La gestion de crise partenariale public-privé : de la crise de confiance à la prise de conscience

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "La gestion de crise partenariale public-privé : de la crise de confiance à la prise de conscience"

Transcription

1 La gestion de crise partenariale public-privé : de la crise de confiance à la prise de conscience David-Anthony DELAVOËT, Xavier GRAFF, Denis GILLARD-CHEVALLIER, Gérard PARDINI La multiplication des crises, leur intensité et les contraintes économiques nouvelles qui concernent l ensemble des pays depuis la fin de l année 2008 imposent aux acteurs privés et publics de reconsidérer leur mode de fonctionnement. Plus que jamais la notion de partenariat entre les deux sphères est d actualité. Si la prise de conscience s était déjà effectuée dès le début des années 1990, elle ne s était alors traduite que par des convergences ponctuelles entre les deux secteurs. En 2008, le Groupe de travail partenarial public-privé sur la gestion de crise (GT-3PGC) s est constitué sous l égide du Haut responsable pour l intelligence économique, afin de mettre en commun les expériences et les savoir-faire de ces partenaires pour aboutir à des réponses opérationnelles efficaces. Public-private partnerships for crisis management: from confidence crisis to understanding crises Crises are becoming more and more frequent, they are intense. As of the fall of 2008, new economic constraints are affecting countries all over the world. These crises are forcing all players, both public and private, to reconsider their ways of working, and also to be more aware of the interactions that govern them. Now more than ever before, the idea of partnership between the two sectors is topical. In 2008 the French public-private partership crisis management working group (GT-3PGC) was set up under the aegis of the Senior Commissioner for economic intelligence. Its purpose was to pool experiences and know-how to work out effective operational responses. Denis Gillard-Chevallier Il est officier de l armée de Terre. Détaché au ministère de l Intérieur, il est actuellement chargé de mission à la direction de la Planification de sécurité nationale (DPSN). Il est auditeur à la 21 e session nationale de l INHES. Xavier Graff Directeur de la gestion des risques du Groupe Accor, il est notamment à ce titre responsable des plans de préparation à la gestion de crise. David-Antony Delavoët Il est administrateur civil du ministère de l Intérieur où il a notamment exercé des fonctions en lien direct avec la gestion et la préparation de crise. Il est actuellement en mobilité au sein du cabinet de conseil en communication et stratégie de crise Vae Solis Corporate. Gérard Pardini Chef du département Sécurité économique et Gestion de crise de l Institut national des hautes études de sécurité. Auditeur de la 60 e session de l Institut des hautes études de Défense nationale. 1

2 Cahiers de la sécurité n 10 octobre-décembre 2009 S il relève du truisme de dire que l année 2009 restera dans les mémoires comme l une des pires années de crise de l histoire occidentale, il peut être plus singulier, voire provocateur, d ajouter qu elle aura aussi été celle d une véritable prise de conscience salutaire de la nécessaire solidarité face à la crise entre acteurs publics et secteur privé. Cette solidarité, est rendue nécessaire à la fois par la complexité du monde issu de l après-guerre froide, par son caractère mondialisé et par le primat de l économique sur le régalien pur, mais aussi parce qu il a considérablement rétréci, grâce aux moyens de communication modernes (Internet, terminaux mobiles, etc.) et par l usage qu en fait un public toujours plus nombreux et actif (web 2.0, média «en ligne», etc.). 2009, «année zéro» de la gestion de crise partenariale public-privé? Elle trouve une illustration singulière dans la gestion financière et économique de la crise dans laquelle l économie mondiale est entrée à l automne En acceptant de refinancer les banques et l industrie automobile, les États reconnaissent que les crises que peuvent rencontrer des acteurs privés, en l occurrence des entreprises, ne sont plus la seule affaire de ces derniers, mais sont susceptibles de devenir un sujet d intérêt général, dès lors que leur ampleur impacte le reste de la société, que cela soit au plan économique, social ou simplement médiatique. Si d aucuns dont nous sommes - pouvons voir en 2009 «l année zéro» de la gestion de crise partenariale public-privé, force est de constater que la gestion de crise et les outils mis en œuvre pour la réaliser ont suivi en France, avant de se croiser, des chemins séparés selon que l on se situe dans le public ou dans le privé. Dans le public, l histoire commence un funeste jour de 1992, au stade de Furiani : le 5 mai, juste avant le coup d envoi de la finale de la Coupe de France de football, la tribune provisoire installée pour l occasion s effondre, causant la mort de 18 personnes et en blessant, parfois très gravement, autres. La décennie 90 sera marquée par une succession de crises sanitaires (affaire dite «du sang contaminé», ESB, légionelloses et salmonelloses ) qui obligent les pouvoirs publics, et l État en particulier, à se doter d une organisation et de compétences renouvelées pour la gestion de crise. C est toutefois la tempête Lothar de décembre 1999, avec ses coupures EDF sans précédent, ses dégâts considérables aux forêts françaises et le naufrage de l Erika qui constitueront le signal d une véritable professionnalisation de la gestion de crise au sein des services de l État. L explosion de l usine AZF, en septembre 2001, ajoutant la pression médiatique sur les autorités, ne fut qu une confirmation de l impérieuse nécessité d une telle professionnalisation. Préfectures et ministères concernés, au premier rang desquels le ministère de l Intérieur, ont intégré le mode «crise» dans leur quotidien. Dans la sphère privée, sans méconnaître l expérience acquise auparavant par l industrie lourde et le monde du pétrole dans les accidents industriels, parfois très graves (l incendie de la raffinerie Elf de Feyzin, en 1972, par exemple), ainsi que l expertise des assureurs, c est le tsunami du 26 décembre 2004, avec morts, dont de nombreux touristes occidentaux, qui a constitué la première véri-table crise complexe, mettant en jeu pour les entreprises concernées : la continuité de leur activité, leur image, la sécurité de leurs employés et de leurs clients, leurs capacités financières, leurs relations amont et aval avec leurs partenaires privés, leurs droits et obligations vis-à-vis des autorités locales et françaises. Ce constat n est pas propre à la France : la plupart des pays industrialisés ont été confrontés à la même période à des situations similaires. Le secteur privé ne peut faire face seul aux risques de grande ampleur et sa capacité de maîtriser les risques est corrélée avec la mobilisation de financements suffisants. Quand les risques sont de grande ampleur, il n est pas certain que les victimes potentielles puissent être couvertes de façon efficace en raison, notamment, du coût du transfert du risque (via l assurance le plus souvent) qui peut se révéler prohibitif. Il est également nécessaire de prendre en compte le fait qu un risque émanant du secteur privé peut avoir des conséquences significatives sur des biens publics (l air, l eau...). Le secteur public ne peut être exempt de défaillances, car il est un acteur économique sujet aux mêmes types de risques que le secteur privé, mais il est également un régulateur qui n est pas à l abri de dysfonctionnements ou d une mauvaise appréciation des arbitrages qu il doit rendre. Les récents travaux de l Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) sur la gestion des risques ont bien montré que les autorités publiques ont à relever le défi de pallier la tendance naturelle de fragmenter l évaluation et de la gestion des risques entre diverses composantes publiques et privées, et au sein même des administrations. C est dans cet état d esprit que le groupe de travail public-privé a souhaité, en 2008, inscrire sa démarche. 2

3 D.-A. DELAVOËT, X. GRAFF, D. GILLARD-CHEVALLIER, G. PARDINI La gestion de crise partenariale public-privé Le groupe de travail partenarial public-privé sur la gestion de crise (GT-3PGC) : un lieu de partage des points de vue et des expériences Cette entrée de chacun, public et privé, dans l âge adulte de la gestion de crise, n a pas été sans occasionner des points de convergence ponctuels, avec les préfectures ou avec le ministère des Affaires étrangères, lorsque la collaboration s imposait comme une évidence. Toutefois, le constat que l on pouvait dresser au moment de la pa rution du Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale, à l été 2008, était que, excepté quelques initiatives du côté du centre de crise du Quai d Orsay, peu de chose existait véritablement pour institutionnaliser un partenariat public-privé pour la gestion des crises. C est dans ce contexte qu Alain Juillet, alors haut responsable chargé de l intelligence économique (HRIE), a souhaité la constitution d un groupe de travail partenarial public-privé sur la gestion de crise (GT-3PGC) afin de réunir les acteurs opérationnels et les organisations et instituts en charge du sujet. Le propos était de faire se rencontrer, dans un cadre institutionnel et sur une base régulière, les acteurs de la gestion de crise en France, quelle que soit leur origine, afin d échanger sur la question, d établir des liens et de dresser un panorama de la gestion de crise dans notre pays. L objectivation, la diffusion de l information pertinente et des bonnes pratiques en sont les ambitions affichées, notamment en essayant d apporter des réponses claires et opérationnelles aux questions suivantes : - Quels sont les liens existants et à améliorer entre pouvoirs publics et entreprises privées? - Quels sont les besoins respectifs? - Quels sont les apports mutuels attendus? - Quels sont les points d entrée pertinents? - Quelles sont les bonnes pratiques à diffuser? Le GT-3PGC a commencé ses travaux le 18 novembre 2008, en réunissant les représentants des ministères principalement concernés par la gestion de crise, des gestionnaires de crise de grands groupes français, ainsi que de l Institut national des hautes études de sécurité (INHES), de l Institut d études et de recherche pour la sécurité des entreprises (IERSE) 1 et du Club des directeurs de la sécurité des entreprises (CDSE). Qu est-ce qu une crise? La première tâche que le GT-3PGC s est assignée fut une réflexion autour de la définition de la crise, tant il est apparu rapidement que la notion pouvait être perçue très différemment selon l origine et les préoccupations des interlocuteurs. Une première approche privilégie une vision selon laquelle la gestion des risques peut être appréhendée du point de vue des crises potentielles, qui procèdent des risques identifiés. De ce point de vue, la crise est une non-maîtrise du risque, qu il ait été identifié préalablement ou pas. Il est possible d identifier six caractéristiques qui, alternativement ou cumulativement, contribuent à la non-maîtrise du risque, donc susceptibles de déboucher sur la crise : 1- De nombreux risques sont liés aux autres par nature. Nombre de risques sont si complexes qu ils nécessitent un traitement à multiples facettes, d autant que l élimination de risques dans un domaine d activité peut entraîner l apparition de risques dans d autres domaines. C est par exemple le cas de la vaccination contre l hépatite B, qui a été quasiment interrompue en raison de risques potentiels de sclérose en plaque apparus dans de très rares cas, alors même que la pathologie pour laquelle le vaccin a été conçu se caractérise par une mortalité avérée et statistiquement significative. Toutefois, en raison de la structure et de l organisation par ailleurs rationnelles et efficaces des administrations publiques, les responsabilités se trouvent nécessairement atomisées et fragmentées. Un tel état de fait peut nuire à la détermination et l élaboration des réponses de l administration face au risque et à la collaboration du secteur privé, qualités nécessaires pour traiter toutes les conséquences des risques. 2- La façon dont les pouvoirs publics traitent les risques et le moment où ces mêmes pouvoirs publics prennent conscience des risques. Le traitement d importants risques sociétaux est toujours une question politique. De bonnes procédures d évaluation des risques anticipent et évaluent les risques émergents et prévoient des (1) INHES et IERSE seront réunis au 1 er janvier 2010 au sein d un même établissement public placé sous la tutelle du Premier ministre dans le cadre de la réorganisation des structures publiques de formation et de recherche stratégique intervenant dans le domaine de la sécurité. 3

4 Cahiers de la sécurité n 10 octobre-décembre 2009 parades possibles. Cependant, lorsque les risques sont identifiés dans une situation de crise, on exige généralement une réponse immédiate de la part des responsables politiques. Or, des réponses préparées à la hâte risquent de ne pas traiter les causes du problème et de mettre la réglementation en échec. 3- L absence d évaluation correcte des risques dès le début. Pour que la réglementation contribue effectivement à apporter des réponses, l évaluation des risques doit permettre, avant toute proposition de solution au niveau réglementaire, de déterminer l ampleur du problème et de la défaillance du marché ou l importance de l objectif que doivent se fixer les pouvoirs publics. Le moment où les risques sont pris en compte et le degré d influence de leur évaluation sur la réponse réglementaire qui est donnée face à la situation sont donc deux facteurs essentiels. 4- La perception subjective des risques. De nombreux risques ne sont pas facilement quantifiables et les perceptions subjectives des autorités réglementaires et des segments de la société quant à l ampleur du risque ne coïncident pas toujours. La perception du risque par le grand public est susceptible de différer de celle des experts, et c est d ailleurs généralement le cas. [Le public a tendance à surestimer les événements dont la probabilité est faible (inondations, etc.) et à sous-estimer ceux dont la probabilité est plus élevée (accidents de voiture)]. La perception du risque peut aussi être différente d un pays voisin à l autre, entraînant le traitement inégal des risques avec des conséquences qui dépassent les frontières. 5- La conception et la mise en œuvre de l information du public sur les risques et leur traitement. Un profond manque de confiance du public, mais également des acteurs économiques privés envers l évaluation et la gestion formalisées du risque, peut subsister, même lorsque l on peut mesurer et quantifier le risque et que les procédures appropriées de son évaluation sont en place. C est particulièrement le cas si l analyse coûts/bénéfices n est pas considérée comme un outil politiquement neutre ou capable de fournir une solution susceptible de traiter le risque de manière suffisante. Il y a un autre problème : la population attend des pouvoirs publics qu ils répondent à leur perception du risque et qu ils les réduisent à zéro. Or, cela n est pas toujours possible et peut ne pas être efficient. Cette exigence peut être amplifiée par une minimisation (par les autorités) ou une exagération excessive du risque (par des «experts indépendants» ou «autoproclamés»), qui tend à faire considérer au public que tout risque médiatisé est a priori grave. 6- Difficultés à séparer l évaluation des risques de leur gestion proprement dite. En principe, l évaluation et la gestion des risques sont deux exercices distincts qu il faut effectuer séparément pour s assurer que l évaluation est objective et qu elle donne des renseignements pour éclairer les décisions en matière de gestion du risque. En pratique, il faudrait peut-être que l évaluation du risque soit fonction des options choisies pour la gestion du risque et soit effectuée concomitamment à cette dernière au niveau institutionnel. Une seconde approche s attache à appréhender la crise non plus du point de vue des facteurs qui contribuent à sa survenue, mais dans ce qui la caractérise lorsqu elle éclate. De ce point de vue, la crise est caractérisée, notamment, par l urgence, qui apparaît dans la pratique comme une contraction brutale du temps. De fait, la crise est une rupture brutale dans le continuum du quotidien de l entreprise ou de l institution. Du point de vue médiatique, la brutalité de la rupture est relative et liée à l actualité du jour de survenue de la crise, dans un sens atténuateur en cas d événement ayant un impact d opinion supérieur, ou avec un effet démultiplicateur dans un contexte d atonie médiatique (trêve estivale, périodes de fêtes, etc.). Outre le caractère d urgence lié à toute crise, la menace qu elle fait peser sur une institution ou une entreprise en est un déterminant : dès lors que la structure elle-même ou sa principale activité est compromise gravement et peut conduire à son interruption, on peut parler de situation de crise. Enfin, troisième critère majeur, la situation de crise est caractérisée par le fait que les capacités normales et les procédures ordinaires de la structure sont impuissantes à faire face à la crise et qu une organisation spécifique, de type «cellule de crise», doit être mise en place pour gérer la situation et organiser le retour à la normale. Quelques définitions du concept de «crise» «La crise se caractérise par une situation suffisamment aiguë pour ouvrir une période plus ou moins longue d instabilité. Elle révèle un état de déséquilibre qui va mettre en lumière l importance des enjeux et ouvrir des opportunités de négociation et de résolution.» Travaux du Centre d'études et de recherche de l'école militaire (CEREM), Guerre et démocratie, Centre d études et de recherche de l École militaire,

5 D.-A. DELAVOËT, X. GRAFF, D. GILLARD-CHEVALLIER, G. PARDINI La gestion de crise partenariale public-privé «Un changement rapide et involontaire qui peut s avérer favorable, mais qui est toujours difficile et presque toujours douloureux». Dictionnaire philosophique, Paris, PUF, 2001 «Une situation où de multiples organisations, aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes, d âpres tensions internes, se trouvent projetées brutalement, et pour une longue durée sur le devant de la scène ; projetées aussi les unes contre les autres» Patrick Lagadec «Une situation ambiguë où les causes et les effets sont inconnus [ ] «une crise est un processus de transformation induit par une rupture majeure qui force à la restructuration des systèmes sociaux, humains, technologiques et naturels». C. Roux-Dufort, Gérer et décider en situation de crise, Paris, Dunod, 2003 L esquisse d un panorama de la gestion de crise en France Afin de dresser un panorama français de la gestion de crise et des gestionnaires de crise, du public comme du privé, le GT-3PGC s est organisé en trois sous-groupes thématiques, ainsi qu une formation plénière : - le sous-groupe «secteur public», qui s intéresse aux outils de gestion de crise des pouvoirs publics (organigrammes types, dispositifs types, coordination, moyens, compétences, etc.), en particulier ceux qui peuvent être mis en appui des entreprises qui ont une crise à gérer. Il identifie les difficultés rencontrées par les entreprises dans leur collaboration avec les pouvoirs publics, cherche à dresser une cartographie des acteurs publics en fonction des types de crise et s attache à définir les attentes des pouvoirs publics vis-à-vis des entreprises ; - le sous-groupe «entreprises», qui dresse le panorama des directions de la gestion des risques dans les entreprises françaises et recense les cabinets de conseil offrant des prestations en matière de gestion de crise. Il caractérise aussi les besoins des entreprises en situation de crise, ainsi que les éléments qu elles peuvent apporter aux pouvoirs publics en pareilles circonstances ; - le sous-groupe «RH et formation», qui s attache à mettre en lumière la réalité humaine de la gestion de crise en France, aujourd hui et demain (quels hommes et femmes? Quelles formations académiques? Quelles synergies entre RH du public et RH du privé? Quels outils techniques?). Des premiers résultats des consultations menées par le GT-3PGC dans ses différentes formations, ressort le rôle primordial des contacts interpersonnels entre représentants des pouvoirs publics et des entreprises. Il apparaît essentiel que des contacts soient noués et entretenus, que ce soit de façon formelle ou non, afin d'alimenter un réseau relationnel souvent informel. Aucune organisation, aussi performante soit-elle, ne pourra se substituer au rôle irremplaçable du réseau humain. Les organisations interentreprises telles que le CDSE en organisant des rencontres régulières entre secteurs public et privé jouent dans ce domaine un rôle de premier plan. Toutefois, les contacts interpersonnels pour importants qu'ils soient, ne sauraient être suffisants. Il semble absolument indispensable de formaliser les contacts publics privés, afin de permettre aux uns et aux autres de trouver le bon interlocuteur, le bon point de contact en cas de besoin. Il est du reste nécessaire que les entreprises aient des interlocuteurs de référence désignés pour les aider en période de gestion de crise. Certains ministères ont déjà formalisé leurs relations avec des entreprises partenaires et ont des contacts très réguliers et solides. Certains exemples non exhaustifs sont donnés ci-dessous. Le ministère des Affaires étrangères et européennes (MAEE) joue un rôle essentiel au profit des entreprises implantées à l'étranger. Le centre de crise, inauguré en juillet 2008, a développé une approche partenariale avec les entreprises afin de permettre un appui mutuel (moyens, influence, etc.) entre le MAEE et les entreprises partenaires, et d'associer très en amont les entreprises dans la gestion de crise. Dans ce cadre, a été mis en place un réseau de relations partenariales contractualisées, entre autres avec la cellule interministérielle de négociation (CIN), qui associe notamment le RAID (Recherche Assistance Intervention Dissuasion) et le Groupe d'intervention de la Gendarmerie nationale (GIGN), ainsi qu un plateau téléphonique d'appels du public. Le ministère de l Énergie, de l Écologie, du Développement durable et de la Mer (MEEDDM), pour sa part, est en contact avec les centres de crise des grands opérateurs des secteurs des transports, de l'énergie, de la gestion de l'eau, des risques industriels, de l'environnement, du logement Ce ministère, qui est au cœur de la vie quotidienne de notre pays, possède un réseau très étoffé et maillé, sur la base de protocoles bipartites. Le ministère de l'agriculture et de la Pêche est quant à lui en relation étroite avec les associations professionnelles agricoles, de l'agro-alimentaire, de la grande et petite distribution. Cependant, ce constat de relations efficaces existant d ores et déjà entre les pouvoirs publics et les grandes entreprises françaises ne doit pas masquer les progrès 5

6 Cahiers de la sécurité n 10 octobre-décembre 2009 restant à accomplir, afin que le partenariat public-privé dans la gestion de crise fasse l'objet d'une méthode coordonnée, prenant pleinement en compte les contraintes particulières des uns et des autres. Il s'agit donc de poursuivre les travaux afin d'identifier des principes communs d'organisation pragmatique, favorisant une gestion globale et non pas unilatérale de la crise. Vers un partenariat public-privé durable, actif et assumé? À ce stade du constat, on peut affirmer qu il est dès à présent essentiel de renforcer les procédures existantes et la circulation de l'information entre les différents partenaires relevant des sphères publique et privée : identification de points de contact pérennes, clarification des circuits. C'est la raison pour laquelle un des objectifs du GT-3PGC est de parvenir à produire, dans les mois qui viennent, un document clair présentant une cartographie des acteurs et des catégories de crises : définition des organigrammes types, dispositifs types, coordination, outils de gestion de crise et d appui à la gestion de crises, identification et description de la chaîne de circulation de l'information. Il est essentiel, dans le même temps, de poursuivre le travail autour de la notion de crise elle-même : y-a-t-il un seuil permettant de se situer ou non dans une crise? Y- a-t-il une limite géographique à la gestion de crise? Une limite sectorielle? Quels liens établir entre la gestion de crise et l intelligence (ou la sécurité) économique? Quels sont les secteurs stratégiques à prendre en compte? La gestion de crise ne doit-elle pas débuter avant son déclenchement? Selon quels critères? Quelle doit être la place de l'état dans la gestion de crise? Quels sont les outils et les ressorts essentiels d une communication de crise efficace? Il nous a paru intéressant de présenter un focus sur les travaux du sous-groupe «Entreprises» qui était notamment chargé de caractériser les besoins des entreprises en situation de crise et d identifier les éléments qu elles peuvent apporter aux pouvoirs publics. Composé de représentants de la direction centrale du Renseignement intérieur (DCRI), du CDSE, de l Assemblée des chambres françaises de commerce et d industrie (ACFCI) et d entreprises privées, il a également fait appel aux travaux d un groupe informel regroupant des directeurs Gestion de crise de grandes entreprises françaises. Les premiers échanges ont permis de constater que les liens entre les entreprises et les pouvoirs publics existent, mais sont très inégaux et informels. Ils dépendent principalement de deux facteurs : des relations interpersonnelles développées dans le temps par les responsables des cellules de crise et/ou les responsables opérationnels ; du rattachement de l entreprise à son ministère de tutelle si elle fait partie d un secteur d activité d importance vitale. Néanmoins, certaines entreprises ont déjà engagé des coopérations avec des services spécialisés de l État. Ainsi existent depuis quelques mois des conventions proposées par le Service de coopération technique internationale de police (SCTIP), le RAID ou le GIGN permettant à quelques entreprises de bénéficier de leurs expertises (négociations, audits, formations) ou profiter d un meilleur niveau d information lors de situations critiques (alertes du MAEE diffusées au CDSE lors des crises de Bombay et Bangkok). Ces contacts confirment la nécessité pour les entreprises d avoir une compréhension claire des organisations mises en place par les pouvoirs publics (ministères, préfectures, etc.). Des échanges annuels du type «Rencontre sur la sécurité des Français à l étranger», qui existent depuis quelques années à l initiative du ministère des Affaires étrangères et européennes, gagneraient à être développés par les pouvoirs publics. Ces événements favorisent la compréhension des organisations et l identification des interlocuteurs en permettant de générer des espaces de confiance. Le dernier séminaire de formation du CDSE sur la gestion de crise organisé le 13 février 2009 s inscrivait d ailleurs dans cette optique de développer une meilleure connaissance entre entreprises et pouvoirs publics grâce à des interventions du MAEE, du RAID, du groupe La Poste et du groupe Accor. Une présentation de l état des menaces par la DCRI auprès des entreprises ou une démonstration des capacités opérationnelles du GIGN aux membres du CDSE participent ainsi à ce rapprochement. Mais il est également de la responsabilité des entreprises d organiser dans leurs locaux des présentations de leur organisation et de leur fonctionnement en mode crise aux représentants des pouvoirs publics pour que ces derniers soient le mieux informés possible des contraintes entrepreneuriales qui, quand elles sont méconnues, interféreront défavorablement dans les relations entre les deux sphères durant une crise. 6

7 D.-A. DELAVOËT, X. GRAFF, D. GILLARD-CHEVALLIER, G. PARDINI La gestion de crise partenariale public-privé Autre point important souligné par les entreprises : la stabilité des relations. La création de liens de confiance passe par une permanence des interlocuteurs des pouvoirs publics dans les postes liés à la gestion de crise. Des mandats de plusieurs années évitent les «redémarrages à zéro», encore trop fréquents. Une alerte Tsunami la nuit de l autre coté du globe ou le début de combats dans un pays africain nécessitent une prise en compte immédiate. Il est trop tard alors pour se poser la question «avec qui dois-je traiter l information et comment le joindre?» Cette connaissance mutuelle doit être développée lors d exercices de crise réalisés en commun ou en partenariat. Ce travail de préparation est indispensable, car l entreprise ne pourra que rarement gérer seule une crise, qui, si elle est d ampleur, impliquera les administrations et/ou le niveau politique. Les exercices et les formations spécialisées permettent de développer la fonction d interface ou d officier de liaison dont la présence dans une cellule de crise organisée par les pouvoirs publics fluidifiera la gestion des événements dans l intérêt commun des différentes parties. Pour les pouvoirs publics, cela implique d adopter une nouvelle vision partenariale et de partager de manière encore plus significative les retours d expériences. L instauration de la confiance passe également par cette mutualisation de l information qui ne doit pas être sacrifiée à une culture du secret entendue de manière rétrograde. Mettre en place un dispositif de crise, piloter une crise est devenu un métier. Pour les gérer, les entreprises font de plus en plus appel à des spécialistes de la gestion de crise (et des risques) issus du monde de la sécurité ou, depuis quelques années, ayant suivi une formation spécifique. Un certain nombre d instituts publics (INHES, IERSE), d universités et d écoles dispensent des formations dont le sérieux est reconnu. L existence de tels programmes adaptés aux besoins doit contraindre les décideurs publics et privés à investir dans de telles formations pour partager des réflexes communs. Cette première phase de travail a montré tout l intérêt du partage de l information, de la connaissance des hommes et des process. Les attentes des participants à cette première étape sont nombreuses avec la volonté de créer un véritable réseau performant entreprises/pouvoirs publics. La seconde étape des travaux du groupe de travail mixte doit maintenant s engager pour parvenir à réaliser en 2010 un document de synthèse pragmatique qui pourra être utile à tous les acteurs engagés dans une démarche collaborative entre secteur public et privé pour maîtriser les crises. Des passerelles ont été jetées, elles doivent maintenant être pérennisées. Des liens interpersonnels ont été tissés. Ils peuvent servir de base à une communauté des gestionnaires de crises français, publics et privés. Des points de contact existent, mais ont vocation à être institutionnalisés. La nécessité d inscrire l action partenariale public-privé dans les procédures de gestion de crise des uns et des autres est désormais bien identifiée et ne demande qu à devenir réalité. Les pistes d amélioration esquissées doivent permettre la multiplication des rencontres et des savoir-faire de tous les gestionnaires de crise de notre pays pour le plus grand bénéfice de tous. C est la seule ambition qui a animé ce travail. David-Anthony DELAVOËT, Xavier GRAFF, Denis GILLARD-CHEVALLIER, Gérard PARDINI 7

MINISTÈRE DE L ÉCOLOGIE, DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE L'ÉNERGIE. PLAN D ACTIONS POUR LA SECURITE DU SYSTEME FERROVIAIRE 9 septembre 2014

MINISTÈRE DE L ÉCOLOGIE, DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE L'ÉNERGIE. PLAN D ACTIONS POUR LA SECURITE DU SYSTEME FERROVIAIRE 9 septembre 2014 MINISTÈRE DE L ÉCOLOGIE, DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE L'ÉNERGIE PLAN D ACTIONS POUR LA SECURITE DU SYSTEME FERROVIAIRE 9 septembre 2014 La sécurité ferroviaire demande de réinterroger périodiquement

Plus en détail

Plan d'actions communes inter-instituts

Plan d'actions communes inter-instituts Plan d'actions communes inter-instituts AFSSET, INERIS, INRETS, InVS, IRSN "Les instituts d'expertise nationaux face aux évolutions de la gouvernance des activités et situations à risques pour l'homme

Plus en détail

REFERENTIEL PROFESSIONNEL DU TITRE D EXPERT EN PROTECTION DES ENTREPRISES ET EN INTELLIGENCE ECONOMIQUE NIVEAU I

REFERENTIEL PROFESSIONNEL DU TITRE D EXPERT EN PROTECTION DES ENTREPRISES ET EN INTELLIGENCE ECONOMIQUE NIVEAU I REFERENTIEL PROFESSIONNEL DU TITRE D EXPERT EN PROTECTION DES ENTREPRISES ET EN INTELLIGENCE ECONOMIQUE NIVEAU I I - Métiers, fonctions et activités visés A. Désignation du métier et des fonctions Expert

Plus en détail

Programme-cadre national (PCN) Rôles et responsabilités de l équipe chargée d élaborer un PCN

Programme-cadre national (PCN) Rôles et responsabilités de l équipe chargée d élaborer un PCN Programme-cadre national (PCN) Rôles et responsabilités de l équipe chargée d élaborer un PCN Août 2006 Agence internationale de l énergie atomique Département de la coopération technique Rôle et responsabilités

Plus en détail

SÉMINAIRE CONCLUSIONS

SÉMINAIRE CONCLUSIONS RBB (2012) Conclusions SÉMINAIRE SUR LES BUDGETS BASÉS SUR DES RÉSULTATS: OBJECTIFS RÉSULTATS ATTENDUS ET INDICATEURS DE PERFORMANCE Strasbourg, 25 septembre 2012 CONCLUSIONS A l initiative du Comité du

Plus en détail

RESTITUTION DES TRAVAUX EFFECTUES AU COURS DES TROIS DERNIERES SESSIONS DE LA CNUCED/ISAR

RESTITUTION DES TRAVAUX EFFECTUES AU COURS DES TROIS DERNIERES SESSIONS DE LA CNUCED/ISAR LE ROLE DE LA COMPTABILITE DANS LE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE SEMINAIRE ORGANISE PAR LE CONSEIL NATIONAL DE LA COMPTABILITE RESTITUTION DES TRAVAUX EFFECTUES AU COURS DES TROIS DERNIERES SESSIONS DE LA CNUCED/ISAR

Plus en détail

Séminaire sur le statut du personnel administratif : état de la situation et enjeux dans les parlements francophones. Paris, 3-4 septembre 2013

Séminaire sur le statut du personnel administratif : état de la situation et enjeux dans les parlements francophones. Paris, 3-4 septembre 2013 Séminaire sur le statut du personnel administratif : état de la situation et enjeux dans les parlements francophones Paris, 3-4 septembre 2013 Synthèse thématique Préparé par le service de la recherche

Plus en détail

La GPEC dans les ARS Un enjeu pour la CFDT Santé-Sociaux

La GPEC dans les ARS Un enjeu pour la CFDT Santé-Sociaux La GPEC dans les ARS Un enjeu pour la CFDT Santé-Sociaux ASSEMBLÉE NATIONALE Suite à l Audition du 20 juillet 2010 de la FÉDÉRATION CFDT SANTÉ-SOCIAUX Représentée par Nathalie CANIEUX, Secrétaire générale

Plus en détail

Tous droits réservés SELENIS

Tous droits réservés SELENIS 1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,

Plus en détail

Capital Humain et Performance RH

Capital Humain et Performance RH Capital Humain et Performance RH Le bien-être performant, potentiel d avenir pour l entreprise Qualité de Vie et Santé au Travail Qualité de Vie et Santé au Travail, une opportunité pour se préparer aux

Plus en détail

3 clés pour faire. de la communication managériale un levier de performance. Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale

3 clés pour faire. de la communication managériale un levier de performance. Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale 3 clés pour faire de la communication managériale un levier de performance Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale L Afci, l ANDRH et le cabinet Inergie mènent depuis 2006, tous

Plus en détail

Développer son expertise en tant que Responsable Formation

Développer son expertise en tant que Responsable Formation 1 Développer son expertise en tant que Responsable Formation Environnement et fondamentaux de la formation professionnelle L environnement de la formation professionnelle revêt un caractère de plus en

Plus en détail

Proposition d orientations nouvelles pour le Dialogue international

Proposition d orientations nouvelles pour le Dialogue international Proposition d orientations nouvelles pour le Dialogue international Document 04 RÉUNION DU GROUPE DE PILOTAGE DU DIALOGUE INTERNATIONAL 4 Novembre 2015, Paris, France Nouvelle orientation du Dialogue international

Plus en détail

3F4/2 Modalités de renfort en personnels dans les domaines non sanitaires

3F4/2 Modalités de renfort en personnels dans les domaines non sanitaires FICHE-MESURE Plan pandémie grippale 3F4/2 Modalités de renfort en personnels dans les domaines non sanitaires Validation : 13/10/2011 Ministère-pilote et rédacteur : Ministère chargé de l intérieur Ministères

Plus en détail

Gestion de crise en milieu hospitalier : Evolution de la réflexion

Gestion de crise en milieu hospitalier : Evolution de la réflexion 54 es Journées d'études et de formation des Ingénieurs Hospitaliers de France TOULOUSE 2014 Gestion de crise en milieu hospitalier : Evolution de la réflexion Mme Frédérique BRAYDA- CASABONNE Bonjour,

Plus en détail

ORDRE DES PROFESSIONNELS COMPTABLES DU BURUNDI «OPC»

ORDRE DES PROFESSIONNELS COMPTABLES DU BURUNDI «OPC» ORDRE DES PROFESSIONNELS COMPTABLES DU BURUNDI «OPC» Par Pierre-Claver NZOHABONAYO SECRETAIRE GENERAL ORDRE DES PROFESSIONNELS COMPTABLES «OPC» 1. OBJECTIFS Dès sa création, l OPC vise une régulation articulée

Plus en détail

POURQUOI LE GABON A-T-IL BESOIN DE STATISTIQUES FIABLES?

POURQUOI LE GABON A-T-IL BESOIN DE STATISTIQUES FIABLES? Mai 2010 POURQUOI LE GABON A-T-IL BESOIN DE STATISTIQUES FIABLES? Direction Générale des Statistiques Ministère de l Economie, du Commerce, de l Industrie et du Tourisme Pourquoi le Gabon a-t-il besoin

Plus en détail

Dispositif d'accompagnement

Dispositif d'accompagnement PRÉFET DE LA RÉGION POITOU-CHARENTES Direction régionale des s, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l Emploi de Poitou-Charentes Pôle 3E Service développement économique-innovationentreprises

Plus en détail

2 - Quels sont les intérêts des exercices?

2 - Quels sont les intérêts des exercices? FICHE N 29 : LES ENTRAÎNEMENTS - EXERCICES DE SIMULATION 1 - Qu est-ce qu un exercice? Les exercices servent à mettre en œuvre de manière pratique les dispositions prévues dans le PCS en se substituant

Plus en détail

CMAIS. Compagnie Méditerranéenne d Analyse et d Intelligence Stratégique. L Intelligence au service de l information G I IT E R RA IG E N C E S N N

CMAIS. Compagnie Méditerranéenne d Analyse et d Intelligence Stratégique. L Intelligence au service de l information G I IT E R RA IG E N C E S N N T A TR CO M PA G I Q U G I T LL IT R RA IG C S MD D A T A LY S D I CMAIS Compagnie Méditerranéenne d Analyse et d Intelligence Stratégique L Intelligence au service de l information www.cmais-strat.com

Plus en détail

LES FORMATIONS. Sécurité Économique. Département. Déceler, Étudier, Former

LES FORMATIONS. Sécurité Économique. Département. Déceler, Étudier, Former Déceler, Étudier, Former LES FORMATIONS Département Sécurité Économique Le Département Sécurité Économique de l INHESJ dispense des formations de haut niveau sur les thèmes liés à la protection (sécurité/sûreté)

Plus en détail

NOTE DE PRESENTATION. «Renforcement des Capacités : Le Rôle du Facteur Humain»

NOTE DE PRESENTATION. «Renforcement des Capacités : Le Rôle du Facteur Humain» NOTE DE PRESENTATION SEMINAIRE - ATELIER SUR LE THEME : «Renforcement des Capacités : Le Rôle du Facteur Humain» CONTEXTE ET ENJEUX Le bilan de plusieurs décennies d assistance et plus précisément, de

Plus en détail

+ engagements. Charte. de l ouverture à la société

+ engagements. Charte. de l ouverture à la société 2009 Charte de l ouverture à la société + engagements 3 3 «Toute personne a le droit, dans les conditions et les limites définies par la loi, d accéder aux informations relatives à l environnement détenues

Plus en détail

fåëíáíìí=k~íáçå~ä=çéë=e~ìíéë= íìçéë=çé=i^=p Åìêáí =Éí=ÇÉ=ä~=àìëíáÅÉ

fåëíáíìí=k~íáçå~ä=çéë=e~ìíéë= íìçéë=çé=i^=p Åìêáí =Éí=ÇÉ=ä~=àìëíáÅÉ 2011 Dossier de candidature Cycle d expertise «Security Manager» fåëíáíìí=k~íáçå~ä=çéë=e~ìíéë= íìçéë=çé=i^=p Åìêáí =Éí=ÇÉ=ä~=àìëíáÅÉ L analyse de l environnement global de l activité des entreprises démontre

Plus en détail

Les orientations stratégiques en matière de prévention des risques professionnels 2012-2013 s inscrivent dans le cadre : PREAMBULE

Les orientations stratégiques en matière de prévention des risques professionnels 2012-2013 s inscrivent dans le cadre : PREAMBULE Les présentes orientations stratégiques ministérielles ont reçu l avis favorable du CHSCT ministériel de l éducation nationale, en sa séance du 10 octobre 2012 Direction générale des ressources humaines

Plus en détail

Les Principes et les Bonnes Pratiques Relatifs à la Sensibilisation et l Education Financières

Les Principes et les Bonnes Pratiques Relatifs à la Sensibilisation et l Education Financières DIRECTORATE FOR FINANCIAL AND ENTERPRISE AFFAIRS Les Principes et les Bonnes Pratiques Relatifs à la Sensibilisation et l Education Financières RECOMMANDATION DU CONSEIL Ces Principes et Bonnes Pratiques

Plus en détail

Master de Sciences Po Affaires internationales Environnement, développement durable et risques

Master de Sciences Po Affaires internationales Environnement, développement durable et risques Master de Sciences Po Affaires internationales Environnement, développement durable et risques 1. OBJECTIFS DE LA FORMATION La valeur ajoutée de cette formation de haut niveau réside dans son caractère

Plus en détail

Conseil économique et social

Conseil économique et social NATIONS UNIES E Conseil économique et social Distr. GÉNÉRALE ECE/TRANS/WP.1/2006/5 5 janvier 2006 FRANÇAIS Original: ANGLAIS COMMISSION ÉCONOMIQUE POUR L EUROPE COMITÉ DES TRANSPORTS INTÉRIEURS Groupe

Plus en détail

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À RIMOUSKI POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À RIMOUSKI POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES Titre : POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES CODE : APPROUVÉ PAR : CONSEIL D'ADMINISTRATION RÉS. : CA-617-7747 10-12-2013 EN VIGUEUR : 10-12-2013 MODIFICATIONS : Note : Le texte que vous consultez est une

Plus en détail

DU RISQUE DANS LES CADRES RÉGLEMENTAIRES*

DU RISQUE DANS LES CADRES RÉGLEMENTAIRES* R. GESTION DU RISQUE DANS LES CADRES RÉGLEMENTAIRES* Le Groupe de travail des politiques de coopération en matière de et de normalisation: Reconnaissant que l atténuation du risque qui peut avoir une incidence

Plus en détail

LES DIX ANS DE L ACNUSA. Bilan de la table ronde 8

LES DIX ANS DE L ACNUSA. Bilan de la table ronde 8 6 LES DIX ANS LES DIX ANS DE L ACNUSA Bilan de la table ronde 8 7 LES DIX ANS DE L ACNUSA Bilan de la table ronde À l occasion du dixième anniversaire de sa création, l ACNUSA a réuni tous ses partenaires

Plus en détail

CAC/GL 62-2007 Page 1 de 5

CAC/GL 62-2007 Page 1 de 5 CAC/GL 62-2007 Page 1 de 5 PRINCIPES DE TRAVAIL POUR L ANALYSE DES RISQUES EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ SANITAIRE DES ALIMENTS DESTINÉS À ÊTRE APPLIQUÉS PAR LES GOUVERNEMENTS CAC/GL 62-2007 CHAMP D APPLICATION

Plus en détail

Atelier A05. Gestion de sinistres: Retour d expérience sur FUKUSHIMA

Atelier A05. Gestion de sinistres: Retour d expérience sur FUKUSHIMA Atelier A05 Gestion de sinistres: Retour d expérience sur FUKUSHIMA 1 Atelier A05 Intervenants Dominique DEBRAY Michel JOSSET Juriste Inspecteur Expert, Gestion sinistres Dommages et Fraude auprès de Axa

Plus en détail

Organisation de la gestion de crise à Mayotte. Préfecture de Mayotte- SIDPC Mise à jour août 2011

Organisation de la gestion de crise à Mayotte. Préfecture de Mayotte- SIDPC Mise à jour août 2011 Organisation de la gestion de crise à Mayotte Préfecture de Mayotte- SIDPC Mise à jour août 2011 SOMMAIRE INTRODUCTION AVANT LA CRISE PENDANT LA CRISE APRES LA CRISE 2 Service interministériel de défense

Plus en détail

POLITIQUE 2500-031. ADOPTÉE PAR : Conseil d administration Résolution : CA-2013-05-27-11. MODIFICATION : Conseil d administration Résolution :

POLITIQUE 2500-031. ADOPTÉE PAR : Conseil d administration Résolution : CA-2013-05-27-11. MODIFICATION : Conseil d administration Résolution : POLITIQUE 2500-031 TITRE : Politique de gestion intégrée des risques ADOPTÉE PAR : Conseil d administration Résolution : CA-2013-05-27-11 MODIFICATION : Conseil d administration Résolution : ENTRÉE EN

Plus en détail

L APPORT DE L AUDIT INTERNE AU SECTEUR PUBLIC: GESTION PAR LA PERFORMANCE

L APPORT DE L AUDIT INTERNE AU SECTEUR PUBLIC: GESTION PAR LA PERFORMANCE L APPORT DE L AUDIT INTERNE AU SECTEUR PUBLIC: GESTION PAR LA PERFORMANCE CONFÉRENCE INTERNATIONALE FRANCOPHONE DE L UFAI ESTHER STERN, CONSEILLÈRE INTERRÉGIONALE, GESTION DES FINANCES PUBLIQUES NATIONS

Plus en détail

Quelles clés pour choisir un cabinet de reclassement?

Quelles clés pour choisir un cabinet de reclassement? Quelles clés pour choisir un cabinet de reclassement? L organisation Livre blanc Objectif du document : Ce document a pour objectif de présenter les principaux éléments de choix d un cabinet de reclassement

Plus en détail

Valider les Due Diligences Opérationnelles

Valider les Due Diligences Opérationnelles Valider les Due Diligences Opérationnelles Sécurise le gérant, rassure l investisseur Sommaire Sommaire...1 Tirer les leçons du passé : les incidents de la gestion alternative...2 Due Diligence opérationnelle

Plus en détail

PRESENTATION. HR Excellium Tél : 03/88/15/07/63

PRESENTATION. HR Excellium Tél : 03/88/15/07/63 PRESENTATION HR Excellium Tél : 03/88/15/07/63 Zone aéroparc2 Contact : M Jean-Claude REBISCHUNG 3 rue des Cigognes Email : info@hrexcellium.fr 67960 Strasbourg-aéroport Site web : www.hrexcellium.fr (en

Plus en détail

CONVENTION POUR LE TRINOME ACADEMIQUE DE NICE

CONVENTION POUR LE TRINOME ACADEMIQUE DE NICE CONVENTION POUR LE TRINOME ACADEMIQUE DE NICE Convention de partenariat entre L Académie de Nice La zone de Défense Sud L Association Régionale des anciens auditeurs de l Institut des Hautes Etudes de

Plus en détail

Questions clés pour la consultation élargie

Questions clés pour la consultation élargie Processus de planification stratégique de Terre des Hommes Fédération Internationale Questions clés pour la consultation élargie Beaucoup de progrès ont été accomplis lors de l Assemblée Générale (AG)

Plus en détail

«Security Manager» 2014

«Security Manager» 2014 Dossier de candidature Cycle d expertise «Security Manager» 2014 Institut National des Hautes Études de LA Sécurité et de la justice Cycle d expertise «Security Manager» 2014 C y c l e d expertise «Security

Plus en détail

19, rue de la Paix 75002 Paris Tel : 01 53 43 03 60 Fax : 01 40 07 02 57 Adresse e-mail : contacts@people-base.net www.people-base.

19, rue de la Paix 75002 Paris Tel : 01 53 43 03 60 Fax : 01 40 07 02 57 Adresse e-mail : contacts@people-base.net www.people-base. Finance - Comptabilité Gestion Fiscalité Conseil 19, rue de la Paix 75002 Paris Tel : 01 53 43 03 60 Fax : 01 40 07 02 57 Adresse e-mail : contacts@people-base.net www.people-base.net Cadres supérieurs

Plus en détail

Contrôle de gestion. Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier

Contrôle de gestion. Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier 1. Rôle et place du Contrôle de Gestion dans l organisation Au début du XXème siècle, l émergence de la structure divisionnelle

Plus en détail

La formation interministérielle

La formation interministérielle 1 La formation interministérielle La formation interministérielle mise en œuvre par la DGAFP s organise autour des trois axes suivants : La formation interministérielle déconcentrée dont les acteurs principaux

Plus en détail

SOMMAIRE 1. UNE CHARTE POUR FONDER UNE NOUVELLE HISTOIRE 2. DES RÉFÉRENCES IDENTITAIRES ET DES VOLONTÉS AFFINITAIRES

SOMMAIRE 1. UNE CHARTE POUR FONDER UNE NOUVELLE HISTOIRE 2. DES RÉFÉRENCES IDENTITAIRES ET DES VOLONTÉS AFFINITAIRES SOMMAIRE PAGE 5 1. UNE CHARTE POUR FONDER UNE NOUVELLE HISTOIRE PAGE 6 2. DES RÉFÉRENCES IDENTITAIRES ET DES VOLONTÉS AFFINITAIRES PAGE 7 3. DES AMBITIONS PARTAGEES ET DES OBJECTIFS COMMUNS PAGE 8 4.UN

Plus en détail

POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES ADOPTÉE 329-CA-3476 (23-04-2013)

POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES ADOPTÉE 329-CA-3476 (23-04-2013) POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES ADOPTÉE 329-CA-3476 (23-04-2013) (NOTE : Dans le présent document, le genre masculin est utilisé à titre épicène dans le but d alléger le texte.) TABLE DES MATIÈRES 1.

Plus en détail

CHARTE DES BONNES PRATIQUES

CHARTE DES BONNES PRATIQUES COMITE DES COMITES D ENTREPRISE DU CONSEIL SUPERIEUR DE L ORDRE DES EXPERTS-COMPTABLES CHARTE DES BONNES PRATIQUES ETABLIE au nom du Conseil supérieur de l Ordre des Experts-comptables dans le cadre des

Plus en détail

INGENIEUR SPECIALITE GESTION ET PREVENTION DES RISQUES DIPLOMÉ DE ARTS ET METIERS PARISTECH EN PARTENARIAT AVEC ITII 2 SAVOIES

INGENIEUR SPECIALITE GESTION ET PREVENTION DES RISQUES DIPLOMÉ DE ARTS ET METIERS PARISTECH EN PARTENARIAT AVEC ITII 2 SAVOIES INGENIEUR SPECIALITE GESTION ET PREVENTION DES RISQUES DIPLOMÉ DE ARTS ET METIERS PARISTECH EN PARTENARIAT AVEC ITII 2 SAVOIES RÉFÉRENTIEL D ACTIVITÉS ET RÉFÉRENTIEL DE CERTIFICATION ACTIVITE et TACHES

Plus en détail

efficacité énergétique des grandes entreprises : audit et certification

efficacité énergétique des grandes entreprises : audit et certification efficacité énergétique des grandes entreprises : audit et certification ISO 50001 Le cadre réglementaire évolue incitant aujourd hui les Grandes Entreprises à s engager vers une meilleure efficience énergétique.

Plus en détail

Objectifs de la présentation

Objectifs de la présentation Objectifs de la présentation Stimuler la réflexion des gestionnaires et des intervenants du secteur de la santé, autour de la problématique et des défis du suivi post formation Partager l expérience du

Plus en détail

REFERENTIEL ACTIVITES ET COMPETENCES

REFERENTIEL ACTIVITES ET COMPETENCES SEILLER EMPLOIV CONSEILLER EMPLOI FORMATION INSERTION REFERENTIEL ACTIVITES ET COMPETENCES FONCTION 1 : INTERVENTION AUPRÈS DES PERSONNES ÉLABORATION DE PROJETS ET ACCOMPAGNEMENT DE PARCOURS D INSERTION

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

Forum Pan-Africain des Secrétaires Généraux de Gouvernements

Forum Pan-Africain des Secrétaires Généraux de Gouvernements Centre Africain de Formation et de Recherche Administratives pour le Développement La République de Madagascar Forum Pan-Africain des Secrétaires Généraux de Gouvernements Thème : Les Nouvelles Approches

Plus en détail

Wellness Management 66 Avenue des Champs-Elysées 75008 - PARIS www.wellness-management.com contact@wellness-management.com. Feel Well Work Well

Wellness Management 66 Avenue des Champs-Elysées 75008 - PARIS www.wellness-management.com contact@wellness-management.com. Feel Well Work Well Wellness Management 66 Avenue des Champs-Elysées 75008 - PARIS www.wellness-management.com contact@wellness-management.com Feel Well Work Well POUR MIEUX TRAVAILLER ensemble LE CAPITAL HUMAIN RESTE LA

Plus en détail

Notre modèle d engagement

Notre modèle d engagement Notre modèle d engagement 1. EVALUER L évaluation des compétences que vous souhaitez améliorer implique un vrai échange entre nos deux équipes, et une étude plus approfondie des écarts et des actions préalablement

Plus en détail

Industries Secteur Public. Secteur Public*

Industries Secteur Public. Secteur Public* Industries Secteur Public Secteur Public* Le département «Secteur Public» Depuis près de 20 ans, le département Secteur public de PricewaterhouseCoopers accompagne les administrations, les organisations

Plus en détail

DOSSIER DE PRESSE DES. Contact presse : Sous-direction de la planification

DOSSIER DE PRESSE DES. Contact presse : Sous-direction de la planification DOSSIER DE PRESSE DES Direction générale de la Sécurité civile et de la gestion des crises Sous-direction de la planification et de la gestion des crises Contact presse : COMMUNIQUÉ DE PRESSE Les départements

Plus en détail

Institut national. Déceler, Étudier, Former LES FORMATIONS. Risques et Crises

Institut national. Déceler, Étudier, Former LES FORMATIONS. Risques et Crises Déceler, Étudier, Former LES FORMATIONS Le «Risques et crises» inscrit son action dans les objectifs du Livre Blanc sur la Défense et la Sécurité Nationale. Il contribue à la formation et à la préparation

Plus en détail

Chapitre 1. Introduction

Chapitre 1. Introduction ISBN 92-64-01565-5 L assurance-maladie privée dans les pays de l OCDE OCDE 2004 Chapitre 1 Introduction Ce chapitre introductif du rapport explique pourquoi l OCDE a décidé d entreprendre une étude sur

Plus en détail

Associer nos savoir-faire

Associer nos savoir-faire MAC-ERCI International, cabinet spécialisé en recrutement, évaluation et gestion des compétences, a été créé début 2007. En croissance depuis notre création, nous n avons de cesse de nous remettre en question

Plus en détail

Formations dédiées aux acteurs du logement social

Formations dédiées aux acteurs du logement social Gestion et communication de crise Formations dédiées aux acteurs du logement social Arjuna est un cabinet conseil dédié, depuis 1993, à la gestion et la communication de crise. Lors des formations qu ils

Plus en détail

Mobilisation des ressources 45. Définition et composantes

Mobilisation des ressources 45. Définition et composantes vec l ouverture du Maroc sur l environnement international et sur les mécanismes et les enjeux planétaires du développement et de la coopération socioéconomique, ainsi qu avec le développement du mouvement

Plus en détail

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE INTRODUCTION GENERALE La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques.

Plus en détail

Charte nationale de l accompagnement à la scolarité

Charte nationale de l accompagnement à la scolarité 1 Le droit à l éducation est un droit fondamental dans notre société. Cette exigence démocratique d une meilleure formation générale et d un haut niveau de qualification pour tous correspond aux besoins

Plus en détail

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici.

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici. Introduction Cet ouvrage a été conçu à partir de sollicitations exprimées par des managers de terrain soucieux de donner une dimension plus opérationnelle à leur management au quotidien. Il rassemble des

Plus en détail

Pilote : SGDSN En lien avec : Ministère chargé de la santé, ministère de l'intérieur

Pilote : SGDSN En lien avec : Ministère chargé de la santé, ministère de l'intérieur 1H1 Activation de l'organisation de conduite de crise Pilote : SGDSN En lien avec : Ministère chargé de la santé, ministère de l'intérieur 1. OBJECTIFS DE LA MESURE En lien avec : ministères associés,

Plus en détail

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir?

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? étude Bird & Bird et Buy.O Group Empower your Business Relationships Edito Globalisation, démocratisation de

Plus en détail

Compagnie Méditerranéenne d Analyse et d Intelligence Stratégique

Compagnie Méditerranéenne d Analyse et d Intelligence Stratégique Compagnie Méditerranéenne d Analyse et d Intelligence Stratégique CMAIS - L intelligence au service de l informa on Veille Conseil Stratégie E-Réputaon Communicaon Geson des risques www.cmais-strat.com

Plus en détail

DE L IGN. Le directeur général. Le 31 juillet 2013. Pascal Berteaud

DE L IGN. Le directeur général. Le 31 juillet 2013. Pascal Berteaud LA CHARTE QUALITÉ DE L IGN L Institut national de l information géographique et forestière a pour mission de décrire, d un point de vue géométrique et physique, la surface du territoire national et l occupation

Plus en détail

La coordination interministérielle du programme national nutrition santé

La coordination interministérielle du programme national nutrition santé PROGRAMME NATIONAL NUTRITION SANTÉ 55 La coordination interministérielle du programme national nutrition santé Le Programme national nutrition santé (PNNS, 2001-2005), financé par l Etat et l assurance

Plus en détail

INTRODUCTION programme régional d accès à la prévention et aux soins publics démunis ou en situation de vulnérabilité sociale

INTRODUCTION programme régional d accès à la prévention et aux soins publics démunis ou en situation de vulnérabilité sociale SYNTHÈSE 2/12 INTRODUCTION Le programme régional d accès à la prévention et aux soins (PRAPS) est un programme destiné à tous les professionnels concernés par l accès à la prévention et aux soins ainsi

Plus en détail

UN NOUVEAU DEPART POUR LA LMDE

UN NOUVEAU DEPART POUR LA LMDE DOSSIER DE PRESSE 24 OCTOBRE 2014 UN NOUVEAU DEPART POUR LA LMDE «Le régime étudiant comme pilier d une politique de santé des jeunes» CONTACT PRESSE LISA RIBEAUD 06 15 86 43 41 lribeaud@unef.fr presse@unef.fr

Plus en détail

Présentation du Système d Administration Générale des Projets (Agape )

Présentation du Système d Administration Générale des Projets (Agape ) Altaïr Conseil QUALITE - ORGANISATION - CHANGEMENT Présentation du Système d Administration Générale des Projets (Agape ) Altaïr Conseil - 2007-33, Rue Vivienne 75 002 Paris - 01 47 33 03 12 Présentation

Plus en détail

Préface. de Xavier QUÉRAT-HÉMENT

Préface. de Xavier QUÉRAT-HÉMENT Préface de Xavier QUÉRAT-HÉMENT La réussite de toute entreprise, comme le savent les opérationnels au contact de clients de plus en plus exigeants et soumis à une règlementation qui s étoffe régulièrement,

Plus en détail

PROGRAMME DE CRÉATION ET INNOVATION TECHNOLOGIQUES EN CLASSE DE SECONDE GÉNÉRALE ET TECHNOLOGIQUE Enseignement d exploration

PROGRAMME DE CRÉATION ET INNOVATION TECHNOLOGIQUES EN CLASSE DE SECONDE GÉNÉRALE ET TECHNOLOGIQUE Enseignement d exploration PROGRAMME DE CRÉATION ET INNOVATION TECHNOLOGIQUES EN CLASSE DE SECONDE GÉNÉRALE ET TECHNOLOGIQUE Enseignement d exploration Préambule La société doit faire face à de nouveaux défis pour satisfaire les

Plus en détail

Performance et valorisation RH

Performance et valorisation RH Performance et valorisation RH Document téléchargeable à des fins de consultation. Toute utilisation à des fins commerciales proscrite sans autorisation expresse de l auteur. 1 La fonction «Ressources

Plus en détail

Politique municipale sur l accueil, l intégration et la rétention des personnes immigrantes Juin 2010

Politique municipale sur l accueil, l intégration et la rétention des personnes immigrantes Juin 2010 Politique municipale sur l accueil, l intégration et la rétention des personnes immigrantes Juin 2010 Commissariat aux relations internationales et à l immigration Table des matières Page Déclaration d

Plus en détail

Piloter le contrôle permanent

Piloter le contrôle permanent Piloter le contrôle permanent Un cadre règlementaire en permanente évolution L évolution des réglementations oblige les institutions financières à revoir leur dispositif de contrôle Secteur bancaire CRBF

Plus en détail

La certification V 2010 des établissements de santé : son impact constaté et son impact recherché par la Haute autorité de santé

La certification V 2010 des établissements de santé : son impact constaté et son impact recherché par la Haute autorité de santé La certification V 2010 des établissements de santé : son impact constaté et son impact recherché par la Haute autorité de santé Thomas LE LUDEC Directeur délégué, Directeur de l'amélioration de la qualité

Plus en détail

Politique de placements

Politique de placements Politique de placements Le 7 octobre 2010 Politique de placements Table des matières 1. La mission de la Fondation pour le développement des coopératives en Outaouais 2. Les principes de la gouvernance

Plus en détail

MINISTERE DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA SANTE MINISTERE DE L INTERIEUR. Le Ministre de l Intérieur

MINISTERE DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA SANTE MINISTERE DE L INTERIEUR. Le Ministre de l Intérieur MINISTERE DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA SANTE MINISTERE DE L INTERIEUR Le Ministre de l Intérieur La Ministre des Affaires Sociales et de la Santé à Messieurs les Préfets de zone de défense et de sécurité

Plus en détail

Faciliter l autonomie des dirigeants pour qu ils puissent piloter la démarche par eux-mêmes : UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE.

Faciliter l autonomie des dirigeants pour qu ils puissent piloter la démarche par eux-mêmes : UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE. POUR FAVORISER LA RÉUSSITE DE VOTRE PROJET ASSOCIATIF, IL EST INDISPENSABLE D ÉLABORER UNE STRATÉGIE. L URIOPSS DES PAYS DE LA LOIRE VOUS PROPOSE UN GUIDE D ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE ASSOCIATIVE QUI

Plus en détail

Areva, un groupe industriel intégré

Areva, un groupe industriel intégré Areva, un groupe industriel intégré Areva est un groupe industriel à l'histoire très récente : né en septembre 2001 de la fusion des entreprises Cogema, Framatome, CEA-Industrie et Technicatome, il est

Plus en détail

Banque Accord redonne de l agilité à son système d information avec l aide de MEGA

Banque Accord redonne de l agilité à son système d information avec l aide de MEGA redonne de l agilité à son système d information avec l aide de MEGA À propos de Banque Accord : Filiale financière du groupe Auchan Seule banque française détenue à 100% par un distributeur 3 activités

Plus en détail

Solvabilité II Solution elearning

Solvabilité II Solution elearning Solvabilité II Solution Solvabilité II Solution Jusqu à présent les programmes Solvabilité II se sont surtout concentrés sur les éléments quantitatifs. La mise en place réussie de Solvabilité II exige

Plus en détail

Chapitre V. Les missions internationales

Chapitre V. Les missions internationales Chapitre V Les missions internationales L activité internationale des juridictions financières prend deux formes : la réalisation de missions d audit externe d organisations internationales (rôle de commissaire

Plus en détail

Construire la résilience écologique : les collectivités locales en première ligne?

Construire la résilience écologique : les collectivités locales en première ligne? Construire la résilience écologique : les collectivités locales en première ligne? Les récentes inondations au Pakistan illustrent les effets dévastateurs que les événements naturels peuvent avoir sur

Plus en détail

ITIL, une approche qualité pour la gestion des services(*) informatiques. Pourquoi et comment introduire ITIL dans son organisation

ITIL, une approche qualité pour la gestion des services(*) informatiques. Pourquoi et comment introduire ITIL dans son organisation Livre blanc Le pragmatisme de votre système d information Rédacteur : Marc LORSCHEIDER / Expert ITIL Mise à jour : 05/06/2013 ITIL, une approche qualité pour la gestion des services(*) informatiques Pourquoi

Plus en détail

Chantier restructurations

Chantier restructurations Chantier restructurations Le présent document réalisé par le groupe de travail en charge du chantier restructurations, se fixe pour objectif de décrire de manière synthétique les enjeux présents et à venir

Plus en détail

Etape 6: utiliser les constats

Etape 6: utiliser les constats Etape 6: utiliser les constats Les constats tirés peuvent servir à approfondir la connaissance au sein d'une organisation, à Apprendre pour l'avenir, à Diriger les activités de l'organisation vers une

Plus en détail

POINT DE CONTACT NATIONAL MAROCAIN pour les Principes directeurs de l OCDE à l'intention des entreprises multinationales

POINT DE CONTACT NATIONAL MAROCAIN pour les Principes directeurs de l OCDE à l'intention des entreprises multinationales POINT DE CONTACT NATIONAL MAROCAIN pour les Principes directeurs de l OCDE à l'intention des entreprises multinationales LE POINT DE CONTACT NATIONAL MAROCAIN (PCN) En 2009: Adhésion du Royaume du Maroc

Plus en détail

Public cible : DRH et Responsables RH. Objectifs visés : jurisprudentielles les plus significatives, impactant la relation au travail.

Public cible : DRH et Responsables RH. Objectifs visés : jurisprudentielles les plus significatives, impactant la relation au travail. Public cible : DRH et Responsables RH. Objectifs visés : Identifier les apports des réformes législatives, règlementaires ainsi que les évolutions jurisprudentielles les plus significatives, impactant

Plus en détail

«Il n y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va.» Démarche GPEC

«Il n y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va.» Démarche GPEC «Il n y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va.» «La sécurité, c est la capacité de réagir à toute éventualité» Horemis Paris : 19 rue du Général Foy 75008 Paris - Tel: 33 (1) 55 06 01 51

Plus en détail

ECOLE SUPERIEURE DE L EDUCATION NATIONALE

ECOLE SUPERIEURE DE L EDUCATION NATIONALE ECOLE SUPERIEURE DE L EDUCATION NATIONALE Formation des Chefs d Etablissement d Affectation Management adaptatif et délégations Support participants SOMMAIRE La formation dans son contexte p.3 Les facteurs

Plus en détail

FICHE DE POSTE INTITULE DU POSTE: COORDONNATEUR REGIONAL DE PROJETS ANTILLES. LIEN HIERARCHIQUE : Chef de délégation régionale Amérique Caraïbes (N+1)

FICHE DE POSTE INTITULE DU POSTE: COORDONNATEUR REGIONAL DE PROJETS ANTILLES. LIEN HIERARCHIQUE : Chef de délégation régionale Amérique Caraïbes (N+1) FICHE DE POSTE INTITULE DU POSTE: COORDONNATEUR REGIONAL DE PROJETS ANTILLES LIEN HIERARCHIQUE : Chef de délégation régionale Amérique Caraïbes (N+1) LIENS FONCTIONNELS : - Direction Outremer (DIROM) -

Plus en détail

Certification des Etablissements de Santé en France

Certification des Etablissements de Santé en France Certification des Etablissements de Santé en France Pouvait-on faire sans elle en France? Peut-elle faire mieux? Les enjeux et les perspectives de la procédure 2014 Plan de l intervention 1. Partie 1 :

Plus en détail

Rapporteur : Louis VILLARET RAPPORT 1.2 ADMINISTRATION GENERALE EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES : RESEAU REVMED PARTICIPATION AU RESEAU REVMED, RESEAU MEDITERRANEEN DE COLLECTIVITES POUR L EVALUATION

Plus en détail

POLITIQUE DE GOUVERNANCE N o : Le conseil d administration Le :

POLITIQUE DE GOUVERNANCE N o : Le conseil d administration Le : Destinataires : POLITIQUE DE GOUVERNANCE N o : Administrateurs, directeurs, gestionnaires, médecins, employés, bénévoles, stagiaires et fournisseurs Élaborée par : Le conseil d administration Le : Adoptée

Plus en détail

Rapport sommaire. Table ronde sur la mobilité des étudiantes et étudiants dans l hémisphère occidental

Rapport sommaire. Table ronde sur la mobilité des étudiantes et étudiants dans l hémisphère occidental Rapport sommaire Table ronde sur la mobilité des étudiantes et étudiants dans l hémisphère occidental Buenos Aires, Argentine 1-3 décembre 2000 Au cours des dix dernières années, le Canada a joué un rôle

Plus en détail