La gestion de crise partenariale public-privé : de la crise de confiance à la prise de conscience

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1 La gestion de crise partenariale public-privé : de la crise de confiance à la prise de conscience David-Anthony DELAVOËT, Xavier GRAFF, Denis GILLARD-CHEVALLIER, Gérard PARDINI La multiplication des crises, leur intensité et les contraintes économiques nouvelles qui concernent l ensemble des pays depuis la fin de l année 2008 imposent aux acteurs privés et publics de reconsidérer leur mode de fonctionnement. Plus que jamais la notion de partenariat entre les deux sphères est d actualité. Si la prise de conscience s était déjà effectuée dès le début des années 1990, elle ne s était alors traduite que par des convergences ponctuelles entre les deux secteurs. En 2008, le Groupe de travail partenarial public-privé sur la gestion de crise (GT-3PGC) s est constitué sous l égide du Haut responsable pour l intelligence économique, afin de mettre en commun les expériences et les savoir-faire de ces partenaires pour aboutir à des réponses opérationnelles efficaces. Public-private partnerships for crisis management: from confidence crisis to understanding crises Crises are becoming more and more frequent, they are intense. As of the fall of 2008, new economic constraints are affecting countries all over the world. These crises are forcing all players, both public and private, to reconsider their ways of working, and also to be more aware of the interactions that govern them. Now more than ever before, the idea of partnership between the two sectors is topical. In 2008 the French public-private partership crisis management working group (GT-3PGC) was set up under the aegis of the Senior Commissioner for economic intelligence. Its purpose was to pool experiences and know-how to work out effective operational responses. Denis Gillard-Chevallier Il est officier de l armée de Terre. Détaché au ministère de l Intérieur, il est actuellement chargé de mission à la direction de la Planification de sécurité nationale (DPSN). Il est auditeur à la 21 e session nationale de l INHES. Xavier Graff Directeur de la gestion des risques du Groupe Accor, il est notamment à ce titre responsable des plans de préparation à la gestion de crise. David-Antony Delavoët Il est administrateur civil du ministère de l Intérieur où il a notamment exercé des fonctions en lien direct avec la gestion et la préparation de crise. Il est actuellement en mobilité au sein du cabinet de conseil en communication et stratégie de crise Vae Solis Corporate. Gérard Pardini Chef du département Sécurité économique et Gestion de crise de l Institut national des hautes études de sécurité. Auditeur de la 60 e session de l Institut des hautes études de Défense nationale. 1

2 Cahiers de la sécurité n 10 octobre-décembre 2009 S il relève du truisme de dire que l année 2009 restera dans les mémoires comme l une des pires années de crise de l histoire occidentale, il peut être plus singulier, voire provocateur, d ajouter qu elle aura aussi été celle d une véritable prise de conscience salutaire de la nécessaire solidarité face à la crise entre acteurs publics et secteur privé. Cette solidarité, est rendue nécessaire à la fois par la complexité du monde issu de l après-guerre froide, par son caractère mondialisé et par le primat de l économique sur le régalien pur, mais aussi parce qu il a considérablement rétréci, grâce aux moyens de communication modernes (Internet, terminaux mobiles, etc.) et par l usage qu en fait un public toujours plus nombreux et actif (web 2.0, média «en ligne», etc.). 2009, «année zéro» de la gestion de crise partenariale public-privé? Elle trouve une illustration singulière dans la gestion financière et économique de la crise dans laquelle l économie mondiale est entrée à l automne En acceptant de refinancer les banques et l industrie automobile, les États reconnaissent que les crises que peuvent rencontrer des acteurs privés, en l occurrence des entreprises, ne sont plus la seule affaire de ces derniers, mais sont susceptibles de devenir un sujet d intérêt général, dès lors que leur ampleur impacte le reste de la société, que cela soit au plan économique, social ou simplement médiatique. Si d aucuns dont nous sommes - pouvons voir en 2009 «l année zéro» de la gestion de crise partenariale public-privé, force est de constater que la gestion de crise et les outils mis en œuvre pour la réaliser ont suivi en France, avant de se croiser, des chemins séparés selon que l on se situe dans le public ou dans le privé. Dans le public, l histoire commence un funeste jour de 1992, au stade de Furiani : le 5 mai, juste avant le coup d envoi de la finale de la Coupe de France de football, la tribune provisoire installée pour l occasion s effondre, causant la mort de 18 personnes et en blessant, parfois très gravement, autres. La décennie 90 sera marquée par une succession de crises sanitaires (affaire dite «du sang contaminé», ESB, légionelloses et salmonelloses ) qui obligent les pouvoirs publics, et l État en particulier, à se doter d une organisation et de compétences renouvelées pour la gestion de crise. C est toutefois la tempête Lothar de décembre 1999, avec ses coupures EDF sans précédent, ses dégâts considérables aux forêts françaises et le naufrage de l Erika qui constitueront le signal d une véritable professionnalisation de la gestion de crise au sein des services de l État. L explosion de l usine AZF, en septembre 2001, ajoutant la pression médiatique sur les autorités, ne fut qu une confirmation de l impérieuse nécessité d une telle professionnalisation. Préfectures et ministères concernés, au premier rang desquels le ministère de l Intérieur, ont intégré le mode «crise» dans leur quotidien. Dans la sphère privée, sans méconnaître l expérience acquise auparavant par l industrie lourde et le monde du pétrole dans les accidents industriels, parfois très graves (l incendie de la raffinerie Elf de Feyzin, en 1972, par exemple), ainsi que l expertise des assureurs, c est le tsunami du 26 décembre 2004, avec morts, dont de nombreux touristes occidentaux, qui a constitué la première véri-table crise complexe, mettant en jeu pour les entreprises concernées : la continuité de leur activité, leur image, la sécurité de leurs employés et de leurs clients, leurs capacités financières, leurs relations amont et aval avec leurs partenaires privés, leurs droits et obligations vis-à-vis des autorités locales et françaises. Ce constat n est pas propre à la France : la plupart des pays industrialisés ont été confrontés à la même période à des situations similaires. Le secteur privé ne peut faire face seul aux risques de grande ampleur et sa capacité de maîtriser les risques est corrélée avec la mobilisation de financements suffisants. Quand les risques sont de grande ampleur, il n est pas certain que les victimes potentielles puissent être couvertes de façon efficace en raison, notamment, du coût du transfert du risque (via l assurance le plus souvent) qui peut se révéler prohibitif. Il est également nécessaire de prendre en compte le fait qu un risque émanant du secteur privé peut avoir des conséquences significatives sur des biens publics (l air, l eau...). Le secteur public ne peut être exempt de défaillances, car il est un acteur économique sujet aux mêmes types de risques que le secteur privé, mais il est également un régulateur qui n est pas à l abri de dysfonctionnements ou d une mauvaise appréciation des arbitrages qu il doit rendre. Les récents travaux de l Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) sur la gestion des risques ont bien montré que les autorités publiques ont à relever le défi de pallier la tendance naturelle de fragmenter l évaluation et de la gestion des risques entre diverses composantes publiques et privées, et au sein même des administrations. C est dans cet état d esprit que le groupe de travail public-privé a souhaité, en 2008, inscrire sa démarche. 2

3 D.-A. DELAVOËT, X. GRAFF, D. GILLARD-CHEVALLIER, G. PARDINI La gestion de crise partenariale public-privé Le groupe de travail partenarial public-privé sur la gestion de crise (GT-3PGC) : un lieu de partage des points de vue et des expériences Cette entrée de chacun, public et privé, dans l âge adulte de la gestion de crise, n a pas été sans occasionner des points de convergence ponctuels, avec les préfectures ou avec le ministère des Affaires étrangères, lorsque la collaboration s imposait comme une évidence. Toutefois, le constat que l on pouvait dresser au moment de la pa rution du Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale, à l été 2008, était que, excepté quelques initiatives du côté du centre de crise du Quai d Orsay, peu de chose existait véritablement pour institutionnaliser un partenariat public-privé pour la gestion des crises. C est dans ce contexte qu Alain Juillet, alors haut responsable chargé de l intelligence économique (HRIE), a souhaité la constitution d un groupe de travail partenarial public-privé sur la gestion de crise (GT-3PGC) afin de réunir les acteurs opérationnels et les organisations et instituts en charge du sujet. Le propos était de faire se rencontrer, dans un cadre institutionnel et sur une base régulière, les acteurs de la gestion de crise en France, quelle que soit leur origine, afin d échanger sur la question, d établir des liens et de dresser un panorama de la gestion de crise dans notre pays. L objectivation, la diffusion de l information pertinente et des bonnes pratiques en sont les ambitions affichées, notamment en essayant d apporter des réponses claires et opérationnelles aux questions suivantes : - Quels sont les liens existants et à améliorer entre pouvoirs publics et entreprises privées? - Quels sont les besoins respectifs? - Quels sont les apports mutuels attendus? - Quels sont les points d entrée pertinents? - Quelles sont les bonnes pratiques à diffuser? Le GT-3PGC a commencé ses travaux le 18 novembre 2008, en réunissant les représentants des ministères principalement concernés par la gestion de crise, des gestionnaires de crise de grands groupes français, ainsi que de l Institut national des hautes études de sécurité (INHES), de l Institut d études et de recherche pour la sécurité des entreprises (IERSE) 1 et du Club des directeurs de la sécurité des entreprises (CDSE). Qu est-ce qu une crise? La première tâche que le GT-3PGC s est assignée fut une réflexion autour de la définition de la crise, tant il est apparu rapidement que la notion pouvait être perçue très différemment selon l origine et les préoccupations des interlocuteurs. Une première approche privilégie une vision selon laquelle la gestion des risques peut être appréhendée du point de vue des crises potentielles, qui procèdent des risques identifiés. De ce point de vue, la crise est une non-maîtrise du risque, qu il ait été identifié préalablement ou pas. Il est possible d identifier six caractéristiques qui, alternativement ou cumulativement, contribuent à la non-maîtrise du risque, donc susceptibles de déboucher sur la crise : 1- De nombreux risques sont liés aux autres par nature. Nombre de risques sont si complexes qu ils nécessitent un traitement à multiples facettes, d autant que l élimination de risques dans un domaine d activité peut entraîner l apparition de risques dans d autres domaines. C est par exemple le cas de la vaccination contre l hépatite B, qui a été quasiment interrompue en raison de risques potentiels de sclérose en plaque apparus dans de très rares cas, alors même que la pathologie pour laquelle le vaccin a été conçu se caractérise par une mortalité avérée et statistiquement significative. Toutefois, en raison de la structure et de l organisation par ailleurs rationnelles et efficaces des administrations publiques, les responsabilités se trouvent nécessairement atomisées et fragmentées. Un tel état de fait peut nuire à la détermination et l élaboration des réponses de l administration face au risque et à la collaboration du secteur privé, qualités nécessaires pour traiter toutes les conséquences des risques. 2- La façon dont les pouvoirs publics traitent les risques et le moment où ces mêmes pouvoirs publics prennent conscience des risques. Le traitement d importants risques sociétaux est toujours une question politique. De bonnes procédures d évaluation des risques anticipent et évaluent les risques émergents et prévoient des (1) INHES et IERSE seront réunis au 1 er janvier 2010 au sein d un même établissement public placé sous la tutelle du Premier ministre dans le cadre de la réorganisation des structures publiques de formation et de recherche stratégique intervenant dans le domaine de la sécurité. 3

4 Cahiers de la sécurité n 10 octobre-décembre 2009 parades possibles. Cependant, lorsque les risques sont identifiés dans une situation de crise, on exige généralement une réponse immédiate de la part des responsables politiques. Or, des réponses préparées à la hâte risquent de ne pas traiter les causes du problème et de mettre la réglementation en échec. 3- L absence d évaluation correcte des risques dès le début. Pour que la réglementation contribue effectivement à apporter des réponses, l évaluation des risques doit permettre, avant toute proposition de solution au niveau réglementaire, de déterminer l ampleur du problème et de la défaillance du marché ou l importance de l objectif que doivent se fixer les pouvoirs publics. Le moment où les risques sont pris en compte et le degré d influence de leur évaluation sur la réponse réglementaire qui est donnée face à la situation sont donc deux facteurs essentiels. 4- La perception subjective des risques. De nombreux risques ne sont pas facilement quantifiables et les perceptions subjectives des autorités réglementaires et des segments de la société quant à l ampleur du risque ne coïncident pas toujours. La perception du risque par le grand public est susceptible de différer de celle des experts, et c est d ailleurs généralement le cas. [Le public a tendance à surestimer les événements dont la probabilité est faible (inondations, etc.) et à sous-estimer ceux dont la probabilité est plus élevée (accidents de voiture)]. La perception du risque peut aussi être différente d un pays voisin à l autre, entraînant le traitement inégal des risques avec des conséquences qui dépassent les frontières. 5- La conception et la mise en œuvre de l information du public sur les risques et leur traitement. Un profond manque de confiance du public, mais également des acteurs économiques privés envers l évaluation et la gestion formalisées du risque, peut subsister, même lorsque l on peut mesurer et quantifier le risque et que les procédures appropriées de son évaluation sont en place. C est particulièrement le cas si l analyse coûts/bénéfices n est pas considérée comme un outil politiquement neutre ou capable de fournir une solution susceptible de traiter le risque de manière suffisante. Il y a un autre problème : la population attend des pouvoirs publics qu ils répondent à leur perception du risque et qu ils les réduisent à zéro. Or, cela n est pas toujours possible et peut ne pas être efficient. Cette exigence peut être amplifiée par une minimisation (par les autorités) ou une exagération excessive du risque (par des «experts indépendants» ou «autoproclamés»), qui tend à faire considérer au public que tout risque médiatisé est a priori grave. 6- Difficultés à séparer l évaluation des risques de leur gestion proprement dite. En principe, l évaluation et la gestion des risques sont deux exercices distincts qu il faut effectuer séparément pour s assurer que l évaluation est objective et qu elle donne des renseignements pour éclairer les décisions en matière de gestion du risque. En pratique, il faudrait peut-être que l évaluation du risque soit fonction des options choisies pour la gestion du risque et soit effectuée concomitamment à cette dernière au niveau institutionnel. Une seconde approche s attache à appréhender la crise non plus du point de vue des facteurs qui contribuent à sa survenue, mais dans ce qui la caractérise lorsqu elle éclate. De ce point de vue, la crise est caractérisée, notamment, par l urgence, qui apparaît dans la pratique comme une contraction brutale du temps. De fait, la crise est une rupture brutale dans le continuum du quotidien de l entreprise ou de l institution. Du point de vue médiatique, la brutalité de la rupture est relative et liée à l actualité du jour de survenue de la crise, dans un sens atténuateur en cas d événement ayant un impact d opinion supérieur, ou avec un effet démultiplicateur dans un contexte d atonie médiatique (trêve estivale, périodes de fêtes, etc.). Outre le caractère d urgence lié à toute crise, la menace qu elle fait peser sur une institution ou une entreprise en est un déterminant : dès lors que la structure elle-même ou sa principale activité est compromise gravement et peut conduire à son interruption, on peut parler de situation de crise. Enfin, troisième critère majeur, la situation de crise est caractérisée par le fait que les capacités normales et les procédures ordinaires de la structure sont impuissantes à faire face à la crise et qu une organisation spécifique, de type «cellule de crise», doit être mise en place pour gérer la situation et organiser le retour à la normale. Quelques définitions du concept de «crise» «La crise se caractérise par une situation suffisamment aiguë pour ouvrir une période plus ou moins longue d instabilité. Elle révèle un état de déséquilibre qui va mettre en lumière l importance des enjeux et ouvrir des opportunités de négociation et de résolution.» Travaux du Centre d'études et de recherche de l'école militaire (CEREM), Guerre et démocratie, Centre d études et de recherche de l École militaire,

5 D.-A. DELAVOËT, X. GRAFF, D. GILLARD-CHEVALLIER, G. PARDINI La gestion de crise partenariale public-privé «Un changement rapide et involontaire qui peut s avérer favorable, mais qui est toujours difficile et presque toujours douloureux». Dictionnaire philosophique, Paris, PUF, 2001 «Une situation où de multiples organisations, aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes, d âpres tensions internes, se trouvent projetées brutalement, et pour une longue durée sur le devant de la scène ; projetées aussi les unes contre les autres» Patrick Lagadec «Une situation ambiguë où les causes et les effets sont inconnus [ ] «une crise est un processus de transformation induit par une rupture majeure qui force à la restructuration des systèmes sociaux, humains, technologiques et naturels». C. Roux-Dufort, Gérer et décider en situation de crise, Paris, Dunod, 2003 L esquisse d un panorama de la gestion de crise en France Afin de dresser un panorama français de la gestion de crise et des gestionnaires de crise, du public comme du privé, le GT-3PGC s est organisé en trois sous-groupes thématiques, ainsi qu une formation plénière : - le sous-groupe «secteur public», qui s intéresse aux outils de gestion de crise des pouvoirs publics (organigrammes types, dispositifs types, coordination, moyens, compétences, etc.), en particulier ceux qui peuvent être mis en appui des entreprises qui ont une crise à gérer. Il identifie les difficultés rencontrées par les entreprises dans leur collaboration avec les pouvoirs publics, cherche à dresser une cartographie des acteurs publics en fonction des types de crise et s attache à définir les attentes des pouvoirs publics vis-à-vis des entreprises ; - le sous-groupe «entreprises», qui dresse le panorama des directions de la gestion des risques dans les entreprises françaises et recense les cabinets de conseil offrant des prestations en matière de gestion de crise. Il caractérise aussi les besoins des entreprises en situation de crise, ainsi que les éléments qu elles peuvent apporter aux pouvoirs publics en pareilles circonstances ; - le sous-groupe «RH et formation», qui s attache à mettre en lumière la réalité humaine de la gestion de crise en France, aujourd hui et demain (quels hommes et femmes? Quelles formations académiques? Quelles synergies entre RH du public et RH du privé? Quels outils techniques?). Des premiers résultats des consultations menées par le GT-3PGC dans ses différentes formations, ressort le rôle primordial des contacts interpersonnels entre représentants des pouvoirs publics et des entreprises. Il apparaît essentiel que des contacts soient noués et entretenus, que ce soit de façon formelle ou non, afin d'alimenter un réseau relationnel souvent informel. Aucune organisation, aussi performante soit-elle, ne pourra se substituer au rôle irremplaçable du réseau humain. Les organisations interentreprises telles que le CDSE en organisant des rencontres régulières entre secteurs public et privé jouent dans ce domaine un rôle de premier plan. Toutefois, les contacts interpersonnels pour importants qu'ils soient, ne sauraient être suffisants. Il semble absolument indispensable de formaliser les contacts publics privés, afin de permettre aux uns et aux autres de trouver le bon interlocuteur, le bon point de contact en cas de besoin. Il est du reste nécessaire que les entreprises aient des interlocuteurs de référence désignés pour les aider en période de gestion de crise. Certains ministères ont déjà formalisé leurs relations avec des entreprises partenaires et ont des contacts très réguliers et solides. Certains exemples non exhaustifs sont donnés ci-dessous. Le ministère des Affaires étrangères et européennes (MAEE) joue un rôle essentiel au profit des entreprises implantées à l'étranger. Le centre de crise, inauguré en juillet 2008, a développé une approche partenariale avec les entreprises afin de permettre un appui mutuel (moyens, influence, etc.) entre le MAEE et les entreprises partenaires, et d'associer très en amont les entreprises dans la gestion de crise. Dans ce cadre, a été mis en place un réseau de relations partenariales contractualisées, entre autres avec la cellule interministérielle de négociation (CIN), qui associe notamment le RAID (Recherche Assistance Intervention Dissuasion) et le Groupe d'intervention de la Gendarmerie nationale (GIGN), ainsi qu un plateau téléphonique d'appels du public. Le ministère de l Énergie, de l Écologie, du Développement durable et de la Mer (MEEDDM), pour sa part, est en contact avec les centres de crise des grands opérateurs des secteurs des transports, de l'énergie, de la gestion de l'eau, des risques industriels, de l'environnement, du logement Ce ministère, qui est au cœur de la vie quotidienne de notre pays, possède un réseau très étoffé et maillé, sur la base de protocoles bipartites. Le ministère de l'agriculture et de la Pêche est quant à lui en relation étroite avec les associations professionnelles agricoles, de l'agro-alimentaire, de la grande et petite distribution. Cependant, ce constat de relations efficaces existant d ores et déjà entre les pouvoirs publics et les grandes entreprises françaises ne doit pas masquer les progrès 5

6 Cahiers de la sécurité n 10 octobre-décembre 2009 restant à accomplir, afin que le partenariat public-privé dans la gestion de crise fasse l'objet d'une méthode coordonnée, prenant pleinement en compte les contraintes particulières des uns et des autres. Il s'agit donc de poursuivre les travaux afin d'identifier des principes communs d'organisation pragmatique, favorisant une gestion globale et non pas unilatérale de la crise. Vers un partenariat public-privé durable, actif et assumé? À ce stade du constat, on peut affirmer qu il est dès à présent essentiel de renforcer les procédures existantes et la circulation de l'information entre les différents partenaires relevant des sphères publique et privée : identification de points de contact pérennes, clarification des circuits. C'est la raison pour laquelle un des objectifs du GT-3PGC est de parvenir à produire, dans les mois qui viennent, un document clair présentant une cartographie des acteurs et des catégories de crises : définition des organigrammes types, dispositifs types, coordination, outils de gestion de crise et d appui à la gestion de crises, identification et description de la chaîne de circulation de l'information. Il est essentiel, dans le même temps, de poursuivre le travail autour de la notion de crise elle-même : y-a-t-il un seuil permettant de se situer ou non dans une crise? Y- a-t-il une limite géographique à la gestion de crise? Une limite sectorielle? Quels liens établir entre la gestion de crise et l intelligence (ou la sécurité) économique? Quels sont les secteurs stratégiques à prendre en compte? La gestion de crise ne doit-elle pas débuter avant son déclenchement? Selon quels critères? Quelle doit être la place de l'état dans la gestion de crise? Quels sont les outils et les ressorts essentiels d une communication de crise efficace? Il nous a paru intéressant de présenter un focus sur les travaux du sous-groupe «Entreprises» qui était notamment chargé de caractériser les besoins des entreprises en situation de crise et d identifier les éléments qu elles peuvent apporter aux pouvoirs publics. Composé de représentants de la direction centrale du Renseignement intérieur (DCRI), du CDSE, de l Assemblée des chambres françaises de commerce et d industrie (ACFCI) et d entreprises privées, il a également fait appel aux travaux d un groupe informel regroupant des directeurs Gestion de crise de grandes entreprises françaises. Les premiers échanges ont permis de constater que les liens entre les entreprises et les pouvoirs publics existent, mais sont très inégaux et informels. Ils dépendent principalement de deux facteurs : des relations interpersonnelles développées dans le temps par les responsables des cellules de crise et/ou les responsables opérationnels ; du rattachement de l entreprise à son ministère de tutelle si elle fait partie d un secteur d activité d importance vitale. Néanmoins, certaines entreprises ont déjà engagé des coopérations avec des services spécialisés de l État. Ainsi existent depuis quelques mois des conventions proposées par le Service de coopération technique internationale de police (SCTIP), le RAID ou le GIGN permettant à quelques entreprises de bénéficier de leurs expertises (négociations, audits, formations) ou profiter d un meilleur niveau d information lors de situations critiques (alertes du MAEE diffusées au CDSE lors des crises de Bombay et Bangkok). Ces contacts confirment la nécessité pour les entreprises d avoir une compréhension claire des organisations mises en place par les pouvoirs publics (ministères, préfectures, etc.). Des échanges annuels du type «Rencontre sur la sécurité des Français à l étranger», qui existent depuis quelques années à l initiative du ministère des Affaires étrangères et européennes, gagneraient à être développés par les pouvoirs publics. Ces événements favorisent la compréhension des organisations et l identification des interlocuteurs en permettant de générer des espaces de confiance. Le dernier séminaire de formation du CDSE sur la gestion de crise organisé le 13 février 2009 s inscrivait d ailleurs dans cette optique de développer une meilleure connaissance entre entreprises et pouvoirs publics grâce à des interventions du MAEE, du RAID, du groupe La Poste et du groupe Accor. Une présentation de l état des menaces par la DCRI auprès des entreprises ou une démonstration des capacités opérationnelles du GIGN aux membres du CDSE participent ainsi à ce rapprochement. Mais il est également de la responsabilité des entreprises d organiser dans leurs locaux des présentations de leur organisation et de leur fonctionnement en mode crise aux représentants des pouvoirs publics pour que ces derniers soient le mieux informés possible des contraintes entrepreneuriales qui, quand elles sont méconnues, interféreront défavorablement dans les relations entre les deux sphères durant une crise. 6

7 D.-A. DELAVOËT, X. GRAFF, D. GILLARD-CHEVALLIER, G. PARDINI La gestion de crise partenariale public-privé Autre point important souligné par les entreprises : la stabilité des relations. La création de liens de confiance passe par une permanence des interlocuteurs des pouvoirs publics dans les postes liés à la gestion de crise. Des mandats de plusieurs années évitent les «redémarrages à zéro», encore trop fréquents. Une alerte Tsunami la nuit de l autre coté du globe ou le début de combats dans un pays africain nécessitent une prise en compte immédiate. Il est trop tard alors pour se poser la question «avec qui dois-je traiter l information et comment le joindre?» Cette connaissance mutuelle doit être développée lors d exercices de crise réalisés en commun ou en partenariat. Ce travail de préparation est indispensable, car l entreprise ne pourra que rarement gérer seule une crise, qui, si elle est d ampleur, impliquera les administrations et/ou le niveau politique. Les exercices et les formations spécialisées permettent de développer la fonction d interface ou d officier de liaison dont la présence dans une cellule de crise organisée par les pouvoirs publics fluidifiera la gestion des événements dans l intérêt commun des différentes parties. Pour les pouvoirs publics, cela implique d adopter une nouvelle vision partenariale et de partager de manière encore plus significative les retours d expériences. L instauration de la confiance passe également par cette mutualisation de l information qui ne doit pas être sacrifiée à une culture du secret entendue de manière rétrograde. Mettre en place un dispositif de crise, piloter une crise est devenu un métier. Pour les gérer, les entreprises font de plus en plus appel à des spécialistes de la gestion de crise (et des risques) issus du monde de la sécurité ou, depuis quelques années, ayant suivi une formation spécifique. Un certain nombre d instituts publics (INHES, IERSE), d universités et d écoles dispensent des formations dont le sérieux est reconnu. L existence de tels programmes adaptés aux besoins doit contraindre les décideurs publics et privés à investir dans de telles formations pour partager des réflexes communs. Cette première phase de travail a montré tout l intérêt du partage de l information, de la connaissance des hommes et des process. Les attentes des participants à cette première étape sont nombreuses avec la volonté de créer un véritable réseau performant entreprises/pouvoirs publics. La seconde étape des travaux du groupe de travail mixte doit maintenant s engager pour parvenir à réaliser en 2010 un document de synthèse pragmatique qui pourra être utile à tous les acteurs engagés dans une démarche collaborative entre secteur public et privé pour maîtriser les crises. Des passerelles ont été jetées, elles doivent maintenant être pérennisées. Des liens interpersonnels ont été tissés. Ils peuvent servir de base à une communauté des gestionnaires de crises français, publics et privés. Des points de contact existent, mais ont vocation à être institutionnalisés. La nécessité d inscrire l action partenariale public-privé dans les procédures de gestion de crise des uns et des autres est désormais bien identifiée et ne demande qu à devenir réalité. Les pistes d amélioration esquissées doivent permettre la multiplication des rencontres et des savoir-faire de tous les gestionnaires de crise de notre pays pour le plus grand bénéfice de tous. C est la seule ambition qui a animé ce travail. David-Anthony DELAVOËT, Xavier GRAFF, Denis GILLARD-CHEVALLIER, Gérard PARDINI 7

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