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1 DESSOUS INGÉNIEUX L ABC DE LA GESTION DE CRISE MÉDIAS SOCIAUX À LA DÉRIVE John Ruffolo Encourager l innovation VIRAGE COMPLET EN 90 JOURS Hipstreet dans la cour d Apple NUMÉRO SPÉCIALi 13 secrets d entreprises novatrices dévoilés N o 1 : Oubliez la hiérarchie, à l exemple de Phil Caravaggio, gourou de la mise en forme AUSSI ce qui fait lei succès des jouetsi de Spin Masteri septembre ,99 $ kpmg.com march 2012 biz 12

2 sommaire Que vous soyez à la tête d une grande société ou d une microentreprise, la survie de l organisation passe par l innovation. Trouvez cinq trucs utiles en page 16. le guide QU EST-CE QUE L INNOVATION? C est un puissant catalyseur du changement dans le monde et au sein de votre organisation. Temps de lecture: 15 min Dennis Fortnum Page 02 Temps de lecture: 5 min POINT DE MIRE Des professionnels de KPMG expliquent pourquoi Antris Registry aurait avantage à restreindre son marché cible. L IDÉE Page 06 Temps de lecture: 7 min SE RÉINVENTER POUR SURVIVRE Habitué des grandes transformations, le fondateur de Hipstreet, Moe Kirpalani, se mesure aujourd hui à des géants comme Apple et Samsung. Page 20 AUSSI DANS CE NUMÉRO Les pays les plus propices aux affaires L importance d une politique sur les médias sociaux 60 % des caleçons pour hommes sont achetés par des femmes. Pensez-y. Des jouets qui cartonnent Les stratégies gagnantes de Pixar, Pfizer et General Electric Neuf entrepreneurs nous livrent leurs secrets Page TEMPS DE LECTURE 2 min 5 min 3 min 7 min 14 min 23 min septembre

3 bienvenue dennis fortnum Des idées brillantes L associé directeur de KPMG Entreprise explique pourquoi l innovation est plus qu un mot à la mode on a beaucoup entendu le mot «innovation» au cours de la dernière décennie. Entreprises et professionnels se disent innovateurs, mais qu est-ce que l innovation et quelle peut être son incidence sur les résultats d une entreprise? L une des meilleures définitions du terme «innovation» (et elles sont nombreuses) est celle de la fondation Rockefeller : «L innovation nous aide à résoudre les problèmes d aujourd hui et nous prépare pour ceux de demain.» C est là une brillante façon de voir l innovation, car celle-ci peut avoir des effets à court et à long terme sur l organisation. L innovation au sens large est un puissant catalyseur du changement dans le monde. Les nouvelles technologies et les découvertes scientifiques sont souvent nées de la recherche de solutions inventives à un problème. Nous devons nos progrès des cent dernières années en grande partie à des personnes ou à des groupes qui ont osé sortir des sentiers battus. Mais il n est pas nécessaire que l innovation ait une portée mondiale. Elle peut aussi avoir une incidence considérable sur votre organisation. Chez KPMG Entreprise, nous savons l impact que l innovation peut avoir sur les entreprises de nos clients, sur notre propre cabinet et sur l engagement de notre personnel. Chaque année, nous organisons une «Bourse des grandes idées». Il s agit d un concours incitant nos professionnels à imaginer de nouvelles façons de favoriser la croissance de notre entreprise, qu il s agisse des services que nous offrons, de notre façon de faire des affaires, ou de notre manière de recruter et de garder nos employés. Mon travail auprès des clients m a permis de constater que l innovation peut être un facteur essentiel de réussite à long terme. Les entreprises et les personnes qui n innovent pas risquent de stagner. Dans ce numéro d en Affaires, nous dressons le portrait remarquable de sociétés canadiennes qui ont su accélérer leur croissance grâce à des méthodes novatrices. Quand vous lirez ces articles, je vous invite à réfléchir aux façons dont vous et votre entreprise pourriez être plus novateurs. D une simple étincelle peut jaillir la lumière. Éditeurs Dennis Fortnum et Peter McNeill Rédactrice en chef Dawn Calleja Directeur artistique Erik Mohr Photographe éditrice Tania Janthur graphiste Alysha DeMarsh Collaborateurs Bryan Borzykowski, Lorne Bridgman, Diane Jermyn, Matthew Kirby, Vicky Lam, Judith Pereira, Diane Peters, Chelsea Robinson, Graham Roumieu, John Ruffolo, Studio Toki, Ryan Szulc, Natasha V., Michael Watier Globe Edge Teena Poirier Directrice, Relations clientèle et Globe Edge Charlene Rooke directrice de la rédaction, Globe Edge Liz Massicotte Directrice de programme, Globe Edge Isabelle Cabral Coordonnatrice de production, The Globe and Mail Le magazine en Affaires, version française du magazine inbusiness, est conçu et produit par le groupe Custom Content du Globe and Mail au nom de KPMG Entreprise. La version française a été réalisée par les Services linguistiques du Service national Ventes et marketing de KPMG au Canada. Veuillez adresser toute correspondance à l adresse suivante : KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l Yonge Street, Suite 200, North York (Ontario) M2P 2H3 Impression et prépresse : DM Digital+1 AVIS DE NON-RESPONSABILITÉ : Les renseignements publiés dans le présent document, qui ne visent qu à fournir des orientations générales quant aux diverses questions abordées, ne constituent nullement une description exhaustive de tous les enjeux et risques susceptibles de se présenter pour une personne ou une entité, quelle qu elle soit. Lesdits renseignements, qui ne doivent en aucun cas être interprétés comme des conseils, se fondent exclusivement sur les faits et les particularités circonstancielles qui ont été portés à la connaissance de KPMG, et ne doivent nullement être considérés comme des indications relatives à des mesures que pourraient choisir de prendre une personne ou une entité, quelle qu elle soit. Les renseignements publiés dans le présent document se fondent sur la législation fiscale en vigueur, y compris son interprétation judiciaire et administrative. La législation fiscale fait l objet de changements fréquents, parfois de façon rétroactive, ce qui peut entraîner des impôts, des taxes, des intérêts ou des pénalités supplémentaires. Les faits et les particularités circonstancielles, tout comme les changements afférents aux dispositions législatives ainsi qu à l interprétation de ces dernières, ont des incidences sur les renseignements publiés dans le présent document. Lesdits renseignements, qui étaient à jour à la date où ils ont été publiés, n ont pas été actualisés en fonction des changements subséquents afférents aux dispositions législatives ainsi qu à l interprétation de ces dernières. C est pourquoi le lecteur ne doit pas donner suite aux renseignements publiés dans le présent document sans avoir d abord consulté un professionnel qualifié. Nous nous dégageons de toute responsabilité à l égard de l usage qu une personne ou qu une entité, quelle qu elle soit, pourrait faire desdits renseignements. Nous ne formulons aucun engagement quant au caractère suffisant ou pertinent desdits renseignements dans le cadre des fins auxquelles choisirait de les utiliser une personne ou une entité, quelle qu elle soit. Illustration : chelsea robinson ANATOMIE DES ENTREPRENEURS LES PLUS PROSPÈRES DU PAYs Les dix facteurs de réussite selon des «fellows» QuantumShift sondés en 2013 sur l état de l entrepreneuriat au Canada. Visitez pour en savoir plus. 2 % Accompagnement et conseils 4 % Chance 5 % Capacité de concrétiser une vision ambitieuse 5 % Aptitude à la vente et pouvoir de persuasion 7 % Expérience 8 % Capacité d assumer les risques et de faire face à l incertitude 8 % Études 9 % Équipe solide et talentueuse 13 % Confiance et volonté de réussir 38% Travail assidu, personnalité axée sur les résultats et passion pour l entreprise en ligne Le monde à votre portée De nombreuses entreprises d Amérique de taille moyenne sont déjà bien implantées à l étranger. Aujourd hui, les dirigeants des entreprises du marché intermédiaire poursuivent leur expansion mondiale avec énergie et discipline. C est que le jeu en vaut la chandelle : les récompenses sont immenses. kpmg.ca/mondialisation 2 septembre 2014

4 DANS LA MIRE Définir son marché cible GESTION DE CRISE Conseils d un maître d œuvre MÉDIAS SOCIAUX L importance d une politique claire Entrepreneurs, à vos marques, prêts, partez! Conseils d experts, DÉPART inspirations et idées. LES DESSOUS DE LA HAUTE TECHNOLOGIE Des caleçons à 30 $? Vraiment? photographie : lorne bridgman LES MAÎTRES DU JEU Spin Master crée depuis 20 ans des jeux qui cartonnent, dont Air Hogs, Bakugan, Shrinky-Dinks et Aqua- Doodle. L an dernier, deux de ses produits figuraient parmi les plus gros vendeurs Zoomer le chien-robot, et les poupées Flutterbye Flying Fairies et l entreprise ajoutait la célèbre marque Meccano à son catalogue. Nous avons demandé aux cofondateurs et cochefs de la direction, Anton Rabie et Ronnen Harary, de nous expliquer comment cette société fermée de 900 employés arrive à multiplier les succès. Dawn Calleja Les trois mousquetaires : Ben Varadi, Ronnen Harary et Anton Rabie septembre

5 UNE SOLUTION INGÉNIEUSE Ronnen Harary : Tout a commencé avec Earth Buddy. L idée est née en Israël, mais personne ne l avait reprise ici. Nous avons donc décidé d ouvrir une usine et avons produit unités juste avant la fête des Mères en Anton Rabie : Ronnen omet quelques détails savoureux. Je venais de passer mon dernier examen à la Western Business School quand il est venu me montrer un prototype. Nous avons décidé de le commercialiser et, quelques jours plus tard, installions sur la rue Yonge un étalage d échantillons fabriqués dans la cuisine de sa mère avec des bas achetés chez Kmart. RH : Après deux semaines, Walmart Canada nous commandait unités. Mais c est Kmart qui a passé la plus grosse commande un demimillion d unités pour le marché américain après trois mois. AR : Une commande de 1,7 million de dollars. RH : Nous avons engagé 200 employés qui travaillaient jour et nuit. AR : Aujourd hui, on reçoit idées par année, mais il faut savoir choisir les bonnes. RH : Notre philosophie est de rester ouverts à toutes les possibilités, d où qu elles viennent. Dans notre industrie, les idées nouvelles proviennent de diverses sources. Environ 30 % des jouets sur le marché sont issus de sociétés du secteur du divertissement; nous avons donc une division chargée des QUELQUES CHIFFRES contrats de licence, qui examine en permanence les occasions d affaires émanant de Disney, Nickelodeon, Dreamworks et d autres producteurs indépendants. Nous avons aussi des liens avec des inventeurs; Spin Master a d ailleurs fait la fortune d un bon nombre. Notre philosophie à cet égard est simple : nous n hésitons pas à verser des millions de dollars en redevances, car cela signifie que nos ventes sont à l avenant. Nous avons aussi une division divertissement qui étudie la possibilité de franchises mondiales. D ici la fin de 2014, nous aurons produit 500 émissions télé d une demiheure. AR : Nous recevons des idées de détaillants et de petits distributeurs qui ne sont pas présents sur le marché américain. RH : Nous concevons aussi des produits à l interne. Il y a dix ans, entre 60 et 70 % des idées provenaient d inventeurs. Ce pourcentage est passé à 20 %. Dans bien des cas, une idée en entraîne une autre. Par exemple, les jeunes adorent nos hélicoptères téléguidés; mais de quelles autres façons pourraientils s en servir? Ce pourrait être amusant de pouvoir les faire s écraser sans qu ils arrêtent de fonctionner. Comment faire? AR : La création d unités comme celle des Air Hogs nous permet d élargir nos compétences. Nous engageons des ingénieurs et des Les pays les plus propices aux affaires concepteurs de talent issus des meilleures écoles pour qu ils créent des produits dérivés. RH : Nous sommes constamment sur le terrain. C est à l extérieur du bureau que notre travail est le plus profitable. Nos responsables des relations avec les inventeurs sont sur la route trois mois par année, et ils participent à cinq ou six foires commerciales. Nos responsables des licences sont à Los Angeles et vont rencontrer les gens de Disney toutes les deux semaines. Nous avons passé 20 ans à tisser des liens solides. Il y a aussi notre manière de traiter les gens. Les occasions que nous avons refusées ou ratées se chiffrent à des milliards de dollars, mais nous avons toujours eu un dialogue fructueux et ouvert sur le futur avec les personnes concernées. AR : Il faut bien sûr avoir du flair. Quand un inventeur présente un concept à Ben Varadi [notre vice-président directeur], Ben s imagine à quoi ressemblerait la publicité. S il est captivé, il saisit mieux comment les jeunes vont y réagir. RH : C est comme une étoile filante. L impression est fugace, mais on sait qu on tient une bonne idée, surtout si elle provoque la même réaction chez d autres personnes. Si le concept est familier, ce ne sera pas un grand succès. On vise une toute nouvelle façon de jouer, des histoires inventives ou des personnages jamais vus. Ça ne doit ressembler à rien. Il faut de l inédit. Dans son rapport Choix concurrentiels 2014, KPMG compare les coûts d exploitation dans divers pays, en fonction de 26 éléments. Utilisant les États-Unis comme point de référence, ce graphique permet d établir quels pays ont un avantage concurrentiel sur les États-Unis (coefficient positif) et quels pays sont désavantagés (coefficient négatif). 18,7 % POINT DE RÉFÉRENCE 7,2 % 5,5 % 5,4 % 2,6 % 1,2 % 0,8 % 0,7 % -0,9 % Mexique Canada Pays-bas Royaume-Uni France Italie Japon Australie États-Unis Allemagne L AVIS DES EXPERTS Cinq géants parlent d innovation L innovation vient de ceux qui discutent dans un corridor ou qui s appellent le soir parce qu ils ont une idée ou qu ils ont trouvé une faille dans la façon d aborder un problème. Steve Jobs, Apple Si le moral est bas, chaque dollar dépensé ne vous rapporte que 25 cents. S il est bon, chaque dollar dépensé vous rapporte trois dollars. Les entreprises devraient accorder une plus grande attention au moral. Brad Bird, Pixar Vous aurez beau avoir une idée brillante, elle ne vous mènera nulle part si vous êtes incapable de la faire adopter. Lee Iacocca, Chrysler Si j avais demandé aux gens ce qu ils voulaient, ils m auraient répondu «des chevaux plus rapides». Henry Ford Trouvez une bonne idée et n abandonnez pas. Fignolez-la, peaufinez-la jusqu à ce qu elle soit au point. Walt Disney LISEZ D AUTRES CONSEILS SUR L INNOVATION À LA PAGE septembre 2014

6 PRODUIT-VEDETTE Photographie : natasha v. CALEÇON «HAUTE TECHNOLOGIE» Vous croyez que 30 $ est trop cher payé pour un caleçon? L anorak que vous porterez au plus quarante fois cette année vous a coûté 800 $. Pourquoi vous contenter de slips en coton à rabais pour protéger vos parties les plus intimes? Pour le chef de la direction de Saxx Underwear Co. de Vancouver, c est une hérésie. Tim Bartels ne connaissait pas Saxx avant qu on lui propose de diriger l entreprise l an dernier. Après avoir porté un caleçon Saxx pendant une journée, il a rappelé en disant : «Ça change tout! Je suis prêt à discuter.» Saxx crée des caleçons à la pointe de la technologie, dont la structure est inspirée de l anatomie masculine; faits de tissus évacuant l humidité (laine mérinos, viscose et élasthanne), ils comportent un gousset de maille brevetée qui empêche l irritation. «Il n y a rien de pareil», affirme M. Bartels, qui a occupé des postes de direction chez Nike, Columbia et DC Shoes. «Tout reste en place. Vous pouvez acheter des Hanes, mais dès que vous aurez enfilé vos Saxx, vous ne porterez plus que ceux-là.» Saxx a été fondée par Trent Kitsch, candidat au MBA, qui est revenu d un voyage de pêche en Alaska déterminé à inventer un caleçon antifriction après une semaine passée en combinaison de survie. Gagnant du prix du public de l émission Dragons Den en 2008, M. Kitsch a utilisé sa bourse de $ pour acheter une fourgonnette afin de proposer son produit partout au pays. Il y a trois ans, la jeune entreprise a été acquise par No Limits Group, un distributeur de vêtements de Vancouver. Les caleçons Saxx sont maintenant vendus par détaillants en Amérique du Nord, et ils comptent de nombreux adeptes parmi les athlètes de la LNH, la MLB et la NBA. Refusant de dévoiler son chiffre d affaires, M. Bartels déclare fièrement : «Notre croissance en un an dépasse les 100 %. Nous faisons un malheur!» Dawn Calleja ESSAI CONCLUANT Notre directeur artistique, Erik Mohr, a porté des Saxx lors d une course de canot de 27 heures sur 160 kilomètres dans le nord de l Ontario. L irritation a ralenti les autres pendant les portages, mais pas Erik. «Mes Saxx ont été parfaits!» septembre

7 L IDÉE Perdu dans les bois Antris Registry cherche ses repères Antris Registry Corp. s est donné comme mission de protéger les aventuriers, les plaisanciers, les personnes qui travaillent seules et même les femmes qui se rendent à un premier rendezvous galant. Après cinq années de recherche et deux de développement, la société de London lance à l automne son application Web de géolocalisation qui envoie automatiquement des messages d alarme à une personne désignée en cas d urgence. Pour le fondateur et chef de la direction Clyde Beattie, le défi est de faire connaître l application (gratuite, mais offerte aussi en version enrichie payable par abonnement) à des utilisateurs potentiels très diversifiés et dispersés. Antris vise d abord les gens actifs qui s exposent à des risques; la société a défini 68 grandes catégories, des dirigeants d entreprise aux aînés en passant par les adolescents. La première année, Antris comptera presque exclusivement sur les réseaux sociaux pour atteindre sa clientèle en Amérique du Nord. «Nous utiliserons surtout Facebook, dit M. Beattie, car c est le meilleur média de marketing à l heure actuelle. Nous estimons pouvoir atteindre une vaste clientèle, rapidement et à peu de frais.» Diane Jermyn SUNIL MISTRY ASSOCIÉ, KPMG ENTREPRISE L application pourrait être utile dans de nombreux secteurs, mais son marché est peut-être trop vaste. L absence d un plan marketing précis peut faire fuir les investisseurs. De plus, bien des téléphones ont un outil de localisation. Antris pourrait tenter de se démarquer en ciblant le marché de l aventure et du voyage. Il serait excellent de prendre pied sur un ou deux marchés. Les trois premiers groupes cibles sur le site Web de la société sont les plaisanciers, les voyageurs et les randonneurs. Antris devrait d abord viser cette clientèle. Je connais des gens qui naviguent jusque dans les Caraïbes, et il est très difficile pour leurs parents et amis de savoir où ils sont. Des exemples frappants d utilisation du produit en voyage attireraient assurément l attention des médias. On pourrait ensuite s attaquer aux marchés des femmes seules, des travailleurs ou des ados. Brian Miske CHEF DU MARKETING, KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l. L absence de vidéo m étonne. Si une image vaut mille mots, pensez à ce qu une vidéo représente. Antris pourrait montrer la pertinence de son produit en présentant des expériences vécues. Ce service a un grand potentiel; pourquoi en limiter la promotion à un seul média? Facebook perd du terrain chez les jeunes adultes; Antris doit être présent sur diverses plateformes Reddit, Facebook, Google+, Twitter, LinkedIn, Instagram, Vimeo chacune ayant des utilisateurs différents. Il lui faut un plan marketing assez souple pour répondre à toutes les demandes de ses clients, même de ceux qui ne font pas encore partie de son marché cible. Il y a aussi de meilleures façons de cibler les consommateurs en fonction des endroits où ils achètent. C est à cela que servent le marketing par moteurs de recherche et le référencement. Antris devrait consacrer au moins la moitié de son budget marketing à ces méthodes. AVIS DE NON-RESPONSABILITÉ (MISTRY, MISKE), VOIR PAGE 2. PHOTOGRAPHIE : MICHAEL WATIER. ILLUSTRATIONS : CHELSEA ROBINSON 6 septembre 2014

8 COMMENT S Y PRENDRE Quand 22 Canadiens sont morts en 2008 après avoir consommé de la viande contaminée par la bactérie Listeria, Aliments Maple Leaf a fait appel à David Herle, associé principal de Gandalf Group à Toronto. On cite encore en modèle la façon dont on a géré cette crise. Nous avons demandé au maître d œuvre de la stratégie et stratège du Parti libéral comment suivre l exemple de Michael McCain et éviter celui d Ed Burkhardt. Judith Pereira SOYEZ BIEN INFORMÉ En début de crise, les gens font deux erreurs : ils ne parlent pas ou ils se prononcent sans connaître les faits. Selon M. Herle, Michael McCain, chef de la direction de Maple Leaf, s est distingué pendant la crise de la listériose en fournissant régulièrement des renseignements précis et détaillés au public. SOYEZ RÉALISTE Winston Churchill n a jamais prétendu que vaincre les nazis serait facile. «Il a souligné la gravité de la situation et proposé un plan d action.» À l opposé, Tony Hayward, chef de la direction de la British Petroleum, déclarait à la suite de l explosion de la plateforme Deepwater Horizon en 2010 : «Le golfe du Mexique est vaste. La quantité de pétrole et de dispersant déversée représente une infime proportion de son volume total.» Les téléspectateurs, qui voyaient le pétrole se répandre dans le golfe, ne l ont pas cru. ASSUMEZ VOS RESPONSABILITÉS Ne cherchez pas de bouc émissaire. Dans les jours suivant la catastrophe ferroviaire de Lac-Mégantic, qui a fait 47 morts, le président du conseil de la MM&A a d abord rejeté le blâme sur les pompiers, puis sur le conducteur du train. M. Burkhardt a soulevé un tollé, et la société a déclaré faillite peu après. M. Herle souligne que les gestionnaires doivent comprendre qu ils ne peuvent blâmer un subordonné sans reconnaître que l organisation a une part de responsabilité. SOYEZ PATIENT Résistez à la tentation de vous défiler. Si vous tentez d éviter la question, vous risquez de paraître insensible, selon M. Herle. Suivez plutôt l exemple de Loblaws, qui a conclu une entente visant à améliorer les normes de sécurité et de prévention des incendies après l effondrement du Rana Plaza au Bangladesh, dans lequel ouvriers du textile ont péri. Six mois après la catastrophe, Loblaws a offert des indemnités aux victimes et à leurs familles. TENEZ VOS CLIENTS INFORMÉS Même si l attention des médias diminue dans les semaines suivant la crise, il est essentiel de tenir les clients informés de ce qui se passe. Selon M. Herle, Maple Leaf a dû diffuser des publicités «parce que l Agence canadienne d inspection des aliments n allait pas dire au public que les produits de l entreprise étaient de nouveau sans danger». Les sociétés plus modestes n ont peut-être pas autant de moyens, mais elles sont souvent plus proches de leurs clients et elles peuvent les informer en utilisant les médias sociaux. septembre

9 L AVIS DE L EXPERT Facebook est un bon choix, car il permet des échanges directs avec vos clients. De nombreuses sociétés utilisent LinkedIn. Sorte de publipostage électronique, LinkedIn peut s avérer très efficace pour transmettre un message à votre auditoire cible. Richard S. Hiss, DIRECTEUR GÉNÉRAL, MARKETING FONCTIONNEL ET SECTORIEL, KPMG Scènes de la vie sociale Q. Nous avons considérablement réduit notre budget marketing durant le ralentissement économique, mais il est temps de recommencer à investir. Comment rentabiliser nos efforts marketing? R. Tout dépend de votre secteur d activité et de vos objectifs de marketing. Sans objectifs clairs, vous ne saurez pas où orienter vos efforts. Donnez la priorité aux mesures qui auront le plus grand effet, et passez à l action. Vous repartez à zéro? C est peut-être l occasion de revoir votre façon de penser. Le généraliste est aujourd hui dépassé. Si vous réembauchez, faites-le au bon échelon, mais demandez-vous aussi s il y a lieu d impartir certaines fonctions de marketing. Vaut-il mieux tout faire à l interne, ou utiliser des fournisseurs externes rédacteurs, concepteurs, agence de communication numérique qualifiée? De nos jours, le marketing se fait beaucoup sur Internet; le moment est donc tout indiqué pour redéfinir votre stratégie. Dans bien des cas, vous devrez dire non. Certains dirigeants vous objecteront : «Nous avons toujours fait ça.» Et vous devrez répondre : «Ce que nous faisions auparavant n est plus nécessairement souhaitable ou rentable. Nos clients ont changé, et leur façon de s informer a aussi changé. Les anciennes méthodes n ont plus leur place dans le marketing de demain.» Vous devrez aussi dire non à de nombreux fournisseurs, magazines, journaux et organisateurs de conférences avec lesquels vous faisiez affaire avant les restrictions budgétaires. Il vous faut investir votre argent ailleurs. Les médias sociaux sont un incontournable : vous devez y promouvoir votre site Web et vos documents de vente. Les médias sociaux vous sont utiles de deux façons, selon l auditoire visé. Vous voulez atteindre les acheteurs de vos produits et services? Les acteurs influents? Twitter peut être très efficace auprès des acteurs influents ceux qui écriront à votre sujet et transmettront votre message. Vous souhaitez plutôt joindre les consommateurs? L EFFET TWITTER Sceptique? Lisez le rapport 2014 de KPMG International, Going Social: How businesses are making the most of social media. 70 % Organisations présentes dans les médias sociaux à l échelle mondiale Q. J engage beaucoup de jeunes et je crains que leurs activités sur les réseaux sociaux ne nuisent à la réputation de mon entreprise. Comment établir une politique convenable sans mécontenter mon personnel? R. Premièrement, les sociétés doivent comprendre qu il est impossible d interdire l utilisation des médias sociaux. Établir une politique et tenter de la faire respecter ne résoudra pas le problème. Il est préférable de sensibiliser vos employés à la question. Chez KPMG, les employés peuvent utiliser les médias sociaux au travail, à des fins personnelles ou professionnelles, mais nous nous efforçons de les sensibiliser aux répercussions possibles. Nous devons tous être conscients de l incidence que nos interventions à titre personnel ou en tant que représentants de l entreprise peuvent avoir sur la marque. Au lieu d imposer des règles, nous avons défini des pratiques exemplaires dans le but d atténuer les risques, non seulement pour l organisation mais aussi pour les individus. Il faut rappeler aux jeunes que tout ce qu ils publient dans le cyberespace peut y rester pour toujours et devenir viral. Nous encourageons donc très tôt les employés à soigner leur image et à faire preuve de professionnalisme même dans leurs interventions personnelles. De nombreuses organisations utilisent des outils de surveillance pour savoir ce qu on publie à leur sujet dans les médias sociaux. Elles peuvent ainsi réagir au besoin. Il est important d être à l écoute, car la réputation de votre entreprise est en jeu, tout autant que celle de l individu. Chez KPMG, si un employé fait des affirmations préjudiciables, nous prenons les mesures qui s imposent. Nous ne réagissons toutefois pas à tout ce qui se dit sur nous. S il s agit de propos sans conséquence, nous n intervenons pas. Kristen Carscallen, ASSOCIÉE, AUDIT, CHEF DES RESSOURCES HUMAINES, KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l. 60 % Organisations qui ont une politique et des attentes concernant les médias sociaux, bien que seulement la moitié d entre elles disent offrir une formation sur les médias sociaux AVIS DE NON-RESPONSABILITÉ (HISS, CARSCALLEN), VOIR PAGE 2. ILLUSTRATION : GRAHAM ROUMIEU 8 septembre 2014

10 ARTICLE-VEDETTE In no ver [verbe] SCULPTURES DE PAPIER : STUDIO TOKI; PHOTOGRAPHIE : VICKY LAM; PORTRAITS : RYAN SZUL INTRODUIRE QUELQUE CHOSE DE NOUVEAU DANS UN DOMAINE, INVENTER DE NOUVELLES FAÇONS DE FAIRE PAR BRYAN BORZYKOWSKI, DAWN CALLEJA, DIANE JERMYN, JUDITH PEREIRA ET DIANE PETERS L innovation ne se limite pas aux progrès scientifiques remarquables ou aux inventions révolutionnaires comme l ipod. Stimuler la productivité et le moral des troupes en faisant une petite mise au point, réinventer un produit vieux comme le monde ou trouver une façon inédite de distribuer son produit au client, ça aussi, c est de l innovation. Nous vous présentons huit entreprises dont l exemple saura vous inspirer si vous songez vous aussi à prendre un nouveau départ. septembre

11 Precision Nutrition LES EMPLOYÉS D ABORD Par un chaud après-midi de printemps, Phil est installé sur le toit-terrasse de Gusto, un resto branché de Toronto qui lui sert souvent de bureau... Phil Caravaggio, 34 ans, est PDG de Precision Nutrition (PN), une entreprise Web qui met les utilisateurs en contact avec une équipe composée de nutritionnistes, de conseillers, de naturopathes, de médecins et d autres pros du conditionnement physique qui leur concocte un plan de remise en forme sur mesure. Depuis 2007, PN a encadré et mentoré plus de personnes dans près de 100 pays. «Partis de rien avec juste du talent et de l ambition, nous réalisons aujourd hui un chiffre d affaires dans les huit chiffres», indique M. Caravaggio, qui a étudié le génie informatique à l Université de Waterloo avant de démarrer PN avec John Berardi, gourou en nutrition et en conditionnement physique, et titulaire d un doctorat de l Université Western. «Notre but était de recruter des candidats solides à qui nous offririons une occasion unique d exercer leur métier dans les meilleures conditions possible.» Le secret de leur réussite? Premièrement, l entreprise fonctionne en «holacratie», un concept relativement nouveau que PN est la première à utiliser au Canada et qui repose sur l auto-organisation. Plutôt que d être soumises à l autorité d un patron, les équipes travaillent en autonomie presque totale. «Les gens détestent se faire marcher sur les pieds, dit M. Caravaggio. Les gens très compétents n en ont aucune envie, et moi non plus d ailleurs. Chaque personne reçoit un mandat clair et jouit de toute la latitude voulue pour s en acquitter. Voilà l avantage d une structure holacratique comme la nôtre.» Deuxièmement, les 60 employés travaillent à distance. Chaque matin, M. Caravaggio et les membres de la direction commencent leur journée par une séance de vidéoclavardage sur 10 septembre 2014

12 Google Hangouts, et coordonnent les projets au moyen d outils de gestion comme Base Camp. PN a un bureau à Toronto, mais M. Caravaggio s y rend rarement; il préfère travailler sur son portable et tenir ses réunions dans un de ses repaires préférés. «Personne ne pointe, chez nous. Tout ce que nous demandons à l équipe c est de tenir ses engagements. À partir de là, le choix des moyens lui appartient. Notre personnel compte autant d oiseaux de nuit que de lève-tôt; nous avons aussi un champion national de jiu-jitsu qui est sans cesse en déplacements. Et ça marche, parce que la technologie le permet et qu il existe dans l entreprise une volonté de faire confiance aux gens.» M. Caravaggio croit que c est précisément ce type de «travail autonome» qui a attiré chez PN des ingénieurs et d autres professionnels qui auraient facilement pu décrocher des emplois très bien rémunérés dans de grandes entreprises. «À nos débuts, rappelle-t-il, nous étions sans le sou et nous avons pourtant réussi à recruter l élite des candidats en leur offrant quelque chose d unique : la liberté de déterminer eux-mêmes leur horaire et leur lieu de travail.» Troisièmement, personne n est cantonné dans un rôle particulier. M. Caravaggio lui-même touche à tout, de la conception à la programmation, en passant par la gestion stratégique. «Il y a un énorme potentiel inexploité au sein du personnel, explique-t-il, et il ne peut être libéré que si l entreprise est disposée à admettre que l être humain n est pas unidimensionnel. Il doit pouvoir se composer un rôle à sa mesure sans être enfermé dans le carcan imposé par une description de tâches rigide dont l entreprise serait la seule à bénéficier. Rien n empêche, par exemple, qu une personne engagée comme concepteur consacre 20 % de son temps à la rédaction d offres de service et à la planification d événements. C est tellement gratifiant de se sentir apprécié et respecté pour ses compétences!» Selon M. Caravaggio, cette approche centrée sur l employé a permis à l entreprise d atteindre un niveau de productivité que personne n aurait pu imaginer. «Ce tour de force, nous le devons à notre capacité de tirer pleinement parti de nos talents, parce qu on sait que les gens donnent le meilleur d eux-mêmes lorsqu ils sont fiers de leur travail.» Dawn Calleja PRODUIRE LES RÉSULTATS PRÉVUS M. Caravaggio est un ardent adepte de la théorie «Jobs-to- Be-Done» élaborée par Clay Christensen, professeur à Harvard, selon laquelle le client acquiert un produit pour obtenir un résultat précis. «Les gens n achètent pas une perceuse parce qu ils veulent une perceuse, mais pour percer des trous, rappelle M. Caravaggio. Cette théorie permet d aller au cœur des motivations profondes du client; il nous appartient ensuite de bien décoder le message pour concevoir un meilleur produit.» David s Tea RÉINVENTER UN PRODUIT VIEUX COMME LE MONDE Le thé, la boisson infusée la plus bue du monde, est aussi la plus ancienne. Le seul mot évoque des images de napperons et de couvre-théière de dentelle. Déterminé à transformer cette image, le montréalais David Segal s est associé en 2008 avec un cousin plus âgé (qui avait fondé Le Château, 50 ans plus tôt) pour ouvrir David s Tea. Dans les boutiques éclairées, spacieuses et minimalistes dominent un comptoir à thé blanc, des contenants en inox, des tablettes blanches et d autres en teck; ici et là, des touches bleu sarcelle, couleur représentative de la marque. Mais le modernisme ne s arrête pas au look. S inspirant de l industrie de la mode, les entrepreneurs lancent une nouvelle collection de produits chaque saison avec des noms aussi évocateurs que Bienheureux bouddha, Arme secrète, Soirée ciné et Oolongue vie. Ils s assurent également que le personnel attentif qui compte quelque «guides du thé» connaît les différentes variétés offertes par la chaîne (il y en a plus de 150) ainsi que les traditions associées au thé. L entreprise a aussi pris l habitude d inaugurer ses nouvelles boutiques en s associant à des célébrités locales, comme elle l a fait à Chicago où le mixologue Tyler Fry est venu créer des cocktails à base de thé pour l occasion. «La qualité du produit et l expérience client constituent nos deux principaux atouts», explique David Segal. Avec plus de 100 boutiques réparties au Canada et aux États-Unis, et des admirateurs comme Oprah et Cindy Crawford, le thé a «rajeuni». Judith Pereira septembre

13 Klick Health AUTOMATISER... LA MOTIVATION DES EMPLOYÉS Klick Health offre tous les avantages dont un employé peut rêver : cours de yoga, court de squash, mur Lego géant avec réserve illimitée de briques. Tous les mercredis, l entreprise organise une partie «pizza et vidéo» et le vendredi, tout le monde se retrouve au pub. Le PDG, Leerom Segal, ira bientôt passer un week-end au Camp Muskoka avec ses employés et, en mai dernier, un groupe de «Klickers» s est rendu au Kenya pour voir à l œuvre l organisme de charité qu ils appuient par l entremise du programme Klick-it-Forward. Leerom Segal a commencé à élaborer sa théorie sur la motivation des employés à 16 ans. Il venait de vendre l agence de marketing qu il avait fondée à une société cotée en Bourse pour laquelle il a ensuite travaillé pendant un an. «Nous passions notre temps à monter des présentations PowerPoint pour des financiers, se rappelle M. Segal aujourd hui âgé de 35 ans, et nous négligions nos meilleurs éléments, qui partaient.» Cette expérience d attrition lui a enseigné que le secret de la réussite réside dans les employés. La théorie est très simple : «Donnez aux gens la possibilité de se concentrer sur leurs tâches, explique M. Segal, et ils seront heureux et productifs. Quand ils ont trouvé leur rythme de croisière, les choses avancent, et c est excitant.» En 1997, M. Segal fonde Klick Health, une agence de marketing numérique spécialisée dans le secteur des soins de santé. L entreprise compte aujourd hui 400 employés et augmente son chiffre d affaires de plus de 50 % par année. M. Segal attribue cette croissance aux encouragements prodigués au personnel. Pas seulement des murs Lego et des soirées au pub. La véritable arme secrète de Klick est un programme informatique du nom de Genome qui remplace le courriel (chronophage et inefficace, selon M. Segal et Aaron Goldstein, cofondateur de l entreprise), et qui recueille et compile une foule de données sur les employés : erreurs commises, demandes d aide, besoins de formation, etc. Ce puissant logiciel peut, entre autres, télécharger automatiquement une vidéo d accueil et des modules de formation pour les recrues, proposer une formation en ligne aux employés qui doivent actualiser leurs connaissances ou même suggérer à un employé, novice dans un domaine, de s adresser à un collègue expérimenté. Vous prenez l avion pour vous rendre chez un client? Genome prépare les documents à lire pendant le vol. Son interface de type réseau social facilite la communication entre les équipes et permet de féliciter publiquement un collègue. M. Segal est fier de signaler que le taux de départs volontaires est inférieur à 3 %. «C est la preuve que l équipe est motivée, dit-il. En mettant les meilleurs outils à la disposition de nos employés, notre entreprise fonctionnera et évoluera plus rapidement.» Bryan Borzykowski SUGGESTION À ceux qui ne veulent pas créer leur propre programme, M. Segal recommande RescueTime, qui calcule le temps passé à répondre aux courriels et à assister à des réunions, par exemple. Il permet aussi de bloquer les sites Web qui sont des sources de distraction et de souligner les réalisations quotidiennes. 12 septembre 2014

14 Freed & Freed International VOIR GRAND POUR SAUVER UNE MARQUE EN DÉCLIN Marissa Freed était angoissée à l idée que l entreprise de fabrication de vêtements créée à Winnipeg par son arrière-grand-père, David, en 1921, fasse faillite sous sa gouverne. Lorsqu elle est entrée chez Freed & Freed International en 2009, l armée canadienne était le principal client de l entreprise. Mais avec le retrait des troupes d Afghanistan, le volume d affaires s est effondré. «C est la fin», s est-elle dit. Sa première année dans l entreprise, elle l a passée à l usine. «J avais beaucoup à apprendre, et il faut du temps pour gagner le respect des employés», affirme-t-elle. Lorsque son père, Stephen, a pris sa retraite en 2010, la toute jeune présidente (qui avait étudié en création de mode à l université avant de décrocher son MBA) a mis en pratique ce qu elle avait appris à l usine pour resserrer le processus de production. Elle s est ensuite lancée à la chasse aux nouveaux clients en misant non seulement sur la longue collaboration de l entreprise avec des marques prestigieuses comme London Fog, mais aussi sur sa capacité à produire des collections ici même au pays fait plutôt rare parmi les créateurs canadiens. En 2011, elle remporte un premier triomphe : la GRC lui confie la conception et la confection de ses nouveaux uniformes «Made in Canada». Un an plus tard, M me Freed signait un accord pour produire «des dizaines de milliers de pièces pour une des plus grandes marques du pays». Pourtant, même son père s était moqué d elle quand elle a proposé à la Compagnie de la Baie d Hudson de réaliser une partie de la collection pour les Jeux olympiques de 2014 à Sotchi. «Nous avons décroché la collection complète de vêtements d extérieur», lui a-t-elle fièrement lancé à son retour. L entente comprenait la confection des anoraks rouges que les athlètes ont portés à la cérémonie d ouverture et de trois manteaux aux couleurs olympiques vendus dans les magasins de la chaîne. L argument qui a convaincu La Baie d Hudson : Freed & Freed fabriquerait les vestes des athlètes à Winnipeg et confierait la production de masse à de nouveaux partenaires en Asie. Cet hiver, Freed & Freed lance sa première collection originale de vêtements d extérieur fabriqués au Canada, qui sera vendue entre autres chez Holt Renfrew et Pink Tartan. L effectif a été augmenté d environ un tiers et compte aujourd hui 120 employés en atelier et 10 dans les bureaux. Pour chacun d eux, la qualité est une véritable obsession. Pendant les Olympiques, certains employés ont confié à M me Freed que, lorsqu ils magasinaient à la Baie d Hudson, ils ne pouvaient s empêcher d enlever les bouts de fil sur les manteaux confectionnés chez Freed & Freed. «Ici, avoue-t-elle, tout le monde attendait avec impatience que le vent tourne. Aujourd hui, nous avons le vent dans les voiles et une foule de projets en vue.» Diane Peters Pebble Smart Watch UN SOCIOFINANCEMENT DE PLUS DE 10 MILLIONS DE DOLLARS Pour poursuivre leurs essais en aéronautique, Orville et Wilbur Wright ont vendu leur boutique de vélos. Thomas Edison s est fait crieur de journaux sur le Grand Trunk Railway pour financer ses expériences. Heureusement pour Eric Migicovsky, en 2012, quand il cherchait des investisseurs, Kickstarter existait déjà. Diplômé de l Université de Waterloo, il est l inventeur de Pebble Smart Watch, une montre intelligente qui permet de recevoir des messages textes, des courriels, des appels et d accéder à des applications. Il a réussi à recueillir $ US auprès de légendes de la Silicon Valley comme Tim Draper, mais après ce premier succès, la source s est tarie. Déterminé à réussir, il s est tourné vers Kickstarter, plateforme de sociofinancement lancée en Toute personne qui investissait au moins 115 $ obtenait une montre Pebble. Son objectif était d amasser $. Plus de donateurs ont répondu à l appel et investi pas moins de 10,5 millions de dollars dans l opération. La production a ainsi pu démarrer en Les organismes de réglementation canadiens s apprêtent à emboîter le pas aux États-Unis où la Jumpstart Our Business Start-ups Act a été adoptée il y a deux ans et permettre aux donateurs d acquérir un intérêt dans une société par l entremise d un site de sociofinancement. Cela signifie que les jeunes entreprises n auront plus à chercher du capital de risque ou du crédit bancaire. Et le jour où la société lancera un premier appel public à l épargne ou sera acquise par un plus gros joueur, les personnes qui auront investi y trouveront largement leur compte. Judith Pereira septembre

15 Wattpad JOUER L ATOUT DE LA CÉLÉBRITÉ DES ADEPTES Qu est-ce que Margaret Atwood, les membres d Emblem3 et Alexa Chung, l égérie britannique et auteure de It, ont en commun? Leur engouement pour Wattpad, une communauté en ligne qui permet aux auteurs de diffuser leurs textes aux quelque 25 millions d adeptes qui visitent le site chaque mois. En encensant le site, ces stars ont donné un solide coup d envoi à l entreprise; elle compte aujourd hui 70 employés, enregistre en moyenne six milliards de minutes d utilisation par mois et a recueilli 46 millions de dollars en financement en avril dernier. La directrice générale, Candice Faktor, affirme pourtant ne jamais déroger à sa règle de base : «La participation de célébrités est très importante, mais elle doit demeurer gratuite. Si vous payez une personne connue pour publier sur le site et qu ensuite, vous ne le faites plus, que devient la relation?» Wattpad recherche des personnalités qui veulent discuter sur le site pour l amour de la littérature. L équipe a contacté Margaret Atwood en 2012, après avoir découvert qu elle s intéressait au site. La prolifique auteure a par la suite été juge dans un concours de poésie appelé The Attys et coécrit des récits de zombies exclusivement pour Wattpad. La petite équipe, des techniciens pour la plupart, profite de tous les événements musicaux et littéraires pour multiplier ses contacts, sans parler des lunchs réguliers avec M me Atwood. Dernièrement, le site a permis à Alexa Chung de grossir sensiblement son lectorat et mis en contact le gérant d Emblem3 avec un auteur chevronné qui écrira une œuvre de fiction sur le groupe. Wattpad a fait éclore de belles carrières. Anna Todd, une jeune Texane de 25 ans, a récemment signé un contrat avec l United Talent Agency pour les droits d adaptation cinématographique d After, son roman publié en feuilletons sur Wattpad et qu on qualifie de prochain Cinquante nuances de Grey. Une belle histoire que Wattpad est ravie d offrir en partage. Diane Peters 14 septembre 2014

16 A.F. Theriault & fils UN CHANTIER NAVAL QUI SAIT S ADAPTER Silicon Sisters Interactive COURTISER UN SEGMENT SOUS-EXPLOITÉ : LES FEMMES Près de 40 % des acheteurs de jeux vidéo sont des femmes. Et pourtant, la vaste majorité des jeux à commencer par les populaires Call of Duty, Grand Theft Auto et Assassin s Creed sont conçus par des hommes, pour les hommes. Brenda Bailey Gershkovitch est une espèce rare : la jeune femme a cofondé la société vancouvéroise Deep Fried Entertainment en 2005 avec cinq anciens d Electronic Arts (tous des hommes) et, à titre de PDG, elle en a fait une société qui, aujourd hui, emploie 45 personnes. N empêche, la plupart des jeux créés par l entreprise s adressaient aux hommes. «Il y avait une énorme part de marché à aller chercher, affirmet-elle, mais très peu de femmes osaient s aventurer dans cette chasse gardée masculine.» Elle a quitté Deep Fried pour lancer Silicon Sisters Interactive en 2010, et elle et sa partenaire d affaires, Kirsten Forbes, ont été surprises par la levée de boucliers qu elles ont déclenchée chez leurs collègues masculins. «Nous avons reçu des commentaires très désobligeants, se rappelle-t-elle. Les gens s interrogeaient sur la nécessité d une telle démarche.» Le premier jeu de la société, School 26, visait un public d adolescentes, le marché le plus négligé, selon M me Gershkovitch. Le jeu met en vedette Kate, une jeune fille qui a de la difficulté à nouer des amitiés durables. Il invite les jeunes filles à utiliser leur intuition et leur empathie pour se faire des amies tout en naviguant à travers les écueils de l école secondaire. School 26 a été téléchargé plus d un million de fois, jusqu en Arabie saoudite et aux Philippines, et, dans 98 % des cas, par des filles de moins de 17 ans. «Nous avions visé en plein dans le mille», se réjouit M me Gershkovitch qui a lancé l automne dernier un deuxième jeu, Everlove, une romance interactive qui s adresse aux femmes. Sa mission : redoubler d efforts jusqu à ce que les amatrices de jeux obtiennent toute l attention qu elles méritent. «C est une époque formidable pour le jeu vidéo, affirme-t-elle, et je considère que nous avons bien de la chance d en faire partie.» Bryan Borzykowski Au cours des 76 dernières années, trois générations de Theriault se sont appliquées à tenir à flot le chantier naval familial de Meteghan River, dans le comté de Digby, en Nouvelle-Écosse. L entreprise borde la baie Sainte-Marie, à 206 kilomètres d Halifax, loin des hauts lieux habituels de l innovation. Ce qui n a pas empêché les Thériault de traverser bien des tempêtes en se débrouillant avec les moyens du bord. L effondrement du secteur de la pêche en 1988 a réduit presque à néant la demande de bateaux traditionnels en bois qui faisaient la réputation de l entreprise dans cette partie de la province. «Nous avons dû nous adapter aux circonstances, explique Gilles Theriault, 47 ans, directeur général et petitfils du fondateur, Augustin : l évolution de l économie, de l agriculture, de l industrie, sans compter les fluctuations du dollar. Nous avons visé différents marchés en tenant compte de tout cela.» L entreprise a livré son dernier bateau de bois en 1989 et remplacé ses vieux bâtiments par des installations modernes mieux adaptées aux nouveaux matériaux l acier, l aluminium et la fibre de verre nécessaires à la construction de yachts de haute mer et de bateaux de plaisance. Quand la crise économique a ébranlé le marché des produits de luxe, la famille Theriault s est tournée vers la construction de bateaux-pompes, de traversiers, de bâtiments utilisés dans l industrie aquacole et d autres navires commerciaux. Plus récemment, l entreprise, qui compte aujourd hui une centaine d employés, s est lancée dans la construction des Hammerhead, des embarcations radioguidées qui servent aux exercices de la Marine royale canadienne et des forces navales d autres pays. Tout en reconnaissant que sa situation en région éloignée pose certains défis, notamment la livraison de matériel et de pièces, M. Theriault demeure à l affût des bonnes occasions d affaires. «Le monde a beaucoup rétréci avec Internet, affirme-t-il. Il y a des courtiers et des représentants dans le monde entier qui nous connaissent. Dès qu ils repèrent un projet qu ils pensent être dans nos cordes, on s assoit et on en discute. Nous avons toujours fabriqué des bateaux selon les spécifications du client.» M. Theriault est convaincu que le désir d innover est inné. «C est une qualité qu on possède dès la naissance», avancet-il, pour expliquer ce qui incite un entrepreneur comme lui à toujours repousser les limites. Il reconnaît également la contribution de son équipe de direction qui a toujours de nouvelles idées à proposer. «Le sujet de l heure, c est l énergie marémotrice, dit-il, un concept que mon père n aurait jamais pu imaginer. Mais les choses évoluent. Il faut penser différemment.» Il y a eu quelques accidents de parcours, mais M. Theriault refuse de s y attarder. «Bien sûr, on se demande parfois si on n a pas fait une grave erreur, dit-il, mais une fois la décision prise, il faut l assumer. Le client nous décrit sa vision, et notre rôle, c est de la réaliser.» Diane Jermyn septembre

17 le guide PAR MATTHEW KIRBY PHOTOGRAPHIES : VICKY LAM quand Apple a annoncé en mai son intention d acquérir le fabricant d écouteurs de luxe et diffuseur de musique en ligne Beats, elle a causé tout un émoi dans le monde de la technologie. L entreprise qui a fait de la pensée originale son mantra était-elle à court d idées et forcée d acheter celles des autres? Si une organisation comme Apple, qui a changé le monde et marqué son époque, peut être en panne d innovation, que dire de la multitude d entreprises ordinaires qui s efforcent de se démarquer, une idée à la fois? Il est bien sûr prématuré d annoncer la mort de la machine à idées d Apple, mais l affaire a mis en lumière les difficultés actuelles des dirigeants d entreprise qui en sont bien conscients. Selon un sondage mené conjointement par le Schulich Executive Education Centre et le quotidien The Globe and Mail, neuf dirigeants sur dix reconnaissent que la réussite future de leur organisation repose sur l innovation. À peine 30 % d entre eux sont toutefois satisfaits du degré d innovation dans leur société. Dans une économie en pleine transformation où les changements technologiques obligent des industries tout entières à se réinventer, il est plus important que jamais de combler ce manque d innovation. Souhaitant aider les dirigeants d entreprise à surmonter ces difficultés, en Affaires a demandé à des experts comment favoriser l innovation au travail. 16 septembre 2014

18 Thomas Wedell-Wedellsborg Expert-conseil en innovation et auteur du livre Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life Les experts Elizabeth Newton Psychologue industrielle, enseigne l innovation et l entrepreneuriat à la Sauder School of Business de l Université de la Colombie- Britannique Salim Teja Directeur général des technologies d information et de communication au MaRS Discovery District de Toronto, où il conseille des jeunes entreprises technologiques 1. SORTEZ DU BUREAU Ce n est pas en restant assis à son bureau à se creuser les méninges qu on trouve des idées géniales. Les idées neuves jaillissent quand on est en interaction. Et l un des meilleurs moyens de glaner de nouvelles idées est de discuter avec les clients, de les observer. Thomas Wedell-Wedellsborg aime raconter une anecdote au sujet de l invention de la roue plus précisément, de la roulette de valise. Après les débuts de l aviation commerciale, les passagers ont longtemps peiné à transporter leurs lourdes valises dans les aéroports. «Les fabricants de bagages innovaient beaucoup : nouvelles couleurs, nouveaux formats, amélioration de la chaîne d approvisionnement Mais ils ne s étaient jamais demandé s il y avait une façon simple de faciliter la vie des voyageurs.» Jusqu à ce jour de 1970 où Bernard Sadow, cadre chez un fabricant de bagages du Massachusetts, en vacances avec sa famille et croulant sous les valises, vit un employé de l aéroport tirer une lourde pièce d équipement sur une plateforme à roulettes. L idée lui vint alors de créer la valise à roulettes. Les dirigeants d entreprise devraient encourager leurs employés à observer les clients dans leur «habitat», à la manière des anthropologues, et à noter le moindre inconvénient susceptible de se traduire en une occasion unique d améliorer leur produit. Les groupes de discussion ne font tout simplement pas le poids, selon M. Wedell-Wedellsborg. Cette formule permet de recueillir les commentaires des clients, mais le fait est que ceux-ci ignorent souvent ce qui leur manque. Jusqu à ce qu on le leur propose. UN EXEMPLE CONCRET : Intuit, société de Silicon Valley qui crée des logiciels de gestion financière et fiscale pour les particuliers. Son fondateur, Scott Cook, a passé de nombreuses heures dans les débuts à observer les clients gérer avec peine la comptabilité familiale. C est ainsi qu il a pu perfectionner la gamme de logiciels d Intuit, qui comprend Quicken et TurboTax. Sous la direction de Brad Smith, chef de la direction depuis 2008, Intuit effectue aujourd hui plus de heures d observation sur le terrain chaque année. M. Smith lui-même y consacre environ 60 heures. septembre

19 2. SACHEZ BIEN VOUS ENTOURER L idée paraît simple. Une entreprise étant la somme de ses employés, il suffit d engager les meilleurs et l innovation sera au rendez-vous. Pas tout à fait, selon Elizabeth Newton, qui a vu bien des patrons faire appel à la créativité de leurs employés puis suivre leur propre idée. C est en partie parce que les dirigeants croient qu ils doivent être le fer de lance de la créativité dans leur entreprise, qu ils doivent avant tout amener les employés à souscrire à leurs idées brillantes. «Or, souligne M. Wedell-Wedellsborg, le rôle du dirigeant est d abord de produire des résultats par l intermédiaire des autres.» Depuis l embauche des employés jusqu à la formation des équipes de travail, M me Newton estime essentiel d assurer la diversité dans la créativité (personnalités extroverties, introverties, divergentes, etc.) et de veiller à ce que chacun puisse s exprimer. «Les séances de remue-méninges conviennent très bien aux extrovertis, qui réagissent rapidement, dit-elle. Si vous avez choisi cette méthode, vous vous privez sans doute de la grande capacité créatrice de vos employés introvertis, qui ont besoin d un peu plus de temps de réflexion, pas nécessairement en groupe.» D après M me Newton, en vous entourant d une équipe diversifiée, vous contribuez au «choc des idées. Une saine discussion peut stimuler la créativité, tandis que la pensée unique incitera certaines personnes à simplement décrocher.» Par ailleurs, n oubliez pas que les personnes créatives en attirent d autres. «Les gens créatifs, dit M. Teja, souhaitent se joindre à des sociétés où l innovation fait partie de la culture d entreprise. Les sociétés qui n intègrent pas l innovation à leur culture auront de la difficulté à recruter les meilleurs éléments.» Ce qui rend encore plus ardue qu elle ne l est déjà la tâche de trouver les bons employés. 3. CANALISEZ LES EFFORTS On ne peut pas nier la popularité de la règle des 20 % de Google, qui permet à ses employés de travailler une journée par semaine sur leurs propres projets. On estime que cette initiative a contribué à la création des services Gmail et AdWords. Mais pour la majorité des entreprises, il est préférable de cibler un problème précis si l on veut stimuler l innovation et obtenir des résultats adaptés aux besoins de l organisation. «L innovation est une notion complexe, affirme Salim Teja. Tout le monde veut l encourager, mais il est difficile d établir une stratégie à l égard d un concept aussi abstrait et d en mesurer l efficacité. Les sociétés avec lesquelles nous travaillons commencent à redéfinir l innovation de manière à l orienter davantage sur le rendement de l investissement et sur des résultats concrets.» Selon M. Wedell-Wedellsborg, confier un problème précis à un employé l incitera à agir, alors qu un vague appel à l innovation produira peu de résultats. «Quand on donne beaucoup de latitude aux gens, dit-il, on constate souvent qu ils s éparpillent. Par contre, si on leur soumet un problème précis, il y a de bonnes chances qu ils unissent leurs efforts pour arriver à une solution.» Par ailleurs, certains dirigeants à l âme entrepreneuriale peuvent se lasser du laborieux travail de commercialisation d une idée, et préférer se consacrer à la prochaine innovation. «Ils devraient peut-être songer à confier à quelqu un d autre les tâches de direction qu ils trouvent ennuyeuses», conclut M me Newton. Il est intéressant de souligner que même Google a entrepris de circonscrire sa célèbre règle des 20 % du temps consacré aux projets d innovation personnels, afin de mieux canaliser les efforts vers les produits qui sont profitables pour l entreprise. UN EXEMPLE CONCRET : General Electric. Beth Comstock, chef du marketing de la société GE qui se dit «accro à l innovation», a récemment vanté au cours d une conférence la place accordée à l innovation pratique dans la culture de l entreprise. «Nous observons ce qui manque dans le monde, dit-elle, et nous l inventons. À quoi sert-il d avoir des idées si on ne peut pas les mettre en pratique?» UN EXEMPLE CONCRET : Salesforce.com, société d infonuagique établie à San Francisco, au premier rang du palmarès Forbes des sociétés les plus novatrices du monde l an dernier. Son fondateur, Marc Benioff, explique l importance de bâtir une équipe inventive : «Je ne peux pas tout faire. Je n ai pas le monopole des bonnes idées. Ce n est pas mon rôle. Je suis là pour créer un contexte favorable à l innovation. C est ce que nous nous efforçons de faire. Nous encourageons l innovation. Nous y accordons de l importance. Nous la soulignons. La récompensons. L exigeons.» C est pourquoi il consacre chaque semaine entre 10 et 20 % de son temps à la recherche et au recrutement de nouveaux talents. 18 septembre 2014

20 4. TESTEZ VOS IDÉES Dans les bandes dessinées, lorsqu une idée jaillit, parfaite et instantanément réalisable, une ampoule s allume. Dans la vraie vie, il est risqué de suivre sa première idée. «Les gens surestiment leur première idée», affirme M. Wedell-Wedellsborg. Et si l idée vient d un patron qui décide de la réaliser sans consultation, les conséquences peuvent être catastrophiques. Cette observation ne s applique pas qu aux patrons. À tous les échelons de l organisation, les meilleures idées sont celles qu on teste et qu on peaufine. L innovation comporte une certaine dose d imprévu. C est pourquoi, selon M. Wedell-Wedellsborg, les idées nouvelles devraient être régulièrement mises à l épreuve de la réalité, dès que possible. «Il y a des gens, dit-il, qui peuvent passer six mois seuls dans leur coin à perfectionner leur idée. Quand ils se décident enfin à la soumettre aux autres, il est généralement trop tard.» Les entreprises ont de plus en plus recours à une approche collaborative, par exemple, des réunions quotidiennes de quelques minutes pendant lesquelles les membres de l équipe font le point le plus souvent debout, ce qui accélère le processus sur leurs progrès respectifs. «Il faut ratisser large quand on teste des idées neuves, conseille Salim Teja. Ne vous limitez pas à demander aux responsables des produits de concevoir des produits. Demandez l opinion du Marketing, des RH et d autres secteurs. Le but est d obtenir des points de vue diversifiés sur un problème donné.» UN EXEMPLE CONCRET : Pixar. Dans les studios de la société d animation qui a produit entre autres Histoire de jouets et Les Bagnoles, les concepteurs et les équipes de production se réunissent quotidiennement pour soumettre leur travail à la critique des autres. La création de nouveaux personnages est un travail de collaboration et, compte tenu du grand nombre d idées qui sont rejetées, les concepteurs apprennent à mettre leur orgueil de côté. 5. MÉFIEZ- VOUS DES MANIGANCES INTERNES Les manigances internes constituent l un des principaux obstacles à l innovation, et les gestionnaires de tous les échelons de l entreprise doivent en être conscients. Une idée brillante peut révolutionner une entreprise, selon M. Wedell-Wedellsborg, et, de ce fait, bouleverser l équilibre des forces. En présentant son idée directement à la haute direction, surtout si l idée est peu orthodoxe, on risque de déclencher des guerres intestines, des luttes de pouvoir ou simplement de la résistance. Dans le pire des cas, on peut compromettre sa carrière. M. Wedell-Wedellsborg préconise ce qu il appelle «l innovation furtive» : l innovation qui échappe aux radars tant que l idée n a pas été testée et bien mûrie. Les meilleures idées proviennent souvent des jeunes travailleurs qui n ont pas encore appris à composer avec la structure organisationnelle. Pour cette raison, il suggère de jumeler chacun à un mentor qui pourra faire valoir ses idées aux différents échelons de l entreprise et obtenir le financement nécessaire pour lancer le projet. «Si vous ne tenez pas compte du facteur politique, dit-il, vous risquez de vous faire des ennemis, surtout dans les sociétés conventionnelles.» UN EXEMPLE CONCRET : Pfizer. Lorsqu il a créé Pfizerworks, un projet axé sur la productivité qui aide les employés du géant pharmaceutique à impartir certaines tâches laborieuses et répétitives, Jordan Cohen, directeur des RH au bureau de New York, a développé son idée de manière furtive avec l aide de quelques cadres supérieurs avant de la présenter à la haute direction de Pfizer, qui l a adoptée. Pfizerworks est devenu extrêmement populaire au sein de l entreprise. septembre

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