GESTION DU PROCESSUS INFORMATIONS GÉNÉRALES. Quand? Pourquoi? Qui? Comment?

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1 3-32 GESTION DU PROCESSUS INFORMATIONS GÉNÉRALES La planification est indispensable pour atteindre les objectifs escomptés. Ce diagramme (figure 5) illustre quelques points clés relatifs à la gestion du processus. Ceux-ci constituent les grandes lignes de ce chapitre. Figure 5 : Vue d ensemble de la gestion du processus Quand? Pourquoi? Qui? Comment? 33 - Commencer une fois les objectifs fixés - Réviser une fois la méthodologie définie - Pour éviter de mauvaises surprises au niveau de la gestion - Pour garantir une préparation appropriée - Pour atteindre les objectifs - Pour clarifier le processus pour tous les acteurs - Responsable habilité - En collaboration avec les partenaires Termes de référence clairement définis - Calendrier et diagramme de Gantt - Plan d action - Budget - Engagements écrits des partenaires

2 Au cours de la planification d un profilage ou d une évaluation conjointe, les problèmes / obstacles ci-dessous doivent être pris en compte : Les directives peuvent parfois être ambiguës. Ceci peut s expliquer par (i) l absence d une seule personne chargée de diriger / gérer l exercice (les directeurs ont souvent d autres responsabilités liées à leurs organisations), ou par (ii) des niveaux de partenariat élevés impliquant un trop grand nombre de personnes (soutenues par leurs organisations respectives), ce qui affaiblit le leadership du directeur. L affectation des ressources peut s avérer difficile, car les ressources proviennent de différentes organisations participantes. Une planification rigoureuse et une gestion en temps opportun, ainsi que le maintien d une communication et d un suivi permanents, sont donc essentiels. Le diagramme suivant (figure 6) présente en détail les principaux documents et outils de gestion utilisés au cours de chaque étape du processus. Figure 6 : Étapes et outils de gestion du processus Étapes Accord sur la réalisation d un exercice de profilage / d évaluation, et définition des objectifs Consolidation des fonds Outils Concept paper Proposition d'opération Budget La promotion du travail en équipe est importante, notamment au cours de la préparation des travaux sur le terrain. Cependant, le maintien d un bon esprit d équipe n est pas toujours simple: le personnel chargé de la collecte des données se consacre souvent à cette tâche pour une courte période. Définition des rôles et responsabilités Définition de la méthodologie Termes de référence Document méthodologique Une communication ouverte entre toutes les parties impliquées est indispensable. En effet, les plans doivent souvent faire l objet d une révision pour atteindre les objectifs dans le respect du calendrier actuel et dans la limite des ressources disponibles. Définition des ressources nécessaires Affectation des ressources Diagramme de Gantt Termes de référence Contacts L établissement d un calendrier est un enjeu récurrent, notamment en raison de la pression politique de produire des résultats. Au cours de l étape de planification, de nombreuses activités afférentes au profilage et aux évaluations sont souvent sous-estimées ou mises de côté. Par exemple, le temps nécessaire avant que les fonds ou les ressources soient réellement disponibles, le temps nécessaire à la préparation d une plate-forme de coordination, à la coordination et à la collaboration en général, à la conception initiale, à la mise en œuvre et aux ajustements, à la collecte, au traitement, au nettoyage et à l analyse proprement dits des données, ou encore le temps nécessaire pour parvenir à un accord au sujet du rapport final. Suivi et ajustements Livraison du produit final Système de transfert de fonds Système de suivi Traitement de la documentation Rapport final Leçons apprises 34 35

3 RôLES ET RESPONSABILITÉS Tableau 1 : Types de procédures standard En vue de faciliter la gestion du processus en général, l importance d une documentation et d accords pertinents sur les rôles et les responsabilités de tous les acteurs participants ne devrait surprendre personne. Or, cela reste difficile pour un certain nombre de raisons : En général, les organisations ont des façons de travailler bien établies, et celles-ci peuvent différer du modèle de mise en œuvre prévu. Les accords entre partenaires risquent souvent d être soumis à de lourdes procédures administratives. La distribution des responsabilités est généralement reprise dans le rapport final ; une répartition bien documentée et mutuellement convenue des responsabilités confère davantage de crédibilité aux résultats. Certaines tâches sont uniquement effectuées par des membres du personnel employés à mi-temps pour travailler exclusivement sur l exercice. Cependant, les activités dont ils sont responsables figurent rarement dans leurs termes de référence. Il est donc crucial de définir et de documenter clairement leurs rôles, les résultats attendus et les délais requis. Procédures standard Équipements de logistique, de travail sur le terrain et de bureau Collecte des données et gestion de l information Comptes-rendus, diffusion et utilisation des résultats Directeur de processus, chef d équipe et agents recenseurs Points à aborder Fournitures de bureau, véhicules, sécurité, logement, avances de fonds, routes, communication, lettre d introduction, équipes, rapports sur les activités de terrain, urgences Formulaires et outils, kits de collecte des données, mobilisation, localisation des personnes à interroger, disponibilité et utilisation de cartes, méthode d administration des formulaires, gestion des formulaires complétés, rapports intérimaires, suivi et contrôle de la qualité, confidentialité, mise sur pied et utilisation du système de collecte des données, traitement et analyse des données Normes relatives à l établissement de rapports, structure du rapport, plan de diffusion, référence et crédits, accès aux données brutes, interprétation des résultats Objectifs généraux du projet, définitions, rôles, communication et retour d information, gestion des outils (y compris les questionnaires et autres formulaires) EXEMPLES D ACCORDS Accord au niveau des clusters / de l équipe de pays, ou au sein du groupe de partenaires travaillant de concert sur l exercice de profilage ou d évaluation. L accord peut prendre la forme de termes de référence du groupe de travail ou d une lettre d appui et d entente émanant du coordonnateur humanitaire / coordonnateur d urgence ou du ministère du gouvernement concerné. Accord entre le principal donateur / bailleur de fonds et le partenaire chef de file chargé de mener l exercice. Accord entre le partenaire chef de file et d autres partenaires impliqués dans la mise en œuvre de l exercice. Outre les thèmes habituels couverts par les accords (mémorandums d accords conclus, procédures standard et autres types), un certain nombre d éléments ont tendance à passer entre les mailles ou ne sont pas clarifiés au cours des exercices de profilage et d évaluation conjointe. Ces lacunes engendrent souvent des problèmes lors de la mise en œuvre et peuvent être évitées en répondant aux questions ci-dessous : Qui est l organisme chef de file? S agit-il d un exercice dirigé par le gouvernement? S agit-il d un exercice spécifique à un cluster ou d un exercice intercluster? S agit-il d un exercice mené par une seule organisation en collaboration avec un cluster? Etc

4 Quel est le mécanisme de mise en œuvre? La responsabilité incombe-t-elle à un agent de réalisation (qui sous-traite d autres agents de réalisation), ou tous les partenaires se partagent-ils les responsabilités sur un pied d égalité? Quel type d appui technique est requis? Et qui est l agent de soutien? Quelle est la stratégie de plaidoyer / mobilisation? Les directeurs des organisations doivent souvent mener des activités de plaidoyer auprès du gouvernement et des groupes militaires ou armés. Pour éviter qu elle ne devienne une mesure ou une considération de dernière minute, la stratégie doit être clairement définie au préalable. Qui sera le détenteur des données produites? Quelle sera la politique d accès pour les autres partenaires? Où seront-elles stockées? Qui est responsable de leur mise à jour? Quelles sont les exigences en matière de confidentialité des données? Quelles sont les exigences relatives au rapport final, et quel est le plan de diffusion? Comment les résultats seront-ils utilisés, et par qui? Les résultats ont-ils pour objet d orienter la politique / la stratégie / les plans d action nationaux? Les résultats serviront-ils aux activités de plaidoyer, d appel de fonds et de planification? CONTENU DU PARK Ce chapitre du PARK contient les éléments suivants : «Concept paper» et propositions de projets Procédure d appel global (CAP Consolidated Appeal Process) Fonds central d intervention d urgence (CERF Common Emergency Relief Fund) Fonds de relèvement et d intervention d urgence (ERRF Emergency Recovery and Relief Fund) Diagrammes de GANTT et planification Budgets et calendriers Termes de référence (TOR Terms of References) Les sections ci-dessus incluent des modèles de documents utilisés à des fins spécifiques, tels que des propositions de projets et des outils orientés vers l octroi de subventions. Procédures appliquées par les donateurs Cette section contient un ensemble d introductions aux différentes approches suivies par les donateurs, y compris les situations où la mobilisation de fonds est indépendante des fonds de financement commun en cas d intervention d urgence. Procédures standard (SOP) Cette section contient des guides approfondis sur l élaboration des SOP, ainsi qu un aperçu des techniques les plus efficaces pour la mise en 38 39

5 œuvre des exercices de profilage et d évaluation conjointe. Elle est agrémentée de documents axés sur la logistique et les techniques requises, ainsi que de stratégies et de rapports résultant des opérations passées qui faciliteront l élaboration des SOP. Mémorandums d accords (MoU Memoranda of Understanding) Cette section contient des exemples de MoU entre différents gouvernements du pays hôte, agences et ONG. Ces documents expliquent comment garantir la confidentialité des données, et fournissent des directives au sujet de la rédaction de MoU dans des situations de crise. Références générales Cette section contient des documents relatifs aux coûts, aux calendriers, aux listes de vérification, aux plans d enquête et à l élaboration de sondages qui pourraient servir à la conception de documents propres à l opération. À RETENIR Désigner une personne responsable de la gestion de l exercice et qui s y consacrera à 100 %. Le fait de tenir une documentation pendant toute la durée du processus de prise de décisions est indispensable à la responsabilisation et au maintien des activités, car la coordination et les orientations politiques peuvent avoir un impact significatif sur le processus de gestion. De plus, la constitution d une documentation permet de définir clairement les rôles et responsabilités. planifier à l avance toutes les étapes du processus. Le fait de mettre par écrit une procédure standard. ne signifie pas forcément qu elle sera réalisée. Une formation, un encadrement et un suivi doivent être effectués par la suite. inclure les chefs d équipe et les recenseurs dans l élaboration des procédures standard. S assurer de disposer d un accord écrit pré-mou dans un document ou un échange de courriels, car les activités débuteront souvent avant la signature officielle des MoU en raison des lourdes formalités administratives. inclure des procédures de transactions financières dans les procédures standard, car la circulation des liquidités et le versement des salaires risquent d être mis de côté et peuvent ralentir le processus. inclure un système de mise à jour des procédures standard