Savoir favoriser un rapport d influence. Québec 2014

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1 Savoir favoriser un rapport d influence Québec 2014

2 La période d incertitude actuelle va aller en s aggravant et fera appel de plus en plus à un nouveau leadership; Ce leadership va devoir nous amener à faire les choses autrement plutôt qu à faire plus avec moins; Dans l univers public, ce changement est un véritable changement de culture car il nous obligera à passer d un rapport de pouvoir à un rapport d influence; Tout comme leurs équipes, les leaders devront se positionner en mode apprentissage, facilitateur de créativité. 2

3 Du groupe à l équipe Du pouvoir à l influence De la coordination à l intégration 3

4 Intérêts individuels mis en commun (tâches) Emphase sur les objectifs individuels Valeurs communes prises pour acquises Intérêts individuels au service d objectifs partagés (sens) Emphase sur les objectifs communs Valeurs communes constamment répétées 4

5 Chacun cherche à faire de son mieux! Les «spécialistes» se prononcent! L information prend les canaux officiels. Chacun cherche à ce que l autre n échoue pas! Les «spécialistes» partagent leur savoir. L information circule partout. 5

6 Le travail du responsable s articule principalement autour de la notion de coordination, de la prise de décision et de la recherche de solution. Le travail du responsable s articule principalement autour de la notion d intégration, de rendre fluides les interfaces et rappeler les paramètres de décision. 6

7 Le responsable a tendance à prendre sur lui la responsabilité de faire fonctionner le groupe et conséquemment, les individus se déchargent de cette responsabilité. La responsabilité du fonctionnement de l équipe appartient principalement aux membres de l équipe. Le chef d équipe assume une responsabilité de fiduciaire. 7

8 Selon vous, comment se répartit la responsabilité du bon fonctionnement d une équipe entre le responsable et les membres? 70/30 pour le responsable? 50/50 à part égale? 40/60 pour les membres de l équipe? 8

9 Rapport entre l imputabilité et le sentiment de responsabilité

10 Du groupe à l équipe Du pouvoir à l influence De la coordination à l intégration 10

11 Le pouvoir est extérieur aux individus. Il nécessite un contrôle externe par la gestion des processus, des tâches et des normes. Le pouvoir s appuie sur l intérêt individuel tout autant de celui qui s impose que de celui qui subit. L influence n est possible que par une adhésion interne des individus à la mission, aux valeurs et à la vision proposée. L influence s appuie sur une subordination des intérêts individuels à un intérêt collectif. 11

12 Le pouvoir vise à poser des actions qui n ont du sens, en priorité, que pour celui qui les commande. Le pouvoir incite, par l arbitrage, à la délinquance et aux contradictions. L influence vise à aider les individus voire à les transformer pour qu il trouve du sens à leur action. L influence incite, par la congruence, à l auto contrôle et à la cohérence. 12

13 Leadership de pouvoir Leadership d influence Met davantage l emphase sur: les structures, les moyens et les comportements Met davantage d importance sur: les valeurs, les objectifs, et les attitudes 13

14 Leadership de pouvoir Vise principalement à bien établir: un encadrement serré de l ensemble des personnes un respect rigoureux du processus, règles et procédures Leadership d influence Vise principalement à mettre en œuvre: une véritable source d inspiration pour les individus une incarnation quotidienne des valeurs prônées 14

15 Du groupe à l équipe Du pouvoir à l influence De la coordination à l intégration 15

16 La coordination s intéresse principalement aux tâches à accomplir. D où l importance de donner des ordres pour ne pas laisser leur réalisation aux caprices des individus. L emphase est mise essentiellement sur la mission. L intégration s intéresse principalement aux personnes qui accomplissent les tâches. D où l importance de donner du sens pour que les personnes y trouvent leur compte. L emphase est mise essentiellement sur la vision. 16

17 La coordination vise l apparence d unité en favorisant les similitudes au sein des structures. Les responsables voient leur travail comme un état de fait découlant du mandat relié au poste qu ils occupent. L intégration poursuit une véritable cohésion en associant quotidiennement les gestes à la vision partagée. Les responsables voient leur travail comme un état d apprentissage constant plutôt que comme une série d activités à accomplir. 17

18 Les responsables ont tendance à s intéresser fortement au contenu et à se sentir obligés d avoir réponse à tout. Les responsables se sentent imputables des résultats d où leur impulsion à catalyser les réponses aux problèmes présentés. Les responsables ont tendance à s intéresser fortement aux personnes et à se voir comme ceux qui font transiter les réponses entre les individus. Les responsables se sentent imputables d amener les personnes à atteindre les résultats d où leur impulsion à faire progresser les individus. 18

19 Le défi est d envergure car il nous faut passer d un leadership qui considère le changement comme un processus qu il faut maîtriser et coordonner, à un leadership qui considère le changement comme une attitude de l esprit qu il faut développer chez-soi d abord pour être à même de le soutenir chez les autres. En période d incertitude, cela est incontournable. 19

20 Pour ce faire, les recettes sont illusoires. Pour amener un groupe à former une équipe, pour passer d un rapport de pouvoir à un rapport d influence et pour mettre de l avant l intégration plutôt que la coordination, il faut davantage apprendre à «être» qu à «faire». Ce type de leadership est plus apte à susciter la créativité car il minimise la crainte de perdre le contrôle tout en offrant aux individus une plus grande impression de liberté et d emprise sur leur travail. 20

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