L arrivée des compagnies Low c ost sur le marché du Tourisme aérien

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1 ISEG EXE 5 Mémoire de Recherche L arrivée des compagnies Low c ost sur le marché du Tourisme aérien Directeur de Mémoire : Mme S. SCHUMACHER Année Scolaire :

2 Remerciements Je tiens à remercier Françoise Doyez, Responsable de la Communication Régionale d Air France, pour le temps qu elle m a accordé et pour les informations qu elle m a faites parvenir afin de rédiger ce mémoire. Merci également à tous les membres du service marketing de JCDecaux, et plus particulièrement à Aurélie Guitteau et Sébastien Grinsard, pour l aide et la gentillesse dont ils ont fait preuve lors de la rédaction de ce mémoire, et pour les informations qu ils m ont communiquées relatives aux compagnies Low cost et au marché du tourisme aérien en général. Et merci enfin à ma directrice de mémoire, Madame SCHUMACHER, pour l aide et les conseils qu elle a pu m apporter lors de la rédaction de ce mémoire, et tout particulièrement pour sa disponibilité

3 Sommaire Remerciements... 2 Sommaire... 3 Avant-Propos... 7 Introduction Première Partie. Les stratégies adoptées par les compagnies aériennes...12 Chapitre 1. Le modèle traditionnel Section 1. Les caractéristiques Le rattachement à un Hub Le développement de partenariats Une large gamme de produits La gestion des coûts La mise en œuvre d un Yield management efficace La mise en place d une politique de fidélisation intensive...19 Section 2. Le fonctionnement Un réseau équilibré Les systèmes de distribution La fidélisation des clients La stratégie commerciale La priorité donnée au service Des correspondances rapides et fiables...25 Chapitre 2. Le modèle Low cost Section 1. Les caractéristiques Un rattachement à des aéroports ciblés Une offre produit limitée Des coûts de production réduits

4 4. Un canal de distribution impersonnel : Internet...33 Section 2. Le fonctionnement La stratégie de développement La stratégie financière La stratégie managériale La stratégie Marketing...38 Conclusion de la Première Partie : Les stratégies adoptées par les compagnies aériennes Deuxième Partie. Les transformations apportées sur le marché du tourisme aérien...42 Chapitre 1. Méthodologie des études menées sur le terrain Section 1. La rédaction du questionnaire...43 Section 2. L administration...48 Section 3. Le dépouillement...51 Chapitre 2. Les résultats obtenus Section 1. Le recueil des données Le tableau récapitulatif La représentation graphique des résultats...56 Section 2. L analyse des données...59 Section 3. Les caractéristiques d un nouveau modèle Les passagers ciblés Le choix de l aéroport La stratégie marketing...61 Conclusion de la Deuxième Partie : Les transformations apportées sur le marché du tourisme aérien Troisième Partie. Les préconisations à l intention des compagnies aériennes traditionnelle Chapitre 1. La stratégie Marketing Section 1. La réorganisation de l offre produit Un nouvel avantage concurrentiel

5 2. L abandon de certaines lignes Une plus grande flexibilité...67 Section 2. Les techniques de fidélisation...67 Section 3. Le marketing-mix La politique de prix La politique de distribution...68 Section 4. La création d une filiale Low cost...69 Chapitre 2. La politique de communication Section 1. Les thèmes publicitaires Les services offerts La flexibilité des vols Le programme de fidélisation Les promotions...72 Section 2. Les supports de communication L affichage extérieur La presse Internet La télévision et le cinéma...74 Conclusion de la Troisième Partie : Les préconisation à l intention des compagnies aériennes traditionnelles Conclusion...76 Bibliographie...78 Articles...78 Rapports...78 Documents internes...78 Internet...79 Annexes...80 ANNEXE 1 : Etat des alliances sur le marché du tourisme aérien

6 ANNEXE 2 : Evolution du trafic pour le Hub de Lyon : comparatif et ANNEXE 3 : Localisation du Terminal T3 de Lyon...83 ANNEXE 4 : Tableau récapitulatif des résultats obtenus...84 ANNEXE 5 : Résultats des données croisées

7 Avant-Propos Le transport aérien est un secteur d activité particulièrement encadré. En effet, la convention de Chicago de 1944 prévoyait que les états disposent d une souveraineté sur l espace aérien situé au-dessus de leur territoire. L exploitation des lignes régulières devait donc se faire sur la base d accords bilatéraux entre les différents pays. Ainsi, on pouvait convenir que les états exercent une certaine forme de protectionnisme sur le transport aérien et les compagnies aériennes, puisque ce sont eux qui décident d accorder les subventions et ils exercent par ce biais un contrôle sur l accès au marché. Cependant, au fur et à mesure que la technologie et les marchés se sont développés, on a vu apparaître les limites de ce système. En 1978, grâce à la «Airline Deregulation», il y a eu l ouverture à la concurrence sur le marché national américain. En 1982, ce sont les tarifs qui ont été libéralisés. Mais c est seulement à partir de 1993 que la notion de «Ciel ouvert» a commencé à être appliquée pour les pays de l Europe, et uniquement à partir de 2000 que ce phénomène s est répandu à l Asie et aux autres pays africains. La libéralisation du ciel s est donc faite de manière lente et progressive, jusqu au 1 er avril 2008, date à laquelle les accords de ciel ouvert entre les Etats-Unis et l Europe prennent effet. C est suite à la libéralisation du transport aérien que l on a vu apparaître, en Europe et aux Etats-Unis, deux types de compagnies aériennes : Les compagnies aériennes majeures, constituées autour d un réseau, telles que : Air France, Delta Airlines, British Airways, Singapore Airlines, Lufthansa, etc

8 Les compagnies aériennes Low Cost ou compagnies à bas prix, qui opèrent en réseau point à point, telles que : Ryanair, Easyjet, Sky Europe, Transavia, Blue Air, etc. Toujours suite à cette libéralisation, nous avons pu observer une montée en puissance de la concurrence sur le marché du transport aérien, entraînant un mouvement de concentration des compagnies aériennes les moins rentables et les plus fragiles. En effet, ces dernières ne pouvant pas faire face aux nouvelles conditions du marché, elles ont pour la plupart été absorbées par des compagnies plus importantes et plus viables, qui ont ainsi pu renforcer leur position et mieux contrôler le marché. On peut donc prédire qu à terme, cette stratégie de concentration va se poursuivre jusqu à ce qu une dizaine de compagnies se partagent le trafic aérien mondial. Le marché du tourisme aérien est donc un sujet particulièrement vaste et intéressant, sur lequel il était impératif de suivre une ligne conductrice. Le thème des Low Cost étant tout particulièrement d actualité en ce moment, il est intéressant d étudier le sujet en profondeur afin de mieux comprendre le marché actuel, ce qu il est, ce qu il fait, et vers où il se dirige. C est pourquoi le thème de ce mémoire est orienté vers l arrivée des compagnies Low Cost sur le marché du tourisme aérien, et des conséquences que cela implique sur le fonctionnement des compagnies traditionnelles. Le concept de compagnies Low cost est né aux Etats-Unis en 1971 suite à la libéralisation du ciel, avec le lancement de Southwest. Cette compagnie est considérée comme étant la pionnière sur le marché aérien Low cost. En effet, elle a été la première à adopter une stratégie qui est désormais propre aux compagnies Low cost, et basée sur la réduction maximale des coûts

9 Puis, le mouvement a été repris en Europe par Ryanair en 1991 avec la création de lignes reliant la Grande-Bretagne à l Irlande. Cela a également été possible suite à la libéralisation du ciel européen. Petit à petit, de nombreuses compagnies se sont lancées dans le «système Low cost», et l on compte à ce jour environ une trentaine de compagnies fonctionnant sur le principe Low cost en Europe

10 Introduction Le marché du tourisme aérien est un secteur très concurrentiel. En effet, il offre un large panel de compagnies fonctionnant sur des modèles stratégiques très diversifiés. De plus, il doit également faire face à la concurrence menée par le mode de transport ferroviaire. A la base, le marché fonctionnait avec les compagnies dites «traditionnelles» telles que : Air France, American Airlines, British Airways, Lufthansa, etc. Puis, nous avons pu observer l apparition de compagnies fonctionnant sur un modèle complètement différent, appelées compagnies Low Cost. L arrivée de ces nouvelles compagnies, proposant des tarifs ainsi que des services très différents des compagnies traditionnelles, a bouleversé le fonctionnement du marché. Ainsi, nous avons pu observer un rééquilibrage de la «donne» relative aux parts de marché acquises par les compagnies traditionnelles, et ce au profit des compagnies nouvelles. Ainsi, nous allons voir dans ce mémoire comment les compagnies traditionnelles réagissent à cette «invasion», et comment elles peuvent se prémunir contre les compagnies Low Cost afin de conserver leurs acquis en termes de parts de marché. La problématique retenue est la suivante : Comment une compagnie aérienne traditionnelle implantée sur un Hub eurorégional peut-elle faire face à l arrivée des compagnies Low Cost sur sa base? Dans une première partie, nous étudierons le marché du tourisme aérien. Nous développerons les stratégies adoptées par les différentes compagnies, avec les caractéristiques inhérentes à chacune d entre elles. Cela nous permettra de réaliser une

11 première approche évocatrice des différences entre les compagnies traditionnelles et les compagnies Low Cost. Dans un deuxième temps, nous nous appuierons sur une étude menée sur le terrain afin de faire le point sur les transformations apportées sur un acteur majeur du marché : les passagers aériens, face à l arrivée des compagnies Low Cost. Et enfin, nous terminerons par des préconisations à l intention des compagnies traditionnelles, aussi bien en termes de stratégie marketing, que de politique de communication. Cela afin de leur permettre de rester compétitives face à la concurrence apportée par les compagnies Low Cost. Afin de fournir une réponse plus complète à cette problématique, il a été intéressant de rencontrer la personne en charge de la communication d Air France sur la région Rhône Alpes : Françoise DOYEZ. Suite à cet entretien, de nombreuses informations sont venues enrichir ce mémoire, et ont permis notamment à l élaboration de plusieurs hypothèses afin de répondre à la problématique. Les hypothèses que nous pouvons poser afin de répondre à cette problématique sont les suivantes : Les compagnies traditionnelles doivent renforcer leur système d alliances afin de développer leur réseau de correspondances. Il faut revoir la politique de communication. Il faut réorganiser l offre en la renforçant pour certaines destinations, ou en l allégeant pour d autres. Il faut maintenir une politique de services afin de se différencier

12 Première Partie. Les stratégies adoptées par les compagnies aériennes Les compagnies aériennes n ont pas toutes le même mode de fonctionnement. En effet, elles peuvent choisir de s orienter et de se positionner d une certaine façon sur le marché, et ce en fonction de la stratégie qu elles auront adoptée. Pour cela, nous observons d une part la stratégie développée par les compagnies traditionnelles, et que l on peut qualifier de stratégie d alliance et de fidélisation. D autre part, nous trouvons la stratégie appliquée par les compagnies aériennes à bas coûts, et que l on peut qualifier de stratégie de diversification. Dans cette première partie nous allons tenter de définir chacune de ces deux stratégies, en mettant en avant les éléments qui les caractérisent, et leur mode de fonctionnement

13 Chapitre 1. Le modèle traditionnel Le modèle traditionnel est celui qui caractérise les compagnies aériennes majeures et plus anciennes, celles qui ont profité de la phase de concentration afin de s agrandir, d asseoir leur positionnement, et d augmenter leurs parts de marché. Parmi ces compagnies, on retrouve : Air France-KLM, British Airways, Delta Airlines, Singapore Airlines, Emirates, Lufthansa, etc. L objectif de ces compagnies est d apporter à leurs clients un service global, leur permettant de voyager partout dans le monde, et ce en un minimum de temps. Pour cela, elles s appuient sur un modèle stratégique précis. Nous allons voir tout d abord quels sont les éléments caractéristiques de ce modèle, puis nous verrons quel est son mode de fonctionnement. Section 1. Les caractéristiques 1. Le rattachement à un Hub Les compagnies aériennes dites traditionnelles sont constituées en réseau. C est-àdire qu elles développent et opèrent leur trafic autour d un aéroport phare, qui représente leur «Hub». Le mot anglais «Hub» peut être traduit comme «moyeu» ou «plateforme». Les compagnies traditionnelles disposent d un aéroport «Hub» autour duquel elles centralisent l ensemble de leurs vols et de leurs correspondances. Si l on prend l exemple du groupe Air France-KLM, ce dernier dispose de 3 Hubs : Roissy Charles de Gaulle (CDG), qui est le Hub international d Air France Lyon (LYS), qui est le Hub eurorégional d Air France Schiphol (AMS), qui est le Hub de KLM

14 Ces Hubs représentent le point de convergence de l ensemble des vols de la compagnie. Le fonctionnement en Hub permet aux compagnies qui l utilisent d offrir à leurs passagers de nombreuses correspondances, ainsi qu un temps d attente particulièrement réduit entre les vols. En effet, les Hubs sont généralement le point de ralliement des vols longs courriers et des vols moyens courriers, permettant de favoriser la densité et la qualité des fréquences, et donc aux passagers de choisir leur correspondance parmi de nombreuses destinations. Nombre d opportunités de correspondances long-courrier/moyen-courrier en moins de deux heures (été 2006) 1 2. Le développement de partenariats Les compagnies traditionnelles cherchent à construire des alliances avec d autres compagnies. En effet, cela leur permet de renforcer les correspondances offertes à travers leurs hubs, et donc d augmenter la valeur du service apporté au client. Cela leur permet également d afficher une plus grande complémentarité des destinations ainsi que des 1 AMS = Schiphol Amsterdam ; CDG = Roissy Charles De Gaule ; FRA = Francfort ; MUC = Munich ; ZRH = Zurich ; LHR = Londres Heathrow

15 correspondances proposées, et de réaliser des économies. Les partenariats réalisés peuvent revêtir des natures différentes. En effet, il peut s agir : D un regroupement des activités commerciales des partenaires, c est-à-dire tout ce qui concerne les ventes de billets, l enregistrement des bagages, les divers services apportés aux passagers, etc. D une organisation du hub autour d une compagnie principale (généralement le leader), et de plusieurs compagnies secondaires (exemple : Air Littoral, Air UK et Northwest Airlines se sont regroupés autour du hub de KLM à Amsterdam) D une gestion conjointe des infrastructures aéroportuaires, comme par exemple la construction commune d un nouveau Terminal spécifique au sein d un aéroport préexistant (exemple : construction d un nouveau terminal à l aéroport Kennedy de New York par Japan Airlines, Lufthansa et Air France) D un regroupement d investissements nécessaires à l achat d avions, à la maintenance, ou aux contrats d assurance. Ainsi, l entrée de KLM dans l alliance Sky Team en 2004 a permis au groupe d élargir son offre, d apporter un service d une valeur supérieure à ses passagers (plus de destinations, plus de correspondances, moins d attente, une plus grande fréquence des vols, etc.), de renforcer et de coordonner sa stratégie commerciale, et donc d atteindre plus facilement ses objectifs. (Cf. Annexe 1 : Etat des alliances sur le marché du tourisme aérien)

16 3. Une large gamme de produits Les compagnies traditionnelles offrent à leurs clients une gamme complète de destinations et de services. En effet, elles sont capables de traiter les demandes de vols vers de très nombreuses destinations, avec plusieurs choix de jours et d horaires de vols, et avec diverses gammes de services associés. Elles peuvent répondre aux besoins de cibles très variées, comme par exemple : une famille qui effectue un séjour touristique dans le cadre de ses vacances pourra facilement bénéficier de vols aux dates et aux horaires qui lui conviennent le mieux. A bord, de nombreux services lui seront proposés en fonction de ses besoins, et de la classe de vol sélectionnée. Ou encore un homme d affaires réalisant un vol dans le cadre professionnel : les services associés peuvent être de l ordre du confort dont il bénéficiera durant le vol, ou encore des salles de travail mises à sa disposition lors de l attente qui précède l embarquement. 4. La gestion des coûts Un autre élément qui caractérise les compagnies aériennes traditionnelles, c est leur capacité à gérer les différents coûts. En effet, ces dernières s efforcent de minimiser les coûts et de rationaliser leurs opérations, afin de réduire le poids de la masse salariale ainsi que les coûts d exploitation. C est également pour cela que de nombreux rapprochements sont réalisés entre les compagnies, notamment à travers le système d alliances. En plus de leur permettre de bénéficier de correspondances supplémentaires grâce aux hubs, les compagnies peuvent également :

17 Réaliser des économies sur des vols pour certaines destinations desservies en commun Réaliser des économies notamment sur des frais de gestion tels que pour les billets des vols, ou sur le personnel. Ces économies lui permettent par la suite de pénétrer sans cesse de nouveaux marchés, ou de répartir ses frais dans d autres domaines à privilégier, notamment afin de mieux faire face à la concurrence. 5. La mise en œuvre d un Yield management efficace Le Yield Management est un axe fort et déterminant dans la stratégie de croissance des compagnies aériennes traditionnelles. Le Yield Management (ou «Revenue Management») peut être traduit comme étant un système de «Tarification en temps réel». Comme son nom l indique, c est une technique permettant de calculer, en temps réel, le prix destiné à optimiser le profit qui sera dégagé au terme de la vente d un produit ou d un service. Ce système se base sur une modélisation ainsi qu une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché. On peut donc dire que le Yield Management consiste à optimiser les profits notamment en vendant le bon siège au bon client, au bon prix et au bon moment. Cependant, il tient également compte du fait qu une vente immédiate à un niveau de prix inférieur un certain jour permet à un siège de ne pas être inoccupé le jour du départ, mais que ce dernier aurait peut être pu être vendu à un prix supérieur à un autre passager par la suite

18 Ainsi, nous pouvons dire que le Yield Management regroupe l ensemble des pratiques suivantes : Les actions de régulation du programme de base, afin de pouvoir effectuer un ajustement relatif de l offre par rapport à la demande. Ces dernières tiennent compte des annulations, des vols supplémentaires, ou encore des modifications du type d avion, etc. La gestion de la courbe d offre : afin de déterminer quand l offre est la plus importante, et donc de procéder à un ajustement des tarifs pratiqués La segmentation de la clientèle groupe et individuelle, afin d appliquer des tarifs différenciés pour ces deux catégories de clientèle L augmentation des tarifs pendant les périodes de congés : en effet, l offre durant les périodes de vacances étant plus élevée, les tarifs le sont également Cependant, le Yield Management consiste à utiliser divers outils informatiques qui permettent de regrouper l ensemble de ces actions tout en les complexifiant, et donc d en affiner par la même occasion les résultats. Ainsi, la compagnie américaine American Airlines a estimé que l utilisation du Yield Management lui avait permis de générer 1,4 milliards de dollars de revenus supplémentaires entre 1989 et En mettant en place une stratégie de Yield Management, les compagnies aériennes traditionnelles pratiquent donc une politique de tarification différenciée en fonction de la date de réservation, de la date du vol, de l appartenance à un groupe, mais également en fonction de critères plus personnels tels que l âge, la situation personnelle, etc

19 6. La mise en place d une politique de fidélisation intensive La segmentation réalisée par les compagnies aériennes traditionnelles afin d appliquer leur politique tarifaire est suivie d une importante politique de fidélisation de la clientèle. En effet, des programmes sont mis en place visant notamment à fidéliser en priorité les segments de clientèle que l on peut qualifier comme étant «à forte contribution». Pour cela, les compagnies aériennes multiplient les services offerts à cette catégorie de clientèle. Par exemple, le groupe Air France KLM a mis en place un service nommé «Flying Blue», permettant aux détenteurs de la carte de fidélité de cumuler et d obtenir des primes sur le nombre de kilomètres aériens qu ils ont réalisés avec la compagnie ou avec les compagnies de l alliance dont elle fait partie. Des accords sont également mis en place avec les entreprises. Plus une compagnie aérienne dessert de destinations intéressant une entreprise, avec un temps d attente ou de correspondances limités, et de nombreux vols au départ correspondant aux horaires qui l intéressent, et plus cette entreprise risque de choisir cette compagnie afin de conclure un accord sur les tarifs, mais également sur la fidélité qui sera accordée à cette compagnie. Section 2. Le fonctionnement Après avoir observé dans une première partie les caractéristiques inhérentes aux compagnies aériennes traditionnelles, nous allons voir maintenant quel est leur mode de fonctionnement

20 1. Un réseau équilibré Les compagnies aériennes traditionnelles disposent d un réseau équilibré, car cela leur permet de bénéficier d une couverture naturelle des risques. En effet, elles peuvent ainsi adapter à tout moment leurs programmes de vol en fonction des circonstances, grâce à la combinaison de deux facteurs stratégiques : la flexibilité et la rationalisation. Cela leur permet de sans cesse développer et de moderniser leur flotte. La flexibilité : elle est nécessaire, car elle apporte aux compagnies aériennes traditionnelles la capacité de pouvoir adapter rapidement leur flotte en fonction de la demande et du marché. Ainsi, les compagnies procèdent généralement à la location, à court ou moyen terme, d une partie de leur flotte. C est ce qu on appelle «la location opérationnelle progressive». La rationalisation : le fait de se doter d une flotte d avions modernes et technologiquement proches permet aux compagnies aériennes traditionnelles de tirer profit de cette homogénéité technologique. En effet, ces dernières bénéficient donc d une meilleure maîtrise des coûts de formation des équipages, mais également des coûts de maintenance et de carburant. Ainsi, le groupe Air France KLM dispose d A320 pour l ensemble de ses vols moyens courriers, et d A330 et d A340 pour ses vols longs courriers

21 2. Les systèmes de distribution La survie d une compagnie, tout comme sa capacité à être compétitive, dépendent principalement des modes de distribution qu elle choisit d utiliser sur ses différents marchés. Les compagnies choisissent généralement un système informatisé afin de gérer leurs réservations telles que : sièges d avion, location de voiture, chambres d hôtels, packages divers, etc. Les agents de voyage ont ainsi la possibilité d accéder à l ensemble des disponibilités et des tarifs relatifs aux différentes prestations. Chaque compagnie utilise un système de réservation centralisé que l on appelle CRS (Computerized Reservation System). Certaines se sont regroupées afin de développer elles-mêmes la programmation de ce logiciel. D autres compagnies préfèrent utiliser des programmes existants et payer les droits d utilisation. Lufthansa, Air France et Iberia se sont ainsi regroupées afin de développer leur propre système de réservation, dénommé «Amadeus». La vente à distance représente environ 30% des ventes des compagnies aériennes traditionnelles, notamment grâce au développement intensif du commerce électronique, et des économies qu il permet de réaliser. De plus, il permet aux clients internautes de bénéficier de nombreux avantages tels que le billet électronique, entièrement réservé et payé sur internet. Ce dernier permet donc aux clients de réaliser un gain de temps lors de l achat de leur billet d avion. De plus, il est accessible à tout moment. 3. La fidélisation des clients Les programmes de fidélisation sont au cœur de la stratégie commerciale des compagnies aériennes traditionnelles. En effet, ils disposent d un caractère stratégique

22 relativement important car ils se positionnent directement dans la politique de développement des compagnies. De plus, ils sont l expression directe de la politique marketing qui est appliquée par les compagnies aériennes traditionnelles. Les nouvelles tendances de la fidélisation sont orientées vers le développement d un marketing axé sur le client. Cela passe notamment par l élargissement de l écoute client, et par la mise en place d un marketing relationnel plus poussé. Afin d accroître la fidélité de leurs clients, les compagnies aériennes traditionnelles mettent en place différents programmes de fidélisation. Le groupe Oneworld par exemple a élaboré un programme mettant en commun l ensemble des programmes de fidélisation propres à chacune des compagnies membres du réseau Oneworld. Ce programme commun permet l octroi de points de fidélités aux clients, et ce en fonction de sa fréquence de voyage. Ceux-ci bénéficient également de primes auprès de divers partenaires tels que des hôtels, des organismes de location de voitures, etc. Les clients peuvent également cumuler des points afin de profiter de billets-primes, valables sur l ensemble des compagnies membres du groupe Oneworld. Cette technique de fidélisation est largement reprise par l ensemble des grandes alliances aériennes telles que : l Alliance Sky Team ou Star Alliance, mais aussi par de plus petites compagnies n appartenant encore à aucun groupe, telles que : Air India, Qatar Airways, Egypt Air, etc. Le principal levier de ces stratégies de fidélisation, qui sont les mêmes pour l ensemble des compagnies aériennes traditionnelles, est la base de données clientèle. Elle répertorie l ensemble des individus concernés par leur offre produit, qui sont donc les cibles privilégiées des programmes de fidélisation. Selon les trois séries de critères identifiées par le CREDOC 2 comme ayant une importance aux yeux du consommateur, on retrouve : 2 CREDOC : Centre de Recherche pour l Etude et l Observation des Conditions de vie

23 1) Les critères intrinsèques au produit : sa simplicité (calcul et obtention des primes), et sa facilité d utilisation 2) Les conditions d usage : l esthétique de la carte, ainsi que sa gratuité d obtention 3) Les notions sociales : l image de marque du produit Ainsi, le programme de fidélisation est devenu un élément déterminant, et même prépondérant dans le choix d une compagnie aérienne par un client. Il permet désormais de dénicher de nouveaux clients, mais également de les conserver. C est pourquoi il est important pour les compagnies aériennes traditionnelles de disposer d un programme de fidélisation particulièrement attractif, il en va de leur survie. 4. La stratégie commerciale La stratégie commerciale des compagnies aériennes traditionnelles est élaborée afin d apporter à ces dernières une compétitivité accrue par rapport aux autres acteurs du marché, tels que les concurrents. Elle repose essentiellement sur une complémentarité des différents savoir-faire. En effet, les compagnies aériennes traditionnelles s efforcent de mettre en place une stratégie qui soit coordonnée entre : leur réseau articulé autour d un hub, leur programme de fidélisation, les compagnies appartenant au même réseau, ainsi que leur offre tarifaire. Au niveau de leur réseau articulé autour de hubs, la coordination se fait dans le sens où les compagnies membres d alliances bénéficient de plusieurs aéroports pivots. Elles ont donc de multiples possibilités d offrir aux passagers des vols avec ou sans correspondance, vers de très nombreuses destinations, à partir de ces différents hubs. Ce qui laisse le choix aux passagers quant à l horaire, au jour, et à la ville de départ. Cette stratégie permet aux compagnies d attirer facilement les passagers en correspondance, et ainsi de générer des

24 bénéfices plus grands par ce biais. Par exemple, la compagnie Air France dispose d un hub eurorégional sur la ville de Lyon. L organisation de son réseau de vols autour de cet aéroport de région lui a permis de réduire le temps de correspondances entre les vols à 25 minutes, et donc de renforcer son positionnement sur le marché eurorégional. (Cf. Annexe 2 : Evolution du trafic pour le Hub de Lyon : Comparatif et 06-07) 5. La priorité donnée au service Les compagnies aériennes traditionnelles mettent un point d honneur à apporter un service de qualité à leurs clients. Pour cela, des réponses innovantes sont sans cesse recherchées afin de permettre au client de bénéficier de la fluidité, de l autonomie, et du confort dont il a besoin. Fluidité et autonomie : Les services automatisés prennent de plus en plus d ampleur dans les aéroports. Cela passe par les billets électroniques, qui représentent une proportion de plus en plus importante des billets vendus par les compagnies, ou encore par les bornes libre-service permettant un enregistrement direct dans les aérogares. Pour Air France, sur les lignes desservant le hub de Lyon, les billets électroniques représentent 94 % des billets émis. A l aéroport, 47% des clients s enregistrent directement sur internet ou sur l une des 16 bornes libreservice mises à leur disposition. Confort : les compagnies aériennes traditionnelles mettent à disposition de leurs passagers des salons d attente privatifs. Ces salons sont généralement destinés aux passagers membres de leur programme de fidélité, ou voyageant dans les classes supérieures. Dans ces salons, les compagnies mettent à disposition de nombreux services, tels que : un accès Wi-fi gratuit, des boissons et des snacks en libreservice, etc

25 6. Des correspondances rapides et fiables La clientèle «Affaires» est particulièrement demandeuse de vols dont les correspondances sont simples, et le temps d attente court entre les vols. Afin de capter cette clientèle, que les compagnies aériennes traditionnelles privilégient, elles mettent un point d honneur à essayer de réduire les temps d attente des correspondances, qui doivent être de plus en plus simples à prendre pour les passagers. Grâce à leur système de fonctionnement organisé autour d un hub, les compagnies sont donc en mesure de proposer à leurs passagers de nombreuses possibilités en termes de correspondances concernant plusieurs destinations. Cela est également facilité grâce au système d alliances entre les compagnies, qui permettent de proposer des vols supplémentaires en correspondance mais également en partance. Concernant le Hub de Lyon, Air France dispose de 274 vols quotidiens, organisés en trois plages horaires. L ouverture en décembre 2005 de la Jetée située au Terminal 2 de l aéroport de Lyon St Exupéry a permis de réduire les temps d attente entre les correspondances : 29 avions peuvent désormais être positionnés à proximité de l aérogare : 8 postes de stationnement au Terminal 2 et 21 postes sur la Jetée. Le circuit est ainsi raccourci, tout comme le temps de correspondance. De cette manière, le nombre de possibilités de correspondances hebdomadaires offertes à Lyon a été multiplié par 5 entre l été 1998 et l été 2007, passant de 1200 à passagers

26 Chapitre 2. Le modèle Low cost Le modèle Low cost est né aux Etats-Unis en 1974, avec Skytrain, une compagnie aérienne qui proposait des allers retours entre Londres et New York. Les tarifs défiaient toute concurrence, car le but de F. Laker, son fondateur, était de réduire les coûts au maximum. C est à ce moment que les bases du modèle Low cost ont été posées. Par la suite, Southwest a repris le même concept afin d en faire le principe de base de son fonctionnement. Actuellement, ce modèle a été largement repris par de nombreuses compagnies aériennes Low cost, dont le nombre ne cesse de croître. Nous allons identifier dans ce chapitre les éléments caractéristiques du modèle Low cost, puis nous déterminerons quel est son mode de fonctionnement. Section 1. Les caractéristiques Les compagnies aériennes Low cost présentent des caractéristiques particulières, qui les différencient dans leur mode de fonctionnement des compagnies aériennes traditionnelles. Le principe de base des compagnies Low cost est, comme leur nom l indique, de réduire les coûts au maximum. Pour cela, elles disposent de modes opératoires spécifiques et préétablis, afin que les coûts soient minimums. Nous allons voir dans cette partie quels sont les différents éléments sur lesquels les compagnies Low cost réalisent leurs économies. 1. Un rattachement à des aéroports ciblés Les compagnies Low cost s installent généralement sur des aéroports que l on peut qualifier de «secondaires», car ils se distinguent des grandes plateformes aéroportuaires

27 choisis par les compagnies aériennes traditionnelles, et que nous avons qualifiés dans le premier chapitre de «Hubs». En effet, les compagnies Low cost disposent d une marge de négociation supérieure vis-à-vis des aéroports secondaires que vis-à-vis des hubs. Le choix de ce type d aéroport s effectue pour plusieurs raisons, et toujours dans le but de réduire les coûts : Ces aéroports réclament des redevances aéroportuaires beaucoup moins élevées que les aéroports principaux. Ainsi, les compagnies Low cost bénéficient d un coût d utilisation des infrastructures aéroportuaires beaucoup plus intéressant. Cela est notamment dû au fait que ces aéroports sont plus petits, ils sont donc moins chers et moins encombrés. Du fait de leur plus petite taille, ces aéroports bénéficient d un trafic moins important, et sont donc moins congestionnés que les principaux hubs. Cela permet aux compagnies Low cost de bénéficier d un taux de rotation beaucoup plus rapide, et donc d un temps d attente au sol pour les passagers nettement inférieur. Un taux de rotation supérieur sous-entend bien évidemment plus de fréquences de vols, et donc une meilleure rentabilisation de l espace-temps pour les compagnies à bas coûts

28 2. Une offre produit limitée Le deuxième élément caractéristique des compagnies aériennes Low cost relève de l offre qu elles proposent. En effet, le but étant de minimiser les coûts, les compagnies Low cost proposent aux passagers une offre limitée. Cela passe par : Une unicité des classes proposées. Ainsi, cela permet aux compagnies de réduire leurs frais de gestion en optant pour une politique tarifaire minimaliste et beaucoup plus simple que celle adoptée par les compagnies aériennes traditionnelles. Cela leur permet par la même occasion d offrir à bord un espace unifié, et donc d augmenter le nombre de places proposées par vol. Elles optimisent ainsi la rentabilité de chaque appareil en termes de capacité, tout en réduisant leurs coûts fixes d exploitation. Ainsi, Easyjet peut augmenter sa densité de passagers de 10%, ce qui correspond à 156 places dans un Airbus A319, au lieu des 142 places habituelles. Il y a également une unicité des modèles d avion avec lesquels les compagnies Low cost opèrent leurs vols. Cela leur permet de réduire les coûts d entretien et de bénéficier du principe d économies d échelle. Ainsi, les coûts de formation inhérents au personnel de bord sont réduits puisqu ils suivent tous la même formation, spécifique au même type d avion. Les avions privilégiés par les compagnies Low Cost sont les Airbus A320 et les Boeing 737, comme nous pouvons le constater dans le tableau ci-dessous :

29 Source : Airfleets 2007 D autre part, l âge moyen des avions utilisés par les compagnies aériennes Low cost est relativement jeune : 2,8 ans pour Ryanair, 3 ans pour Easyjet, alors que pour Air France la moyenne d âge est de 9 ans. Le fait d avoir un taux de renouvellement élevé de la flotte permet aux compagnies de réduire leurs frais d entretien, qui augmentent au fur et à mesure de l ancienneté de l appareil. Cela permet également aux compagnies de faire des économies de carburant, car un avion récent consomme 30% de moins qu un avion de plus de dix ans d ancienneté. Une offre réduite en termes de destinations. En effet, les compagnies Low cost ne fonctionnent pas sur le principe des compagnies aériennes traditionnelles, soit autour de hubs, mais en liaison «point à point». Ainsi, les compagnies Low cost ne proposent pas de vols en correspondance, car cela compliquerait leur système de gestion simplifié et destiné à réduire les coûts. On peut schématiser leur fonctionnement ainsi :

30 Destinations desservies en escales BASE En effet, les avions des compagnies Low cost sont regroupés autour d une base principale, autour de laquelle ils effectuent des liaisons point à point, desservies comme des escales. Les vols opérés sont essentiellement des courts ou moyens courriers, car cela permet de réduire les frais de gestion ainsi que les frais techniques inhérents aux vols. Les services proposés habituellement à bord des compagnies traditionnelles constituent des options payantes à bord des compagnies à bas coûts. En effet, les services proposés représentent le minimum nécessaire. Pour tout service supplémentaire n étant pas indispensable, les compagnies Low cost le facture aux passagers, comme par exemple la restauration à bord. Dans le tableau ci-dessous, nous avons un aperçu des prestations annexes qui sont facturées par les compagnies Low cost :

31 Source : Compagnies aériennes 3. Des coûts de production réduits Afin de diminuer les coûts de production, les compagnies Low cost se sont vues dans l obligation de supprimer l ensemble des services superflus inhérents aux vols. Ainsi, leur offre est simplifiée, et elles ne proposent que le strict minimum : Aucune place n est réservée, c est-à-dire que lors de leur arrivée à bord, les passagers se placent comme ils le souhaitent. En effet, un numéro est attribué aux passagers lors de la réservation, et il est réutilisé pour l enregistrement. Cela permet aux compagnies de réaliser des économies sur le système de gestion des réservations, puisqu il s agit d une contrainte en moins à prendre en compte

32 L absence de programmes de fidélisation. En effet, compte tenu de leurs objectifs et également de la clientèle visée, les compagnies Low cost n ont aucune nécessité de fidéliser leur clientèle, puisque ce qui les caractérise est le prix de vente très bas ainsi que l absence de services annexes dans la prestation offerte. Or, afin de fidéliser un client, il est nécessaire de lui apporter une plus-value, ce qui ne rentre pas dans le cadre de compétence des compagnies Low cost. Ces dernières misent sur le prix de vente de leurs billets afin d attirer les clients, plutôt que sur les avantages dont ceux-ci pourraient bénéficier en empruntant leur compagnie (services apportés, points cumulés, etc.). Une réduction des frais de personnel. La majorité du personnel des compagnies aériennes Low cost est polyvalente dans le sens où elle est capable d assumer des fonctions très diversifiées, et ce afin de réduire les coûts inhérents au personnel. En effet, le personnel peut assumer plusieurs tâches telles que : le nettoyage de l avion durant les escales, la vente des boissons et des snacks au cours des vols, assurer la sécurité entre deux vols, etc. Afin d augmenter la productivité de leurs employés, les compagnies aériennes Low cost offrent une rémunération variable basée sur l atteinte de différents objectifs. Cette forme de rémunération est particulièrement motivante pour un personnel jeune, très recherché par les compagnies à bas coûts. Ainsi, les primes d intéressement peuvent atteindre jusqu à 50% du salaire fixe. De plus, les compagnies Low cost font également beaucoup appel à des sous-traitants et à du personnel en télétravail, ce qui lui permet de réaliser des économies de masse salariale

33 4. Un canal de distribution impersonnel : Internet Les compagnies aériennes ont bénéficié du développement de plus en plus important des nouvelles technologies afin de réduire leurs coûts, et tout particulièrement d Internet. En effet, c est grâce à cet outil qu elles ont pu profiter du système de réservation en ligne, et donc réduire leurs coûts de personnel en ce qui concerne la gestion des réservations. Elles ont également pu contourner le système en supprimant une étape clé du mode de distribution traditionnel : les agences de voyage, qui prennent une commission de 8%, et qui constituent de ce fait un coût supplémentaire. Les parts des réservations en ligne des compagnies Low cost représentent la quasitotalité des réservations effectuées. Sans l outil technologique que représente internet, elles n auraient jamais pu réduire autant les coûts et par là même diminuer les prix de vente des billets. En effet, en court-circuitant les logiciels de réservation, les compagnies à bas coûts réalisent des économies de 3,50 par billet vendu, correspondant à la commission devant être versée au système de réservation. De plus, le système de réservation sur Internet offre des avantages supplémentaires puisque la réservation se fait immédiatement : c est donc un gain de temps précieux pour les clients. Ceux-ci peuvent également s enregistrer en ligne, modifier leur réservation, se procurer une assurance voyage, etc. Autant de services pratiques et permettant au passager de gagner du temps dans la préparation de son voyage. Les compagnies Low cost ont appelé cela les «e-services» :

34 Source : Le Journal du Net Cependant, si elles veulent vendre leurs produits, les compagnies Low cost sont également obligées de réaliser d importantes campagnes de communication institutionnelle et produit. Du fait qu elles n utilisent qu un seul canal de distribution, elles sont obligées pour se faire connaître, de dépenser d importantes sommes en communication, notamment à travers des insertions dans des magazines, à de la publicité sur Internet, ou encore à de l affichage extérieur. Section 2. Le fonctionnement Les compagnies Low cost sont toutes inspirées du même modèle : réduire les coûts au maximum, tout en apportant un service minimum aux passagers. Afin de suivre ce modèle, elles ont mis en place une stratégie qui régit l ensemble de leurs décisions et de leur fonctionnement. Cela passe par la gestion financière et managériale, et par la mise en place d actions marketing spécifiques. Ainsi, les compagnies aériennes Low cost seront en mesure de mener leur stratégie de domination par les coûts, qui constitue un avantage concurrentiel primordial

35 1. La stratégie de développement Les compagnies aériennes Low cost usent d un procédé spécifique afin de croître. En effet, elles misent sur une stratégie de croissance interne afin de se développer sur leur marché de référence. Selon la matrice d Ansoff, cela est possible grâce à l utilisation d une stratégie de pénétration de marché, c est-à-dire : atteindre le marché existant avec des produits existants : La matrice d'ansoff M A R C H E Existant Nouveau Existant Pénétration de Marché Gagner des parts de marché, accroître les taux d'usage, etc. Extension de marché PRODUIT Nouveaux pays, nouvelles cibles, etc. Nouveau Développement de produits Nouveaux services clients, etc. Diversification Nouvelles activités : soit un produit nouveau proposé à une cible nouvelle Puis, les compagnies aériennes Low cost agissent sur certaines composantes de la demande du marché afin d augmenter la taille de leur cible ainsi que leur fréquence d utilisation du produit : cela constitue une stratégie d extension de marché. Après avoir réussi, elles repassent en pénétration de marché, afin d asseoir leur positionnement sur les segments de marché acquis. Et enfin, elles tentent de trouver de nouvelles raisons d utilisation de leurs services : cela représente une stratégie de développement de produit,

36 car elles se concentrent toujours à l appliquer sur le même segment de marché qu elles ont préalablement conquis. 2. La stratégie financière Les compagnies aériennes Low cost jouent énormément sur la capitalisation boursière. En effet, ces dernières n hésitent pas à utiliser les opportunités offertes par le marché : leur technique de réduction des coûts leur permet d augmenter leur rentabilité, et donc d assurer une hausse du prix des actions en bourse. De plus, cela leur permet également de bénéficier de levées de capitaux plus importantes dans le cadre d une augmentation de capital. Cela est extrêmement avantageux pour toute entreprise, et les Low cost n hésitent pas à s en servir en cas de nécessité. Le cours de Ryanair par exemple a été multiplié par trois depuis son entrée en bourse. Il était de 39,44 au 1 er janvier A la même date, le cours de la compagnie Easyjet s élevait à 8,30. La différence venant du fait que la compagnie Easyjet a externalisé sa croissance notamment en rachetant de nombreuses autres compagnies, telles que GO. Les cours de ces deux actions tiennent compte de ces éléments, et l on constate donc que le marché préfère miser sur la réussite de Ryanair plutôt que sur celle d Easyjet. 3. La stratégie managériale Comme nous l avons vu dans les caractéristiques propres au compagnies aériennes Low cost, le personnel recruté est jeune, car plus motivé par le système de rémunération offert par les compagnies. De plus, elles ont mis en place une politique de management afin

37 d augmenter la motivation et de ce fait la production des employés. Cette dernière se base sur les éléments suivants : Des structures allégées : les compagnies privilégient les organigrammes plats, et ce afin de réduire les échelons entre la hiérarchie et le personnel. En effet, les compagnies aériennes Low cost emploient très peu de cadres, car elles considèrent leur productivité comme étant limitée. Un recrutement sélectif : les futurs salariés doivent disposer d une motivation à toute épreuve. En effet, ces derniers doivent être enthousiastes, passionnés, et ambitieux. On constate donc que les qualités primordiales requises afin d être embauché par une compagnie aérienne Low cost sont plutôt de l ordre humain que de l ordre des compétences techniques. Un management participatif : chaque salarié doit disposer d une certaine polyvalence dans l exécution des tâches qui lui sont attribuées, tout comme il bénéficie d une certaine forme d autonomie. Ainsi, le système de rémunération proposé comporte une importante part variable, qui est indexée sur la qualité du service et sur le résultat brut d exploitation. Ce système dispose de deux avantages non négligeables : il permet de réduire le taux d absentéisme, et il incite le personnel à travailler plus. Une culture d entreprise très forte : Une grande importance est accordée à l ambiance au travail ainsi qu à la bonne entente entre les différentes équipes. De nombreux événements sont organisés afin de favoriser la cohésion du personnel, et de renforcer l adhésion aux valeurs de l entreprise

38 4. La stratégie Marketing Les compagnies Low cost ont opté pour une politique marketing bien définie. En effet, elles disposent d une cible précise, d un mode de distribution spécifique, d une politique de communication prédéterminée, et d un politique de prix qui les caractérisent. Nous allons étudier de plus près ces quatre éléments du marketing-mix afin de comprendre plus en détails le fonctionnement des compagnies aériennes Low cost : La cible des compagnies aériennes Low cost est une clientèle qui souhaite à tout prix minimiser ses dépenses de transport, et qui recherche donc un prix défiant toute concurrence, plutôt que tout un panel de services. Cela leur a permis de développer le marché notamment en attirant ainsi une nouvelle clientèle, représentant 5% du marché. Elles ont également créé un important trafic d induction, c est-à-dire que les compagnies Low cost sont en concurrence directe non pas avec les compagnies aériennes traditionnelles, mais avec les autres moyens de transport, tels que : le train, le bateau, la voiture. En effet, elles opèrent principalement sur des trajets courts ou moyens courriers, tout en offrant des prix particulièrement intéressants, ce qui a attiré cette nouvelle clientèle. Les canaux de distribution utilisés sont internet et les call center. En effet, les compagnies aériennes Low cost n utilisent pas les modèles adoptés par les compagnies traditionnelles telles que les agences de voyage. Afin de réduire les coûts, les réservations se font directement via Internet, et il n y a aucune émission de billet ou de carte d accès à bord. La politique de communication des compagnies aériennes à bas coûts se doit d être importante, du fait que c est leur unique moyen de se faire connaître des

39 clients. En effet, les compagnies aériennes traditionnelles peuvent se faire recommander par des agents de voyage, être choisies grâce à leur programme de fidélisation, ou grâce aux services qu elles proposent en plus du vol (salons). Or, ce n est pas le cas des compagnies aériennes à bas coûts, dont la devise est de «prendre en charge le transport du client, et uniquement son transport». Ces dernières doivent donc mettre en place une politique de marketing qui soit à la fois dynamique et agressive. On peut citer par exemple la présence du numéro vert en très gros caractères sur les avions d Easyjet. La politique de prix qui est pratiquée constitue le pilier du fonctionnement des compagnies Low cost : les coûts sont réduits au maximum, afin de proposer aux clients un prix de vente défiant toute concurrence. Ainsi, elles peuvent proposer des tarifs d appel à des prix allant jusqu à 60% moins chers que ceux pratiqués par les compagnies aériennes traditionnelles. La ligne de conduite des compagnies Low cost est de proposer des vols vers des destinations très demandées, à des prix très bas, avec un fort taux de remplissage des avions, en opérant un grand nombre de vols, et ce avec une excellente ponctualité, le tout afin de garantir un rentabilité élevée