Démarche collaborative dans les entreprises en réseau_ notes de synthèse CFPMI ACTUALITES CFPMI

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1 ACTUALITES CFPMI Synthèse Programme de la journée Conférence 1 Modèle TOYOTA Conférence 2 Restitution d une enquête sur le travail collaboratif Conférence 3 Projet d excellence aux Achats : PRAXIS Conférence 2 Projet de centre d excellence Achats «PEAK» Remarque : Les communications qui suivent n engagent ni leur auteur, ni la société CFPMI qui souhaite uniquement fait profiter de plus grand nombre des prises de note effectuées. Synthèse : Un franc succès pour la Journée "Les démarches collaboratives dans les entreprises en réseaux" Institut MERIEUX Annecy, le 22 avril 2009 La Journée d échanges Les démarches collaboratives dans les entreprises en réseaux qui s est tenue le mercredi 22 avril à la Fondation Mérieux (Veyrier du Lac, 74) a attiré un public nombreux, professionnels des achats de grandes entreprises et de PME pour la plupart. CFPMI était présent en veille d information sur l évolution des bonnes pratiques entre donneurs d ordres et co-traitants. La problématique de la relation client/fournisseur envisagée comme un élément essentiel de la Performance de l entreprise a été mis en perspective avec une présentation détaillée du modèle organisationnel du constructeur automobile Toyota avec ses fournisseurs. Marie-Anne Le Dain - maître de conférence à G-SCOP et membre du cluster Gospi - et Jean Breton, directeur associé de Thésame, ont ensuite présenté les résultats de PRAXIS - projet de recherche en cours portant sur les relations clients-fournisseurs lors de la phase de conception de nouveaux produits. Une table ronde rassemblant acteurs de l entreprise, de la formation et de la recherche est venue nourrir les réflexions actuelles en vue de la création d une structure plus pérenne permettant de poursuivre les travaux engagés et de fournir à terme de nouveaux modèles organisationnels. Ce fut donc une journée particulièrement intéressante et constructive pour l ensemble des acteurs. A suivre Plus en savoir plus -> Fait par CFPMI, le 22 avril 2009 Page 1

2 Programme de la journée 9h30 : Accueil 9h45 : Ouverture de la journée par J. Breton, directeur Associé Thésame, G. Bonnot, directrice de l agence économique de Haute-Savoie et R. Nantua, directeur général du pôle de compétitivité Arve Industries 10h00 : Adapter le système Toyota d apprentissages et de solidarités inter-entreprises à un territoire par F. Cazenave, directeur achats, Bosh Chassis Systems Brakes Le modèle Toyota Adapter ce modèle à un territoire régional en Europe : le Japon en Rhône-Alpes? 12h00 : Déjeuner 14h00 : Le collaboratif au cœur des nouveaux thèmes de recherche en achats par J.J. Nillès, conseiller scientifique et S. Dirand-Pierron, coordinatrice des projets, Cabinet Socrates Restitution d une enquête européenne auprès de 105 directeurs Achats de grandes entreprises Les outils d évaluation de la performance de la relation clients/fournisseurs 14h30 : créer une nouvelle dynamique dans la relation client/fournisseur : lancement d un projet d un Centre d Excellence Achats PRAXIS, un projet fondateur par J. Breton, directeur associé, Thésame et M.A. Le Dain, maître de conférences, laboratoire G-SCOP Restitution d une étude de faisabilité d un Centre d Excellence Achats en Rhône-Alpes par P. Jarniat, chargé de mission, Thésame/Agence Economique de la Haute-Savoie Débats et témoignages de futurs acteurs du projet avec la participation des laboratoires - G-SCOP, GOSPI, CERAG, IREGE... d écoles - DESMA, EIPM, et d entreprises avec E. Gasiglia, directrice Achats, BioMérieux et Y. Pages, directeur achats, Plastic Omnium 17h00 : Clôture de la journée Fait par CFPMI, le 22 avril 2009 Page 2

3 Extraits de conférences et notes CFPMI Conférence 1 : Le modèle TOYOTA Problématique : POURQUOI ET DE QUELLES MANIERES LES RELATIONS INTERENTREPRISES CONTRIBUENT- ELLES A LA PERFORMANCE ECONOMIQUE? Plan Le modèle TOYOTA ( sujet de doctorat de M. CAZENAVE) Les constructeurs automobiles ; leurs performances Les modèles de relations interentreprises Conclusion Comment adapter le modèle TOYOTA à la région Rhône-Alpes? La crise et ses implications possibles Un concept pour le territoire Des projets spécifiques Conclusion Le modèle TOYOTA Les constructeurs automobiles ; leurs performances Le panel considéré est celui des 5 premiers constructeurs qui effectuent un contrôle capitaliste de certains équipementiers. TOYOTA est devenu en 2008 le numéro 1 mondial des ventes de voitures avec 8,97 millions de voitures vendues (pour 8,35 millions de voitures vendues par GENERAL MOTORS) TOYOTA est le plus profitable des constructeurs automobiles (profitabilité nette systématiquement supérieure à 5% depuis 2003) Seul, le numéro 2, NISSAN, reste dans la course.. GM accuse des pertes critiques depuis 2005 avec un résultat catastrophique en La croissance de TOYOTA est organique, ce qui rend encore plus remarquable la performance économique réalisée. Chaque constructeur a développé à l image de TOYOTA, son propre modèle de performance industrielle. Pour BOSCH, c est le BPS (BOSCH Production System) Quels sont donc les facteurs qui expliquent les performances de TOYOTA? Pour M. CAZENAVE, maîtriser et optimiser les relations fournisseurs est stratégique. En effet, 50% à 70% du coût d un véhicule est lié à un acte d achat. La main-d œuvre représente environ 10% du coût total. Les modèles de relations interentreprises Y a-t-il un modèle particulièrement efficace de relations interentreprises? M. CAZENAVE cite 2 modèles contradictoires : Le modèle «dominant» qui pousse à la désintégration par la réduction des périmètres contrôlés désintégration horizontale avec l exemple donné de RENAULT et la vente des activités poids lourds à TRUCKS VOLVO et des activités agricoles désintégration verticale avec l exemple pour RENAULT de la cession de SNR, avec d autres exemples courants d externalisation de services tels que la logistique, la paye, la facturation, la formation,.., la restauration, le gardiennage,. La «machine» TOYOTA L intégration, à l opposé, est le choix réalisé de TOYOTA La structure du groupe TOYOTA est qualifié par M. CAZENAVE de galaxie, avec des participations croisée qui rendent toute OPA impossible. A l intérieur de ce réseau, 95% des achats sont réalisés. Le premier équipementier mondial n est pas BOSCH. mais TOYOTA par la galaxie de ses filiales équipementières qui réalisent des résultats opérationnels au même niveau que TOYOTA!! Fait par CFPMI, le 22 avril 2009 Page 3

4 L organisation atypique mise en place repose sur le comité KYOHOKAI. Il est composé de 217 membres et il pilote le travail de comités opérationnels. Des réunions mensuelles sont organisées pour partager les meilleures pratiques en terme de coût, de qualité, de logistique et de management. A court terme, les gains économiques sont surprenants Une étude auprès de 31 fournisseurs de TOYOTA a montré les résultats suivants : Augmentation de la productivité en moyenne de 124% Réduction des stocks en moyenne de 75% Les gains sont partagés entre les parties, les marges de chacun sont maintenues. A noter que les mêmes fournisseurs travaillent avec TOYOTA depuis 50 ans!! A moyen terme, les travaux opérationnels alimentent la recherche et fixent les orientations stratégiques L exemple donné par M. CAZENAVE est celui de la motorisation hybride, de l antériorité de TOYOTA sur le travail d innovation pour les batteries et de l arsenal des brevets déposés depuis 10 ans qui donne au groupe une position incontournable pour l avenir. Un autre comité très opérationnel est déployé d après un des principes du LEAN Management, le JISHUKEN (qui peut être traduit par «travail volontaire») Pour chaque fournisseur volontaire, un chantier de productivité est ciblé pour l année. Le cycle d amélioration est donné par le schéma ci-contre Les valeurs développées par cette méthode de travail sont : L ouverture Le partage des connaissances permet d en créer de nouvelles. Un phénomène de propagation est généré par la qualité des contacts et la sincérité de la relation. La solidarité M. CAZENAVE cite la définition du dictionnaire étymologique de la langue française : «La solidarité désigne l interdépendance des parties d un ensemble et tout changement dans une des parties se traduit par un changement dans les autres. Chacune des parties a son individualité, mais leur destin est commun» Conclusion Le modèle «dominant» peut se représenter par une pyramide inversée La pratique couramment observée est de rechercher : une sélection permanente des fournisseurs en générant de nouveaux entrants, donc de nouveaux apprentissages techniques et relationnels, la réduction du prix d achat qui génère souvent une baisse de marge pour le fournisseur sans toujours les moyens d un travail collaboratif pour progresser, le rapport de force bâti sur une relation donneur d ordre / sous-traitant qui ne vise pas toujours un résultat mutuellement bénéfique (RMB). Le modèle TOYOTA décrit par M. CAZENAVE, est d établir des relations pérennes entre fournisseur et co-traitants de partager les connaissances d obtenir des progrès mutuellement profitables Fait par CFPMI, le 22 avril 2009 Page 4

5 Comment adapter le modèle TOYOTA à la région Rhône-Alpes? La crise et ses implications possibles Pour le secteur automobile la tendance s est inversée. Après une évolution favorable pendant 20 ans, (+50%), RENAULT annonce une évolution à la baisse du marché mondial de -18% entre 2007 et Les tendances en Europe sont encore plus critiques avec une baisse de -50% de ventes mesurée en janvier Le risque est manifeste de défaillances d entreprises par réduction de leur trésorerie. Par l effet de la taxe professionnelle, il y aura une répercussion économique directe sur les collectivités territoriales. Par l effet des situations individuelles de précarité et de pertes d emploi, toute la collectivité est concernée. Un concept pour le territoire L enjeu identifié par M. CAZENAVE est l optimisation des interfaces avec l organisation d une solidarité. Les acteurs identifiés peuvient être : le pôle ARVE INDUSTRIES les entreprises les collectivités territoriales L objectif peut être le développement de synergies. Le véhicule juridique peut être la constitution de SCIC (Société Coopérative d Intérêt Collectif), dispositif permis par la loi de 2001, pour fédérer les individus et les bonnes pratiques. Il faut travailler sur le court terme et sur le moyen terme en même temps. La concurrence n exclut pas le travail en commun. Des projets spécifiques M. CAZENAVE cite plusieurs exemples possibles : SCIC Achats pour des services avec ou sans personnel, tel que le gardiennage, la restauration, les assurances, le téléphone SCIC informatique pour le matériel, les logiciels, la maintenance, SCIC pour la production pour la gestion partagée des outils coupants, des pièces de rechange de certaines machines, pour la valorisation des déchets,. SCIC en Industrialisation, en R & D par la mise en commun de moyens techniques, d essai, Conclusion Il convient de trouver les bonnes solutions pour : aider les entrepreneurs, aider les victimes de la crise afin qu ils conservent un contact avec le monde du travail et qu ils conservent une utilité sociale par une implication aux SCIC proposées. Fait par CFPMI, le 22 avril 2009 Page 5

6 Conférence 2 : Restitution d une enquête sur le travail collaboratif par S. DIRAND-PIERRON SOCRATES 105 responsables Achats ont répondu à l enquête régionale effectuée en 2008 Les votes vont principalement sur les points suivants : le management du risque, le management de l innovation, les compétences managériales aux Achats, les pratiques. Les compétences mises à contribution sont le pilotage et l anticipation, l innovation, la gestion des ressources humaines, la performance économique. Fait par CFPMI, le 22 avril 2009 Page 6

7 Conférence 3 Projet d excellence aux Achats : PRAXIS par M.A LE DAIN maître de conférence GSCOP L objectif est de construire et de piloter une collaboration performante en conception collaborative entre client et un fournisseur et d instrumenter cette relation» Synthèse CFPMI : 5 outils sont développés : Formation de la relation Management de la relation 1/ Auto-évalution du client à co-concevoir 3/ Evaluation de la performance du fournisseur 2/ Audit du fournisseur pour la coconception 4/ Evaluation de la performance du client 5/ Identification des pistes d amélioration Fait par CFPMI, le 22 avril 2009 Page 7

8 Conférence 4 Projet de centre d excellence Achats «PEAK» : Etude de faisabilité par P. JARNIAT chargé de mission Thésame / Agence Economique de la Haute-Savoie Synthèse CFPMI : Cette étude a mis en évidence de forts potentiels de collaboration entre différents acteurs, sur les thèmes de la recherche en Achats : des Entreprises (de tous horizons, de tous secteurs, de toutes tailles) des Ecoles, Universités, Laboratoires des acteurs du Territoire mais sous certaines conditions prises en compte dans le Profil du Centre A noter que sur 24 masters Achats en France, 8 sont réalisés dans la région Un Centre d Excellence Achats génère, pilote, coordonne le financement, des travaux de Recherche Achats ( «Achats» étant bien le point d entrée, mais qui est intégré à une Supply Chain, Ingénierie et Management de la relation client/fournisseur). Les thèmes seront issus et validés par le Centre Excellence Achats et gérés sous forme Projets (idem PRAXIS), avec : un pilote un financement un planning des livrables Les acteurs invités à participer à ce centre d excellence sont les écoles et leurs laboratoires de recherche, les industriels (entre autre les porteurs du projet PRAXIS), les fournisseurs. Le nom retenu, PEAK, acronyme de Purchasing European Alliance for Knowledge, porte du sens : Il est international, montrant sa vocation élargie Purchasing car la fonction Achats sera bien le point d entrée dans la démarche European (qui aurait pu être Excellence), car l ouverture à d autres cultures et le partage arriveront avant l Excellence Alliance (qui aurait pu être Academy), car la connaissance naitra du Collaboratif for Knowledge car il s agit bien de produire de la connaissance afin d alimenter les pratiques des entreprises, mais aussi les contenus de formation pour les futures générations de professionnels Achats Fait par CFPMI, le 22 avril 2009 Page 8