Audit cncernant l rganisatin et le fnctinnement de la Plice Grand-Ducale Résumé du rapprt final
0. TABLE DES MATIERES 0. Table des matières... 2 1. Dérulement de l audit... 3 1.1 Cntexte... 3 1.2 Méthdlgie... 4 2. La Directin Générale de la Plice... 5 2.1 L rganisatin de la Directin Générale... 5 2.2 Les attributins respectives du DG et des DG adjints... 7 2.3 Le prcessus décisinnel au sein de la Directin Générale... 7 2.4 La cmmunicatin interne... 9 2.5 Le cntrôle interne... 11 3. Les services réginaux de la Plice... 13 3.1 L'rganisatin territriale... 13 3.2 Les structures en place dans chaque régin... 13 3.3 Les myens des services réginaux... 15 3.4 La cllabratin entre services réginaux... 16 3.5 La répartitin des cmpétences entre les CI et les CP... 18 3.6 L accueil du public... 19 4. La missin de Plice Judiciaire... 20 4.1 La définitin de la plitique judiciaire... 20 4.2 La crdinatin de la missin de PJ aux niveaux réginal et natinal... 21 4.3 La Directin et le cntrôle de la missin de Plice Judiciaire... 23 4.4 L rganisatin et les missins respectives du SPJ et des SREC... 24 4.5 L adéquatin des myens en persnnel à leurs missins et à leurs respnsabilités... 26 5. La gestin et l empli des ressurces humaines... 27 5.1 Les pstes à respnsabilités dans la Plice... 27 5.2 La répartitin du persnnel dans la Plice... 28 5.3 La mise en place d une gestin stratégique des RH... 30 6. Aptitude au changement... 33 7. Recmmandatins... 34 7.1 La Directin Générale de la Plice... 34 7.2 Les services réginaux de la Plice... 35 7.3 La missin de Plice Judiciaire... 37 7.4 La gestin et l empli des ressurces humaines... 38 2/38
1. DEROULEMENT DE L AUDIT 1.1 CONTEXTE L audit s est dérulé de nvembre 2014 à mai 2015. La missin de MindFrest a cnsisté à analyser le fnctinnement et l rganisatin de la Plice Grand-Ducale et à frmuler des recmmandatins en vue d une réfrme. La li du 31 mai 1999, prtant créatin d un crps de Plice Grand-Ducale et d une Inspectin Générale de la Plice, a réfrmé en prfndeur les services de la Plice. Si les principes de réginalisatin, d interventin et de prximité ne snt pas cntestés, certaines adaptatins snt cependant nécessaires, cmpte tenu des évlutins de la sciété luxemburgeise. Ainsi, suite à une étude réalisée en 2010, le précédent Guvernement avait élabré une prpsitin de réfrme de la li en 2012, ciblant principalement la rérganisatin de la Directin Générale de la Plice, les services réginaux et la missin de plice judiciaire. Cependant, avant de finaliser ces travaux de réfrme, le nuveau Guvernement a suhaité mener une analyse plus pussée de la situatin actuelle de la Plice Grand-Ducale à travers un audit externe. Cet état des lieux permettra ainsi aux puvirs plitiques de prendre les décisins nécessaires pur renfrcer l efficacité et l efficience de la Plice, et amélirer la qualité de ses prestatins au prfit des autrités judiciaires et du cityen. Cnfrmément aux mdalités du cahier des charges transmis par le Ministère de la Sécurité Intérieure, l audit cmprtait vingt pints : 1. La Directin Générale de la Plice a) L rganisatin de la Directin Générale b) Les attributins respectives du Directeur Général et des Directeurs Généraux Adjints c) Le prcessus décisinnel au sein de la Directin Générale d) La cmmunicatin interne e) Le cntrôle interne 2. Les services réginaux de la Plice a) L'rganisatin territriale (nmbre de régins, rayn d'interventin, implantatin des cmmissariats de prximité) b) Les structures en place dans chaque régin c) Les myens des services réginaux, autres que les services de recherche et d enquête criminelles, par rapprt à leur charge de travail et à l étendue de leur territire d) La cllabratin entre les services réginaux e) La répartitin des cmpétences entre les centres d interventin et les cmmissariats de prximité f) L accueil du public 3/38
3. La missin de plice judiciaire a) La définitin de la plitique judiciaire b) La crdinatin de la missin de plice judiciaire aux niveaux réginal et natinal c) La Directin et le cntrôle de la missin de plice judiciaire d) L rganisatin et les missins respectives du service de Plice Judiciaire et des services réginaux de Plice Judiciaire e) L adéquatin des myens en persnnel à leurs missins et à leurs respnsabilités 4. La gestin et l empli des ressurces humaines a) Les pstes à respnsabilités dans la Plice b) Les critères d attributin des pstes à respnsabilités c) Les missins assurées par du persnnel civil d) L empli de persnnel plicier à des tâches nn-plicières À ces éléments se snt ajutés tris pints : 1. L aptitude au changement 2. La cmmunicatin prjet 3. La gestin de prjet 1.2 METHODOLOGIE Pur chacun des quatre grands pints de l audit, l analyse s est dérulée en tris étapes : - État des lieux de l existant : Analyse dcumentaire Entretiens semi-directifs subdivisés en huit thématiques : Cnnaissance de l interlcuteur ; Fnctinnement glbal ; Cllabratin (interne et externe) Gestin des ressurces humaines ; Cnditins de travail ; Cmmunicatin (interne et externe) ; Service au cityen / accueil du public ; Perceptin du changement. Observatins terrain Questinnaire en ligne diffusé sur l Intranet du 17 mars au 7 avril - Évaluatin quantitative et qualitative de l rganisatin et de sn aptitude au changement. - Recmmandatins pur ptimiser l rganisatin de la Plice Grand-Ducale, sur base des cnstats frmulés lrs de l analyse. 4/38
2. LA DIRECTION GENERALE DE LA POLICE 2.1 L ORGANISATION DE LA DIRECTION GENERALE Les missins Des missins investies de façn nn hmgène au sein de la Directin Générale : les missins de la DG snt très étendues. Or les mdes de piltage en vigueur et le manque de ressurces pintues (juristes, infrmaticiens, chefs de prjet, etc.) ne permettent pas de réaliser de façn hmgène l entièreté de ces missins. L absence d bjectifs clairement définis et le manque de visin stratégique, laisse les cllabrateurs sans directives claires. Les investissements individuels, purtant très frts, ne snt, de fait, pas tujurs rientés dans un sens cmmun. Cela crée une certaine frustratin parmi les cllabrateurs. Un manque d initiatives pur amélirer le fnctinnement interne : l rganisatin de la Plice Grand-Ducale est caractérisée par une frte divisin du travail et une grande emprise de la crdinatin hiérarchique. Ce fnctinnement laisse peu de place à la prise d initiative des cllabrateurs. S agissant de l améliratin du fnctinnement interne, celle-ci est frtement suhaitée par les cllabrateurs. Nmbre d entre eux regrettent le manque de returs suite aux prpsitins d idées d améliratin u encre du faible «drit à la parle» des jeunes cllabrateurs. Enfin, il a été bservé que l explitatin des dnnées chiffrées de l activité de la PGD afin d amélirer la qualité du service, n est pas une pratique ancrée au sein de la culture interne. Crdinatin et la répartitin du travail Des réseaux infrmels qui facilitent la réalisatin des activités : la divisin en différentes Directins repse sur le principe de spécialisatin, qui définit la manière par laquelle les missins snt décupées au sein de l rganisatin. Ces missins snt ancrées au sein des prescriptins de service accessibles à tut le persnnel. Malgré ce supprt, il est cnstaté qu il n est pas tujurs aisé de savir qui fait qui à l intérieur des différents services. La cnnaissance des tâches de chacun, se fait ntamment à travers des réseaux infrmels (clubs sprtifs et autres), lrs de rencntres en dehrs du cadre du travail. Ces réseaux snt ensuite mbilisés dans l exécutin des activités au qutidien. Une cllabratin transversale entre Directins peu dévelppée : les tâches snt réparties de façn descendante et snt peu crdnnées de manière transversale. Outre cette répartitin, la cllabratin transversale est affaiblie par les difficultés interpersnnelles entre certaines Directins qui snt ancrées sur le plan structurel au sein de certains rganigrammes. Or, cette cllabratin transversale est suhaitée cmme le cnstate le succès de la démarche autur du prjet Leitbild. On remarque aussi que la culture du fnctinnement en mde prjet 5/38
n est pas suffisamment dévelppée et que les façns de travailler ensemble ne snt pas inscrites dans le qutidien. De manière jurnalière, la transversalité est assurée sus frme d une crdinatin entre chefs au curs des principales réunins et pur les gens du terrain, elle s effectue par mbilisatin du réseau persnnel de chacun. Une cllabratin effective au sein des équipes qui n est pas généralisée : la vlnté de cllabrer avec ses cllègues pur atteindre les bjectifs cmmuns du service existe mais n est pas généralisée au sein des équipes de la Directin Générale. Cette cllabratin peut-être influencée d une part, en fnctin du style managérial du respnsable, la façn par laquelle il guide, sutient, écute et dnne du sens au travail de sn équipe. Mais également, sa cmmunicatin managériale à travers différents supprts frmels u infrmels en fnctin des messages à cmmuniquer, permettant ainsi de cntribuer à l améliratin de la crdinatin des activités et de prendre du recul. Dévelpper la culture client interne : chaque Directin, service se vit cmme un prestataire au service de clients internes/externes de la PGD. L accmpagnement et le cnseil au client, qui permettent de dépasser une visin en sil, ne snt pas des pratiques généralisées, engendrant ainsi des insatisfactins, vire de la «nn qualité». L rganigramme de la Directin Générale L rganigramme actuel de la Directin générale ne répnd plus aux besins énncés par les principaux acteurs de l rganisatin. Les clisnnements rendent difficiles la bnne réalisatin de missins et prjets tujurs plus cmplexes car inter-reliant de nmbreux acteurs. Une infrmatique fragmentée : l infrmatique est répartie au sein de tris entités différentes (DBE, DI et SRI) au sein de la Directin Générale, travaillant chacune avec des cnsultants externes. La PJ, quant à elle s est dtée également de cmpétences en infrmatique à travers sn Service NTEC et des utils spécifiques y snt dévelppés. Nus cnstatns que ce manque de visin et de structuratin unique de l infrmatique, permet à des services de dévelpper en marge leurs prpres utils (fichiers Excel, bases de dnnées, lgiciels spécifiques). La multiplicatin de ceux-ci engendrent une fragmentatin des cnnaissances entre services et acteurs internes/externes, des cûts financiers et enfin, limite la créatin d une infrmatique mderne et chérente pur la Plice Grand-Ducale. Les futurs enjeux de l infrmatique snt nn négligeables puisqu il s agit d assurer la prtectin des dnnées, le respect des cadres légaux, de garantir la cntinuité du service et d assurer la sécurité. Vlet internatinal : il n existe pas actuellement de crdinatin générale des activités relevant du dmaine de l internatinal. La répartitin des cmpétences entre de multiples parties prenantes, engendre des difficultés à évaluer tant la prtée stratégique de la thématique 6/38
internatinale, que les besins en termes de cmpétences, de budget et de myens infrmatiques. Piltage : les dispsitifs de piltage actuels de la Plice nt une prtée limitée sans définitin d une stratégie claire, déclinée en bjectifs pur chacun. Ce manque de visin établie engendre un éparpillement des effrts et des ressurces, des prises de décisin cntradictires, ce qui est dmmageable dans un cntexte de myens limités à dispsitin. La DOME s est mntrée frce de prpsitins pur amélirer le piltage de la Plice Grand-Ducale, sans être réellement suivie dans ses prpsitins. 2.2 LES ATTRIBUTIONS RESPECTIVES DU DG ET DES DG ADJOINTS Cadre légal des missins : la li du 31 mai 1999 stipule l existence d un Directeur Général, assisté de deux adjints. En effet, dans le cntexte de la fusin entre la Gendarmerie et la Plice, la nminatin d une DG tricéphale visait à créer un équilibre dans la répartitin des respnsabilités et d un pint de vue culturel. Mais les cmmentaires relatifs à l avant prjet de li, insérés dans la versin du 2 avril 2014, argumentent en faveur de la suppressin d un pste de DG adjint. Ni les missins exactes, ni les tâches du DG et des adjints ne snt précisées dans la li. Les DG adjints snt amenés à remplacer le DG et à prendre des décisins en sn absence. Ils le sutiennent et lui délivrent du cnseil. Ces deux dernières attributins cncernent également les chefs qui dirigent les cinq directins de la DG, dans leur dmaine de cmpétence respectif. Créatin prévue d un Cmité de Directin : l avant prjet de li vise à préciser les rôles de chaque Directeur et intrduit la mise en place d un Cmité de Directin. Sa missin cnsiste à cnseiller le DG, à définir la stratégie de la Plice et à mettre en œuvre la plitique du guvernement en matière de sécurité intérieure. Le rôle de ce Cmité s inscrit dnc dans une perspective essentiellement stratégique. Cependant, sa dimensin active u cnsultative n est pas clairement affirmée. Par ailleurs, les cmmentaires relatifs à l avant prjet de li, insérés dans la versin du 2 avril 2014, cantnnent le Cmité de Directin dans une psture plus cnsultative, limitant ainsi sn pids. 2.3 LE PROCESSUS DECISIONNEL AU SEIN DE LA DIRECTION GENERALE Ntin de respnsabilité : certains agents de la DG déplrent une dilutin des respnsabilités, alrs que d autres affirment un besin de prendre les leurs. Une définitin claire de la ntin de respnsabilité est dnc nécessaire. La plupart des persnnes rencntrées la définissent cmme le fait de remplir leurs missins et de prendre tutes les décisins pssibles. Il cnvient dnc de s interrger sur la clarté des missins de chacun. Respect des prescriptins de service : elles spécifient ce que les agents divent faire dans telle u telle circnstance, et réduisent ainsi l incertitude en délimitant les actins à mener pur un 7/38
phénmène particulier. Par cnséquent, elles permettent d accélérer les prises de décisin tut en réduisant les risques. Mais ces prescriptins de service ne snt pas unifrmes. Certaines incluent le périmètre décisinnel et précisent quel acteur décide qui à quel stade, alrs que d autres laissent d autres principes (chaîne de cmmandement, expérience, etc.) réguler l activité décisinnelle. Dialectique cmmandement / béissance : inscrite dans la charte des valeurs de la Plice, elle implique que celui qui détient l autrité prend des décisins (dnne des rdres), que ses subrdnnés exécutent. L autrité cnfère une légitimité aux décisins prises par les chefs. Néanmins, elle est mise à mal dans certains services qui suhaiteraient s rienter vers plus de respnsabilisatin. L autrité est ntamment remise en questin lrsque la relatin de cnfiance entre le chef et sn équipe est mal établie, ce qui entraîne des dysfnctinnements, des cnflits et même des sanctins. Manque de transparence des critères décisinnels : les critères décisinnels snt la plupart du temps nn frmalisés et dnc acquis par l expérience. L absence de critères de décisin clairs engendre une prise de risque pur l acteur en psitin de décider. Le risque est d autant plus imprtant dans une rganisatin ù le drit à l erreur n est pas accepté/valrisé. Cncrètement, les témignages mntrent qu il ne suffit pas qu un critère décisinnel sit énncé pur être mbilisé, il dit en effet être nn transgressé. En effet, les exceptins viennent fragiliser la règle et la vident prgressivement de sens. Un critère décisinnel n est valable que s il est mis en pratique. Manque de dispnibilité de l infrmatin : une prise de décisin de qualité requiert une cmmunicatin transparente. Chacun dit dnc dispser des infrmatins directement utiles à ses décisins. Cela implique une dispnibilité du chef et une vlnté de prendre le temps de cmmuniquer les infrmatins. Certains agents estiment que la centralisatin de la décisin sert à écnmiser sur le temps de transmissin et de traitement de l infrmatin. D autres attribuent plutôt le manque de cmmunicatin à une rétentin d infrmatins. Le manque d utils et leur utilisatin partielle renfrcent ce sentiment d infrmatin indispnible. Enfin, tus les chefs ne pssèdent pas les cmpétences cmmunicatinnelles nécessaires. Expérience et cmpétence individuelle : le dévelppement des expertises métiers et leur diversité au sein des Directins renfrcent le puvir du middle-mangement dans la prise de décisin. Cette expérience leur permet également d avir la main sur la crdinatin de leur équipe, sans un cntrôle spécifique renfrcé du Directeur. Cependant, la recnnaissance de cette expérience métier au niveau de la prise de décisin est différenciée seln le statut et l âge du persnnel. Persnnalité et leadership : au sein des services, le respnsable dispse d une grande autnmie sur la manière dnt il prend les décisins cncernant l rganisatin de ses activités. Glbalement, les agents valident ce fnctinnement, car ils dispsent d une expertise métier pintue, mais ne se sentent pas assez sutenus par la Directin. Cncrètement, certains chefs dévelppent un leadership très directif et prennent les décisins seuls. Ce mde a un impact sur la cllabratin au sein de l équipe et peut être une surce de cnflits. Mais la majrité pte pur un leadership plus 8/38
participatif, qui implique les agents dans la prise de décisin et les incite aussi à participer à la réalisatin des bjectifs les cncernent. 2.4 LA COMMUNICATION INTERNE Manque de réel cncept/stratégie de cmmunicatin interne : le dévelppement d un cncept structuré et frmalisé est un défi que la Plice dit relever pur que sa cmmunicatin interne sit au service de sa stratégie glbale. La transparence et l accessibilité des infrmatins, qui nt un impact direct sur la réalisatin des missins des agents, snt des pints à amélirer en pririté. De plus, la cmmunicatin des chefs dépend grandement de leur aptitude à discuter avec les agents et à adapter les messages transmis. Ntns qu une rganisatin qui cmmunique peu est beaucup plus fragile face à la rumeur. Cmmunicatin descendante : il n existe pas de ligne directrice cmmune en matière de cmmunicatin descendante de l encadrement managérial à sn persnnel. Chaque respnsable chisit ses prpres utils en fnctin du message qu il dit véhiculer, via principalement le currier électrnique (=demande fficielle), la cmmunicatin infrmelle verbale (=explicatin apprfndie d une tâche u d une demande), et enfin, la réunin d équipe. Cette dernière n est pas généralisée au sein de la Plice Grand-Ducale, r elle permet de clarifier les activités avec l équipe et de vérifier leur état d avancement. On cnstate également que le feed-back est une pratique peu répandue, cependant même si les cllabrateurs nt besin d être autnmes, ils suhaitent être évalués pur être valrisés en cas de réussite et sutenus en cas d échecs. Glbalement au sein de la Plice, les cllabrateurs snt uniquement infrmés des sujets les cncernant, ce qui les empêche d avir une vue glbale sur l activité. Cmmunicatin ascendante : la prise en cmpte des infrmatins cmmuniquées par les cllabrateurs à leur hiérarchie n est pas ptimale, seln le destinataire. Il n y a pas de cadre défini, le persnnel juge l util de cmmunicatin qu il va utiliser en fnctin du cntenu du message et de sn degré d urgence. De manière générale, lrsqu il s agit d un éclaircissement sur une tâche spécifique, la cmmunicatin infrmelle verbale est privilégiée. Tandis que la vie écrite est favrisée quand cela cncerne une cmpsante de l rganisatin u les relatins prfessinnelles, essentiellement à l attentin d un membre de la directin. Or, il est bservé qu il n existe pas de répnse systématique aux demandes fficielles au sein de la Plice Grand-Ducale, engendrant un décuragement de certains expéditeurs. Cmmunicatin transversale : les utils principaux utilisés dans les échanges entre les différentes parties prenantes internes au sein de la Plice Grand-Ducale snt d une part, l Intranet pur le partage des cnnaissances sur l actualité. Et d autre part, la cmmunicatin infrmelle verbale qui permet à chacun de se cnstituer un réseau afin d btenir des infrmatins en dehrs des canaux fficiels. On cnstate que ces pratiques de cmmunicatin transversale ne snt pas encadrées, ce 9/38
qui purrait engendrer une amplificatin et une défrmatin de certaines infrmatins à cause de leur nn gestin. Supprts de cmmunicatin interne (par rdre d utilisatin) Parmi les 8 supprts de cmmunicatin interne présents au sein de la Plice Grand-Ducale, l Intranet est le plus utilisé pur s infrmer sur l actualité, ensuite les ntes de service puis la cmmunicatin infrmelle avec ses cllègues. Supprts Frces Faiblesses Intranet Prescriptins et ntes de service Cmmunicatin infrmelle E-mail Réunin d équipe Currier interne ü Cntenus variés ü Infrmatins prfessinnelles et extraprfessinnelles ü Multilingue ü Très largement utilisé ü Infrmatin sur les décisins de la Directin cncernant les prcédures de travail u les effectifs ü Cmmunicatin par la Directin à tus les agents par e-mail, u en versin papier par le supérieur hiérarchique ü Archivage sur l Intranet ü Expressin libre ü Canal très utilisé entre cllègues ü Cmmunicatin fficielle et nn-fficielle ü Laisse une trace écrite ü Caractère frmel u infrmel ü Transmissin directe qui évite les rumeurs ü Échanges et discussins ü Cnfidentialité et sécurité des dnnées ü Permet la signature de différents respnsables Téléphne ü Clarifie une demande rapidement ü / Jurnal interne Pl Inf ü Renfrce le sentiment d appartenance ü Mteur de recherche nn ptimal ü Structure nn ptimale ü Accès difficile à certaines infrmatins ü Cntenu pas tujurs explicite ü Pas tujurs adaptées à la réalité qutidienne des missins ü Nmbre très imprtant, dnc manque de temps pur tutes les lire ü Limitatin de l autnmie dans le travail du fait des nmbreuses prcédures ü Purrait être encre plus favrisée par les chefs (activités de chésin) ü Nn encadrement dnc risque de prpagatin de rumeurs ü Aucune spécificatin claire cncernant sn utilisatin et sn statut ü Manque d unifrmité ü Transmissin d infrmatins limitée au nmbre de participants ü Lngs délais de transmissin ü Plus édité depuis deux ans ü Infrmatins rapidement dépassées Service Cmmunicatin et Presse : il est le pint central en matière de cmmunicatin interne et externe au sein de la Plice Grand-Ducale. Cependant, sn utilité a tendance à être remise en cause du fait d un manque de visibilité de ses missins au sein de l rganisatin. Les tâches snt très diversifiées et réalisées par une équipe autnme dans laquelle chacun a dévelppé sa prpre expertise. Les activités dépendent des demandes internes et snt principalement crdnnées dans le cadre de la réunin d équipe. Cependant, nus remarquns que ces acteurs ne snt pas prédestinés à de telles fnctins au départ, la mitié étant des pliciers, ils nt dnc besin d une frmatin cntinue dans ce dmaine pur acquérir un langage et des techniques adaptées en fnctin de l évlutin des besins internes. 10/38
Culture d entreprise de la Plice Grand-Ducale : il n y a pas d identité cmmune frte au sein de la PGD, elle est cnfrntée à de nmbreuses micr-cmmunautés (gendarmes / pliciers, pliciers / civils, anciens / jeunes). Chacune avec ses prpres suhaits au niveau du fnctinnement de l rganisatin et de la valrisatin du persnnel. Or, nus cnstatns que cette vlnté d avir une seule culture est suhaitée au travers ntamment de la charte des valeurs de la Plice qui prône l esprit d équipe, la cllégialité, la slidarité, le respect et la cnfiance mutuelle. Cependant, l analyse des différentes valeurs reflète les difficultés à les transpser sur le terrain et dans les pratiques. 2.5 LE CONTROLE INTERNE Cntrôle interne en général : glbalement, la ntin n est pas maîtrisée par les persnnes rencntrées. Le middle-management le cnsidère surtut cmme le cntrôle des tâches effectuées par l équipe, mais ne perçit pas tujurs les enjeux liés à la maîtrise et l efficacité des activités, à l utilisatin efficiente des ressurces et à la capacité à prendre en cmpte les risques pératinnels et financiers. La tendance générale est qu il n y a pas réellement de cntrôle interne au sein de la DG, et plus largement dans la Plice. Il existe des structures de cntrôle en interne, mais qui ne snt pas suffisamment visibles et frces de prpsitins pur amélirer les mdes de travail afin de répndre au mieux aux attentes du cityen. Cntrôle par le middle-management : le cntrôle et l encadrement managérial existent, mais les pratiques snt disparates, faute de directive cmmune. Actuellement, les tâches d un service snt réparties par les chefs entre les membres de l équipe, ce qui facilite l apprpriatin des missins individuelles, délimite les znes de respnsabilité et le cntrôle. La plupart des agents estiment qu un chef dnne des rdres censés être exécutés tels quels, et la ntin de cntrôle de l activité est perçue cmme un manque de cnfiance. Par ailleurs, peu de chefs fnt référence à la qualité du travail prduit. Cncrètement, le cntrôle dépend du chef et de la façn dnt il en perçit les enjeux. In fine, ce mde de supervisin de l activité est jugé suffisant par les agents. Autnmie des agents : la DG valrise des équipes autnmes u respnsabilisées. Les agents travaillent de manière interdépendante, puisqu ils partagent la respnsabilité de ce qu ils fnt dans l intérêt du service. Chacun dévelppe sn expertise métier, qui lui cnfère une certaine liberté dans la mise en œuvre de ses activités. Face à ces équipes matures, la majrité des chefs adpte un style de management plus délégatif et accrde sa cnfiance par le biais de cntrôles nn systématiques. Par ailleurs, il y a peu de remise en cause des perfrmances individuelles, des mdes d rganisatin et de la qualité du travail en interne. Cependant, ce fnctinnement ne peut pas être généralisé sans difficultés à l ensemble des équipes de la Plice, ntamment dans une équipe trp jeune et peu expérimentée. Dispsitif du cntrôle interne : 11/38
DOME et IGP : en myenne, l IGP réalise deux à tris audits par an, et elle effectue une réévaluatin pur mesurer les prgrès réalisés cinq ans après. Cncrètement, la DOME frmule des plans d actins sur base des rapprts de l IGP, mais il n existe pas d analyse d impact et de gestin des risques assciées aux différentes recmmandatins. La pririsatin et la mise en œuvre snt dnc difficiles. Par ailleurs, la DOME a mis en place un tableau de suivi des audits, transmis péridiquement aux Directins, qui cmplètent alrs l état d avancement des actins. Prescriptins de service : elles furnissent une ligne de cnduite à laquelle les pliciers divent se référer. Pur autant, elles snt mises en œuvre a minima. Prjet Leitbild : il a entraîné une dynamique cllective et cllabrative très intéressante, et a dnné lieu à de nmbreuses recmmandatins. Purtant, elles restent aujurd hui sans traitement spécifique et n nt pas été intégrées dans le tableau de suivi de la DOME, ce qui suscite de l incmpréhensin et de la démtivatin parmi les agents rencntrés. Secrétariat Général : il jue un rôle imprtant dans le traitement des réclamatins et la gestin du currier, puisqu il effectue un cntrôle qualité des différents curriers srtants. Visites Annuelles Annncées (VAA) : elles permettent de faire le pint entité par entité, pur amélirer la qualité de service en prenant en cmpte les réalités du terrain. Cependant, la DBE regrette l existence de deux rapprts différents (fficiel et fficieux) pur cnclure ces visites. Cntrôleurs réginaux : ils nt une psitin de pids dans la Plice, puisqu ils snt en charge au niveau des régins d amélirer l efficacité de l activité plicière. Ntns que l IGP et les agents rencntrés sulignent la pertinence de rattacher les cntrôleurs réginaux à la missin d audit interne, et dnc à la DOME. Bureau Administratif et de Cntrôle : ce pint est traité dans la partie suivante. Valeurs de la Plice : elles juent un rôle imprtant en tant que dispsitif garantissant l éthique, cmme le stipule d ailleurs le rapprt de l IGP sur le cntrôle interne. Système de sanctins disciplinaires : il cnstitue un util imprtant en matière de cntrôle individuel. Le recurs aux sanctins dépend frtement du style de leadership des chefs. Les prcédures disciplinaires furnissent un cadre de référence clair et nécessaire pur respnsabiliser les acteurs. Elles cnstituent également, seln certains chefs, un util de cmmunicatin permettant de réaliser des feedback cnstructifs. Outils infrmatiques et qualité des dnnées : de nmbreux utils existent pur réguler et prendre cnnaissance des activités. On cmpte ntamment le JDI, qui est utilisé qutidiennement par le respnsable de la DOP pur effectuer le cntrôle de la qualité. Il ffre également à la ligne hiérarchique une visibilité sur les chiffres l activité. Il en est de même avec l util InfView, qui cnstitue un tableau de brd des infrmatins au niveau réginal. Actuellement, il apparaît largement sus-explité puisque persnne ne semble en charge de sn analyse apprfndie et régulière. Par ailleurs, la pertinence et la fiabilité des dnnées saisies snt régulièrement remises en questin. De plus, le persnnel dans les régins ne perçit pas l utilité des statistiques et les vient davantage cmme une tâche administrative inutile pur le terrain u cmme un facteur de stress supplémentaire. 12/38
3. LES SERVICES REGIONAUX DE LA POLICE 3.1 L'ORGANISATION TERRITORIALE Existence de six circnscriptins discutée : avant la fusin de la Plice d État et de la Gendarmerie Grand-Ducale au 1er janvier 2000, le pays était réparti en 3 régins. Il a alrs été subdivisé en six, cnfrmément aux principes de réginalisatin et de prximité, à savir ffrir un service de prximité adapté aux réalités démgraphiques et au cntexte criminel. Aujurd hui, il cnvient de se demander si le maintien de six circnscriptins, et dnc de six Directins Réginales (DR), permet un fnctinnement ptimal. Disparités entre les régins et entre les unités : d imprtantes différences émergent en termes d étendue gégraphique, de cncentratin et de type de ppulatin, de prblématiques et de criminalité, de charge de travail, etc. (Luxemburg et Esch-sur-Alzette snt évquées cmme les régins les plus chargées, par ppsitin à Mersch qui est perçue cmme beaucup plus calme). Ces éléments nt un impact direct sur l attractivité des régins et des unités. Bnne cuverture du territire : la Plice cmprend ntamment six centres d interventin principaux (CIP), sept centres d interventin secndaires (CIS) et cinquante-deux cmmissariats de prximité. Les unités snt réparties de manière à cuvrir l ensemble du territire, mais beaucup manquent de persnnel pur assurer un service ptimal. La multiplicatin des services avec un effectif trp faible est dnc suvent remise en questin. 3.2 LES STRUCTURES EN PLACE DANS CHAQUE REGION Autnmie réginale : chaque DR a sa prpre manière de faire et peut dnc assurer une gestin de sa circnscriptin en tenant cmpte de ses prblématiques spécifiques. Mais il en résulte un fnctinnement hétérgène d une DR à l autre, cncernant par exemple le cntrôle des écrits, la cmmunicatin interne, la répartitin du travail, le traitement des enquêtes disciplinaires, etc. Le manque de crdinatin natinale ne permet dnc pas une rganisatin unifrme. Des services réginaux parfis inexistants : certaines circnscriptins ne dispsent pas de tus les services réginaux. Par exemple, seules les régins de Luxemburg et Esch-sur-Alzette nt un Service Réginal de Plice Spéciale (SRPS) et un Bureau Administratif et de Cntrôle (BAC). Manque d unifrmité du cntrôle interne : le cntrôle des écrits est réalisé par les BAC dans les régins qui en pssèdent un, et par les chefs d unité dans les autres. La qualité des dcuments envyés au Parquet est dnc hétérgène d une régin u d une unité à l autre. De la même façn, le traitement des enquêtes disciplinaires diffère seln les circnscriptins, faute d une réelle 13/38
crdinatin natinale, ntamment par la sectin «Discipline» de la Directin des Ressurces Humaines (DRH). Bnne répartitin des Centres d Interventin (CI) : le nmbre de CI est suffisant pur cuvrir le territire, mais la plupart manque de persnnel pur gérer les interventins dans un délai raisnnable. De plus, cmpte tenu des distances, le nmbre de patruilles est insuffisant dans certaines régins. Les CI manquent également d agents expérimentés car après quelques années à effectuer ce travail épruvant, beaucup d entre eux préfèrent intégrer une unité jugée plus calme. Bnne implantatin des CP : les CP snt crrectement répartis entre les cmmunes. Purtant, le manque de persnnel et les hraires d uverture réduits ne leur permettent pas tujurs de juer leur rôle de prximité. Ils nt aussi des difficultés à cncilier les missins de patruille et de guichet. Il s agit dnc de se demander si la multiplicatin de petits CP thériquement prches de la ppulatin, mais peu dispnibles faute de persnnel, dit être maintenue u s il vaut mieux envisager des fusins pur renfrcer les effectifs, et dnc les pssibilités d actin. Cmmissariats de Prximité et d Interventin (CPI) : des CPI pilte existent fficieusement dans certaines cmmunes cmprenant un CI et un CP. Cncrètement, le cncept rencntre un succès limité car la distinctin entre l interventin et la prximité persiste. La crdinatin entre les deux missins est dnc difficile, d autant qu il n existe pas de base légale u de dcument structurant clairement ce cncept. Service de Recherche et d Enquête Criminelle (SREC) : chaque circnscriptin cmprend un SREC, qui assure la missin de plice judiciaire au niveau réginal en se crdnnant avec le Service de Plice Judiciaire (SPJ) natinal. Les SREC snt rganisés en pls d expertises et traitent dnc des affaires spécifiques. Ils dispsent d une certaine autnmie, mais n nt pas les prcédures et les utils suffisants. Limites des Services Réginaux de Plice de la Rute (SRPR) : si chaque régin dispse d un SRPR, plusieurs suffrent d un grand manque de persnnel. Par exemple, leurs effectifs snt si restreints à Mersch et Capellen qu ils ne snt pas en mesure de réaliser tutes leurs missins. Les agents snt alrs cntraints de demander du renfrt auprès de CP u, au cntraire, se rendre dans une autre unité pur réaliser des cntrôles cmmuns. Des Services Réginaux de Plice Spéciale (SRPS) restreints : cmpte tenu de la diversité des dmaines auxquels les agents snt cnfrntés dans le cadre de leurs missins, leur manque de spécialisatin rend parfis difficile la bnne réalisatin des missins. Les pliciers snt dnc très plyvalents et n nt pas la pssibilité d être experts dans un dmaine. À Esch-sur-Alzette, le traitement des affaires est d autant plus difficile que le SRPS ne cmprend que tris agents (dnt un détaché). 14/38
3.3 LES MOYENS DES SERVICES REGIONAUX Sentiment de distance entre la hiérarchie et les prblématiques pératinnelles : si les agents cnsidèrent que la structure et la hiérarchie militaires dnnent un cadre nécessaire au bn fnctinnement de la Plice, ils nt le sentiment de ne pas être assez sutenus par la Directin, ntamment en cas de prblème. Ils nt également l impressin de ne pas être suffisamment cnsultés pur des décisins qui les cncernent directement (achat de matériel, campagnes de préventin, etc.). Ainsi, beaucup nt le sentiment que des écnmies snt faites au détriment de leur sécurité et que les prirités dans les dépenses devraient être revues. Ils se sentent aussi trp peu valrisés, cmpte tenu du travail épruvant auquel ils snt cnfrntés qutidiennement. Manque de persnnel : ce cnstat tuche tutes les régins, et principalement les unités du terrain et les BAC. En effet, la charge de travail de la Plice augmente prprtinnellement plus que le persnnel allué au terrain. De plus, les effectifs thériques diffèrent du nmbre d agents effectivement présents, ntamment car le remplacement des détachements et des cngés de lngue durée n est pas prévu, et parce que les agents des CP snt régulièrement réquisitinnés pur des services spéciaux u même pur renfrcer l Unité de Garde et de Réserve Mbile (UGRM). Dans ces cnditins, les unités à effectif réduit se multiplient et ne parviennent pas à réaliser tutes leurs missins (ntamment les CP et les SRPR). Le sentiment que trp d agents snt dans les bureaux et pas assez présents sur le terrain est glbalement partagé par les services réginaux. Répartitin du persnnel nn ptimale : la répartitin entre les Officiers de Plice Judiciaire (OPJ) et les Agents de Plice Judiciaire (APJ) est hétérgène. Cncrètement, les plus jeunes et les APJ snt principalement dans les CI, alrs que les plus expérimentés et les OPJ nt tendance à se retirer dans des régins u des unités jugées plus calmes. Dans les znes à frte activité, la prprtin d agents expérimentés est dnc insuffisante pur encadrer les plus jeunes. À l inverse, les unités plus calmes manquent d agents plus jeunes qui purraient apprter leur dynamisme. Les différences génératinnelles snt également perceptibles au sein des unités, aussi bien du pint de vue des mentalités que de l rganisatin et de la cmmunicatin. Manque de cmpétences spécifiques : de manière générale, les agents des services réginaux snt très plyvalents et n nt pas de réelle spécialisatin. Ce pint est ntamment prblématique pur les agents lcaux (éc-finance, drgues, etc..) et ceux des SRPS, qui snt cnfrntés à des affaires dans des dmaines spécifiques. Il en résulte des durées de traitement plus lngues et un manque de crédibilité. Bâtiments pas tujurs adaptés : d imprtantes disparités existent d une régin u d une unité à l autre. À l exceptin des bâtiments cnstruits spécialement pur la Plice u rénvés récemment, qui snt fnctinnels et satisfaisants, les autres infrastructures ne snt pas frcément ptimales. En effet, si les bâtiments snt généralement bien situés dans la cmmune, plusieurs présentent un manque de sécurité, d espace et de facilités (ergnmie, parkings, sanitaires, etc.). Ces aspects snt dérangeants aussi bien pur le public que pur les agents. 15/38
Charri suffisant mais nn ptimal : les unités dispsent glbalement d assez de véhicules (vitures, caminnettes), mais ils ne répndent pas ttalement aux besins spécifiques liés au métier de plicier, ntamment en termes de sécurité, d espace dispnible et de puissance. Armement à amélirer : les unités nt l armement nécessaire, mais de nmbreux agents se prnncent en faveur du remplacement du revlver par le pistlet, pur des questins de sécurité, de cûts, de pids et de praticité. Pur des raisns similaires, il a été plusieurs fis suggéré de remplacer le tnfa actuel par une matraque télescpique. Unifrmes nn ptimaux : la multitude de tenues d une unité à l autre ne reflète pas une unifrmité des pliciers auprès du public. De plus, les unifrmes des agents des CP cnviennent davantage à du travail de bureau que de terrain. Enfin, des agents déplrent le déclin de la qualité des unifrmes, qui se détérirent rapidement. Équipements de cmmunicatin à ptimiser : le système RENITA (Réseau Natinal Intégré de Radicmmunicatin) est en curs d implémentatin et est glbalement bien accueilli par les agents car il palliera les prblèmes de cnnexin des anciennes radis. Par ailleurs, les téléphnes prtables basiques ne permettent ni de prendre des phts, ni d aller sur Internet. De la même façn, l accès limité à Internet réduit les pssibilités de recherches. Pur ces deux raisns, plusieurs agents utilisent dnc leur prpre Smartphne sur le terrain. Enfin, l équipement infrmatique est bn mais parfis lent. De plus, le nmbre d rdinateurs est parfis insuffisant dans les CI, et la multiplicatin des lgiciels alurdit le travail administratif au détriment du terrain. Accès à l infrmatin en curs d améliratin : les agents recnnaissent que la cmmunicatin interne s est amélirée ces dernières années. Elle est cependant perfectible car les réunins ne snt pas unifrmes d une régin à l autre, et l Intranet est perçu cmme assez cmplet mais trp cmpliqué. La cmmunicatin par vie hiérarchique (ascendante et descendante) diffère également seln les unités et les chefs. Par ailleurs, l accès aux bases de dnnées internes (ntamment par les APJ) et externes (celles des administratins) est parfis difficile, ce qui cmplique le bn dérulement des affaires. 3.4 LA COLLABORATION ENTRE SERVICES REGIONAUX L impact du facteur humain : la cllabratin dépend suvent des affinités entre les persnnes, aussi bien au sein d une unité, qu avec d autres services u même avec des interlcuteurs externes à la Plice. Cllabratin essentiellement intra-réginale : les interactins se limitent suvent aux unités de la même circnscriptin, car chacune respecte sn périmètre d actin. Les CP gèrent leurs prpres 16/38
dssiers et n nt pas besin d aide d autres CP, mais lrs de cntrôles u de services spéciaux, ils travaillent ensemble. Entre les CI d une même régin, la cllabratin est efficace. Quand un CI a besin de renfrt, des patruilles d autres CI se déplacent si elles en nt la pssibilité. Entre les CP et les CI, l entraide est plus pnctuelle. Ils réalisent certaines campagnes planifiées ensemble et il arrive que les CI demandent des renfrts aux CP pur réaliser des interventins dans leur secteur. Lrsque des unités d une même régin travaillent ensemble, la crdinatin est faite directement, sans passer par la DR. Cllabratin inter-réginale plus limitée : les CP de régins différentes se rencntrent surtut lrs des services spéciaux de grande envergure. La crdinatin inter-réginale est plus fréquente au niveau des CI et le besin se fait surtut sentir la nuit. Cncrètement, la crdinatin est efficace, mais les délais d interventin snt parfis trp lngs du fait des distances. En cas de cllabratin inter-régins, les DR crdnnent les actins, ntamment pur les grsses interventins et les services spéciaux. Certains agents sulignent que les prescriptins de service prévient de la cllabratin entre régins, mais que la DG ne l encurage pas suffisamment. Des différences de cllabratin seln les régins : d après les entretiens, les relatins entre les CI et les CP semblent meilleures dans la régin nrd du pays. À l inverse, dans les régins de Luxemburg et d Esch-sur-Alzette, ù la charge de travail et la criminalité snt plus imprtantes, la cllabratin est plus délicate. Néanmins, les pliciers précisent qu ils restent slidaires entre eux en cas de besin. Certains estiment que la cllabratin entre unités est insuffisante (échange d infrmatins, renfrts, etc.), alrs que d autres pensent qu elle n est pas nécessaire puisque chaque service a ses prpres missins. Cllabratin efficace avec les SRPR : les SRPR cllabrent avec les CP dans le cadre de cntrôles rutiers, et avec les CI en cas d accidents de la rute. Ils snt régulièrement cntactés en tant qu experts (en cde de la rute) par les CI et les CP, et participent aussi à des services spéciaux. Ils snt également en cntact avec le SPJ (service Plice Technique) en cas d accident mrtel u avec l UCPR lrsqu un pids lurd est impliqué. Absence de cllabratin avec les SRPS : les deux SRPS ne travaillent pas ensemble car chacun a ses prpres dssiers. Celui d Esch-sur-Alzette cllabre régulièrement avec le CI et les CP de la ville. Celui de Luxemburg n est en cntact ni avec les CI, ni avec les CP, mais fait suvent appel au SPJ, ntamment pur analyser du matériel saisi, pur des questins spécifiques, u dans le cas de grsses enquêtes internatinales. Par ailleurs, les missins des SRPS snt mécnnues des autres unités, ce qui réduit les pprtunités de cllabratin. Manque de feedback par les SREC et le SPJ : la cllabratin avec les SREC u le SPJ est pnctuelle et cncerne des affaires spécifiques, stipulées dans une prescriptin de service. Certaines unités fnt également appel au service de Plice Technique pur des analyses plus pintues. Le manque de cmmunicatin et de feedback cncernant le dérulement des enquêtes est suvent déplré par les agents des CP et des CI. 17/38
Bnne entente avec les interlcuteurs externes : les relatins avec les cmmunes, les administratins et les pays frntaliers snt efficaces de manière générale, et dépendent suvent des affinités. Si la cllabratin avec le Parquet est bnne, les agents sulignent des délais serrés et un manque de feedback suite à une affaire. Enfin, des cllabrateurs du terrain nt le sentiment de ne pas être assez sutenus par la justice, ntamment en cas de nn cndamnatin de persnnes arrêtées. 3.5 LA REPARTITION DES COMPETENCES ENTRE LES CI ET LES CP Missins fficielles des CI : ils nt pur finalité de garantir des interventins d urgence 24h/24 sur tut le territire de la régin, dans des délais les plus brefs pssibles. Leurs missins fficielles snt les interventins en réactin aux appels d'urgence, les patruilles de sécurité, la rédactin de prcès verbaux et de rapprts, le traitement de pièces administratives à la demande du public et le cntrôle de lieux sensibles. Missins cncrètes des CI : les CI s rganisent en rulements (matin, après-midi et nuit) pur assurer une dispnibilité en cntinu. Leurs interventins snt pnctuelles (accidents, cambrilages, agressins, etc.) et se limitent principalement au territire de la circnscriptin. Certains CI de régins plus calmes aident les CP en assurant des missins de prximité, d accueil et de préventin, et snt aussi sllicités pur des services spéciaux de grande ampleur. Dans les znes plus chargées, les CI n nt pas le temps de faire de la préventin, mais divent malgré tut traiter des pièces et gérer les plaintes des cityens. Ils déplrent d ailleurs le manque de temps pur la recherche de flagrants délits. Missins fficielles des CP : il s agit d une structure plicière à prximité du public, pur garantir la présence bjective et subjective. Le CP mène une activité essentiellement préventive et sécuritaire. Ses attributins fficielles snt ntamment le traitement d'actes administratifs et judiciaires, la prise en charge d'affaires et plaintes, la garantie d'une présence visible et le cntact avec les acteurs de la vie qutidienne dans les quartiers, les patruilles de préventin et de surveillance, l applicatin du règlement cmmunal, l assistance à la ppulatin en général et la dispnibilité glbale à l'infrmatin du public. Missins cncrètes des CP : les CP traitent les pièces du Parquet, de la cmmune u du Ministère, gèrent le guichet, effectuent des cntrôles et assurent de nmbreux services spéciaux. Des agents lcaux snt aussi désignés pur gérer les enquêtes dans des dmaines spécifiques. Si le cntact avec la ppulatin est plus difficile dans les znes d activité intense, les agents des régins plus calmes nt davantage de temps à cnsacrer au rôle de prximité. Si nécessaire, les CP snt également sllicités par les CI pur des interventins dans leur périmètre. 18/38
Crdinatin entre CI et CP : les prescriptins de service stipulent la répartitin des missins entre CI et CP, mais la pratique diffère de la thérie. Cncrètement, les agents distinguent les interventins urgentes et de plus grande envergure (du ressrt des CI), des plus petites u des mins priritaires (attribuées aux CP). De manière générale, les CP et CI nt une visibilité partielle sur la charge de travail de l autre, ce qui engendre parfis des mésententes, chacun ayant l impressin que l autre se décharge sur lui. Cependant, une entraide existe la plupart du temps en cas de besin. Des difficultés à réaliser les missins initiales : les agents des CI et des CP dénncent une surcharge administrative (Jurnal des Incidents, PV, plaintes, rapprts, auditins, etc.) et une pressin des chiffres à des fins statistiques, qui nuisent à la bnne réalisatin de leurs missins premières. Ainsi, une interventin u une plainte demande suvent plus d administratif que de «travail plicier» en tant que tel. Ce sentiment de ne pas être en mesure de réaliser tutes ses missins diffère d une régin u d une unité à l autre, et dépend surtut de la charge de travail. 3.6 L ACCUEIL DU PUBLIC Manque de présence plicière : les hraires d uverture des CP snt suvent restreints et ne snt pas frcément en adéquatin avec les besins de la ppulatin active, qui travaille pendant les heures de bureau. Ainsi, il arrive que des cityens se rendent à un CP en dehrs de ses heures d uverture et le truvent dnc fermé, bligeant ainsi un CI à prendre le relai. De plus, le manque de persnnel réduit la dispnibilité des CP et la présence de patruilles sur le terrain. Il augmente également les délais d interventin des CI. Imprtance de la ntin de «service public» : les pliciers snt glbalement dispnibles et serviables envers le public. La plupart d entre eux se mntrent arrangeants et fnt en srte de pallier leur manque de myens par leur mtivatin. Les agents nt à l inverse le sentiment qu une minrité de pliciers ne dnnent pas une bnne image de leur Plice à travers leur cmprtement. Les frces en matière de service au cityen snt la réactivité, la dispnibilité, la prximité, la plyvalence et les campagnes de préventin. Image de la Plice mitigée : si la perceptin de la Plice diffère seln les cityens et le type de ppulatin, les interviewés déplrent malgré tut une image mins bnne que par le passé. Ils ressentent également une frte diminutin du respect envers eux. Les causes snt multiples : changement des mentalités, visibilité axée sur la Plice de la rute, influence médiatique, manque de cmpréhensin des missins de la Plice, sentiment d insécurité grandissant, etc. L image de la Plice semble s être également dégradée en interne et auprès d autres métiers de la fnctin publique. Par ailleurs, les supprts de cmmunicatin externe snt satisfaisants (site web, publicatins et Plice TV), mais perfectibles. 19/38
4. LA MISSION DE POLICE JUDICIAIRE 4.1 LA DEFINITION DE LA POLITIQUE JUDICIAIRE Cncertatin entre la Plice et les autrités judiciaires : la plitique judiciaire a pur but de définir les chantiers priritaires en matière de lutte cntre la criminalité. Dans l idéal, elle est définie de cncert entre le puvir judiciaire et la Plice Grand-Ducale. Celle-ci veille au respect de la li et exerce les missins de PJ telles que définies dans la li du 31 mai 1999. Pur cela, elle travaille en étrite cllabratin avec les autrités judiciaires, qui regrupent : Ministère public (Parquet) : il exerce l'actin publique et requiert l applicatin de la li. Il représente et défend dnc les intérêts de la sciété. En cas de vilatin de la li pénale, il requiert l applicatin d une sanctin devant le juge. Parquet général : il représente le Ministère public auprès de la Cur supérieure de justice. Il est dirigé par le Prcureur général d État, qui est l autrité centrale pur l entraide pénale internatinale et l'entraide judiciaire en matière civile et cmmerciale dans l UE. Parquets d arrndissement : il existe deux tribunaux d arrndissement (Luxemburg et Diekirch). Chacun cmprend un Parquet (prcureur d'état et substituts) et un cabinet d instructin. Le Parquet est cmpétent pur la pursuite des infractins à caractère pénal, les autres affaires de drit cmmun que le législateur lui a cnfiées, et la lutte cntre certains types de criminalité. Chaque Parquet assure un service de permanence pur intervenir 24h/24 dans sn arrndissement judiciaire. Cabinets d instructin : les juges d'instructins instruisent les affaires criminelles et crrectinnelles. Ils dirigent les enquêtes judiciaires plus cmplexes pur abutir à la manifestatin de la vérité. Ils dispsent à cet effet de puvirs d enquête et de puvirs judiciaires. Afin de les assister dans leurs investigatins, ils peuvent charger la Plice de l exécutin de certains devirs. Prcureur d État et ses adjints : ils snt en charge de l administratin générale du Parquet, et des relatins avec la Plice, l IGP, le médiateur et la presse. Ils traitent également les affaires mettant en cause des auxiliaires de justice (avcats, ntaires, huissiers), des persnnes juissant d une immunité, des OPJ, et des membres de la frce publique. Absence de plitique judiciaire visible : elle n est pas définie de manière réglementaire u légale. Purtant, une plitique judiciaire est imprtante pur garantir un fnctinnement efficient de la PJ et de la justice. Le puvir judiciaire manque également de visibilité sur les prirités. Par exemple, le parquet ne cnnaît pas les prirités de la Plice et n est pas asscié aux grupes mixtes d enquête (GME). Les persnnes interrgées évquent ainsi un manque de cncertatin et de crdinatin dans la plitique judiciaire. Nécessité de mettre en place une plitique judiciaire : le manque de définitin claire de la plitique judiciaire empêche une planificatin des actins à lng u myen terme, avec une gestin qutidienne des prirités. L absence de ligne directrice ne permet pas une gestin efficiente des 20/38