Master of Business Administration

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1 REPUBLIQUE DU SENEGAL INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT PYRAMIDE CONSULTING Mémoire de fin d études pour l obtention du Master of Business Administration DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL DU CABINET «PYRAMIDE CONSULTING» Présenté et soutenu par : Salomon KASSAMBA Directeur de stage : Directeur de mémoire : Sulaiman DIABY Marcel GBAGUIDI M. Sc. in TQM DG de LQT, (MBA) Année academique 2005

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3 DEDICACE Ce travail est dédié au Connaisseur de Tout; Qu Il veille sur mes parents et leur accorde son paradis.

4 REMERCIEMENTS Nous remercions profondément tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à l élaboration de ce mémoire. Particulièrement à : La direction de l ISM, Les dirigeants de Pyramide Consulting Mon encadreur, Le personnel administratif de l ISM, Le personnel enseignant, Mes frères du «village Amitié II», Mes amis à Abidjan et Bouaké, Que Dieu vous protège tous

5 SIGLES ET ABREVIATIONS ADIE : Agence de l'informatique de l'etat BMN CD DPO : Bureau de Mise à Niveau : Compact Disc : Direction Par Objectifs FONDEF : Fonds de Développement de l Enseignement Technique et de la formation Professionnelle GPRH : Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines ISM ISO ONUDI PC PDCA PPMN PRMN TDR UEMOA : Institut Supérieur de Management : Organisme International de Normalisation : Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel : Personal Computer (ordinateur) : Plan Do Chek Act : Projet du Programme de Mise à Niveau : Programme de Restructuration et de Mise à Niveau de l industrie : Termes De Référence : Union Economique et Monétaire Ouest Africain.

6 SOMMAIRE Dédicace Remerciements Sigles et abréviations Page i ii iii Introduction 1 PARTIE I : CADRES THEORIQUES ET METHODOLOGIQUE CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE 3 Section 1- Problématique 3 Section 2- Objectifs de recherche et hypothèses 4 Section 3- Pertinence de l étude et revue de la littérature 5 CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE 16 Section 1- Cadre de l étude et délimitation du champ de l étude 16 Section 2- Techniques d investigation 20 Section 3- Difficultés rencontrées 20 PARTIE II : CADRE ANALYTIQUE CHAPITRE I : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC 23 Section 1- Forces du système de Pyramide Consulting 23 Section 2- Présentation et analyse des faiblesses de l organisation 26 CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ET PLAN D ACTIONS 38 Section 1- Recommandations 38 Section 2- Plan d actions 50 Conclusion 53 Bibliographie Annexes Table des matières

7 INTRODUCTION «La fin des années 80 et la décennie suivante ont été marquées par de profondes mutations. Au plan économique, l extension de l économie de marché a modifié les conditions de l offre et de la demande sur les marchés internationaux» (1). La concurrence entre les entreprises est devenue impitoyable et mondiale. L environnement et les marchés ont changé et changent sans cesse. Les technologies sont en évolution rapide et les changements sont peu prévisibles. Surtout la complexité des produits sonne le glas de l àpeu-près. De ce fait, pour rester compétitives, de plus en plus d entreprises prennent pour point d ancrage la qualité. Définie selon la norme Iso 9000 version 2000 comme étant «l aptitude d un ensemble de caractéristiques intrinsèques d un produit, d un système, d un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées» (2), la qualité suscite un intérêt particulier et grandissant d organismes des pays du «Nord» mais aussi ceux du «Sud». En effet, il s agit pour ces derniers (et particulièrement ceux de l Afrique de l ouest) dans cet environnement plus concurrentiel de chercher à relever le défi de maintenir une image de haute qualité vis-à-vis des clients, et de fournir une garantie continue de qualité. Cela doit se traduire dans ce contexte particulier, par la confiance à donner aux clients sur l aptitude à fournir des prestations en conformité avec leurs besoins et les spécifications contractuelles. Car selon Deming, «la qualité est le seul facteur qui puisse affecter la performance à long terme d une entreprise elle garantit la survie de l entreprise». (3) Cependant, toute entreprise qui cherche à atteindre la qualité se doit d asseoir un système organisationnel efficace pouvant lui permettre d atteindre ses objectifs. Aussi, le «besoin d organisations réactives, orientées client et capables de gérer de manière optimale ses ressources» (4) est très fortement lié au principe de l amélioration continue ; C'est-à-dire la remise en cause permanente de l organisation à travers un état des lieux. Et les avantages clés de ce principe de management de la qualité selon Iso sont : Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées. (1) Uemoa : «Programme Economique et Régionale de l Uemoa ; Diagnostic, Vision et Stratégie : », Volume I, p10/58 (2) (3) Michel Cattan : «Maitriser les processus de l entreprise», Editions d Organisation, Paris 2006, p1 (4) Marcel Gbaguidi : «Diagnostic qualité en vue d une certification Iso 9001 : cas d une structure administrative» Mémoire, ISM, 2006, P 3

8 Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisme. Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités. Malheureusement, dans les pays du sud et notamment dans la zone Uemoa (Union économique et monétaire ouest africain), nombre d entreprises n ont pas souvent les compétences internes pour mener à bien ces activités d amélioration organisationnelles. Pourtant, celles-ci sont gage de mise à niveau pour les entreprises. Ces insuffisances au niveau de l organisation ont évidemment des répercussions sur leurs rendements comme l atteste le constat des experts de cette institution ; «Les entreprises industrielles de la sous région ouest africaine font face à de nombreuses contraintes internes et externes qui pénalisent leur performance compétitive dans un environnement marqué par la globalisation de l économie et la forte concurrence qui en découle»(1). Certains pays de la zone tels que le Sénégal, sous l impulsion de structures étatiques comme le BMN (Bureau de mise à niveau) sollicitent l expertise de cabinets de conseil pour faire face à ces lacunes existant dans le fonctionnement des entreprises de son tissu industriel. Pyramide Consulting, créé en 2006, fait partie de ces cabinets qui ont pour tâche d aider l Etat à améliorer la performance des entreprises Sénégalaises. Cette structure réalise sa mission par la structuration de son activité autour des quatre (4) axes suivants : Etudes, Formation, Conseil et Mise à niveau. Néanmoins, étant un organisme privé, Pyramide Consulting est soumis à la concurrence des autres cabinets. Il devient alors opportun pour lui de se remettre aussi en cause. En effet, ses dirigeants ont une ambition internationale pour lui et ont à cœur de fournir des prestations de qualité. Il paraît évident que pour un cabinet conseil qui tient à sa réputation, il serait suicidaire de s inscrire dans une logique de «Fais ce que je te dis, mais ne fais pas ce que je fais». C est donc dans cette dynamique d évaluation que s insère cette étude portant sur le diagnostic organisationnel de Pyramide Consulting, cabinet en conseil. Ainsi, dans le cadre de cette recherche, les cadres théorique et méthodologique feront l objet de la première partie, tandis que la seconde traitera du cadre analytique (présentation et analyse des résultats et recommandations). (1). (http://www.uemoa.int/prmn/index.htm PRMN/ contexte et justification, p1

9 CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE Section 1 : Problématique Dans le contexte de la libéralisation du commerce mondial, les pays de l Uemoa non seulement subissent une concurrence acharnée face aux tarifs commerciaux de plus en plus faibles, mais également éprouvent des difficultés à assurer des exportations conformes aux normes internationales (1). Aussi, selon l Uemoa, «le défi pour les pays de l Afrique Subsaharienne est de vaincre la pauvreté de manière structurelle et durable en développant un secteur productif performant, exportateur et pourvoyeur d emplois» (2). Ainsi, pour permettre aux entreprises de ses Etats membres de se mettre au niveau des exigences du libre-échange et de la circulation des biens et services, cette institution a lancé à partir des années 2000 plusieurs programmes. Celui portant sur la qualité doit faire la promotion de la qualité dans les entreprises de l union ; quant au programme de restructuration et de mise à niveau de l industrie (PRMN) ses objectifs sont les suivants : Permettre l émergence de services d appui qui offriront les compétences et les qualifications nécessaires aux entreprises; Permettre aux entreprises de devenir compétitives ; Renforcer les capacités des entreprises afin de leur permettre de suivre et de maîtriser l évolution technologique et de s adapter aux exigences de l intégration régionale et de la compétition internationale. C est dans ce cadre qu en 2005, l autorité publique Sénégalaise a mis en place un programme pilote de mise à niveau des entreprises. Au-delà des réformes et des appuis institutionnels et financiers, la réussite du programme découle surtout de la qualité de l offre du secteur conseils aux entreprises. En effet, l objectif principal de ce programme est de faire des Services Conseils, un levier de compétitivité additionnel des entreprises. En tant qu organisme de conseil Sénégalais, Pyramide Consulting est directement concerné par ce projet ; surtout qu il ambitionne d être un cabinet régional et international. (1) /(2) (www.uemoa.net Programme qualité 20/08/08)

10 Cependant, «le suivi de conduite du PPMN (projet du programme de mise à niveau) a fait apparaitre que malgré les cycles de formation organisés-activités spécifiques qui ciblent le renforcement des capacités des consultants/experts et leur promotion-tant au Sénégal que par l Uemoa, d importants déficits de compréhension subsistent encore dans la plupart des rapports de diagnostic de plan de mise à niveau» (1) présentés au BMN (bureau de mise à niveau). Au vu de ces insuffisances, «il est impératif de mener des réflexions sur la rigueur et l efficacité de fonctionnement et la rationalisation des systèmes de gestions des activités» (2) des entreprises de conseils et particulièrement de Pyramide Consulting. En effet, selon Austin «la qualité ne peut être atteinte que par l amélioration constante des systèmes et processus» (3). De ce fait, nous pouvons nous poser la question de savoir si «à travers un diagnostic organisationnel, le cabinet Pyramide Consulting peut parvenir à améliorer ses prestations et sa compétitivité». Nous tenterons de répondre à cette interrogation au niveau de nos hypothèses de travail, combinées avec nos objectifs de recherche. Section 2 : Objectifs de l étude 2-1- Objectif général L objectif général de cette étude consiste à évaluer «l état de santé» de Pyramide Consulting afin d apporter des améliorations à l efficacité de son fonctionnement Objectifs spécifiques Les objectifs spécifiques visés s articulent autour des points suivants : Vérifier que Pyramide Consulting a des objectifs et se donne les moyens de les atteindre, Mettre en évidence les points sensibles sur lesquels les améliorations sont utiles, Evaluer l efficacité organisationnelle et proposer des moyens pour l améliorer. (1) BMN : Courrier N BMN/ALND / Com /PBN / 08 B du 08 /05 / 08 (2)/ (3) In Mémoire : Souleymane Diaby : «Optimisation des principaux processus du DRHAF» p2

11 Section 3 : Hypothèses de recherche Il s agit pour nous de répondre à la question «est ce qu un état des lieux de l organisation du cabinet Pyramide Consulting peut contribuer à rendre meilleures sa compétitivité et son efficacité» ; d où les hypothèses suivantes : La compétitivité de Pyramide Consulting dépend de sa capacité à rendre efficaces ses activités, La définition de bonnes règles de gestion et la maitrise des processus conditionnent la qualité des prestations offertes par Pyramide Consulting. Section 4 : Pertinence du sujet Comme le prévoit le projet du programme de mise à niveau au Sénégal, Pyramide Consulting se veut un des leviers de compétitivité additionnels des entreprises ; et cela, par le renforcement des capacités des entreprises au Sénégal et dans la sous région, en leur permettant de suivre et de maitriser l évolution technologique et de s adapter aux exigences de l intégration régionale et de la compétition internationale. Toutefois, pour que ses actions soient opérantes, il est indispensable que Pyramide Consulting dispose d outils de progrès performants qui pourraient permettre d améliorer son organisation et la qualité de ses prestations. Le diagnostic organisationnel en fait partie. L intérêt de cette étude est donc de contribuer à : Identifier les opportunités d amélioration ; Mener des réflexions sur l efficacité des dispositions en place ; Avoir une idée des meilleures pratiques. Par le biais de cette recherche, Pyramide Consulting devra avoir comme base de performance le principe de l amélioration continue et surtout en tant que cabinet cette maxime qui dit «jugez vous avant qu on ne vous juge». En effet, étant amené dans le cadre de ses activités à évaluer l efficacité de ses clients et de les aider à être plus performants, cette étude montre l impérieuse nécessité pour le cabinet Pyramide Consulting d être lui-même performant.

12 Section 5 : Revue de la littérature Nous partageons le point de vue du site de wikipédia (1), qui avance qu effectuer un diagnostic organisationnel, c'est prendre du recul pour évaluer l'«état de santé» d'une organisation telle qu'une entreprise et transmettre des recommandations afin d'améliorer l'efficacité du fonctionnement et l'efficience des activités de collecte de fonds. Par le biais d'une analyse documentaire rigoureuse, par la réalisation d'entrevues individuelles et de groupes ainsi que par la comparaison de la performance de l'organisation avec celle d'autres organisations semblables, le diagnostic organisationnel cherche à répondre à diverses questions: Mission, vision et valeurs: sont-elles claires, connues, véhiculées dans les actions et partagées par tous? Planification: est-elle complète, réaliste, réalisable? Se traduit-elle par des objectifs précis et mesurables? Gestion: les politiques internes, structures, modes de gestion et communications sont-ils adaptés à la mission et aux objectifs? Ressources: l'organisation dispose-t-elle des ressources (humaines, matérielles, financières et techniques) adéquates pour atteindre les objectifs? Sont-elles utilisées à bon escient? A travers cette série de questions, nous constatons effectivement que le diagnostic permet d apprécier le degré d organisation dans l entreprise. Cette assertion rejoint celle de Philippe Detrie (2), pour qui le diagnostic organisationnel est en fait aussi un diagnostic qualité dans la mesure où il définit ce dernier comme un examen méthodique de la situation d une entreprise ou d une activité en matière de qualité, en coopération avec les responsables et au bénéfice de l entreprise, en vue d évaluer son état, d en relever les points forts et les insuffisances. Cependant, il ne fait pas cas d établissement d un plan d actions ou des recommandations pour améliorer les points faibles. Ce qui pour nous est essentiel sinon, le diagnostic pourrait avoir un goût d inachevé. (1) (www.wikipédia.org) (2) Philippe Detrie : «Conduire une démarche qualité», Editions d Organisation, Paris, 2001, p58

13 Pour Pierre Conso (1), la situation du diagnostic peut permettre de révéler des dysfonctionnements de diverses natures. Il admet que l efficacité d une entreprise est fonction d une part de l organisation, c est-à-dire de la manière dont sont définis les rôles, les méthodes et les conditions de travail ; d autre part, ce bon fonctionnement dépend aussi des hommes car, ce sont les hommes qui font la différence du point de vue de la performance. Il y a donc une très forte corrélation entre la performance d un organisme et la qualité des hommes qui l animent et aussi l organisation mise en place. Ce raisonnement montre aussi qu on ne peut dissocier l organisation de façon générale du management de la qualité, car elle en constitue le point de départ. Le fait aussi que cette organisation puisse être remise en cause, nous ramène à un principe essentiel du management de la qualité, à savoir l amélioration continue. En effet, la qualité est une quête permanente vers l excellence. Ce qui implique d identifier les failles de l organisation en vue d apporter des corrections. C est cette dans dynamique que Katsuya Hosotani (2), énonce son premier commandement en disant «ne dites jamais, nous n avons pas de problèmes. C est un mensonge, il y en a partout ; cherchez-les». Ces injonctions permettent d affirmer qu une entreprise, quelque soit sa taille, doit faire face à des obstacles tout au long de sa vie. Sa pérennité sera donc fonction de sa capacité à les déceler à partir de son organisation afin d apporter les remèdes nécessaires. Le diagnostic constitue à ce niveau un outil de progrès, car il permet de présenter de façon exacte la situation de l entreprise en termes de forces et faiblesses. Jean Pierre Huberac (3) quant à lui, incrimine certains dirigeants en affirmant que la qualité d un service ou d un produit reflète la qualité du management de l organisation. Pour lui, beaucoup de managers sont conduits, à leur corps défendant à privilégier l urgent, ils veulent coûte que coûte avoir des résultats immédiats et quasi instantanés. Il leur recommande une certaine aptitude à se remettre en cause, la transparence dans la conduite des affaires et une bonne communication. (1) PCierre Conso : «L entreprise en 20 leçons :Stratégie-Gestion-Fonctionnement», Dunod, 2006 (2) Katsuya Hosotani : «Le guide qualité de résolution de problèmes, le secret de l efficacité japonaise», Dunod, p115 (3) Jean Pierre HUBERAC : «Guide des Méthodes de la qualité», Editions Maxima, 2 ème édition, 2001

14 Ainsi, il montre l importance capitale du diagnostic dans une démarche d amélioration ou qualité. A ce propos il soutient que pour choisir correctement des méthodes, des outils de management, il convient de faire un diagnostic et d identifier des objectifs. En outre, il considère qu il n est pas possible de guérir un mal avec des médicaments pris au hasard, sans diagnostic et identification préalables du mal. Il conclut en démontrant que la difficulté rencontrée lors de la mise en place d un système de management de la qualité par exemple ne vient pas souvent des méthodes ou outils de la qualité mais de la méconnaissance des problèmes mal diagnostiqués et des solutions mal mises en œuvre. D où la place de choix que doit occuper la direction dans toute démarche d organisation qualité. En parlant de son expérience dans le Groupe HEWLETT, Olivier Gilson (1), explique que c est en cherchant à traquer tous les processus souvent négligés qui bloquent beaucoup de comportements quotidiens que cette entreprise à réussi à faire en cinq ans des progrès extraordinaires dans l amélioration de la qualité. En fait, cet auteur vante les mérites du diagnostic comme outil de perfectionnement. En conséquence, il constitue très souvent le point de départ de toute action d amélioration. De la sorte, le diagnostic constituerait un moyen indispensable pour la mesure de la performance de tout organisme. Cette opinion est soutenue par Octave Gelinier (2) pour qui il n y a pas de progrès sans mesure. Georges Napolitano (3) abonde dans le même sens en faisant le constat que la mesure est une condition nécessaire à l amélioration permanente car, elle sert actuellement autant à évaluer une situation qu à contrôler pour rendre conforme une opération après avoir constaté, chiffres à l appui, un écart entre ce qui est prévu et ce qui est réalisé. (1) Olivier GISON : «Management des hauts potentiels, un processus d amélioration continue», Editions publications, Dunod (2) In mémoire Mondésie Boka : «Qualité de service et satisfaction clientèle à DHL Global Forwarding Sénégal», Master TQM,2006, p10 (3) In mémoire Mondésie Boka : «Qualité de service et satisfaction clientèle à DHL Global Forwarding Sénégal», Master TQM,2006, p10

15 Section 6 : Définitions de quelques concepts Pour des besoins de compréhension de nos résultats traduisant les objectifs de notre étude, il conviendrait à notre avis de définir les concepts liés à notre thème. Si nous considérons l entreprise comme un organisme vivant soumis aux lois d équilibre de croissance, d adaptation, le terme «diagnostic» évoque l idée de recherche, (dans sa structure et dans son fonctionnement), des causes qui caractérisent la bonne ou la mauvaise vision de son avenir à court, moyen, long terme. Ainsi, pour assurer la croissance de l entreprise ou simplement la maintenir dans son équilibre, il faut être en mesure de détecter rapidement les troubles ou les déséquilibres latents et préparer les adaptations nécessaires. D où la nécessité d un diagnostic périodique et permanent de l entreprise. Les entreprises ont donc recours à un diagnostic chaque fois qu elles estiment avoir besoin de faire le point soit sur leur situation, soit sur leur fonctionnement. Or de nos jours, la rapidité du progrès technique et informatique, l évolution des marchés et le développement de la concurrence qui en résulte impriment aux entreprises un rythme d évolution qui impose à leurs dirigeants de faire de plus en plus le diagnostic de leurs entreprises Différents types de diagnostic Un diagnostic peut être préventif ou curatif, général ou partiel, axé sur le court terme ou sur le long terme. Il peut également être effectué à partir d une analyse détaillée ou par comparaison ou encore par synthèse. En fonction de ces caractères, on distingue en général les diagnostics suivants : le check-up, le diagnostic curatif, le diagnostic permanent et comparatif. Check-up C est un diagnostic général systématique du type préventif permettant à l entreprise de faire périodiquement le point de sa situation dans tous les domaines. Les périodicités les plus courantes sont de 2 à 5 ans. Mais, dans une entreprise en évolution ou en forte expansion, il est recommandé de faire un check-up tous les 2 ans. La démarche est la suivante : o Procéder à une synthèse rapide des grands problèmes internes et externes de l entreprise, afin de cerner ses difficultés ; o A partir de cette synthèse, mettre en exergue les relations entre les difficultés et leurs influences sur les activités de l entreprise ; o Effectuer une analyse minutieuse des difficultés en précisant les conditions dans lesquelles chaque difficulté sera traitée ;

16 o Etablir des conclusions et surtout un plan d actions précis et chiffré voire programmé dans le temps dégageant les grandes lignes des diverses mesures à prendre pour chaque difficulté à redresser ainsi que les moyens à mettre en œuvre et les résultats escomptés. Diagnostic curatif Le diagnostic apparaît le plus souvent lorsqu une déficience notable dans le fonctionnement de l entreprise survient ou lorsque le résultat de l entreprise baisse. Cette déficience peut être générale ou due à une insuffisance ou une situation financière critique. Elle peut être aussi imputable à un mauvais fonctionnement d un service ou d une fonction de l entreprise. Lorsque de telles déficiences apparaissent, un diagnostic curatif ou ponctuel s avère nécessaire. La démarche est la même que celle du diagnostic préventif. Diagnostic permanent Les 2 précédents sont en quelque sorte des diagnostics de situation ponctuelle. Le diagnostic permanent consiste à mettre en place des clignotants ou tableau de bord qui permettent à tout moment au responsable d entreprise de disposer des informations rapides sur son entreprise. Indicateurs NORME PériodeA1 A2 A3 A4 I Activités CA MARGE II Situation financière RESULTAT FR Taux de rentabilité financière III Productivité La démarche consiste à sélectionner les indicateurs pertinents sur l activité de l entreprise (ordre financier, économique ou environnemental et social) et en faire un suivi. Diagnostic comparatif Il a pour but de situer l entreprise dans sa profession. Il s appuie sur une connaissance approfondie de la profession, de son évolution et de son marché. Pour mener à bien un tel diagnostic il faut disposer des ratios précis et confirmé sur un panel d entreprises. La

17 comparaison des ratios de l entreprise avec ceux des autres entreprises figurant dans le panel fournit des informations utiles pour l orientation de la politique d entreprise et pour juger de l efficacité des moyens mis en œuvre dans les différents domaines Normes Iso 9000 L ISO est l Organisation internationale de normalisation (1) et est constituée actuellement de 149 organismes nationaux de normalisation. L ISO élabore des normes techniques volontaires qui visent à améliorer l efficacité de la production et de l approvisionnement et à les rendre sûrs et propres, et qui ont pour objet de promouvoir des échanges commerciaux plus faciles et plus équitables entre les pays. Les normes ISO servent également à protéger les consommateurs et les utilisateurs en général des produits et des services, ainsi qu à leur simplifier la vie. Structure des normes ISO 9000 Le management de la qualité s'appuie généralement sur les normes de la série ISO 9000 version 2000 (publiées le 15 décembre 2000) : o ISO 9000 : principes essentiels et vocabulaire ; o ISO 9001 : norme d'exigences et référentiel de certification ; o ISO 9004 : norme de recommandations pour l'amélioration des performances ; o ISO : lignes directrices pour l'audit. Principes de management de la qualité Ces normes reposent sur huit (8) grands principes de management : o L'orientation client : Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins présents et futurs, qu'ils répondent aux exigences des clients et qu'ils s'efforcent de dépasser leurs attentes ; (1)

18 o Le leadership : Les dirigeants de l'organisation définissent de manière cohérente une finalité et les orientations ; o L'implication du personnel : Le personnel à tous les niveaux constitue l'essence même d'une organisation ; o L'approche processus : Pour que les résultats soient atteints, les ressources et les activités doivent être managées comme des processus ; o Le management par approche système : L'efficacité et l'efficience d'une organisation dépendent d'une approche système des activités ; o L'amélioration continue : Considérer ce principe comme quotidien est un objectif clé ; o L'approche factuelle pour la prise de décision : Les décisions efficaces sont basées sur l'analyse de données et d'informations tangibles ; o Des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs. Les normes de la famille ISO 9000 sont le fruit d un consensus international sur les bonnes pratiques de management. Leur objectif est d'assurer qu'une organisation peut régulièrement fournir des produits ou services qui répondent aux exigences de la clientèle en matière de qualité. Ces bonnes pratiques ont été distillées en un ensemble d'exigences normalisées pour un système de management de la qualité, indépendamment de ce que fait son organisation, de sa dimension, de son appartenance au secteur privé ou public Notions de qualité Définitions (1) La «Qualité» peut se définir comme la capacité à atteindre les objectifs opérationnels visés. La norme ISO définit la qualité comme suit : Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. La norme ISO 9000:2000 la définit comme ceci : Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences. (1) ; Jean-François Pillou

19 Dans la pratique la qualité se décline sous deux formes : La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une nécessaire écoute des clients mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires. La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape d'identification et de formalisation des processus internes réalisée grâce à une démarche participative. Sur-qualité L'objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus maîtrisés tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on parle de «sur-qualité». Il est possible d'améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les coûts grimpent! Dans l'absolu, pour les entreprises du secteur privé, il ne s'agit pas tant de répondre de manière exhaustive aux attentes des Clients («Zéro défaut») que d'y répondre mieux que les concurrents. Dans le secteur public la qualité permet notamment de rendre compte d'un usage maîtrisé des fonds publics pour fournir un service adapté aux attentes des citoyens. Non-qualité L'opposé de la qualité, nommée non-qualité, possède également un coût. En effet il s'avère généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de «faire bien» dès le départ. D'autre part, le coût de la non-qualité est d'autant plus important qu'elle est détectée tardivement. A titre d'illustration, réaliser à nouveau un produit défectueux coûtera au final plus du double du prix de production du produit initial s'il avait été réalisé correctement. Qui plus est, la différence de prix sera moins grande si le défaut est détecté en cours de production que s'il est détecté par le client final (insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais de port, etc.).

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