Le système d infrmatin nuvel util de stratégie Auteur : André Deyrieux Editeur : MAXIMA Date de parutin : 2004 Vlume : 185 pages Fiche de lecture rédigée par Anne-Gaëlle Saïah, prfesseur au lycée Gerges Pmpidu à Villeneuve-la-Garenne. Intérêt de l uvrage Cet uvrage présente tut d abrd l intérêt d être rédigé d une façn très pragmatique. Destiné aux directins générales, aux directins pératinnelles et aux directins des systèmes d'infrmatin des entreprises, il prpse des exemples et des actins cncrètes pur amélirer la chérence et la synergie entre le système d infrmatin et la stratégie de l entreprise. Accessible au lecteur néphyte, il permet de mieux cerner les différentes prblématiques du système d infrmatin dans l entreprise. Les principaux cncepts et les questins clés snt schématisés en 17 tableaux particulièrement clairs. Cncepts et idées clés Parce qu'il décuple la qualité et la rapidité des décisins, le système d'infrmatin est aujurd'hui au ceur des prcessus, des prduits et du management de l'entreprise : il est devenu un actif stratégique. Cmpsitin de l uvrage. Préambule : Infrmatique et système d infrmatin Chapitre 1 : Cnnaître les cûts et mesurer la perfrmance du système d infrmatin Partie 1 : Mesurer les cûts Partie 2 : Mesurer la perfrmance Chapitre 2 : Aligner le système d infrmatin sur la stratégie de l entreprise. Partie 1 : L alignement Partie 2 : Les dmaines stratégiques seln les secteurs Partie 3 : Les dmaines stratégiques dans l entreprise Chapitre 3 : Impacter la stratégie de l entreprise avec les nuvelles technlgies. Partie 1 : Un impact d abrd quantitatif Partie 2 : Une prfusin de révlutins Partie 3 : Une nécessité savir gérer les innvatins Chapitre 4 : Intégrer les systèmes d infrmatin. Partie 1 : L intégratin interne et externe
Partie 2 : L intégratin des dnnées Partie 3 : L intégratin des applicatins Partie 4 : Les ESB Partie 5 : L intégratin packagée, l exemple des ERP Partie 6 : L intégratin e-business Partie 7 : L intégratin des prcessus Chapitre 5 : Dnner de nuvelles missins aux directins des systèmes d infrmatin. Partie 1 : Les cmpétences technlgiques Partie 2 : Le dialgue stratégique avec la directin générale Partie 3 : DSI et maîtrise d uvrage Partie 4 : La facturatin aux utilisateurs Partie 5 : Du schéma directeur à l urbanisatin du S.I. Partie 6 : Vers le management du prtefeuille de prjets Chapitre 6 : Mettre en œuvre de réelles stratégies d infrastructure. Partie 1 : Les enjeux Partie 2 : Les dmaines Chapitre 7 : Pilter l externalisatin. Partie 1 : Les mtivatins de l externalisatin Partie 2 : Les dmaines de l externalisatin Partie 3 : La stratégie d externalisatin Partie 4 : Les cntenus des cntrats Annexes : 1 : Récapitulatif des actins clés 2 : Instituts et cabinets de cnsulting 3 : Quelques sites Web 4 : Chiffres France 5 : Sigles 6 : Liste des tableaux Index Préambule : Cette partie débute sur un cnstat : les systèmes d infrmatin des entreprises se caractérisent aujurd hui par leur absence de chérence, les adaptatins successives des systèmes infrmatiques aux besins fnctinnels s étant faites le plus suvent sans plan d ensemble. Puis, pur permettre au lecteur de cerner les questins clés de l uvrage, ce préambule présente : l bjectif du système d infrmatin : «permettre à tus ceux qui prennent des décisins de dispser d éléments qui vnt leur permettre de décider de l actin la plus apprprié au mment adéquat» ; la fnctin du système d infrmatin : «prduire et mémriser les infrmatins, représentatin de l activité du système physique puis les mettre à dispsitin du système de piltage» ; la différence entre système d infrmatin et infrmatique : Le système d infrmatin cmprend d une part l ensemble des infrmatins accessibles par les agents de l entreprise, d autre part les prcess de créatin, rganisatin, traitement et diffusin des infrmatin et enfin les myens mis en œuvre pur assurer ces prcess dnt les systèmes infrmatiques. Les systèmes infrmatiques ne snt dnc qu une part des systèmes d infrmatin. Les éléments de distinctin entre les deux ntins fnt l bjet d un tableau synthétique. http://www.numilg.cm/package/extraits_pdf/e26608.pdf
Chapitre 1 : Cnnaître les cûts et mesurer la perfrmance du système d infrmatin Partie 1 : Mesurer les cûts L estimatin des cûts : Seln les statistiques, les cûts infrmatiques des entreprises se situent en purcentage du chiffre d affaires entre 1,2% et 4%. Le cût du système d infrmatin est supérieur au cût de l infrmatique puisqu il cmprend d autres pstes. Les estimatins présentent des furchettes larges en fnctin des secteurs d activité. On parle de 10 à 60% (!) du budget ttal de fnctinnement de l entreprise. A l heure actuelle peu d entreprises cnnaissent en détail le cût de leur système infrmatique bien qu il y ait de nmbreux intérêt à maîtriser ce cût. L utilisatin de la cmptabilité analytique pur l infrmatique est limitée aux grandes entreprises. De plus, suvent, la méthde retenue est celle des cûts standards alrs qu il faudrait précniser une méthde basée sur un calcul des cûts cmplets. Le TCO Ttal Cst f Ownership u cût ttal de pssessin- est un util analytique qui permet l appréhensin ttale des cmpsantes des cûts infrmatiques. Le TCO d un élément infrmatique (pste de travail, serveur ) représente l ensemble des cûts engendrés durant sa vie et relatifs à sa pssessin, sa gestin, sa maintenance, sn utilisatin et sa destructin. Il peut être calculé par pste et par an u par utilisateur et par an. Cependant le cût de l étude permettant d établir le TCO réserve cette méthde à de grs prjets. Il est difficile de cmparer les cûts infrmatiques d une entreprise à l autre car les périmètres fnctinnels, les méthdes retenues et les plans de cmpte infrmatique ne snt pas hmgènes. Aujurd hui, la missin cnfiée aux directins des systèmes d'infrmatin est d ptimiser le système d infrmatin en réduisant les cûts infrmatiques. En cnclusin de cette première partie, l auteur nus prpse un tableau synthétique des pistes de réflexin pur réduire les cûts infrmatiques. Partie 2 : Mesurer la perfrmance Plus de 80% des directins des systèmes d'infrmatin s avuent incapables de chiffrer les gains qu apprte l infrmatique. Le premier prblème est de dispser d indicateurs de perfrmance. Il cnvient alrs de distinguer : la mesure de la perfrmance de l infrastructure qui passe par des ratis d efficience technique temps de répnses, nmbre de paquets par secnde - ; la mesure de la fnctin infrmatique qui évalue à la fis l efficience pératinnelle grâce à des ratis ( nmbre de terabytes par administrateur de stckage ) et la qualité du service grâce à des indicateurs significatifs pur les utilisateurs ( réslutin de prblème, dispnibilité ) ; la mesure de la perfrmance des investissements en système d infrmatin qui est plus cmplexe et recuvre des ntins diverses telles que la ntin financière du «retur sur investissement» u la ntin de créatin de valeur. Un investissement en système d infrmatin peut générer tris types de gains pur l entreprise : des gains mesurables en unités mnétaire : hausse des ventes, des revenus, des marges des gains u écnmies mesurables en unité nn mnétaires : nmbre de cntacts par jur, taux de transfrmatin des cntacts en clients des gains peu tangibles mais évidents : augmentatin de la satisfactin des clients, gain de temps, plus grande réactivité des agents de l entreprise
Chapitre 2 : Aligner le système d infrmatin sur la stratégie de l entreprise. Partie 1 : L alignement : le système d infrmatin au service des stratégies de l entreprise Chaque analyse stratégique est unique. Elle dit prendre en cmpte les évlutins qui exercent leur pressin sur les entreprises. On distingue : les évlutins des prduits : le cycle de vie des prduits est plus curt, leur bslescence accrue. Les technlgies de l infrmatin nt changé de nature. Elles ne snt plus un simple myen d amélirer l efficacité pératinnelle. Elles divent être utilisées cmme un myen de radicalement mdifier la nature des prduits et des services, les prcessus, l rganisatin de l entreprise ; les évlutins de la chaîne de valeur sectrielle : de plus en plus, la chaîne de valeur est client-centrique. Une évlutin se fait vers un piltage des flux physiques par les flux d infrmatin, et des flux physiques amnt par les flux d infrmatin aval. C est le mdèle «Dell» (prduire ce qui est vendu) En fnctin de l analyse stratégique, l entreprise va vulir pursuivre dans diverses vies. Il peut s agir de stratégies d innvatin u de rupture, de cnquête, d ptimisatin, d améliratin de la marge et de l efficience, u de différenciatin. système d infrmatin devient stratégique par le fait même qu il est présent au cœur de tus les prcessus de l entreprise. Sn alignement avec la stratégie de l entreprise «va de si». Il s agit de l utiliser à des fins stratégiques dans le but d en tirer un avantage cncurrentiel. Le système d infrmatin dit furnir à chaque instant une fnctin permettant à l entreprise de mener sa stratégie. Quelque sient les stratégies pursuivies l expérience mntre que le système d infrmatin a vcatin à apprter une frte valeur ajutée. Partie 2 : Les dmaines stratégiques seln les secteurs L idée que certains secteurs seraient mins dépendants des technlgies de l infrmatin que d autres a lngtemps prévalue. Elle dit être aujurd hui frtement crrigée, aucun secteur n est à l abri des évlutins. Cependant, il est vrai que les secteurs d activité diffèrent, ce qui a des cnséquences sur la maturité en technlgies d infrmatin des entreprises et leur vitesse d évlutin respectives. Partie 3 : Les dmaines stratégiques dans l entreprise L améliratin de la perfrmance de l entreprise demande aujurd hui d identifier des prcessus transversaux, qui ne crrespndent pas frcément aux fnctins traditinnelles de l entreprise, mais nt tus pur bjectif de créer une valeur pur le client. Chaque prcessus-clé dit faire l bjet d un reengineering au travers des technlgies de l infrmatin. Ces prcessus transversaux cncernent : les prduits : créer le prduit, partager les infrmatins qui le cncerne jusqu à sa destructin, la chaîne lgistique : délivrer les prduits et services, les clients : répndre à leurs besins et attentes, les ressurces humaines : ptimiser leur cllabratin et leur prductivité, le piltage : prduire les meilleures décisins. [NDA : de nmbreux exemples illustrent chacun des prcessus] Chaque prjet de système d infrmatin s inscrit dans l un de ces dmaines, les prcessus divent être segmentés par cuple prduits/marchés. Certains prjets peuvent être supra-transversaux : réduire le «time t market» cncerne au minimum les prcessus prduits, chaîne lgistique et ressurces humaines.
Chapitre 3 : Impacter la stratégie de l entreprise avec les nuvelles technlgies. Partie 1 : Un impact d abrd quantitatif La prductin mndiale annuelle d infrmatins est estimée à 3,5 milliards de gigactets en 2003, sus frme numérique dans 93% des cas et elle s accrît d année en année. L ensemble des phénmènes quantitatifs que l n cnstate ne peut manquer d avir un impact qualitatif sur les stratégies de l entreprise et de sn système d infrmatin. Partie 2 : Une prfusin de révlutins Les révlutins successives qui déferlent sur le système d infrmatin vnt dans le sens du mins cher, du plus rapide, du meilleur, du plus simple. Mins cher : Les gains apprtés par l mniprésence des réseaux et d Internet snt nmbreux : baisse du cût des transactins, prximité de l infrmatin pur les petites entreprises, gains de prductivité due à l autmatisatin des prcessus administratifs Plus rapide : L utilisatin des nuvelles technlgies se traduit de plus en plus par une plus grande rapidité. Les messageries instantanées permettent un supprt en temps réel et des prises de décisin plus rapides. On parle d entreprise en temps réel. Mieux : Obligatin de répndre en temps réel aux clients, nécessité d adapter rapidement les prcessus aux changements du marché, l entreprise et sn système d infrmatin divent aujurd hui être agiles et les nuvelles technlgies permettent cette réactivité ainsi qu une persnnalisatin massive des relatins clients. Plus simple : D une manière générale les systèmes d infrmatin évluent vers plus de simplicité : architecture mdulaire, interfaces graphiques Partie 3 : Une nécessité savir gérer les innvatins Il peut y avir des freins technlgiques à la diffusin d une innvatin si elle n est pas mature : absence de cmpatibilité avec les systèmes existants, manque de standards, prblèmes de sécurité Chapitre 4 : Intégrer les systèmes d infrmatin. Partie 1 : L intégratin interne et externe Les prblématiques de l intégratin interne du système d infrmatin prennent leur surce dans le cnstat de sn hétérgénéité, de l empilement de sus-systèmes à lgiques prpres, auquel s ajute suvent leur dispersin gégraphique. L entreprise dit dnc s attacher à l intégratin du système d infrmatin pur garantir sa chérence glbale. En externe, l entreprise étendue est par définitin un mnde de systèmes et technlgies hétérgènes qu il faut fédérer. L accent est dnc mis sur l intégratin interentreprises. Le système d infrmatin dit dnc être cnçu unique et uvert, de manière adaptée aux divers partenaires internes et externes de l entreprise, par exemple par l intermédiaire d un prtail à plusieurs faces : site Web, extranets dédiés et intranet d entreprise. Les prblématiques d intégratin snt cmplexes. Elles fnt intervenir cnnecteurs, serveurs d applicatins, prtails d assemblage et de présentatin En cnséquence, le cût d une frte intégratin entre deux entreprises est élevé.
Partie 2 : L intégratin des dnnées Les lgiciels d ETL (Extractin Transfrmatin - Lading) permettent d extraire, de transfrmer et de charger des dnnées au sein d entrepôts de dnnées. Partie 3 : L intégratin des applicatins L intégratin des applicatins peut se faire seln un schéma pint par pint u à travers une démarche de «plate-frme EAI» (lgiciel qui prend en charge le dialgue et les flux inter-applicatins). Partie 4 : Les ESB L apparitin des lgiciels Bus de Services d Entreprise ffre une vie prmetteuse d intégratin d applicatins et de dévelppement d architecture. Partie 5 : L intégratin packagée, l exemple des ERP Au début des années 1990, les ERP prpsent de remplacer tus les systèmes d infrmatin existants par un seul système intégré. Les ERP snt d immenses lgiciels mdulaires qui intègrent tutes les fnctins administratives de l entreprise en un seul ensemble hmgène. La mise en œuvre est lngue et cûteuse et la plupart des ERP snt surdimensinnés pur les PME. Cependant les éditeurs s attachent à faire évluer les ERP vers plus de suplesse et d adaptatin aux PME. Partie 6 : L intégratin e-business Elle cmbine différents utils et élargit la prblématique d intégratin aux échanges interentreprises. A l heure actuelle cexistent deux systèmes d échanges interentreprises : les réseaux à valeur ajutée (EVA) et le frmat d échanges EDI (Échange de dnnées infrmatisées) ; le réseau Internet et le frmat standard XML (extended Markup language). Un des phénmènes les plus marquant tuchant aux systèmes d infrmatin est la diffusin et l adptin massive des standards, qu il s agisse d utils u de langages. Partie 7 : L intégratin des prcessus Un prcessus est une fnctin, u un ensemble de fnctin rganisées par étape, qui mettent en jeu plusieurs persnnes et plusieurs systèmes autur d activités de manipulatin d infrmatins, de gestin, de crdinatin, d autmatisatin de tâches et de prises de décisins, de manière à prduire de la valeur pur l entreprise. On distingue : les prcessus d activité, tels les prcessus de prductin, qui snt en cntact physique avec le prduit u le service livré, les prcessus d affaires, qui supprtent les prcessus de prductin. Par exemple, une prise de cmmande, la facturatin d un client, la gestin d un stck de pièces de rechange Le Business Prcess Management (BPM) a pur bjectif d autmatiser rapidement les prcédures d entreprise mais également de les mdifier et de les ptimiser facilement au fil du temps, en fnctin de la vlatilité de l envirnnement. La tâche du BPM paraît immense devant le nmbre et la cmplexité des prcessus, d autant que le gain stratégique est plus imprtant lrsqu il s agit d harmniser et d ptimiser les prcessus au plus large niveau, au niveau mndial par exemple. Mais l intérêt de s attaquer à ces prcessus, c est justement qu ils représentent un céan de gains et d écnmies.
Chapitre 5 : Dnner de nuvelles missins aux directins des systèmes d infrmatin. Partie 1 : Les cmpétences technlgiques La directin des systèmes d infrmatin dit avir les cmpétences suffisantes pur pilter la veille technlgique dans le dmaine des systèmes d infrmatin et gérer une architecture fnctinnelle cmplexe. Partie 2 : Le dialgue stratégique avec la directin générale Le DSI dit avir une visin d entreprise plus qu une visin de directin infrmatique. Il dit cmprendre les bjectifs stratégiques de l entreprise et avir une visin claire du pids du système d infrmatin dans la cmpétitivité de l entreprise. La guvernance du système d infrmatin a pur bjectif de définir les méthdes, la dcumentatin, les mdes de gestin pur que le système d infrmatin : sit aligné avec la stratégie de l entreprise et réalise les bénéfices prévus, permette à l entreprise d expliter les pprtunités qui se présentent à elle, sit géré de manière respnsable, y cmpris pur les risques qui lui snt assciés. Partie 3 : DSI et maîtrise d uvrage La directin des systèmes d infrmatin jue un rôle multiple : de cntrôle dans le cadre d une autnmie des diverses unités de l entreprise ; de mbilisatin et d incitatin ; de prescriptin de manière à ratinaliser les chix technlgiques ; de cnseil fcalisé sur les besins des «clients internes» ; de crdinatin dans la mesure ù de nmbreuses prblématiques snt aujurd hui transversales. Partie 4 : La facturatin aux utilisateurs La facturatin des prestatins de la DSI aux services clients paraît abutir à une augmentatin des cûts mais aussi à un mauvais management stratégique du système d infrmatin. Facturer ses services aux utilisateurs permet une prise de cnscience des prestatins furnies par la DSI. Sans facturatin, les demandes des utilisateurs peuvent être sans fin. Cependant cette pratique incite les utilisateurs à rechercher des slutins externes qui vnt à l encntre de la recherche de chérence de l architecture. Partie 5 : Du schéma directeur à l urbanisatin du S.I. Le schéma directeur permet de décliner la stratégie de l entreprise, celle du système d infrmatin et les bjectifs métiers en prtefeuille de prjets. Au fil des décennies, les systèmes d infrmatin des entreprises nt été cnstruits par mrceaux, en répnse à des besins précis et successifs, ce qui a abuti à cet empilement d applicatins qui cnstitue aujurd hui le patrimine infrmatique des entreprises. Les cnséquences snt la cmplexité, le manque de flexibilité, les redndances, les cûts du système d infrmatin. Une apprche glbale du système d infrmatin a vu le jur sus l appellatin métaphrique d urbanisatin. Le préliminaire à l urbanisatin est la cartgraphie du système d infrmatin qui décrit l ensemble des éléments du système infrmatique.
L ambitin de l urbanisatin est de dégager les règles qui permettrnt de gérer les changements tut en sauvegardant la chérence de l ensemble. Elle cnsiste à : élabrer un plan d ensemble susceptible d évluer avec les besins de l entreprise ; faire évluer le système d infrmatin ; rendre le système d infrmatin le plus indépendant pssible des changements d rganisatin et de l intrductin des nuvelles technlgies ; répartir les éléments du système infrmatiques en znes, quartiers et îlts, afin de limiter la prtée des maintenances et de rendre le tut mdulaire et apte à l évlutin. Partie 6 : Vers le management du prtefeuille de prjets Le management de prtefeuille de prjets est une apprche décisive pur créer de la valeur, ratinaliser les investissements infrmatiques et minimiser les risques dans le chix des prjets. Il permet de décider des prjets en fnctin de l ensemble des prjets existants u pssibles et nn plus en cnsidérant chaque prjet indépendamment. Le management du prtefeuille de prjets cmprte quatre étapes fndamentales : la cnstitutin d un inventaire des prjets ; l identificatin des prjets stratégiques ; le chix des prjets ; le management du prtefeuille. Les utils lgiciels de gestin du prtefeuille permettent d avir à la fis une visin glbale du prtefeuille et une vue très précise de chaque prjet. Chapitre 6 : Mettre en œuvre de réelles stratégies d infrastructure. Partie 1 : Les enjeux L infrastructure a pur but de furnir la puissance infrmatique nécessaire en fnctin des activités de l entreprise : Unité centrale de traitement, bande passante et réseau, mdes d accès aux réseaux, applicatifs Deux enjeux snt cruciaux pur l infrastructure : assurer la haute dispnibilité de l infrastructure et prtéger l entreprise cntre les risques de tute nature. Partie 2 : Les dmaines Il est nécessaire d adpter des stratégies d ptimisatin pur les divers dmaines d infrastructure : les serveurs, les réseaux, le parc distribué, le stckage (alternatives NAS u SAN), les slutins d éditin, l infrastructure applicative (méthdes d ptimisatin de dévelppement lgiciel). Le champ de la gestin d infrastructure s étend et s accmpagne de l apparitin de lgiciels d autmatisatin qui uvrent la vie aux centres de dnnées autnmes. L IRP (Infrastructure Resurce Planning) cncerne tus les aspects écnmiques, budgétaires et administratifs de l infrastructure avec des bjectifs de perfrmance, de sécurité et de gestin. Chapitre 7 : Pilter l externalisatin. Partie 1 : Les mtivatins de l externalisatin Nmbre d entreprises passent de la gestin des ressurces infrmatiques à la gestin de la sus-traitance infrmatique. Les mtivatins des entreprises peuvent être de nature écnmique u stratégique.
L externalisatin permet la maîtrise, vire la réductin des cûts. L entreprise cliente paye pur ce qu elle cnsmme réellement. L externalisatin permet en utre à l entreprise de recurir à des ressurces et à des cmpétences précises, pintues, nn dispnibles en interne et surtut difficiles à rentabiliser pur une directin infrmatique. Partie 2 : Les dmaines de l externalisatin Tutes les fnctins snt cncernées par l externalisatin, n distingue : l infgérance d infrastructure matérielle distribuée et nn distribuée ; l infgérance de slutins applicatives ; l externalisatin des prcess ; l utility cmputing (l infrmatique en tant que service). Partie 3 : La stratégie d externalisatin Les gains stratégiques qu entraîne l externalisatin snt clairs, mais la questin se pse de savir ce qu il faut externaliser. Il faut ntamment éviter tute discntinuité de service et prévir de garder le lien avec l infrmatique externalisée. Partie 4 : Les cntenus des cntrats Le cntrat d externalisatin dit décrire précisément les services, les niveaux de services ; les critères- indicateurs techniques, fnctinnels, relatinnels et créatin de valeur- et la rémunératin de l infgérant. André Deyrieux est expert en stratégies des entreprises et des systèmes d'infrmatin. Il travaille pur des entreprises de tute taille en tant que cnsultant sénir au sein de la branche Business Cnsulting Services d'ibm.