Réussir sa. Outils. N 1 juillet Un nouveau regard sur la stratégie opérationnelle de l industrie pharmaceutique

Transcription

1 Un nouveau regard sur la stratégie opérationnelle de l industrie pharmaceutique N 1 juillet 2010 Prochain numéro Novembre 2010 Outils Contexte Enjeux Key success factors Analyse Solutions Réussir sa SECTORISATION Magazine réalisé par l équipe de consultants du cabinet SalesWay

2 1 EDITO Notre credo : la transparence SalesWay vous présente son média d information consacré à l optimisation des forces de vente La force de vente reste aujourd hui le principal relais de l industrie pharmaceutique auprès de ses clients. Près de 80% des investissements promotionnels des laboratoires y sont consacrés en 2009, malgré une forte réduction des effectifs, notamment chez les acteurs majeurs de l industrie. L arrivée de nouveaux canaux de promotion, la modification substantielle du profil des prescripteurs, les changements de l environnement règlementaire du monde du médicament, sont autant de bouleversements qui poussent l industrie à rationnaliser et optimiser ses coûts. La force de vente est elle aussi soumise à cette pression financière, et nécessite la mise en oeuvre de méthodologies claires et transparentes pour ses responsables. SalesWay a décidé de partager sa vision de l organisation des forces de vente avec l ensemble de ses clients et partenaires. Notre cabinet met à leur disposition le premier magazine BtoB focalisé sur l optimisation des forces de vente. Tous les 4 mois, SalesWay souhaite aborder un thème en particulier, en décrire les problématiques et y répondre par des méthodologies et des outils tant innovants que pertinents. Nous abordons dans ce premier numéro la question de l organisation géographique des réseaux de vente. Liant étroitement nécessité de résultat, volonté de flexibilité sociale, et bien-être des hommes et femmes du terrain, la sectorisation a toujours passionné les réflexions. Dans le contexte actuel, nous présentons les enjeux, les démarches et proposons des solutions dans le but de sectoriser vos forces de vente. Chez SalesWay, nous pensons qu améliorer l efficacité de vos forces de vente passe par la combinaison de votre connaissance métier et du savoir faire «conseil» d experts du domaine. Par ce partenariat, vous bénéficiez des outils et méthodes adaptés aux enjeux auxquels l industrie pharmaceutique fait face aujourd hui. Jérôme EYMARD Directeur Associé Magazine réalisé par l équipe de consultants du cabinet SalesWay

3 2 AU SOMMAIRE Dans ce numéro FONDAMENTAUX

4 3 FONDAMENTAUX La sectorisation commerciale La sectorisation est l élément central de votre organisation commerciale Au sein de votre organisation commerciale, la force de vente est un élément prépondérant. Elle concentre une part majoritaire de vos investissements et mobilise des effectifs importants. Le responsable commercial, ou directeur des ventes, dirige communément un ou plusieurs réseaux de vente dont le portefeuille de produits est spécifique. Chaque réseau se voit attribuer un certain nombre de clients, partagés ou non avec les autres réseaux. Ces clients sont ensuite répartis entre les délégués du réseau et cette répartition donne notamment lieu à une répartition géographique des cibles qui conduit à la création de secteurs commerciaux. Un secteur est ainsi défini comme un ensemble de zones géographiques d une part, et un ensemble de clients d autre part, ces deux aspects étant fortement liés. L objectif d une sectorisation réside principalement dans l assurance de délivrer sur les cibles de chaque secteur un investissement optimal. La sectorisation est ainsi un élément clé de l organisation commerciale et se distingue par son rôle central sur l efficacité de la force de vente. Elle influe en effet sur beaucoup d autres composantes, non moins essentielles pourtant, telles l identification des cibles, la motivation de la force de ventes ou la qualité de l encadrement. Un travail d équilibriste! Sectoriser, c est équilibrer au mieux chacun des secteurs commerciaux, tout en tenant compte d un ensemble de contraintes géographiques : reliefs, axes routiers, influences régionales, besoins d homothétie avec d autres réseaux, etc. Une sectorisation est dite équilibrée lorsque l investissement est positionné aux endroits où il est requis. Elle est déséquilibrée lorsque ce n est pas le cas, certain secteurs se retrouvant alors en surinvestissement et d autres en sous-investissement. Nous montrons dans notre analyse (voir page 6) l impact du déséquilibre de la sectorisation sur sa rentabilité. Indicateur d équilibre Sous-investissement Impossibilité du délégué à réaliser des visites sur l ensemble des cibles rentables. Sur-investissement Phénomène de saturation des cibles et de visites inutiles sur des hors cibles. SOMMAIRE Courbes d équilibrage d une sectorisation Sous-investissement Secteurs Secteurs Sur-investissement moyenne Après Avant Zoom sur l indicateur d équilibrage Charge de travail, quota marché, nombre de clients, le choix de l indicateur d équilibrage dépend du contexte et des données disponibles. Il doit prendre en compte la capacité de travail de vos équipes et faire intervenir une composante de charge de travail dans la mesure où vous disposez de données de ciblage. Magazine réalisé par l équipe de consultants du cabinet SalesWay

5 4 Les KEY SUCCESS FACTORS 5 facteurs clés de réussite La mise en oeuvre de bonnes pratiques assure la réussite de vos projets de sectorisation Confidentialité Toute fuite d information risque de nuire à l efficacité de la force de vente en place, créant des doutes et limitant sa motivation à court terme. La réorganisation, lorsqu elle est accompagnée d un plan social, peut être compromise par des rumeurs non maîtrisées. Surtout, vos concurrents ne manqueront pas d utiliser à leur avantage ce type d informations auprès de vos clients. Organisation minutieuse Un projet de sectorisation fait intervenir l ensemble des responsables hiérarchiques de votre organisation commerciale. Ces intervenants étant dispersés sur le territoire, leur intégration à une réunion commune doit être préparée de manière à optimiser le temps de chacun. Une gestion de projet irréprochable et un accompagnement continu sont ainsi la base de toute prestation de service dans ce type de projet. Expertise indépendante L apport de conseil spécialisé externe vous permet de vous affranchir de toute influence subjective lors du découpage géographique ou lors du choix des critères à prendre en compte. L intervention d un expert rend en outre vos choix plus légitimes auprès des partenaires sociaux. Travail géographique L outil de sectorisation est indispensable. Graphique, il doit permettre lors des réunions de validation du découpage, d en faciliter la lecture cartographique. Complet, il doit présenter l ensemble des informations chiffrées permettant de valider chacun des secteurs étudiés. Livrables adaptés Si le livre de cartes reste indispensable pour tous les participants au projet, les autres livrables doivent s adapter à leur destinataire. Ainsi par exemple le directeur du réseau aura besoin d une synthèse des changements sectoriels, quand les équipes terrain devront pouvoir visualiser leurs territoires en détail. Les ressources humaines, la direction, les services supports, auront eux aussi des besoins spécifiques auxquels il est indispensable de répondre en fin de projet. ENJEUX

6 5 ENJEUX Les evolutions du marché Des méthodologies innovantes sont plus que jamais nécessaires pour s adapter à la nouvelle donne de l industrie La mise en place des ARS à travers la loi HPST va modifier les circuits de promotion. Définir son organisation commerciale en tenant compte de ces Agences Régionales de Santé est aujourd hui une nécessité pour la grande majorité des réseaux hospitaliers. Les réseaux «type KAM» se multiplient dans un contexte où la gestion des influences devient une priorité. Le vieillissement de la population est un critère qui modifie votre ciblage. Aujourd hui plus que jamais la définition de votre organisation territoriale doit prendre en compte la désertification de certaines zones rurales, mais également le départ à la retraite imminent, conséquence du «Papy Boom», d une tranche de votre clientèle. La flexibilité territoriale devient une priorité. Les organisations par territoires permettent une gestion des ressources adaptée aux fréquentes modifications de portefeuille découlant des fusions et acquisitions dans l industrie pharmaceutique. KEY SUCCESS FACTORS Leur mise en place nécessite une modification fondamentale du rôle des directeurs régionaux. Les nouveaux canaux de promotion apparaissent suite à la multiplication des interlocuteurs (pharmacies, conseils régionaux et généraux, infirmières ) et font évoluer le métier de visiteur médical. Sectoriser les équipes en charge de ces nouveaux canaux de promotion, en parallèle de la visite médicale, prend désormais tout son sens. La réduction des budgets impose un ciblage territorial. Le temps est venu de sélectionner les zones géographiques en fonction de leur réponse à la promotion. Laisser des zones non prospectées s avère en effet très efficace pour réduire le coût d une organisation commerciale. Magazine réalisé par l équipe de consultants du cabinet SalesWay

7 6 ANALYSE +12% de rentabilité en améliorant la sectorisation* Ce gain assure le retour sur investissement des projets de sectorisation De nombreux laboratoires se demandent s il est possible d évaluer le gain d une re-sectorisation. Chacun admet en effet, intuitivement ou empiriquement, les effets bénéfiques d une sectorisation équilibrée, mais peu ont l opportunité d en chiffrer précisément l intérêt. La méthode Pour évaluer la rentabilité de la force de vente dans son ensemble, nous avons estimé la perte de chaque secteur en sur-investissement (visites hors cible) et le manque à gagner de ceux en sous-investissement. Nous avons ensuite fait varier l équilibre global de la sectorisation (cf. graphe ci-dessous). Hypothèses Nous avons considéré une rentabilité maximale de 200% pour chacun des secteurs (représentatif d une force de vente de ville) Les visites hors cible ne rapportent rien Le déséquilibre de la sectorisation est distribué de façon normale ; il est caractérisé par le rapport de l écart type à la moyenne (%ET) Indicateur d équilibre Secteurs Courbes d équilibrage par % ET 0% 5% 10% 20% 50% Résultat : La rentabilité du réseau en fonction du déséquilibre Rentabilité Enseignements Taux de déséquilibre de la sectorisation Taux de déséquilibre Ce n est pas une surprise : la rentabilité du réseau décroit avec le déséquilibre de la sectorisation. Cette décroissance s accélère quand le déséquilibre augmente. La perte de rentabilité du réseau par rapport à une situation optimale est significative : une sectorisation équilibrée à 80% (%ET = 20%) fait ainsi perdre ~16% de rentabilité (cf pointillés verts). *Exemple concret Prenons le cas d une équipe de 100 délégués dont la sectorisation serait mal équilibrée (%ET = 25%). Faire passer le déséquilibre de la sectorisation de 25% à 10% (sectorisation correctement équilibrée), permet d augmenter la rentabilité de 180% à 192%, soit un gain de (environ 12 délégués à temps plein). Nous estimons qu en une année, le coût lié à la réorganisation (transfert de clientèle, re-motivation...) serait ainsi largement compensé. SOLUTIONS

8 7 SOLUTIONS L approche SalesWay une expertise conseil specialisée pour vous accompagner dans la réussite de votre projet Une approche en 5 étapes Au cours de ces 5 étapes, SalesWay met à votre service toute son expertise des projets de sectorisation Nous sommes à votre écoute et vos besoins spécifiques retiennent toute notre attention Vous êtes conseillé dans le choix des indicateurs et nous portons un regard critique sur vos données Nous réalisons un pré-projet et vous disposez d analyses pertinentes pour l apprécier (équilibre, conservation de clientèle, estimation de l impact humain avant redéploiement) Nous organisons des réunions sur mesure pour travailler efficacement avec vos équipes terrain Enfin, nous assurons un audit de votre nouvelle sectorisation 1 à 2 ans après sa mise en place, et nous vous proposons des ajustements à la marge si nécessaire Au-delà de la découpe sectorielle, notre expertise en sectorisation intervient tout au long du projet de réorganisation ANALYSE Audit Dimensionnement et structure Affectation Auditer votre sectorisation actuelle en terme d équilibrage, d affectation et la valider sur le plan géographique Simuler géographiquement différents scénarii de dimensionnement et de structure pour valider leur pertinence opérationnelle Déterminer le repositionnement des délégués et DR, en intégrant les aspects géographiques dans les critères d affectation Magazine réalisé par l équipe de consultants du cabinet SalesWay

9 8 OUTIL Notre outil de sectorisation Pour pouvoir répondre a l ensemble de vos besoins, nous utilisons TerrAlign 4, l outil cartographique le mieux adapté à la découpe sectorielle Souplesse... Ergonomie...PUISSANCE Sectorisations à l établissement, géocodage à l adresse Vous visualisez les domiciles de vos délégués et les adresses de vos clients. Vous pouvez connaître les distances entre ces points. Vous pouvez créer des sectorisations à l établissement, au client ou à la pharmacie. Vous affectez en direct vos délégués à leurs nouveaux secteurs. Puissant module de calcul intégré Vous changez l indicateur d équilibrage en cours de revue de la sectorisation, vous visualisez l impact d un ajout ou d un retrait d UGA sur un secteur, vous calculez les gains et pertes de clients suite au changement de sectorisation. Comparaison de scénarios Vous pouvez superposer différents découpages et travailler sur chacun d entre eux simultanément. Vous obtenez des comparaisons entre les découpages réalisés, vous sélectionnez la sectorisation la plus adaptée à vos besoins. Base cartographique exhaustive et affichage personnalisable Vous pouvez visualiser les axes autoroutiers, les routes nationales ou l emplacement des gares. Vous pouvez contraindre votre sectorisation à tout type de frontière administrative (ARS, départements, etc ). Vous visualisez sur la carte les informations agrégées par secteur et vous modifiez l affichage des informations à tout moment lors de la réunion. Génération de rapports adaptés à chaque fonction Vous souhaitez disposer d un rapport adapté à vos besoins? Vous bénéficiez de livres de cartes (par secteur, par région), d une large palette de rapports prédéfinis (gain/pertes, listes secteurs, courbes d équilibrage, ) pour tous les services concernées par la réorganisation (Ventes, SFE, Direction, DRH, ) CAS CONCRET

10 9 CAS CONCRET Les bénéfices d une approche sur mesure Le cas d un réseau de ville Le cas d un réseau hospitalier Votre contexte L entrée d un générique bouleverse votre portefeuille produit, vous devez optimiser vos forces de vente. Le vieillissement de la population des médecins généralistes modifie votre cible, vous devez réallouer vos ressources. Votre projet de sectorisation conduit à un plan social, le volet humain nécessite une attention particulière. Vos besoins spécifiques Estimer l impact humain (doublons, secteurs vacant ). Mesurer les modifications géographiques des secteurs de chacun de vos délégués médicaux. Evaluer la superficie de chacun des secteurs et la distance au médecin le plus proche. Visualiser l impact du vieillissement de votre cible sur les densités de population de vos futurs secteurs. La réponse de SalesWay L estimation de l impact humain par la réalisation d une affectation théorique de vos délégués (nombre de secteurs vacants, nombre de délégués non affectés, etc ). L analyse de la conservation/connaissance des UGA en direct. L affichage à l écran des superficies et distances de chaque entité géographique. La prise en compte d indicateurs multiples de charge de travail. OUTIL Votre contexte La mise en place des Agences Régionales de Santé (ARS) à travers la loi HPST vous amène à revoir la structure de vos réseaux de forces de vente. Pour rester concurrentiel et favoriser au maximum lien d influence et portefeuille client de vos délégués, vous souhaitez vous affranchir des UGA pour sectoriser à l établissement. Vos besoins spécifiques Visualiser les Agences Régionales de Santé et les réseaux d influence de vos marchés. Gérer un découpage à l établissement ou au service. Affecter en direct vos délégués hospitaliers sur leur futur secteur de prospection. Calculer la conservation et la connaissance de clientèle de chacun de vos délégués hospitaliers. La réponse de SalesWay L affichage des couches géographiques ARS et autres zones d influence. Le géocodage à l adresse de vos délégués et clients. L affectation des établissements aux secteurs en parallèle de la découpe à l UGA. L affectation des délégués à leur futur secteur de promotion. L analyse de la conservation/connaissance de clientèle en direct. Magazine réalisé par l équipe de consultants du cabinet SalesWay

11 10 LIVRABLES Des livrables adaptés Un projet de sectorisation, de multiples interlocuteurs, et un livrable pour chacun PDG / DG Vous êtes responsable face aux partenaires sociaux et êtes en charge de présenter le projet lors des CE. Nous vous livrons un dossier de synthèse générale contenant les principaux éléments du projet : carte, audit de la structure actuelle, synthèse de l impact humain, éléments structurants de la nouvelle organisation commerciale. DV / Directeur de BU / Chef de projet Vous êtes en charge de la gestion du projet et êtes l interface entre les différents interlocuteurs. Nous vous livrons un tableau de bord du projet de sectorisation présentant le projet dans son ensemble et en détail : audit de la structure actuelle, courbes d équilibrage de la sectorisation projet et détail des indicateurs, détail des changements sur chacun des secteurs projets, dossier de synthèse générale. Analystes SFE / Chargés d études Vous êtes responsable du suivi des indicateurs des ventes et des analyses à mettre en place suite à la réorganisation. Nous vous livrons une base de données claire et structurée, répertoriant l ensemble des données sous un format permettant leur intégration dans votre ETMS. Opérationnels (DZ / DR / Délégués) Vous êtes les acteurs de la mise en place opérationnelle de la sectorisation et les garants de la promotion. Nous vous livrons un Kit de communication individuel accélérant la prise en main de votre nouvelle zone/région/secteur. Ressources humaines Vous êtes en charge d évaluer l impact humain et de contractualiser la nouvelle organisation commerciale. Nous vous livrons une synthèse de l impact humain contenant : affectations des délégués et DR, conservation/connaissance des clients, modifications sectorielles. Délégués du personnel Vous êtes les représentants des délégués lors du projet de réorganisation commerciale. Nous vous livrons un livre de référence du projet de sectorisation avec : un livre de cartes complet, des tableaux de synthèse par secteur rappelant le détail des indicateurs.

12 A ne pas manquer Conférence SalesWay sur l organisation des forces de vente en association avec la CGVM (1er octobre 2010) Informations et réservation au +33 (0) Prochains numéros du magazine La mise en place opérationnelle de votre nouvelle organisation (novembre 2010) Les outils de communication avec le terrain (mars 2011) La mise en place d un plan de primes efficace (juillet 2011) Tél +33 (0) Fax +33 (0) lemag@sales-way.com notre site : N hésitez pas à nous contacter au sujet de ce magazine, ou pour toute autre question.