La gestion de crise partenariale public-privé : de la crise de confiance à la prise de conscience

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "La gestion de crise partenariale public-privé : de la crise de confiance à la prise de conscience"

Transcription

1 La gestion de crise partenariale public-privé : de la crise de confiance à la prise de conscience David-Anthony DELAVOËT, Xavier GRAFF, Denis GILLARD-CHEVALLIER, Gérard PARDINI La multiplication des crises, leur intensité et les contraintes économiques nouvelles qui concernent l ensemble des pays depuis la fin de l année 2008 imposent aux acteurs privés et publics de reconsidérer leur mode de fonctionnement. Plus que jamais la notion de partenariat entre les deux sphères est d actualité. Si la prise de conscience s était déjà effectuée dès le début des années 1990, elle ne s était alors traduite que par des convergences ponctuelles entre les deux secteurs. En 2008, le Groupe de travail partenarial public-privé sur la gestion de crise (GT-3PGC) s est constitué sous l égide du Haut responsable pour l intelligence économique, afin de mettre en commun les expériences et les savoir-faire de ces partenaires pour aboutir à des réponses opérationnelles efficaces. Public-private partnerships for crisis management: from confidence crisis to understanding crises Crises are becoming more and more frequent, they are intense. As of the fall of 2008, new economic constraints are affecting countries all over the world. These crises are forcing all players, both public and private, to reconsider their ways of working, and also to be more aware of the interactions that govern them. Now more than ever before, the idea of partnership between the two sectors is topical. In 2008 the French public-private partership crisis management working group (GT-3PGC) was set up under the aegis of the Senior Commissioner for economic intelligence. Its purpose was to pool experiences and know-how to work out effective operational responses. Denis Gillard-Chevallier Il est officier de l armée de Terre. Détaché au ministère de l Intérieur, il est actuellement chargé de mission à la direction de la Planification de sécurité nationale (DPSN). Il est auditeur à la 21 e session nationale de l INHES. Xavier Graff Directeur de la gestion des risques du Groupe Accor, il est notamment à ce titre responsable des plans de préparation à la gestion de crise. David-Antony Delavoët Il est administrateur civil du ministère de l Intérieur où il a notamment exercé des fonctions en lien direct avec la gestion et la préparation de crise. Il est actuellement en mobilité au sein du cabinet de conseil en communication et stratégie de crise Vae Solis Corporate. Gérard Pardini Chef du département Sécurité économique et Gestion de crise de l Institut national des hautes études de sécurité. Auditeur de la 60 e session de l Institut des hautes études de Défense nationale. 1

2 Cahiers de la sécurité n 10 octobre-décembre 2009 S il relève du truisme de dire que l année 2009 restera dans les mémoires comme l une des pires années de crise de l histoire occidentale, il peut être plus singulier, voire provocateur, d ajouter qu elle aura aussi été celle d une véritable prise de conscience salutaire de la nécessaire solidarité face à la crise entre acteurs publics et secteur privé. Cette solidarité, est rendue nécessaire à la fois par la complexité du monde issu de l après-guerre froide, par son caractère mondialisé et par le primat de l économique sur le régalien pur, mais aussi parce qu il a considérablement rétréci, grâce aux moyens de communication modernes (Internet, terminaux mobiles, etc.) et par l usage qu en fait un public toujours plus nombreux et actif (web 2.0, média «en ligne», etc.). 2009, «année zéro» de la gestion de crise partenariale public-privé? Elle trouve une illustration singulière dans la gestion financière et économique de la crise dans laquelle l économie mondiale est entrée à l automne En acceptant de refinancer les banques et l industrie automobile, les États reconnaissent que les crises que peuvent rencontrer des acteurs privés, en l occurrence des entreprises, ne sont plus la seule affaire de ces derniers, mais sont susceptibles de devenir un sujet d intérêt général, dès lors que leur ampleur impacte le reste de la société, que cela soit au plan économique, social ou simplement médiatique. Si d aucuns dont nous sommes - pouvons voir en 2009 «l année zéro» de la gestion de crise partenariale public-privé, force est de constater que la gestion de crise et les outils mis en œuvre pour la réaliser ont suivi en France, avant de se croiser, des chemins séparés selon que l on se situe dans le public ou dans le privé. Dans le public, l histoire commence un funeste jour de 1992, au stade de Furiani : le 5 mai, juste avant le coup d envoi de la finale de la Coupe de France de football, la tribune provisoire installée pour l occasion s effondre, causant la mort de 18 personnes et en blessant, parfois très gravement, autres. La décennie 90 sera marquée par une succession de crises sanitaires (affaire dite «du sang contaminé», ESB, légionelloses et salmonelloses ) qui obligent les pouvoirs publics, et l État en particulier, à se doter d une organisation et de compétences renouvelées pour la gestion de crise. C est toutefois la tempête Lothar de décembre 1999, avec ses coupures EDF sans précédent, ses dégâts considérables aux forêts françaises et le naufrage de l Erika qui constitueront le signal d une véritable professionnalisation de la gestion de crise au sein des services de l État. L explosion de l usine AZF, en septembre 2001, ajoutant la pression médiatique sur les autorités, ne fut qu une confirmation de l impérieuse nécessité d une telle professionnalisation. Préfectures et ministères concernés, au premier rang desquels le ministère de l Intérieur, ont intégré le mode «crise» dans leur quotidien. Dans la sphère privée, sans méconnaître l expérience acquise auparavant par l industrie lourde et le monde du pétrole dans les accidents industriels, parfois très graves (l incendie de la raffinerie Elf de Feyzin, en 1972, par exemple), ainsi que l expertise des assureurs, c est le tsunami du 26 décembre 2004, avec morts, dont de nombreux touristes occidentaux, qui a constitué la première véri-table crise complexe, mettant en jeu pour les entreprises concernées : la continuité de leur activité, leur image, la sécurité de leurs employés et de leurs clients, leurs capacités financières, leurs relations amont et aval avec leurs partenaires privés, leurs droits et obligations vis-à-vis des autorités locales et françaises. Ce constat n est pas propre à la France : la plupart des pays industrialisés ont été confrontés à la même période à des situations similaires. Le secteur privé ne peut faire face seul aux risques de grande ampleur et sa capacité de maîtriser les risques est corrélée avec la mobilisation de financements suffisants. Quand les risques sont de grande ampleur, il n est pas certain que les victimes potentielles puissent être couvertes de façon efficace en raison, notamment, du coût du transfert du risque (via l assurance le plus souvent) qui peut se révéler prohibitif. Il est également nécessaire de prendre en compte le fait qu un risque émanant du secteur privé peut avoir des conséquences significatives sur des biens publics (l air, l eau...). Le secteur public ne peut être exempt de défaillances, car il est un acteur économique sujet aux mêmes types de risques que le secteur privé, mais il est également un régulateur qui n est pas à l abri de dysfonctionnements ou d une mauvaise appréciation des arbitrages qu il doit rendre. Les récents travaux de l Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) sur la gestion des risques ont bien montré que les autorités publiques ont à relever le défi de pallier la tendance naturelle de fragmenter l évaluation et de la gestion des risques entre diverses composantes publiques et privées, et au sein même des administrations. C est dans cet état d esprit que le groupe de travail public-privé a souhaité, en 2008, inscrire sa démarche. 2

3 D.-A. DELAVOËT, X. GRAFF, D. GILLARD-CHEVALLIER, G. PARDINI La gestion de crise partenariale public-privé Le groupe de travail partenarial public-privé sur la gestion de crise (GT-3PGC) : un lieu de partage des points de vue et des expériences Cette entrée de chacun, public et privé, dans l âge adulte de la gestion de crise, n a pas été sans occasionner des points de convergence ponctuels, avec les préfectures ou avec le ministère des Affaires étrangères, lorsque la collaboration s imposait comme une évidence. Toutefois, le constat que l on pouvait dresser au moment de la pa rution du Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale, à l été 2008, était que, excepté quelques initiatives du côté du centre de crise du Quai d Orsay, peu de chose existait véritablement pour institutionnaliser un partenariat public-privé pour la gestion des crises. C est dans ce contexte qu Alain Juillet, alors haut responsable chargé de l intelligence économique (HRIE), a souhaité la constitution d un groupe de travail partenarial public-privé sur la gestion de crise (GT-3PGC) afin de réunir les acteurs opérationnels et les organisations et instituts en charge du sujet. Le propos était de faire se rencontrer, dans un cadre institutionnel et sur une base régulière, les acteurs de la gestion de crise en France, quelle que soit leur origine, afin d échanger sur la question, d établir des liens et de dresser un panorama de la gestion de crise dans notre pays. L objectivation, la diffusion de l information pertinente et des bonnes pratiques en sont les ambitions affichées, notamment en essayant d apporter des réponses claires et opérationnelles aux questions suivantes : - Quels sont les liens existants et à améliorer entre pouvoirs publics et entreprises privées? - Quels sont les besoins respectifs? - Quels sont les apports mutuels attendus? - Quels sont les points d entrée pertinents? - Quelles sont les bonnes pratiques à diffuser? Le GT-3PGC a commencé ses travaux le 18 novembre 2008, en réunissant les représentants des ministères principalement concernés par la gestion de crise, des gestionnaires de crise de grands groupes français, ainsi que de l Institut national des hautes études de sécurité (INHES), de l Institut d études et de recherche pour la sécurité des entreprises (IERSE) 1 et du Club des directeurs de la sécurité des entreprises (CDSE). Qu est-ce qu une crise? La première tâche que le GT-3PGC s est assignée fut une réflexion autour de la définition de la crise, tant il est apparu rapidement que la notion pouvait être perçue très différemment selon l origine et les préoccupations des interlocuteurs. Une première approche privilégie une vision selon laquelle la gestion des risques peut être appréhendée du point de vue des crises potentielles, qui procèdent des risques identifiés. De ce point de vue, la crise est une non-maîtrise du risque, qu il ait été identifié préalablement ou pas. Il est possible d identifier six caractéristiques qui, alternativement ou cumulativement, contribuent à la non-maîtrise du risque, donc susceptibles de déboucher sur la crise : 1- De nombreux risques sont liés aux autres par nature. Nombre de risques sont si complexes qu ils nécessitent un traitement à multiples facettes, d autant que l élimination de risques dans un domaine d activité peut entraîner l apparition de risques dans d autres domaines. C est par exemple le cas de la vaccination contre l hépatite B, qui a été quasiment interrompue en raison de risques potentiels de sclérose en plaque apparus dans de très rares cas, alors même que la pathologie pour laquelle le vaccin a été conçu se caractérise par une mortalité avérée et statistiquement significative. Toutefois, en raison de la structure et de l organisation par ailleurs rationnelles et efficaces des administrations publiques, les responsabilités se trouvent nécessairement atomisées et fragmentées. Un tel état de fait peut nuire à la détermination et l élaboration des réponses de l administration face au risque et à la collaboration du secteur privé, qualités nécessaires pour traiter toutes les conséquences des risques. 2- La façon dont les pouvoirs publics traitent les risques et le moment où ces mêmes pouvoirs publics prennent conscience des risques. Le traitement d importants risques sociétaux est toujours une question politique. De bonnes procédures d évaluation des risques anticipent et évaluent les risques émergents et prévoient des (1) INHES et IERSE seront réunis au 1 er janvier 2010 au sein d un même établissement public placé sous la tutelle du Premier ministre dans le cadre de la réorganisation des structures publiques de formation et de recherche stratégique intervenant dans le domaine de la sécurité. 3

4 Cahiers de la sécurité n 10 octobre-décembre 2009 parades possibles. Cependant, lorsque les risques sont identifiés dans une situation de crise, on exige généralement une réponse immédiate de la part des responsables politiques. Or, des réponses préparées à la hâte risquent de ne pas traiter les causes du problème et de mettre la réglementation en échec. 3- L absence d évaluation correcte des risques dès le début. Pour que la réglementation contribue effectivement à apporter des réponses, l évaluation des risques doit permettre, avant toute proposition de solution au niveau réglementaire, de déterminer l ampleur du problème et de la défaillance du marché ou l importance de l objectif que doivent se fixer les pouvoirs publics. Le moment où les risques sont pris en compte et le degré d influence de leur évaluation sur la réponse réglementaire qui est donnée face à la situation sont donc deux facteurs essentiels. 4- La perception subjective des risques. De nombreux risques ne sont pas facilement quantifiables et les perceptions subjectives des autorités réglementaires et des segments de la société quant à l ampleur du risque ne coïncident pas toujours. La perception du risque par le grand public est susceptible de différer de celle des experts, et c est d ailleurs généralement le cas. [Le public a tendance à surestimer les événements dont la probabilité est faible (inondations, etc.) et à sous-estimer ceux dont la probabilité est plus élevée (accidents de voiture)]. La perception du risque peut aussi être différente d un pays voisin à l autre, entraînant le traitement inégal des risques avec des conséquences qui dépassent les frontières. 5- La conception et la mise en œuvre de l information du public sur les risques et leur traitement. Un profond manque de confiance du public, mais également des acteurs économiques privés envers l évaluation et la gestion formalisées du risque, peut subsister, même lorsque l on peut mesurer et quantifier le risque et que les procédures appropriées de son évaluation sont en place. C est particulièrement le cas si l analyse coûts/bénéfices n est pas considérée comme un outil politiquement neutre ou capable de fournir une solution susceptible de traiter le risque de manière suffisante. Il y a un autre problème : la population attend des pouvoirs publics qu ils répondent à leur perception du risque et qu ils les réduisent à zéro. Or, cela n est pas toujours possible et peut ne pas être efficient. Cette exigence peut être amplifiée par une minimisation (par les autorités) ou une exagération excessive du risque (par des «experts indépendants» ou «autoproclamés»), qui tend à faire considérer au public que tout risque médiatisé est a priori grave. 6- Difficultés à séparer l évaluation des risques de leur gestion proprement dite. En principe, l évaluation et la gestion des risques sont deux exercices distincts qu il faut effectuer séparément pour s assurer que l évaluation est objective et qu elle donne des renseignements pour éclairer les décisions en matière de gestion du risque. En pratique, il faudrait peut-être que l évaluation du risque soit fonction des options choisies pour la gestion du risque et soit effectuée concomitamment à cette dernière au niveau institutionnel. Une seconde approche s attache à appréhender la crise non plus du point de vue des facteurs qui contribuent à sa survenue, mais dans ce qui la caractérise lorsqu elle éclate. De ce point de vue, la crise est caractérisée, notamment, par l urgence, qui apparaît dans la pratique comme une contraction brutale du temps. De fait, la crise est une rupture brutale dans le continuum du quotidien de l entreprise ou de l institution. Du point de vue médiatique, la brutalité de la rupture est relative et liée à l actualité du jour de survenue de la crise, dans un sens atténuateur en cas d événement ayant un impact d opinion supérieur, ou avec un effet démultiplicateur dans un contexte d atonie médiatique (trêve estivale, périodes de fêtes, etc.). Outre le caractère d urgence lié à toute crise, la menace qu elle fait peser sur une institution ou une entreprise en est un déterminant : dès lors que la structure elle-même ou sa principale activité est compromise gravement et peut conduire à son interruption, on peut parler de situation de crise. Enfin, troisième critère majeur, la situation de crise est caractérisée par le fait que les capacités normales et les procédures ordinaires de la structure sont impuissantes à faire face à la crise et qu une organisation spécifique, de type «cellule de crise», doit être mise en place pour gérer la situation et organiser le retour à la normale. Quelques définitions du concept de «crise» «La crise se caractérise par une situation suffisamment aiguë pour ouvrir une période plus ou moins longue d instabilité. Elle révèle un état de déséquilibre qui va mettre en lumière l importance des enjeux et ouvrir des opportunités de négociation et de résolution.» Travaux du Centre d'études et de recherche de l'école militaire (CEREM), Guerre et démocratie, Centre d études et de recherche de l École militaire,

5 D.-A. DELAVOËT, X. GRAFF, D. GILLARD-CHEVALLIER, G. PARDINI La gestion de crise partenariale public-privé «Un changement rapide et involontaire qui peut s avérer favorable, mais qui est toujours difficile et presque toujours douloureux». Dictionnaire philosophique, Paris, PUF, 2001 «Une situation où de multiples organisations, aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes, d âpres tensions internes, se trouvent projetées brutalement, et pour une longue durée sur le devant de la scène ; projetées aussi les unes contre les autres» Patrick Lagadec «Une situation ambiguë où les causes et les effets sont inconnus [ ] «une crise est un processus de transformation induit par une rupture majeure qui force à la restructuration des systèmes sociaux, humains, technologiques et naturels». C. Roux-Dufort, Gérer et décider en situation de crise, Paris, Dunod, 2003 L esquisse d un panorama de la gestion de crise en France Afin de dresser un panorama français de la gestion de crise et des gestionnaires de crise, du public comme du privé, le GT-3PGC s est organisé en trois sous-groupes thématiques, ainsi qu une formation plénière : - le sous-groupe «secteur public», qui s intéresse aux outils de gestion de crise des pouvoirs publics (organigrammes types, dispositifs types, coordination, moyens, compétences, etc.), en particulier ceux qui peuvent être mis en appui des entreprises qui ont une crise à gérer. Il identifie les difficultés rencontrées par les entreprises dans leur collaboration avec les pouvoirs publics, cherche à dresser une cartographie des acteurs publics en fonction des types de crise et s attache à définir les attentes des pouvoirs publics vis-à-vis des entreprises ; - le sous-groupe «entreprises», qui dresse le panorama des directions de la gestion des risques dans les entreprises françaises et recense les cabinets de conseil offrant des prestations en matière de gestion de crise. Il caractérise aussi les besoins des entreprises en situation de crise, ainsi que les éléments qu elles peuvent apporter aux pouvoirs publics en pareilles circonstances ; - le sous-groupe «RH et formation», qui s attache à mettre en lumière la réalité humaine de la gestion de crise en France, aujourd hui et demain (quels hommes et femmes? Quelles formations académiques? Quelles synergies entre RH du public et RH du privé? Quels outils techniques?). Des premiers résultats des consultations menées par le GT-3PGC dans ses différentes formations, ressort le rôle primordial des contacts interpersonnels entre représentants des pouvoirs publics et des entreprises. Il apparaît essentiel que des contacts soient noués et entretenus, que ce soit de façon formelle ou non, afin d'alimenter un réseau relationnel souvent informel. Aucune organisation, aussi performante soit-elle, ne pourra se substituer au rôle irremplaçable du réseau humain. Les organisations interentreprises telles que le CDSE en organisant des rencontres régulières entre secteurs public et privé jouent dans ce domaine un rôle de premier plan. Toutefois, les contacts interpersonnels pour importants qu'ils soient, ne sauraient être suffisants. Il semble absolument indispensable de formaliser les contacts publics privés, afin de permettre aux uns et aux autres de trouver le bon interlocuteur, le bon point de contact en cas de besoin. Il est du reste nécessaire que les entreprises aient des interlocuteurs de référence désignés pour les aider en période de gestion de crise. Certains ministères ont déjà formalisé leurs relations avec des entreprises partenaires et ont des contacts très réguliers et solides. Certains exemples non exhaustifs sont donnés ci-dessous. Le ministère des Affaires étrangères et européennes (MAEE) joue un rôle essentiel au profit des entreprises implantées à l'étranger. Le centre de crise, inauguré en juillet 2008, a développé une approche partenariale avec les entreprises afin de permettre un appui mutuel (moyens, influence, etc.) entre le MAEE et les entreprises partenaires, et d'associer très en amont les entreprises dans la gestion de crise. Dans ce cadre, a été mis en place un réseau de relations partenariales contractualisées, entre autres avec la cellule interministérielle de négociation (CIN), qui associe notamment le RAID (Recherche Assistance Intervention Dissuasion) et le Groupe d'intervention de la Gendarmerie nationale (GIGN), ainsi qu un plateau téléphonique d'appels du public. Le ministère de l Énergie, de l Écologie, du Développement durable et de la Mer (MEEDDM), pour sa part, est en contact avec les centres de crise des grands opérateurs des secteurs des transports, de l'énergie, de la gestion de l'eau, des risques industriels, de l'environnement, du logement Ce ministère, qui est au cœur de la vie quotidienne de notre pays, possède un réseau très étoffé et maillé, sur la base de protocoles bipartites. Le ministère de l'agriculture et de la Pêche est quant à lui en relation étroite avec les associations professionnelles agricoles, de l'agro-alimentaire, de la grande et petite distribution. Cependant, ce constat de relations efficaces existant d ores et déjà entre les pouvoirs publics et les grandes entreprises françaises ne doit pas masquer les progrès 5

6 Cahiers de la sécurité n 10 octobre-décembre 2009 restant à accomplir, afin que le partenariat public-privé dans la gestion de crise fasse l'objet d'une méthode coordonnée, prenant pleinement en compte les contraintes particulières des uns et des autres. Il s'agit donc de poursuivre les travaux afin d'identifier des principes communs d'organisation pragmatique, favorisant une gestion globale et non pas unilatérale de la crise. Vers un partenariat public-privé durable, actif et assumé? À ce stade du constat, on peut affirmer qu il est dès à présent essentiel de renforcer les procédures existantes et la circulation de l'information entre les différents partenaires relevant des sphères publique et privée : identification de points de contact pérennes, clarification des circuits. C'est la raison pour laquelle un des objectifs du GT-3PGC est de parvenir à produire, dans les mois qui viennent, un document clair présentant une cartographie des acteurs et des catégories de crises : définition des organigrammes types, dispositifs types, coordination, outils de gestion de crise et d appui à la gestion de crises, identification et description de la chaîne de circulation de l'information. Il est essentiel, dans le même temps, de poursuivre le travail autour de la notion de crise elle-même : y-a-t-il un seuil permettant de se situer ou non dans une crise? Y- a-t-il une limite géographique à la gestion de crise? Une limite sectorielle? Quels liens établir entre la gestion de crise et l intelligence (ou la sécurité) économique? Quels sont les secteurs stratégiques à prendre en compte? La gestion de crise ne doit-elle pas débuter avant son déclenchement? Selon quels critères? Quelle doit être la place de l'état dans la gestion de crise? Quels sont les outils et les ressorts essentiels d une communication de crise efficace? Il nous a paru intéressant de présenter un focus sur les travaux du sous-groupe «Entreprises» qui était notamment chargé de caractériser les besoins des entreprises en situation de crise et d identifier les éléments qu elles peuvent apporter aux pouvoirs publics. Composé de représentants de la direction centrale du Renseignement intérieur (DCRI), du CDSE, de l Assemblée des chambres françaises de commerce et d industrie (ACFCI) et d entreprises privées, il a également fait appel aux travaux d un groupe informel regroupant des directeurs Gestion de crise de grandes entreprises françaises. Les premiers échanges ont permis de constater que les liens entre les entreprises et les pouvoirs publics existent, mais sont très inégaux et informels. Ils dépendent principalement de deux facteurs : des relations interpersonnelles développées dans le temps par les responsables des cellules de crise et/ou les responsables opérationnels ; du rattachement de l entreprise à son ministère de tutelle si elle fait partie d un secteur d activité d importance vitale. Néanmoins, certaines entreprises ont déjà engagé des coopérations avec des services spécialisés de l État. Ainsi existent depuis quelques mois des conventions proposées par le Service de coopération technique internationale de police (SCTIP), le RAID ou le GIGN permettant à quelques entreprises de bénéficier de leurs expertises (négociations, audits, formations) ou profiter d un meilleur niveau d information lors de situations critiques (alertes du MAEE diffusées au CDSE lors des crises de Bombay et Bangkok). Ces contacts confirment la nécessité pour les entreprises d avoir une compréhension claire des organisations mises en place par les pouvoirs publics (ministères, préfectures, etc.). Des échanges annuels du type «Rencontre sur la sécurité des Français à l étranger», qui existent depuis quelques années à l initiative du ministère des Affaires étrangères et européennes, gagneraient à être développés par les pouvoirs publics. Ces événements favorisent la compréhension des organisations et l identification des interlocuteurs en permettant de générer des espaces de confiance. Le dernier séminaire de formation du CDSE sur la gestion de crise organisé le 13 février 2009 s inscrivait d ailleurs dans cette optique de développer une meilleure connaissance entre entreprises et pouvoirs publics grâce à des interventions du MAEE, du RAID, du groupe La Poste et du groupe Accor. Une présentation de l état des menaces par la DCRI auprès des entreprises ou une démonstration des capacités opérationnelles du GIGN aux membres du CDSE participent ainsi à ce rapprochement. Mais il est également de la responsabilité des entreprises d organiser dans leurs locaux des présentations de leur organisation et de leur fonctionnement en mode crise aux représentants des pouvoirs publics pour que ces derniers soient le mieux informés possible des contraintes entrepreneuriales qui, quand elles sont méconnues, interféreront défavorablement dans les relations entre les deux sphères durant une crise. 6

7 D.-A. DELAVOËT, X. GRAFF, D. GILLARD-CHEVALLIER, G. PARDINI La gestion de crise partenariale public-privé Autre point important souligné par les entreprises : la stabilité des relations. La création de liens de confiance passe par une permanence des interlocuteurs des pouvoirs publics dans les postes liés à la gestion de crise. Des mandats de plusieurs années évitent les «redémarrages à zéro», encore trop fréquents. Une alerte Tsunami la nuit de l autre coté du globe ou le début de combats dans un pays africain nécessitent une prise en compte immédiate. Il est trop tard alors pour se poser la question «avec qui dois-je traiter l information et comment le joindre?» Cette connaissance mutuelle doit être développée lors d exercices de crise réalisés en commun ou en partenariat. Ce travail de préparation est indispensable, car l entreprise ne pourra que rarement gérer seule une crise, qui, si elle est d ampleur, impliquera les administrations et/ou le niveau politique. Les exercices et les formations spécialisées permettent de développer la fonction d interface ou d officier de liaison dont la présence dans une cellule de crise organisée par les pouvoirs publics fluidifiera la gestion des événements dans l intérêt commun des différentes parties. Pour les pouvoirs publics, cela implique d adopter une nouvelle vision partenariale et de partager de manière encore plus significative les retours d expériences. L instauration de la confiance passe également par cette mutualisation de l information qui ne doit pas être sacrifiée à une culture du secret entendue de manière rétrograde. Mettre en place un dispositif de crise, piloter une crise est devenu un métier. Pour les gérer, les entreprises font de plus en plus appel à des spécialistes de la gestion de crise (et des risques) issus du monde de la sécurité ou, depuis quelques années, ayant suivi une formation spécifique. Un certain nombre d instituts publics (INHES, IERSE), d universités et d écoles dispensent des formations dont le sérieux est reconnu. L existence de tels programmes adaptés aux besoins doit contraindre les décideurs publics et privés à investir dans de telles formations pour partager des réflexes communs. Cette première phase de travail a montré tout l intérêt du partage de l information, de la connaissance des hommes et des process. Les attentes des participants à cette première étape sont nombreuses avec la volonté de créer un véritable réseau performant entreprises/pouvoirs publics. La seconde étape des travaux du groupe de travail mixte doit maintenant s engager pour parvenir à réaliser en 2010 un document de synthèse pragmatique qui pourra être utile à tous les acteurs engagés dans une démarche collaborative entre secteur public et privé pour maîtriser les crises. Des passerelles ont été jetées, elles doivent maintenant être pérennisées. Des liens interpersonnels ont été tissés. Ils peuvent servir de base à une communauté des gestionnaires de crises français, publics et privés. Des points de contact existent, mais ont vocation à être institutionnalisés. La nécessité d inscrire l action partenariale public-privé dans les procédures de gestion de crise des uns et des autres est désormais bien identifiée et ne demande qu à devenir réalité. Les pistes d amélioration esquissées doivent permettre la multiplication des rencontres et des savoir-faire de tous les gestionnaires de crise de notre pays pour le plus grand bénéfice de tous. C est la seule ambition qui a animé ce travail. David-Anthony DELAVOËT, Xavier GRAFF, Denis GILLARD-CHEVALLIER, Gérard PARDINI 7

LES FORMATIONS. Sécurité Économique. Département. Déceler, Étudier, Former

LES FORMATIONS. Sécurité Économique. Département. Déceler, Étudier, Former Déceler, Étudier, Former LES FORMATIONS Département Sécurité Économique Le Département Sécurité Économique de l INHESJ dispense des formations de haut niveau sur les thèmes liés à la protection (sécurité/sûreté)

Plus en détail

Département RISQUES ET CRISES

Département RISQUES ET CRISES RISQUES ET CRISES FICHES DE FORMATIONS SESSION NATIONALE SPÉCIALISÉE «Management stratégique de la crise» SERVICES DU PREMIER MINISTRE Gestion des risques et des crises : formation à la prise de décision

Plus en détail

Institut national. Déceler, Étudier, Former LES FORMATIONS. Risques et Crises

Institut national. Déceler, Étudier, Former LES FORMATIONS. Risques et Crises Déceler, Étudier, Former LES FORMATIONS Le «Risques et crises» inscrit son action dans les objectifs du Livre Blanc sur la Défense et la Sécurité Nationale. Il contribue à la formation et à la préparation

Plus en détail

La gestion des crises de sécurité civile

La gestion des crises de sécurité civile PRÉFET DE ZONE DE DÉFENSE ET DE SÉCURITE ANTILLES La gestion des crises de sécurité civile 34 ème Rencontre Nationales du GP Sup UAG 12-13 novembre 2012 ETAT MAJOR INTERMINISTERIEL DE ZONE ANTILLES Qu

Plus en détail

Position de l ASTEE sur l innovation en matière de services d eau et de déchets

Position de l ASTEE sur l innovation en matière de services d eau et de déchets Position de l ASTEE sur l innovation en matière de services d eau et de déchets Les services publics locaux de l environnement : des services discrets mais moteurs de développement Depuis leur mise en

Plus en détail

Gestion de crise en milieu hospitalier : Evolution de la réflexion

Gestion de crise en milieu hospitalier : Evolution de la réflexion 54 es Journées d'études et de formation des Ingénieurs Hospitaliers de France TOULOUSE 2014 Gestion de crise en milieu hospitalier : Evolution de la réflexion Mme Frédérique BRAYDA- CASABONNE Bonjour,

Plus en détail

INTRODUCTION programme régional d accès à la prévention et aux soins publics démunis ou en situation de vulnérabilité sociale

INTRODUCTION programme régional d accès à la prévention et aux soins publics démunis ou en situation de vulnérabilité sociale SYNTHÈSE 2/12 INTRODUCTION Le programme régional d accès à la prévention et aux soins (PRAPS) est un programme destiné à tous les professionnels concernés par l accès à la prévention et aux soins ainsi

Plus en détail

Les Formations. Sécurité Économique. Département. Déceler, Étudier, Former

Les Formations. Sécurité Économique. Département. Déceler, Étudier, Former Déceler, Étudier, Former Les Formations Département Sécurité Économique Le Département Sécurité Économique de l INHESJ dispense des formations de haut niveau sur les thèmes liés à la protection (sécurité/sûré)

Plus en détail

A10 AU CAS OÙ : LE RISK MANAGER, ACTEUR INCONTOURNABLE

A10 AU CAS OÙ : LE RISK MANAGER, ACTEUR INCONTOURNABLE A10 AU CAS OÙ : LE RISK MANAGER, ACTEUR INCONTOURNABLE Organisateur SIDS ALPES-MARITIMES Coordinateur Frédéric TOURNAY, responsable du pôle de compétences sapeurs-pompiers et risques majeurs, CNFPT Animateur

Plus en détail

ajustement Audit des cadres ERM

ajustement Audit des cadres ERM Alex andra Psic a, cmc RESPONSABLE DE DIRECTION INTERIS CONSULTING INC. D ANS L ABSOLU, LE CADRE DE MANAGEMENT DES RISQUES DE l entreprise (ERM) doit être suffisamment adapté à ses objectifs, à ses risques

Plus en détail

PLAN COMMUNAL DE SAUVEGARDE

PLAN COMMUNAL DE SAUVEGARDE PLAN COMMUNAL DE SAUVEGARDE METHODOLOGIE D ELABORATION Reproduction interdite sans autorisation préalable Cette méthodologie d élaboration a été développée par l qui est une Association de Loi 1901 dont

Plus en détail

REFERENTIEL PROFESSIONNEL DU TITRE D EXPERT EN PROTECTION DES ENTREPRISES ET EN INTELLIGENCE ECONOMIQUE NIVEAU I

REFERENTIEL PROFESSIONNEL DU TITRE D EXPERT EN PROTECTION DES ENTREPRISES ET EN INTELLIGENCE ECONOMIQUE NIVEAU I REFERENTIEL PROFESSIONNEL DU TITRE D EXPERT EN PROTECTION DES ENTREPRISES ET EN INTELLIGENCE ECONOMIQUE NIVEAU I I - Métiers, fonctions et activités visés A. Désignation du métier et des fonctions Expert

Plus en détail

Délégation interministérielle à l aménagement territoriale et à l attractivité régionale (DATAR)

Délégation interministérielle à l aménagement territoriale et à l attractivité régionale (DATAR) p Délégation interministérielle à l aménagement territoriale et à l attractivité régionale (DATAR) Evaluation à mi-parcours des Contrats de Projets Etat-Région Volet Enseignement Supérieur et Recherche

Plus en détail

Gouvernance de l environnement. Programme des Nations Unies pour l environnement

Gouvernance de l environnement. Programme des Nations Unies pour l environnement Gouvernance de l environnement Programme des Nations Unies pour l environnement Aperçu Gérer la richesse et la diversité des ressources naturelles de notre planète est un défi dont la complexité va croissant.

Plus en détail

Organisation de la gestion de crise à Mayotte. Préfecture de Mayotte- SIDPC Mise à jour août 2011

Organisation de la gestion de crise à Mayotte. Préfecture de Mayotte- SIDPC Mise à jour août 2011 Organisation de la gestion de crise à Mayotte Préfecture de Mayotte- SIDPC Mise à jour août 2011 SOMMAIRE INTRODUCTION AVANT LA CRISE PENDANT LA CRISE APRES LA CRISE 2 Service interministériel de défense

Plus en détail

RÉUNION DES MINISTRES DE L'ALIMENTATION, DE L'AGRICULTURE ET DE LA PÊCHE DES PAYS MEMBRES DU CIHEAM 9ÈME DECLARATION FINALE

RÉUNION DES MINISTRES DE L'ALIMENTATION, DE L'AGRICULTURE ET DE LA PÊCHE DES PAYS MEMBRES DU CIHEAM 9ÈME DECLARATION FINALE 9ÈME RÉUNION DES MINISTRES DE L'ALIMENTATION, DE L'AGRICULTURE ET DE LA PÊCHE DES PAYS MEMBRES DU CIHEAM La Valette 27 septembre 2012 DECLARATION FINALE page 1 A l invitation de S.E. George Pullicino,

Plus en détail

3F4/2 Modalités de renfort en personnels dans les domaines non sanitaires

3F4/2 Modalités de renfort en personnels dans les domaines non sanitaires FICHE-MESURE Plan pandémie grippale 3F4/2 Modalités de renfort en personnels dans les domaines non sanitaires Validation : 13/10/2011 Ministère-pilote et rédacteur : Ministère chargé de l intérieur Ministères

Plus en détail

Le management au Ministère de la Défense

Le management au Ministère de la Défense Ouvrage collectif piloté par le CFMD sous la direction du général Baudouin ALBANEL Le management au Ministère de la Défense, 2004 ISBN : 2-7081-3042-0 Introduction Baudouin Albanel par le général de division

Plus en détail

Compagnie Méditerranéenne d Analyse et d Intelligence Stratégique

Compagnie Méditerranéenne d Analyse et d Intelligence Stratégique Compagnie Méditerranéenne d Analyse et d Intelligence Stratégique CMAIS - L intelligence au service de l informa on Veille Conseil Stratégie E-Réputaon Communicaon Geson des risques www.cmais-strat.com

Plus en détail

DOSSIER DE PRESSE DES. Contact presse : Sous-direction de la planification

DOSSIER DE PRESSE DES. Contact presse : Sous-direction de la planification DOSSIER DE PRESSE DES Direction générale de la Sécurité civile et de la gestion des crises Sous-direction de la planification et de la gestion des crises Contact presse : COMMUNIQUÉ DE PRESSE Les départements

Plus en détail

MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS

MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS Le Master 1 : Management Public Environnemental forme aux spécialités de Master 2 suivantes : - Management de la qualité o Parcours

Plus en détail

LES PRATIQUES D EVALUATION DE LA PERFORMANCE AU SEIN DES ORGANISMES FAISANT APPEL A LA GENEROSITE DU PUBLIC

LES PRATIQUES D EVALUATION DE LA PERFORMANCE AU SEIN DES ORGANISMES FAISANT APPEL A LA GENEROSITE DU PUBLIC LES PRATIQUES D EVALUATION DE LA PERFORMANCE AU SEIN DES ORGANISMES FAISANT APPEL A LA GENEROSITE DU PUBLIC Octobre 2008 Mesurer son efficacité, évaluer son efficience, donner à voir l impact de ses actions

Plus en détail

La GPEC dans les ARS Un enjeu pour la CFDT Santé-Sociaux

La GPEC dans les ARS Un enjeu pour la CFDT Santé-Sociaux La GPEC dans les ARS Un enjeu pour la CFDT Santé-Sociaux ASSEMBLÉE NATIONALE Suite à l Audition du 20 juillet 2010 de la FÉDÉRATION CFDT SANTÉ-SOCIAUX Représentée par Nathalie CANIEUX, Secrétaire générale

Plus en détail

CONDITIONS ET PROCESSUS FAVORABLES A LA REUSSITE D UN PROJET DANS LES ETABLISSEMENTS SCOLAIRES. Synthèse de quelques éléments d observation

CONDITIONS ET PROCESSUS FAVORABLES A LA REUSSITE D UN PROJET DANS LES ETABLISSEMENTS SCOLAIRES. Synthèse de quelques éléments d observation CONDITIONS ET PROCESSUS FAVORABLES A LA REUSSITE D UN PROJET DANS LES ETABLISSEMENTS SCOLAIRES Synthèse de quelques éléments d observation Marc Thiébaud Septembre 2002 Remarque préliminaire Cette synthèse

Plus en détail

Convention sur la protection et l utilisation des cours d eau transfrontières et des lacs internationaux

Convention sur la protection et l utilisation des cours d eau transfrontières et des lacs internationaux Convention sur la protection et l utilisation des cours d eau et des lacs internationaux Groupe de travail de la gestion intégrée des ressources en eau Dixième réunion Genève, 24 et 25 juin 2015 Point

Plus en détail

FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC METTRE EN PLACE UNE GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Cette fiche technique aborde la mise en place d une démarche GPEC sous l angle de la description d un processus. Elle présente

Plus en détail

Notre offre de service : un accompagnement par des experts sur l ensemble des problématiques liées au diagnostic financier

Notre offre de service : un accompagnement par des experts sur l ensemble des problématiques liées au diagnostic financier SANTE Diagnostic financier et aide à l élaboration d un plan de redressement Comment s approprier la démarche de diagnostic? Les enjeux Depuis la mise en place de la T2A, les établissements de santé sont

Plus en détail

du 11 décembre 2014 Feuille de route du ministère des affaires sociales, de la santé et des droits des femmes

du 11 décembre 2014 Feuille de route du ministère des affaires sociales, de la santé et des droits des femmes du 11 décembre 2014 Feuille de route du ministère des affaires sociales, de la santé et des droits des femmes À la suite de la Conférence nationale du handicap, le ministère des affaires sociales, de la

Plus en détail

MINISTÈRE DE L ÉCOLOGIE, DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE L'ÉNERGIE. PLAN D ACTIONS POUR LA SECURITE DU SYSTEME FERROVIAIRE 9 septembre 2014

MINISTÈRE DE L ÉCOLOGIE, DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE L'ÉNERGIE. PLAN D ACTIONS POUR LA SECURITE DU SYSTEME FERROVIAIRE 9 septembre 2014 MINISTÈRE DE L ÉCOLOGIE, DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE L'ÉNERGIE PLAN D ACTIONS POUR LA SECURITE DU SYSTEME FERROVIAIRE 9 septembre 2014 La sécurité ferroviaire demande de réinterroger périodiquement

Plus en détail

fåëíáíìí=k~íáçå~ä=çéë=e~ìíéë= íìçéë=çé=i^=p Åìêáí =Éí=ÇÉ=ä~=àìëíáÅÉ

fåëíáíìí=k~íáçå~ä=çéë=e~ìíéë= íìçéë=çé=i^=p Åìêáí =Éí=ÇÉ=ä~=àìëíáÅÉ 2011 Dossier de candidature Cycle d expertise «Security Manager» fåëíáíìí=k~íáçå~ä=çéë=e~ìíéë= íìçéë=çé=i^=p Åìêáí =Éí=ÇÉ=ä~=àìëíáÅÉ L analyse de l environnement global de l activité des entreprises démontre

Plus en détail

Résolution adoptée par l Assemblée générale. [sur la base du rapport de la Deuxième Commission (A/60/487)]

Résolution adoptée par l Assemblée générale. [sur la base du rapport de la Deuxième Commission (A/60/487)] Nations Unies A/RES/60/188 Assemblée générale Distr. générale 17 février 2006 Soixantième session Point 51 de l ordre du jour Résolution adoptée par l Assemblée générale [sur la base du rapport de la Deuxième

Plus en détail

RP1 / Mutualisation, territorialisation, réforme territoriale : quelles opportunités pour une gestion innovante des ressources humaines?

RP1 / Mutualisation, territorialisation, réforme territoriale : quelles opportunités pour une gestion innovante des ressources humaines? RP1 / Mutualisation, territorialisation, réforme territoriale : quelles opportunités pour une gestion innovante des ressources humaines? Animatrice : Ancienne élève administrateur territorial INET-CNFPT,

Plus en détail

Compte Rendu : Assises des filières locales pour la construction durable

Compte Rendu : Assises des filières locales pour la construction durable Compte Rendu : Assises des filières locales pour la construction durable Troyes les 22 et 23 mai 2013 Les 22 et 23 mai derniers se sont tenue à l IUMP de Troyes (10), les premières Assises des filières

Plus en détail

NORME INTERNATIONALE D AUDIT 620 UTILISATION DES TRAVAUX D UN EXPERT DESIGNE PAR L AUDITEUR

NORME INTERNATIONALE D AUDIT 620 UTILISATION DES TRAVAUX D UN EXPERT DESIGNE PAR L AUDITEUR NORME INTERNATIONALE D AUDIT 620 UTILISATION DES TRAVAUX D UN EXPERT DESIGNE PAR L AUDITEUR Introduction (Applicable aux audits d états financiers pour les périodes ouvertes à compter du 15 décembre 2009)

Plus en détail

LA VEILLE DANS LE SECTEUR PUBLIC : LE CAS DE L AGENCE NATIONALE POUR LA PROMOTION DE LA PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE (ANPME)

LA VEILLE DANS LE SECTEUR PUBLIC : LE CAS DE L AGENCE NATIONALE POUR LA PROMOTION DE LA PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE (ANPME) LA VEILLE DANS LE SECTEUR PUBLIC : LE CAS DE L AGENCE NATIONALE POUR LA PROMOTION DE LA PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE (ANPME) Latifa ECHIHABI (Directeur Général, ANPME, 10, rue Ghandi, BP : 211, Rabat,

Plus en détail

Public cible : DRH et Responsables RH. Objectifs visés : jurisprudentielles les plus significatives, impactant la relation au travail.

Public cible : DRH et Responsables RH. Objectifs visés : jurisprudentielles les plus significatives, impactant la relation au travail. Public cible : DRH et Responsables RH. Objectifs visés : Identifier les apports des réformes législatives, règlementaires ainsi que les évolutions jurisprudentielles les plus significatives, impactant

Plus en détail

PROJET DE LOI SUR LES MEDICAMENTS :

PROJET DE LOI SUR LES MEDICAMENTS : PROJET DE LOI SUR LES MEDICAMENTS : POUR UNE ANALYSE PLUS REALISTE DES CONFLITS D INTERETS Par Daniel Benamouzig, sociologue, CNRS Sciences Po et Catherine Le Galès, économiste, CNRS - INSERM Le 3 novembre

Plus en détail

Rôle des services nationaux de statistique concernant la mesure du développement durable

Rôle des services nationaux de statistique concernant la mesure du développement durable Nations Unies Conseil économique et social Distr. générale 27 mars 2015 Français Original: anglais ECE/CES/2015/19 Commission économique pour l Europe Conférence des statisticiens européens Soixante-troisième

Plus en détail

Accompagner les organisations dans la mise en place de modes collaboratifs pérennes, basés sur l engagement et la confiance. 2 POLES D EXPERTISE

Accompagner les organisations dans la mise en place de modes collaboratifs pérennes, basés sur l engagement et la confiance. 2 POLES D EXPERTISE O Reilly Consultants est un cabinet de conseil en gestion des ressources humaines, formation et coaching qui vise à réconcilier l épanouissement individuel : Accompagner les individus dans la réappropriation

Plus en détail

PESC - PSDC SEAE ATHENA EUROPOL EUROJUST. www.europarl.fr CLAUSE DE SOLIDARITÉ. ARMéE EUROPEENNE COMMISSION PARLEMENTAIRE CLAUSE DE DEFENSE MUTUELLE

PESC - PSDC SEAE ATHENA EUROPOL EUROJUST. www.europarl.fr CLAUSE DE SOLIDARITÉ. ARMéE EUROPEENNE COMMISSION PARLEMENTAIRE CLAUSE DE DEFENSE MUTUELLE CLAUSE DE DEFENSE MUTUELLE HAUT REPRÉSENTANT POUR LES AFFAIRES ETRANGÈRES ET LA POLITIQUE DE SÉCURITÉ COMMISSION PARLEMENTAIRE AFET COMMISSION PARLEMENTAIRE SEDE ARMéE EUROPEENNE ATHENA EUROPOL EUROJUST

Plus en détail

URBANITES! Lausanne, 16 février 2015!

URBANITES! Lausanne, 16 février 2015! URBANITES Lausanne, 16 février 2015 Urbanistes dans la ville : enjeux de la formation savoirs, savoir-faire, savoir dire Antonio Da Cunha Professeur ordinaire Institut de géographie et durabilité Faculté

Plus en détail

En collaboration avec

En collaboration avec En collaboration avec Termes de Référence de l atelier National de partage et d élaboration du cadre stratégique de l Observatoire de la société civile sur la Gouvernance des Terres et des Ressources Naturelles.

Plus en détail

Education à l environnement et au territoire Orientations stratégiques des Parcs naturels régionaux

Education à l environnement et au territoire Orientations stratégiques des Parcs naturels régionaux Education à l environnement et au territoire Orientations stratégiques des Parcs naturels régionaux Novembre 2011 Suite à la relance de l animation du réseau des Parcs naturels régionaux en 2009, la Fédération

Plus en détail

Développer son expertise en tant que Responsable Formation

Développer son expertise en tant que Responsable Formation 1 Développer son expertise en tant que Responsable Formation Environnement et fondamentaux de la formation professionnelle L environnement de la formation professionnelle revêt un caractère de plus en

Plus en détail

CHARTE ACTION LOGEMENT SUR :

CHARTE ACTION LOGEMENT SUR : CHARTE ACTION LOGEMENT SUR : LA GESTION DES RISQUES LE CONTROLE INTERNE L AUDIT INTERNE Validée par le Conseil de surveillance du 18 septembre 2013 1/22 SOMMAIRE INTRODUCTION... 3 I. LE CADRE DE REFERENCE...

Plus en détail

La gestion prévisionnelle des compétences Histoire, problématique et démarche

La gestion prévisionnelle des compétences Histoire, problématique et démarche La gestion prévisionnelle des compétences Histoire, problématique et démarche I - Un historique du modèle de la compétence II - Les enjeux de la GPEC III - Une démarche reliant stratégie/compétences/organisation

Plus en détail

PLAN DE CRISE ECOLE :..

PLAN DE CRISE ECOLE :.. Académie de Corse Direction des services départementaux de l'education nationale de Corse du Sud. PLAN DE CRISE ECOLE :.. Gestion des situations exceptionnelles Ce document doit disposer en annexe de la

Plus en détail

Atelier A05. Gestion de sinistres: Retour d expérience sur FUKUSHIMA

Atelier A05. Gestion de sinistres: Retour d expérience sur FUKUSHIMA Atelier A05 Gestion de sinistres: Retour d expérience sur FUKUSHIMA 1 Atelier A05 Intervenants Dominique DEBRAY Michel JOSSET Juriste Inspecteur Expert, Gestion sinistres Dommages et Fraude auprès de Axa

Plus en détail

Direction du réseau DRH réseau. Elaboration concertée d une méthodologie d analyse du changement

Direction du réseau DRH réseau. Elaboration concertée d une méthodologie d analyse du changement Direction du réseau DRH réseau Elaboration concertée d une méthodologie d analyse du changement INC du 23 avril 2014 1 Afin de lancer la démarche d élaboration d une méthodologie concertée d analyse du

Plus en détail

Objectifs de la présentation

Objectifs de la présentation Objectifs de la présentation Stimuler la réflexion des gestionnaires et des intervenants du secteur de la santé, autour de la problématique et des défis du suivi post formation Partager l expérience du

Plus en détail

3. Rapport du Président du conseil d administration

3. Rapport du Président du conseil d administration 3. Rapport du Président du conseil d administration Conformément aux dispositions de l article L.225-37 du code de commerce, le président du conseil d administration rend compte, au terme de ce rapport,

Plus en détail

GUIDE ISO 26000. www.ecocert.com

GUIDE ISO 26000. www.ecocert.com GUIDE ISO 26000 1 ECOCERT, organisme de contrôle et de certification au service du développement durable, opère à travers un réseau international dans plus de 90 pays. Certification des produits biologique

Plus en détail

P.L.A.G.E. Plan Local d Actions pour la Gestion Energétique. Appel à Candidature 2007 pour le logement collectif

P.L.A.G.E. Plan Local d Actions pour la Gestion Energétique. Appel à Candidature 2007 pour le logement collectif P.L.A.G.E Plan Local d Actions pour la Gestion Energétique Appel à Candidature 2007 pour le logement collectif Candidature à introduire pour le 29 juin 2007 Bruxelles Environnement - IBGE Gulledelle, 100

Plus en détail

Tous droits réservés SELENIS

Tous droits réservés SELENIS 1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,

Plus en détail

Jurisassociations Cette tribune fait partie d'un dossier spécial Maitrise des risques incluant 4 textes de KPMG 15 janvier 2014 - n 491

Jurisassociations Cette tribune fait partie d'un dossier spécial Maitrise des risques incluant 4 textes de KPMG 15 janvier 2014 - n 491 Jurisassociations Cette tribune fait partie d'un dossier spécial Maitrise des risques incluant 4 textes de KPMG 15 janvier 2014 - n 491 Patrick Zeimett, Associé, économie sociale et solidaire, KPMG Sébastien

Plus en détail

Préface FREDERIC JENNY

Préface FREDERIC JENNY FREDERIC JENNY Professeur d Économie, ESSEC Business School Co-directeur du Centre Européen de Droit et d Economie Président du Comité de la concurrence de l OCDE Ce livre explore les relations entre la

Plus en détail

«Security Manager» 2014

«Security Manager» 2014 Dossier de candidature Cycle d expertise «Security Manager» 2014 Institut National des Hautes Études de LA Sécurité et de la justice Cycle d expertise «Security Manager» 2014 C y c l e d expertise «Security

Plus en détail

Sham, l assureur spécialiste du secteur et des acteurs de la santé, du social et du médico-social.

Sham, l assureur spécialiste du secteur et des acteurs de la santé, du social et du médico-social. Sham, l assureur spécialiste du secteur et des acteurs de la santé, du social et du médico-social. Sham accompagne les acteurs de la santé, du social et du médico-social depuis plus de 85 ans. Par son

Plus en détail

SÉMINAIRE CONCLUSIONS

SÉMINAIRE CONCLUSIONS RBB (2012) Conclusions SÉMINAIRE SUR LES BUDGETS BASÉS SUR DES RÉSULTATS: OBJECTIFS RÉSULTATS ATTENDUS ET INDICATEURS DE PERFORMANCE Strasbourg, 25 septembre 2012 CONCLUSIONS A l initiative du Comité du

Plus en détail

Principes européens et code de conduite. Préparer et gérer des restructurations pour un avenir durable

Principes européens et code de conduite. Préparer et gérer des restructurations pour un avenir durable Principes européens et code de conduite Préparer et gérer des restructurations pour un avenir durable Une proposition du réseau IRENE Préambule Le réseau IRENE réunit des praticiens, experts, chercheurs,

Plus en détail

Note de synthèse complémentaire (à partir des apports de l atelier du Caire)

Note de synthèse complémentaire (à partir des apports de l atelier du Caire) Note de synthèse complémentaire (à partir des apports de l atelier du Caire) Serge Allou, Gwénaëlle Corre Juillet 2010 A la suite des trois ateliers d échange successivement tenus à Hanoï, Abidjan et Addis

Plus en détail

cycle supérieur de management de L inet master 2 management public territorial

cycle supérieur de management de L inet master 2 management public territorial cycle supérieur de management de L inet master 2 management public territorial INSTITUT NATIONAL DES ÉTUDES TERRITORIALES Conçu pour des cadres expérimentés, le cycle supérieur de management (CSM) vise

Plus en détail

Thème E Etablir un diagnostic stratégique Le diagnostic externe Analyse de l environnement de l entreprise

Thème E Etablir un diagnostic stratégique Le diagnostic externe Analyse de l environnement de l entreprise Thème E Etablir un diagnostic stratégique Le diagnostic externe Analyse de l environnement de l entreprise On ne peut concevoir l entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit. L entreprise

Plus en détail

Charte des relations

Charte des relations Charte des relations entre Élus, membres des Conseils consultatifs de quartier et agents des services de la Ville de Brest et de Brest métropole océane Bellevue, Brest-Centre 1 Europe, Lambezellec Quatre

Plus en détail

ASSURANCES ET MANAGEMENT DES RISQUES / SANTé, social ET MéDICO-SOCIAL. Partageons plus que l assurance

ASSURANCES ET MANAGEMENT DES RISQUES / SANTé, social ET MéDICO-SOCIAL. Partageons plus que l assurance ASSURANCES ET MANAGEMENT DES RISQUES / SANTé, social ET MéDICO-SOCIAL Partageons plus que l assurance Partageons plus que l assurance Plus d accompagnement Les établissements de santé sont aujourd hui

Plus en détail

Conseil économique et social

Conseil économique et social NATIONS UNIES E Conseil économique et social Distr. GÉNÉRALE ECE/TRANS/WP.1/2006/5 5 janvier 2006 FRANÇAIS Original: ANGLAIS COMMISSION ÉCONOMIQUE POUR L EUROPE COMITÉ DES TRANSPORTS INTÉRIEURS Groupe

Plus en détail

SOMMAIRE 1. UNE CHARTE POUR FONDER UNE NOUVELLE HISTOIRE 2. DES RÉFÉRENCES IDENTITAIRES ET DES VOLONTÉS AFFINITAIRES

SOMMAIRE 1. UNE CHARTE POUR FONDER UNE NOUVELLE HISTOIRE 2. DES RÉFÉRENCES IDENTITAIRES ET DES VOLONTÉS AFFINITAIRES SOMMAIRE PAGE 5 1. UNE CHARTE POUR FONDER UNE NOUVELLE HISTOIRE PAGE 6 2. DES RÉFÉRENCES IDENTITAIRES ET DES VOLONTÉS AFFINITAIRES PAGE 7 3. DES AMBITIONS PARTAGEES ET DES OBJECTIFS COMMUNS PAGE 8 4.UN

Plus en détail

Feuille de route régionale pour la promotion de la GPECT

Feuille de route régionale pour la promotion de la GPECT Feuille de route régionale pour la promotion de la GPECT ************ Introduction : Pourquoi cette feuille de route régionale? La promotion et le développement des démarches de GPECT se trouvent au cœur

Plus en détail

Conseil économique et social

Conseil économique et social Nations Unies Conseil économique et social Distr. générale 14 février 2013 Français Original: anglais E/ECE/1466 Commission économique pour l Europe Soixante-cinquième session Genève, 9-11 avril 2013 Point

Plus en détail

EXERCICE DE GESTION DE CRISE AU PROFIT DE L ÉDUCATION NATIONALE

EXERCICE DE GESTION DE CRISE AU PROFIT DE L ÉDUCATION NATIONALE EXERCICE DE GESTION DE CRISE AU PROFIT DE L ÉDUCATION NATIONALE QUEL AUDITOIRE? Les personnels concernés par cette formation sont les responsables des 184 établissements publics locaux d enseignement (EPLE)

Plus en détail

PREVENTION DES TMS DANS LA DUREE : DES ACTEURS INSTITUTIONNELS FACILITENT UNE DEMARCHE D ENTREPRISE RESUME

PREVENTION DES TMS DANS LA DUREE : DES ACTEURS INSTITUTIONNELS FACILITENT UNE DEMARCHE D ENTREPRISE RESUME PREVENTION DES TMS DANS LA DUREE : DES ACTEURS INSTITUTIONNELS FACILITENT UNE DEMARCHE D ENTREPRISE Texte de communication 2 ème Congrès Francophone sur les TMS. Mobilisation et pratiques des organismes

Plus en détail

Les Retraites en France

Les Retraites en France Les Retraites en France Pour une Réforme Durable Strategie I Conseil I Digital I Technologie I Operations Une réforme en profondeur Alors que la réforme des retraites fait à nouveau l actualité, il apparaît

Plus en détail

CMAIS. Compagnie Méditerranéenne d Analyse et d Intelligence Stratégique. L Intelligence au service de l information G I IT E R RA IG E N C E S N N

CMAIS. Compagnie Méditerranéenne d Analyse et d Intelligence Stratégique. L Intelligence au service de l information G I IT E R RA IG E N C E S N N T A TR CO M PA G I Q U G I T LL IT R RA IG C S MD D A T A LY S D I CMAIS Compagnie Méditerranéenne d Analyse et d Intelligence Stratégique L Intelligence au service de l information www.cmais-strat.com

Plus en détail

CHU de Nantes Le nouveau Plateau Technique Médico-Chirurgical : une étape supplémentaire dans la perspective du projet Île de Nantes

CHU de Nantes Le nouveau Plateau Technique Médico-Chirurgical : une étape supplémentaire dans la perspective du projet Île de Nantes CHU de Nantes Le nouveau Plateau Technique Médico-Chirurgical : une étape supplémentaire dans la perspective du projet Île de Nantes Le Centre Hospitalier Universitaire de Nantes est un hôpital en mouvement

Plus en détail

Programme d'appui à la formation professionnelle continue et a l'apprentissage au Niger

Programme d'appui à la formation professionnelle continue et a l'apprentissage au Niger Programme d'appui à la formation professionnelle continue et a l'apprentissage au Niger Faits Rapides Pays: Niger Evaluation final : Nov 2011 Mode d évaluation: indépendant (external) Domaine technique

Plus en détail

1 ère Conférence des Ministres de l Économie et des Finances de la Francophonie

1 ère Conférence des Ministres de l Économie et des Finances de la Francophonie 1 ère Conférence des Ministres de l Économie et des Finances de la Francophonie (Monaco, 14 et 15 avril 1999) Déclaration de Monaco 1. Lors du 7 ème Sommet des Chefs d Etat et de Gouvernement des pays

Plus en détail

MAAF - DGPAAT. Evaluation du PRDAR de Provence-Alpes-Côte d Azur. Synthèse du rapport d évaluation

MAAF - DGPAAT. Evaluation du PRDAR de Provence-Alpes-Côte d Azur. Synthèse du rapport d évaluation MAAF - DGPAAT Evaluation du PRDAR de Provence-Alpes-Côte d Azur Synthèse du rapport d évaluation Octobre 2013 L évaluation d un programme régional de développement agricole et rural financé par le CASDAR

Plus en détail

Actions régionales expérimentales d accompagnement des mutations économiques pour les territoires, les filières ou les entreprises en Bretagne.

Actions régionales expérimentales d accompagnement des mutations économiques pour les territoires, les filières ou les entreprises en Bretagne. Actions régionales expérimentales d accompagnement des mutations économiques pour les territoires, les filières ou les entreprises en Bretagne. Préambule : L accompagnement des mutations économiques est

Plus en détail

Appelton Miller Capital Investment Consulting Company

Appelton Miller Capital Investment Consulting Company Investment Consulting Company 183, avenue du Roule 92200 Neuilly-sur-Seine France Présentation Corporate Tel : +33 (0) 1 46 40 75 51 Fax : +33 (0) 1 46 40 75 55 Janvier 2013 contact@appeltonmillercapital.com

Plus en détail

La prévention du stress et des risques psychosociaux

La prévention du stress et des risques psychosociaux Le point sur La prévention du stress et des risques psychosociaux Avec plus de 20% de salariés se déclarant stressés au travail, les entreprises doivent faire face à un enjeu majeur de santé, mais aussi

Plus en détail

Grille d autoévaluation

Grille d autoévaluation Introduction Grille d autoévaluation de la qualité des pratiques de soutien à la parentalité en hébergement social Cette grille d auto-évaluation s inscrit dans la démarche d évaluation interne préconisée

Plus en détail

LA FORMATION EST-ELLE RÉELLEMENT

LA FORMATION EST-ELLE RÉELLEMENT LA FORMATION EST-ELLE RÉELLEMENT AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES? OBJECTIFS - ENQUÊTE NATIONALE DANS LES ENTREPRISES Mesurer le développement des compétences dans les entreprises et son impact

Plus en détail

OBJECTIFS ET APPRENTISSAGES

OBJECTIFS ET APPRENTISSAGES La formation Notre approche Intervalle est un cabinet de conseil, d étude et de formation qui accompagne les dynamiques humaines et organisationnelles. Nous intervenons pour des entreprises, des collectivités

Plus en détail

Valider les Due Diligences Opérationnelles

Valider les Due Diligences Opérationnelles Valider les Due Diligences Opérationnelles Sécurise le gérant, rassure l investisseur Sommaire Sommaire...1 Tirer les leçons du passé : les incidents de la gestion alternative...2 Due Diligence opérationnelle

Plus en détail

Contrôle de gestion. Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier

Contrôle de gestion. Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier 1. Rôle et place du Contrôle de Gestion dans l organisation Au début du XXème siècle, l émergence de la structure divisionnelle

Plus en détail

Etude préalable à la mise en place d un service de la prospective et du développement dans l Université de Strasbourg

Etude préalable à la mise en place d un service de la prospective et du développement dans l Université de Strasbourg Etude préalable à la mise en place d un service de la prospective et du dans l Université de Strasbourg Première partie : Proposition d un cadre général de la prospective et du en université Synthèse Rapport

Plus en détail

COMITÉ INTERGOUVERNEMENTAL POUR LA PROTECTION ET LA PROMOTION DE LA DIVERSITÉ DES EXPRESSIONS CULTURELLES

COMITÉ INTERGOUVERNEMENTAL POUR LA PROTECTION ET LA PROMOTION DE LA DIVERSITÉ DES EXPRESSIONS CULTURELLES 9 IGC CE/15/9.IGC/8 Paris, 5 octobre 2015 Original : français COMITÉ INTERGOUVERNEMENTAL POUR LA PROTECTION ET LA PROMOTION DE LA DIVERSITÉ DES EXPRESSIONS CULTURELLES Neuvième session ordinaire Paris,

Plus en détail

Avertissement : Le kit de communication a vocation à être adapté au contexte propre à chaque organisme.

Avertissement : Le kit de communication a vocation à être adapté au contexte propre à chaque organisme. Avertissement : Le kit de communication a vocation à être adapté au contexte propre à chaque organisme. Le kit présente les éléments clés du nouveau modèle de gestion découlant de l application du décret

Plus en détail

Guide manager pour l entretien professionnel

Guide manager pour l entretien professionnel Guide manager pour l entretien professionnel Le présent guide a pour objet de faciliter la mise en oeuvre de l entretien professionnel et, de rappeler pour chacune des étapes les activités à conduire et

Plus en détail

Communiqué de presse EXERCICE DE SECURITE CIVILE AU STADE PIERRE MAUROY : TEST DE LA CHAINE DE SECOURS DANS LE CADRE DU PLAN ORSEC NOMBREUSES VICTIMES

Communiqué de presse EXERCICE DE SECURITE CIVILE AU STADE PIERRE MAUROY : TEST DE LA CHAINE DE SECOURS DANS LE CADRE DU PLAN ORSEC NOMBREUSES VICTIMES Lille, le 2 octobre 2013 Communiqué de presse EXERCICE DE SECURITE CIVILE AU STADE PIERRE MAUROY : TEST DE LA CHAINE DE SECOURS DANS LE CADRE DU PLAN ORSEC NOMBREUSES VICTIMES La préfecture du Nord, en

Plus en détail

RECUEIL OFFICIEL RÈGLEMENTS, DIRECTIVES, POLITIQUES ET PROCÉDURES

RECUEIL OFFICIEL RÈGLEMENTS, DIRECTIVES, POLITIQUES ET PROCÉDURES ADMINISTRATION Numéro : 10.45 Page 1 de 6 PRÉAMBULE L application systématique d un cadre de gestion intégrée des risques s inscrit dans un processus d amélioration continue de la gouvernance et de la

Plus en détail

Conférence Perspectives pour une nouvelle Agence Méditerranéenne de la Logistique?

Conférence Perspectives pour une nouvelle Agence Méditerranéenne de la Logistique? Conférence Perspectives pour une nouvelle Agence Méditerranéenne de la Logistique? Mardi 3 juin 2014 Younes TAZI Directeur Général Agence Marocaine de Développement de la Logistique younes.tazi@amdl.gov.ma

Plus en détail

Fiche 24 Le contrôle de gestion et les systèmes d information.

Fiche 24 Le contrôle de gestion et les systèmes d information. Le contrôle de gestion et les systèmes d information. 1. Définition. On entend ici par système d information toute organisation s appuyant sur des moyens humains et informatiques dont la finalité est de

Plus en détail

Les français et les jeunes conducteurs

Les français et les jeunes conducteurs DOSSIER DE PRESSE Paris, 4 mai 2015 www.jeune-conducteur-assur.com Les français et les jeunes conducteurs Révélation de l étude Jeune Conducteur Assur / Ifop Enquête menée auprès d un échantillon de 1000

Plus en détail

Monsieur le Directeur Général de l office des Nations Unies à Genève

Monsieur le Directeur Général de l office des Nations Unies à Genève Monsieur le Directeur Général de l office des Nations Unies à Genève Monsieur le Directeur général de l organisation internationale pour les migrations Messieurs les Ministres, Messieurs les délégués,

Plus en détail

3 clés pour faire. de la communication managériale un levier de performance. Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale

3 clés pour faire. de la communication managériale un levier de performance. Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale 3 clés pour faire de la communication managériale un levier de performance Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale L Afci, l ANDRH et le cabinet Inergie mènent depuis 2006, tous

Plus en détail

Etude sur les Maisons des Services Publics en Europe (hors la France)

Etude sur les Maisons des Services Publics en Europe (hors la France) Etude sur les Maisons des Services Publics en Europe (hors la France) Résumé du rapport réalisé par EUROPA pour la DATAR DATAR EUROPA Etude sur les maisons des services publics en Europe Résumé du rapport

Plus en détail

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte La GRH constitue une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu il s agisse de

Plus en détail

وزارة السكنى والتعمير وسياسة المدينة

وزارة السكنى والتعمير وسياسة المدينة وزارة السكنى والتعمير وسياسة المدينة Phase 3 Planification de la solution retenue et stratégie de changement Elaboration du Schéma Directeur du Système d Information des agences urbaines 2013 Sommaire

Plus en détail