Rôle du climat général de formation sur l engagement affectif organisationnel et le bien-être des salariés : une analyse multi niveaux

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1 Rôle du climat général de formation sur l engagement affectif organisationnel et le bien-être des salariés : une analyse multi niveaux Auteur : Gwenaëlle Bergon Doctorante en Sciences de Gestion IAE Toulouse, Université Toulouse 1 Capitole Laboratoire CRM Coordonnées : Université Toulouse 1 Capitole CRM Bâtiment J 2 rue du Doyen Gabriel Marty TOULOUSE Cedex Gwenaelle.bergon@hotmail.fr 1

2 Résumé : L objectif de cette communication est d étudier les relations qui existent entre le climat général de formation, l engagement organisationnel et le bien-être des salariés. De nombreuses études se sont intéressées au lien qui existe entre l engagement organisationnel et le bien-être psychologique des salariés mais celles-ci prennent rarement en compte les caractéristiques organisationnelles des entreprises concernées. Les recherches multiniveaux ont pour particularité de tenir compte de données micro mais également macroorganisationnelle. Cette particularité permet une meilleure compréhension des organisations. La littérature montre que la formation, pratique de GRH permettant le développement des connaissances des salariés, favorise l engagement des individus à l organisation. Dans ce cadre, le climat général de formation prend tout son intérêt pour expliquer et mettre en lumière les mécanismes qui entrent en jeu dans le développement du bien-être des salariés.le climat organisationnel de formation a été rarement abordé dans des études empiriques. L intérêt de cette étude est donc de recourir à une approche multi-niveaux afin de mieux comprendre les liens qui existent entre le climat général de formation et les concepts d engagement organisationnel et de bien-être des salariés. Les données ont été collectées auprès de 113 salariés répartis dans 23 entreprises des secteurs aéronautique et spatial. La technique d analyse des données mobilisée est celle des modèles linéaires hiérarchiques qui permet de travailler sur des données multiniveaux. Le climat général de formation est étudié au niveau organisationnel alors que l engagement organisationnel et le bien-être sont étudiés au niveau individuel. Les résultats de cette étude quantitative montrent que l engagement affectif organisationnel médiatise la relation entre le climat organisationnel de formation et le bien-être des salariés. Ces résultats permettent de mieux comprendre les mécanismes qui relient la formation au développement du bien-être. Mots clés : Engagement organisationnel affectif, Bien-être, Climat général de formation, Analyse multiniveaux 2

3 1. Introduction La médiatisation de cas de suicide dans des entreprises françaises a marqué l actualité RH depuis quelques années, mettant ainsi la problématique du bien-être des salariés sous la responsabilité des politiques managériales. De nombreuses études ont étudié le bien-être des salariés et elles relient souvent le bien-être à l engagement affectif. De nombreuses études se sont également intéressées à l engagement organisationnel ainsi qu à sa dimension affective pour mettre en évidence son rôle majeur dans la compétitivité des entreprises. Récemment, les chercheurs continuent à s intéresser au concept d engagement organisationnel. Jaramillo, Mulki et Marshall (2005) montrent que l engagement des vendeurs est lié à leur performance au travail. Riketta (2002) trouve un impact de l engagement sur la performance générale. Plusieurs recherches ont montré l importance de la formation pour expliquer l engagement affectif envers l organisation. En effet, Les efforts d une organisation en termes de développement des compétences montrent qu elle considère son capital humain comme source d avantage compétitif (Fiorito, Bozeman and Young 1997). En retour, cette considération développerait leur engagement affectif envers l organisation. Cependant, ces études ne s intéressent qu à des construits individuels et négligent un aspect distinctif des processus organisationnels, qui se manifestent à différents niveaux d analyse (House, Rousseau et Thomas-Hunt, 1995). De récentes études sur le climat ont montré l importance d examiner les effets de la formation au niveau du groupe (Tracey et Tews, 2005). il semble également important d étudier les climats organisationnels afin de mieux comprendre les relations complexes qui subsistent entre les climats entre eux mais également avec des variables individuelles et organisationnelles (McKay et al, 2011). Cet argument et l intérêt porté par les chercheurs aux climats organisationnels justifient la mobilisation du climat organisationnel de formation dans notre étude. Les liens «étroits» entre les concepts de bien-être et d engagement affectif envers l organisation nous permettent de soulever la question de recherche principale de notre étude : Comment intervient le climat organisationnel de formation sur le bien-être des salariés? Cette étude a l avantage de mobiliser à la fois des variables au niveau individuel et au niveau collectif (de l entreprise). Le climat organisationnel de formation a été étudié très récemment, cette étude permet donc de mieux comprendre ce climat, son impact sur l engagement affectif et le bien-être. 2. Développement théorique et hypothèses 2.1. Climat et formation Le climat organisationnel Depuis de nombreuses années la notion de climat est utilisée pour étudier les organisations. Celle-ci permet d étudier l impact du contexte organisationnel sur les individus. La définition la plus largement utilisée pour décrire le climat organisationnel est celle de Schneider (1990) qui définit le climat comme étant un ensemble de perceptions partagées par les salariés quant 3

4 aux comportements de travail qui sont encouragés, soutenus et récompensés dans un cadre organisationnel particulier. Schulte at al. (2006) distinguent le climat psychologique (niveau individuel) du climat organisationnel (niveau collectif). - Au niveau individuel, le climat psychologique se réfère aux perceptions propres d un individu seul et à la signification qu il attribue à son environnement (Schneider, 1975 ; Dickson et al, 2006). - Au niveau collectif, le climat organisationnel reflète les convictions sur l environnement de l organisation qui sont partagées par les membres et auxquelles les membres du groupe attribuent une signification psychologique pour les aider à donner un sens à leur environnement (Schneider, 1975 ; Dickson et al, 2006). La notion de climat organisationnel apparait donc lorsque les perceptions individuelles, s attachant à des aspects particuliers de l environnement de travail (ex : structure de la rémunération) sont suffisamment partagées par des groupes de salariés (McKay et al., 2011). Bowen et Ostroff (2004) mettent en évidence que le climat découle de politiques et procédures organisationnelles qui prescrivent les objectifs stratégiques de l organisation et les comportements de travail correspondants exigés pour les atteindre. Généralement, les auteurs utilisent des données de niveau individuel pour mettre en évidence non seulement des construits individuels mais également des construits au niveau de l équipe ou de l organisation (Klein et al, 2001) tels que les climats organisationnels. Par exemple, les chercheurs évaluent et agrègent les perceptions individuelles de climat psychologique des membres d une organisation pour construire un climat organisationnel (ex: Hofmann & Stetzer, 1996). De la même façon, on peut donc construire un climat de formation organisationnel en évaluant et en agrégeant les perceptions individuelles de climat de formation des salariés d une entreprise. Mais en évaluant et en résumant les données individuelles pour créer des construits à d autres niveaux d analyse (groupe ou organisation), les chercheurs utilisent implicitement ou explicitement des modèles de composition pour leurs construits de niveau supérieur (Kozlowski & Klein, 2000 ; Rousseau, 1985). Chan (1998) propose une typologie à cinq niveaux des modèles de composition : «additive», «direct consensus», «référent-shift consensus», «dispersion» et «process». Selon lui, ces modèles font référence au même contenu mais sont qualitativement différents. Nous développerons seulement deux niveaux de cette typologie : le premier (direct consensus) étant le plus utilisé dans la littérature et le second (référent-shift consensus) étant celui utilisé dans notre étude. - Le modèle «direct consensus» de composition est «probablement la forme de composition la plus populaire parmi les recherches multi-niveaux» (Chan, 1998, p. 237). Dans ce modèle, les construits de niveaux supérieurs représentent un consensus des unités d analyse inférieures (Dickson et al, 2006). Ces modèles ont été traditionnellement utilisés dans la littérature de climat organisationnel car un climat existe dans la mesure où il y a un accord entre les individus (James, Joyce & Slocum, 1988). Ce degré d accord dans l organisation est donc plus qu «un obstacle statistique. C est un élément constitutif dans la définition du construit au niveau du groupe» (Klein et al, 2001, p. 4). L unité d analyse est l agrégat de différentes évaluations individuelles de climat. L agrégat étant possible si et seulement si le degré d accord dans l organisation est suffisant. 4

5 - Le modèle «référent-shift consensus» est très similaire au modèle développé précédemment mais le référent n est plus l individu mais le groupe. La distinction réside dans la formulation des items auprès des individus. Prenons l exemple du climat organisationnel de formation. Dans le cas du modèle «direct consensus», le chercheur demandera par exemple aux salariés d indiquer leur degré d accord dans l affirmation suivante : «Mon entreprise me donne les moyens d acquérir de nouvelles connaissances et compétences». A contrario, dans le cas du «référent-shift consensus», cet item sera reformulé : «Mon entreprise donne à ses salariés les moyens d acquérir de nouvelles connaissances et compétences». Le répondant n évalue plus sa perception individuelle des moyens qui lui sont donnés pour acquérir de nouvelles compétences mais il évalue sa perception individuelle qu il a des moyens qui sont donnés à l ensemble des salariés. Le construit de niveau supérieur créé sera appelé climat collectif organisationnel. Dans les deux cas, l unité d analyse est l agrégat des évaluations individuelles de climat. La condition sine qua non de cet agrégat est que le degré de consensus des équipes soit assez élevé. Le principal avantage de ce second modèle réside dans le nouveau référent. En effet, un individu qui a une perception de climat psychologique favorable peut tout à fait avoir une perception très défavorable du climat psychologique collectif et inversement (Chan, 1998). De la même manière, la perception d un individu du climat de formation peut différer de sa perception de climat collectif de formation. Ce changement de référent assure une meilleure homogénéité des réponses. Cet argument nous permet de justifier l utilisation de ce modèle de composition (référent-shift consensus) dans l étude empirique Climat organisationnel de formation Les recherches multiniveaux ont pour particularité de tenir compte de données micro mais également macro-organisationnelle. Cette particularité permet une meilleure compréhension des organisations (Arrègle, 2003). Afin de mieux comprendre le rôle du climat dans les organisations, il est recommandé d étudier des dimensions spécifiques de climat (Schneider, 1975, 1985). En effet, pour une meilleure compréhension des rapports qui existent entre le climat et différents phénomènes individuels et organisationnels, il s avère que les construits de climat doivent être étroitement définis théoriquement. On peut recenser dans la littérature différents construits tels que le climat de service (Schneider, Parkington & Buxton, 1980), le climat de santé (Hofmann & Stetzer, 1996), le climat d innovation (Anderson & West, 1998 ; Scott & Bruce, 1994), le climat de transfert des acquis de formation (Holton, Bates, Seyler & Carvalho, 1997 ; Tracey, Tannenbaum & Kavanagh, 1995), le climat de justice (Naumann & Bennet, 2000 ; Liao & Rupp, 2005), le climat de Leadership (James & James, 1989 ; Schyns & Van Veldhoven, 2010) ainsi que le climat général de formation (Tracey & Tews, 2005). Le climat général de formation est apparu dans la littérature très récemment grâce aux travaux de Tracey et Tews (2005) qui ont développé une échelle de mesure multidimensionnelle. Ces auteurs définissent ce climat comme étant le soutien perçu par les salariés de leur hiérarchie, de leur poste de travail et de leur entreprise concernant les activités formelles ou informelles de formation et de développement des compétences. Selon ces auteurs, le climat général de formation se compose donc de trois dimensions. 5

6 - La première s intéresse au soutien des supérieurs hiérarchiques pour encourager l apprentissage, l innovation ainsi que l acquisition de compétences. - La seconde se réfère à la description de poste qui permet l apprentissage régulier et motive l acquisition de nouvelles compétences et connaissances. - La troisième dimension représente le soutien organisationnel perçu. Elle correspond aux politiques, procédures et pratiques organisationnelles qui donnent de l importance aux efforts de formation et au développement des compétences. L échelle de mesure du climat général de formation est un outil intéressant pour appréhender l impact de l environnement de travail sur l efficacité de la formation (Tracey et Tews, 2005). Tracey et Tews (2005) recommandent dans leurs pistes de recherche d étudier ces dimensions de manière distincte et indépendante afin de se concentrer sur des aspects particuliers de l environnement de travail. Nous justifions ainsi la mobilisation de la dimension organisationnelle dans notre étude Formation et Engagement Affectif Organisationnel La littérature en gestion des ressources humaines relève que différentes pratiques RH jouent un rôle positif dans le développement de l engagement organisationnel affectif (AOC) (Gaertner et Nollen, 1989 ; Appelbaum et al., 2000 ; Meyer et Smith, 2000 ; Gould-Williams 2003). Le concept d engagement organisationnel a largement été étudié depuis de nombreuses années et on peut considérer aujourd hui qu il existe un consensus dans la littérature sur l approche tridimensionnelle proposée par Meyer et Allen (1991). On parle ainsi d engagement calculé, affectif et normatif. L engagement affectif organisationnel représente le degré d attachement émotionnel, d identification et d engagement à l organisation. De nombreuses études se sont intéressées à cette dimension affective de l engagement organisationnel et mettent en évidence son rôle majeur dans la compétitivité des entreprises. En effet, l AOC réduirait notamment l intention de quitter l organisation (Allen et Meyer, 1996 ; Vandenberghe and Tremblay, 2008), diminuerait le turnover (Allen et Meyer, 1996 ; Maertz et al., 2007 ; Meyer et al., 2002), réduirait l absentéisme (Allen et Meyer, 1996 ; Eby et al., 1999 ; Somers, 1995) et améliorerait la performance in-rôle et hors-rôle (Allen et Meyer, 1996 ; Jaramillo et al., 2005 ; Meyer et al., 2002 ; Riketta, 2002 ; Vandenberghe et al., 2004). Ainsi, pour aspirer à une meilleure performance, les organisations doivent développer l engagement affectif de leurs salariés (Meyer & Herscovitch, 2001). Les efforts d une organisation en termes de développement des compétences par le biais de la formation ou d autres types de développement de carrière (ex : mobilité) montrent aux salariés qu elle considère son capital humain comme source d avantage compétitif (Fiorito, Bozeman and Young 1997). Cet investissement de la part de l organisation met en évidence le désir de l employeur d établir un contrat relationnel psychologique (Tsui, Pearce, Porter and Hite 1995) et une relation à long terme (Witt, 1991) avec les salariés. Selon Tremblay et al. (2010), cela peut impliquer pour ces derniers de meilleures opportunités de carrières, une plus grande sécurité de l emploi et une plus forte employabilité. Saks (1995) met en évidence qu il existe une relation positive entre les opportunités de formation et de développement 6

7 individuel en milieu de travail et l engagement affectif organisationnel. D autre part, une politique de promotion interne renforcerait le lien émotionnel avec l organisation (Gaertner et Nollen, 1989). Ces actions peuvent être perçues comme un signe réel d engagement de l organisation dans les carrières de ses salariés (Meyer et Allen, 1997) et comme un signe de confiance en eux. Ces signaux devraient motiver les salariés en retour pour développer un AOC plus fort (Tremblay et al., 2010). Après avoir mis en évidence notamment les relations qui peuvent exister entre la formation et l engagement des salariés, le climat organisationnel de formation prend toute son importance pour étudier l engagement affectif des salariés envers leur organisation. Nous envisageons donc que le climat organisationnel de formation aura un impact positif et significatif sur l engagement affectif organisationnel des individus. H1 : Le climat organisationnel de formation influence positivement l engagement affectif organisationnel des individus 2.3. Climat de formation, AOC et Bien-être Le bien-être est généralement représenté comme un construit multidimensionnel (Danna and Griffin, 1999 ; Diener et al., 1999 et Warr, 1987). Cependant, le débat persiste sur le nombre et la nature de ses différentes composantes. En effet, un premier courant de pensée met en avant le caractère affectif (aspects émotionnels) alors que le second s intéresse au caractère cognitif (aspects rationnels et intellectuels) du concept. Le débat persiste depuis de nombreuses années mais il se précise peu à peu. Récemment, des chercheurs suggèrent que ce concept est plus complexe et caractérisent le bien-être selon quatre dimensions : - Deux composantes émotionnelles : présence d affects positifs et absence d affects négatifs - Deux composantes cognitives : satisfaction au travail et dans leur vie personnelle (Diener, Oishi, & Lucas, 2003 ; Panaccio & Vandenberghe, 2009). Par ailleurs, d autres études retiennent un construit tridimensionnel qui suggère deux dimensions affectives ou émotionnelles (présence d affects positifs et absence d affects négatifs) ainsi qu une dimension cognitive qui se réfère à la satisfaction au travail (Bradburn, 1969 ; Watson, Wiese, Vaidya & Tellegen, 1999). Nous retiendrons cette forme simplifiée de ce dernier courant. La prise en compte de ces trois dimensions permet d évaluer le bien-être en tenant compte des aspects affectifs et cognitifs. Ce dernier est modélisé dans les études empiriques comme étant une seule et même variable (par exemple, Panaccio & Vandenberghe, 2009). A notre connaissance, aucune étude n a testé le rôle médiateur de l engagement organisationnel affectif entre le climat organisationnel de formation et le bien-être. En revanche, de nombreuses recherches révèlent les liens qui existent entre l engagement affectif organisationnel et le bien-être (ex : Panaccio & Vandenberghe, 2009). En effet, l engagement affectif serait associé à des composantes positives du bien-être telles que la satisfaction au travail (ex : Cooper- Hakim & Viswesvaran, 2005; Meyer et al., 2002) et les affects positifs (ex : Thoresen, Kaplan, Barsky, Warren, & de Chermont, 2003) mais également associé de 7

8 façon négative à des composantes négatives du bien-être telles que la dépression (ex : Begley & Czajka, 1993), la tension au travail (ex : Irving & Coleman, 2003), l épuisement émotionnel (ex : Lee & Ashforth, 1996) et la mauvaise santé physique (ex : Siu, 2002). Ces études confirment que l engagement affectif est relié positivement au bien-être. Si le climat organisationnel de formation a un impact positif sur l engagement affectif (dans le cas de la confirmation de l hypothèse 1) et si l engagement affectif organisationnel influence positivement le bien-être, on peut supposer que le climat organisationnel de formation influence le bien-être par le biais du rôle médiateur de l engagement affectif. Nous pouvons donc avancer l hypothèse que l engagement affectif organisationnel médiatise la relation entre le climat organisationnel de formation et le bien-être. H2 : L engagement affectif organisationnel médiatise la relation entre le climat organisationnel de formation et le bien-être Figure 1 : modèle général de l étude Niveau 2 Climat Organisationnel de formation Niveau 1 Engagement Affectif Organisationnel Bien-être 3. Méthodologie 3.1. Echantillon Les données ont été collectées auprès de 113 salariés répartis dans 23 entreprises des secteurs aéronautique et spatial. Les questionnaires ont été envoyés par courrier à 76 entreprises à l attention du PDG ou du Directeur des Ressources Humaines pour les diffuser au choix auprès de 8 salariés. Un total de 141 questionnaires a été obtenu, ce qui représente un taux de retour de 23%. Mais seulement 113 questionnaires étaient exploitables pour assurer un minimum de 3 salariés (répondants) par entreprise, soit 18,5% de l échantillon initial. L échantillon est composé de 74,3% d hommes et de 25,7% de femmes. L âge moyen est de 37 ans et l ancienneté moyenne dans l entreprise est de 9 ans. 8

9 3.2. Instruments de mesure - La perception de climat organisationnel de formation a été mesurée à l aide de l échelle de mesure de Tracey et Tews (2005). L échelle développée comporte trois dimensions. La dimension sélectionnée est celle qui se réfère au climat organisationnel de formation. Les questions ont été posées selon le modèle de composition «referent-shift consensus» (Chan, 1998). Un exemple d item est «Mon entreprise motive ses salariés pour qu ils acquièrent et utilisent de nouvelles compétences et connaissances dans leur travail». L alpha de Cronbach est de L engagement affectif envers l organisation a été mesuré à l aide de l échelle proposée par Meyer et Allen (1991) et adaptée par Bentein et al. (2005). Cette échelle comporte 6 items. Un exemple d item est «Je suis fier(e) d être un(e) salarié(e) de cette entreprise». L alpha de Cronbach sur notre échantillon est de Le bien-être, étant un construit multidimensionnel, a été mesuré à l aide de deux échelles de mesure. La première appréhende la satisfaction au travail évaluée selon l échelle de Hackman et Oldham (1980). Un exemple d item est «je suis satisfait(e) dans mon travail». L alpha de Cronbach est de 0,75. La seconde échelle de mesure utilisée est celle de Watson et al. (1988) qui se réfère aux affects positifs et négatifs (l alpha de cronbach est respectivement de 0.85 et 0.82). Compte tenu de la forte corrélation de ces trois dimensions, nous avons traité cette variable en attribuant un score à chaque individu (moyenne des trois dimensions). - Les variables de contrôle mobilisées au niveau 1 (individuel) sont l âge des salariés, le sexe, l ancienneté, le diplôme, le statut professionnel ainsi que le type de contrat. Une seule variable de contrôle a été utilisée au niveau 2 (collectif), l effectif de l entreprise Analyses préliminaires L engagement affectif envers l organisation et le bien-être ont été opérationnalisés au niveau individuel (niveau 1) alors que le climat organisationnel de formation a été opérationnalisé au niveau collectif (niveau 2). Nous utilisons donc les modèles hiérarchiques linéaires (HLM) pour tester nos hypothèses du fait de notre design de recherche. La variable «climat organisationnel de formation» doit respecter certaines conditions. En effet, le niveau d analyse étant l entreprise, il est essentiel d agréger les données provenant de chaque salarié. L agrégation est possible dans la mesure où le degré de consensus au sein des entreprises est suffisamment élevé (Chan, 1998). Pour cela, nous utilisons l indice d accord inter-groupe rwg(j) (James, Demaree, & Wolf, 1993) qui doit être supérieur à 0,7 (Bliese, 2000). Pour la variable de climat organisationnel de formation, les valeurs varient entre 0,76 et 0,98 et se situent donc au dessus du seuil d acceptabilité de 0,7. La moyenne rwg(j) pour la variable est de Afin de justifier l agrégation des données, il est recommandé de calculer les ICC(1) et ICC(2). Nous obtenons une valeur de 0,35 pour l ICC(1), valeur supérieure au seuil de 0,12 établi par James (1982) et de 0,73 pour l ICC(2), supérieure au seuil de 0,6 établi par Glick (1985) pour la variable climat organisationnel de formation. Ces valeurs suggèrent qu il y a une bonne convergence des perceptions de climat organisationnel de formation des salariés dans les 9

10 entreprises et que celles-ci peuvent être différenciées de façon fiable en fonction de ces perceptions (Bliese, 2000). Ces valeurs sont pertinentes et fournissent un support suffisant pour procéder à l agrégation de cette variable au niveau de l entreprise. Le score de cette variable pour chaque entreprise est obtenu en calculant d abord la moyenne de climat de formation pour chaque salarié, puis en calculant la moyenne des résultats par entreprise. 4. Résultats Le logiciel HLM a été utilisé pour estimer le modèle. La variable «climat organisationnel de formation» intervient au niveau 2 : entreprise. Les variables «engagement affectif envers l organisation» et «bien-être» interviennent au niveau 1 : individuel. Le tableau 1 présente les statistiques descriptives (moyenne et écart-type) ainsi que les corrélations pour l ensemble des variables mobilisées dans cette étude, aux deux niveaux : individuel et collectif. Le tableau 2 présente les résultats des modèles linéaires hiérarchiques des effets du climat organisationnel de formation et de l engagement affectif organisationnel sur le bien-être des salariés. Afin de faciliter la compréhension des résultats (tableau 2), la variable «engagement affectif organisationnel» est appelée AOC et la variable «bien-être» est appelée WB Hypothèse 1 Pour tenter de répondre à cette hypothèse, nous avons testé le modèle qui figure dans la première colonne du tableau 2. Nos résultats nous permettent de confirmer cette hypothèse car : - τ = avec p < Le coefficient de X (climat organisationnel de formation) est de 0.73 avec p < 0.01 Ces deux éléments nous montrent que le modèle testé est significatif et que le climat organisationnel de formation a un impact positif et significatif sur l engagement affectif organisationnel. Nous développerons l intérêt de ces résultats dans le paragraphe suivant Hypothèse 2 L hypothèse 2 suppose un effet médiateur de l engagement affectif organisationnel entre le climat organisationnel de formation et le bien-être. Baron et Kenny (1986) proposent quatre étapes pour tester une médiation. La première étape qui est de tester l effet de X (variable indépendante) sur Y (variable dépendante) a été remise en cause par plusieurs auteurs (MacKinnon et al., 2002 ; Shrout et Bolger, 2002 ; Preacher et Hayes, 2004). En effet, ces auteurs soulignent que l effet direct de X sur Y peut ne pas être significatif car les concepts étudiés peuvent être très éloignés. Depuis ces publications, il est pertinent d étudier une médiation sans valider cette étape. Cet argument justifie que les étapes 10

11 suivantes aient été suivies sans avoir validé cette première étape. En effet, le lien direct du climat organisationnel de formation sur le bien-être n est pas significatif (non présenté pour cette raison dans le tableau 2). Cependant, les étapes 2 et 3 recommandées par Baron et Kenny (1986) sont toujours d actualité. La seconde étape est de tester l effet de X sur M (variable médiatrice). Pour notre modèle, cela consiste à tester le modèle que nous venons de valider lors de l hypothèse 1, soit l effet du climat organisationnel de formation sur l engagement affectif envers l organisation. Cette hypothèse étant validée, nous pouvons analyser la troisième étape de la médiation. Celle-ci recommande de tester l effet de X sur Y en intégrant M, soit l effet du climat organisationnel de formation sur le bien-être en intégrant l engagement affectif. Les résultats de cette analyse sont présentés dans le tableau 2 (colonne WB). Ils ne nous permettent pas de conclure sur l effet de médiation. En effet, il est nécessaire de tester l effet indirect à l aide du test de Sobel par exemple (MacKinnon et al., 2002 ; Shrout et Bolger, 2002). Les résultats du test de Sobel sont inscrits à l issue du tableau 2 (sign < 0.01). Nous pouvons donc conclure que l engagement affectif organisationnel médiatise la relation entre le climat organisationnel de formation et le bien-être. 11

12 Tableau 1 : Statistiques descriptives et corrélations aux niveaux individuel et collectif VARIABLE M SD Niveau individuel (N=113) 1. Age Ancienneté ** - 3. Sexe (1=homme, 0=femme) Contrat (1 = CDI, 0 autres) ** 0.26** Statut Professionnel Cadre (1=Cadre, 0=autre) 6. Statut Professionnel Ouvrier (1=Ouvrier, 0=autre) 7. Diplôme Bac et (1= niveau Bac et moins, 0=autre) 8. Diplôme Bac +2 à 4 (1=Bac +2 à 4, 0=autre) 9. Diplôme Bac + 5 et plus (1=Bac +5 et +, 0=autre) * 0.25** ** -0.28** -0.68** ** 0.48** ** 0.40** * * ** ** -0.34** ** -0.39** -0.40** -0.66** Engagement Affectif Organisationnel * Bien-être * ** Niveau entreprise (N=23) 1. Effectif _ 2. Climat Organisationnel de formation _ *p<0.05, **p<

13 Tableau 2 : Résultats de l analyse du climat organisationnel de formation et de l engagement affectif organisationnel sur le bien-être VARIABLE AOC WB Niveau 1 (N=113) Intercept 3.32** 3.76** Age * Ancienneté Sexe Contrat Statut Professionnel Cadre Statut Professionnel Ouvrier Diplôme Bac et Diplôme Bac +2 à Diplôme Bac + 5 et plus Engagement Affectif Organisationnel (AOC) 0.26** Bien-être (WB) Niveau 2 (N=23) Effectif Climat Organisationnel de formation 0.73** 0.47** σ² τ ** ** Test de Sobel : Std Error : Sign : *p<0.05, **p< Discussion Les résultats obtenus dans cette étude soulèvent plusieurs points de discussion. Dans un premier temps, il convient de revenir sur la première hypothèse que nous venons de valider : l impact positif et significatif du climat organisationnel de formation sur l engagement affectif des salariés envers leur organisation. Cette variable n a pas été étudiée dans la littérature hormis par Tracey et Tews qui ont validé une échelle de mesure globale du climat de formation. En conclusion de leur article, ces auteurs mettaient en évidence l importance d étudier chaque dimension du climat général de formation avec différentes variables. Notre travail permet d apporter une pierre supplémentaire à la compréhension de la dimension organisationnelle de ce concept et de conclure sur son effet significatif sur l engagement affectif. En étudiant l impact de ce climat sur l engagement affectif et le bien- 13

14 être, nous avons validé la deuxième hypothèse de notre recherche qui confirme l effet médiateur de l engagement. Ce résultat nous permet de mettre en exergue le processus qui permet d améliorer le bien-être via le climat de formation. En effet, l intérêt de connaître le ou les médiateurs entre deux concepts, parfois si éloignés que leurs liens directs peuvent être non significatifs, est de mieux comprendre leurs mécanismes. Notre étude montre que le climat de formation dans les organisations influence positivement l engagement affectif des salariés et in fine améliore leur bien-être. Ce dernier point nous amène à développer les implications théoriques et managériales de cette étude. En effet, le souci du bien-être de ses salariés est devenu un enjeu majeur (ou du moins de communication) pour les entreprises. Des exemples de cas de suicide et de dépression sévère ont marqué l actualité économique française depuis quelques années, mettant ainsi la problématique du bien-être des salariés sous la responsabilité des politiques managériales. Nos résultats peuvent donner des pistes aux praticiens pour améliorer le bien-être des salariés. Une première piste serait donc de développer des politiques, procédures et pratiques organisationnelles qui donnent de l importance aux efforts de formation et au développement des compétences en créant ainsi un climat organisationnel de formation favorable. Favoriser l implication du salarié représente une priorité en GRH tant pour les praticiens que les académiciens (ex : Meyer et Herscovitch, 2001). Les résultats de cette étude montrent que le climat organisationnel de formation favorise de façon significative l engagement affectif. Ce climat est donc un antécédent de l engagement affectif. Il est par conséquent pertinent de souligner l importance des pratiques managériales favorisant le développement des compétences des salariés dans la prédiction de l implication des salariés. En ce sens, les politiques et pratiques organisationnelles doivent permettre l acquisition de nouvelles compétences et connaissances, motiver les salariés pour les acquérir et récompenser les salariés pour leur utilisation. L implication théorique majeure est le fait d avoir mobilisé dans notre recherche un climat peu étudié à ce jour qui ouvre la porte à de nombreuses recherches. En effet, il semble important d insister sur l intérêt d étudier les climats organisationnels afin de mieux comprendre les relations complexes qui subsistent entre les climats eux-mêmes mais également avec des variables individuelles et organisationnelles (McKay et al, 2011). Le climat de formation pourrait être mobilisé pour vérifier son influence sur des variables individuelles telles le turnover, l intention de quitter l entreprise ou le soutien organisationnel perçu, par exemple, mais également des variables organisationnelles (à un niveau supérieur) telles que la performance, le climat de transfert des acquis de formation, le climat d engagement Les données empiriques apportées par cette étude favorisent la compréhension du climat organisationnel de formation. L objectif de ce papier était de mettre en évidence les liens qui existent entre le climat organisationnel de formation, l engagement affectif et le bien-être. Les résultats de l étude empirique nous ont permis de mettre en évidence l effet médiateur de l engagement affectif et nous permettent donc d avancer que le climat organisationnel de formation est un antécédent de l engagement organisationnel affectif et du bien-être. Cet apport théorique revêt toute son importance du fait du manque d étude recensé dans la littérature sur ce type de climat. Il permet également d affiner la compréhension des concepts d engagement affectif organisationnel et de bien-être. 14

15 Cette recherche permet d apporter quelques contributions mais elle n est pas exempte de limites. La principale limite de notre étude repose sur l échantillon auprès duquel les hypothèses ont été testées. En effet, seules 23 entreprises composent notre échantillon, ce chiffre est largement critiquable. Les conditions pour agréger les variables exigent un minimum de trois individus par groupe pour faire du multi-niveaux (Bliese, 2000). Cette exigence a eu pour conséquence de réduire l échantillon exploitable et a rendu plus difficile l obtention d un échantillon représentatif. La seconde explication qui pourrait justifier ce chiffre est la nature des variables étudiées. En effet, les variables qui ont trait au bien-être ou à l engagement affectif peuvent freiner l adhésion des dirigeants d entreprise. Certains DRH ont catégoriquement refusé de diffuser les questionnaires auprès de leurs salariés en justifiant que cette étude pouvait fragiliser l ambiance dans l entreprise. Ils justifiaient une période de restructuration, de fusion ou de rachat qui n était pas propice à faire réfléchir les salariés sur leur bien-être au travail. On peut relever une seconde limite qui concerne les échelles de mesure utilisées. En effet, nous avons pu présenter dans notre revue de littérature, plusieurs possibilités de construits de bien-être mais également de climat de formation (climat général versus climat organisationnel). Il serait intéressant de réaliser une étude complémentaire afin de tester les quatre dimensions du bien-être et ne pas négliger la satisfaction dans la vie personnelle. De plus, il serait intéressant de mobiliser le construit du climat général de formation avec ses trois dimensions et non une seule dimension du construit. Cet argument ouvre la voie à des recherches futures qui pourraient vérifier nos hypothèses de recherche sur ces construits. 15

16 Bibliographie Allen N.J., Meyer J.P. (1996), «Affective, continuance, and normative commitment to the organization: an examination of construct validity», Journal of Vocational Behavior, Vol. 49, n 3, p Anderson N.R., West M.A. (1998), «Measuring climate for work group innovation: Development and validation of the team climate inventory», Journal of Organizational Behavior, Vol. 19, n 3, p Appelbaum E., Bailey T., Berg P., Kalleberg A.L. (2000), Manufacturing Advantage: Why High-performance Work Systems Pay Off, Ithaca, NY, Cornell University Press Arrègle J.L. (2003), «Les modèles linéaires hiérarchiques : Principes et illustration», Management, Vol. 6, n 1, p Begley T.M., Czajka J.M. (1993), «Panel analysis of the moderating effects of commitment on job satisfaction, intent to quit, and health following organizational change», Journal of Applied Psychology, Vol. 78, n 4, p Bentein K., Vandenberg R., Vandenberghe C., Stinglhamber F. (2005), «The role of change in the relationship between commitment and turnover: A latent growth modeling approach», Journal of Applied Psychology, Vol. 90, n 3, p Bliese P.D. (2000), «Within-group agreement, non-independence, and reliability: implications for data aggregation and analysis», In Klein K.J., Kozlowski S.W.J. (Eds.), Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, extensions, and new directions, San Francisco, Jossey-Bass, p Baron R.M., Kenny D.A. (1986), «The moderator mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations», Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 51, n 6, p Bowen D.E., Ostroff C. (2004), «Understanding HRM-Firm performance linkages: The role of the strength of the HRM System», Academy of Management Review, Vol. 29, n 2, p Bradburn N.M. (1969), The structure of psychological well-being. Chicago, Aldine 16

17 Chan D. (1998), «Functional relations among constructs in the same content domain at different levels of analysis: A typology of composition models», Journal of Applied Psychology, Vol. 83, n 2, p Cooper-Hakim A., Viswesvaran C. (2005), «The construct of work commitment: Testing an integrative framework» Psychological Bulletin, Vol. 131, n 2, p Danna K., Griffin R.W. (1999), «Health and well-being in the workplace: A review and synthesis of the literature», Journal of Management, Vol. 25, n 3, p Dickson M.W, Resick C.J., Hanges P.J. (2006), «When organizational climate is unambiguous, it is also strong», Journal of Applied Psychology, Vol. 91, n 2, p Diener E., Suh E.M., Lucas R.E., Smith H.L. (1999), «Subjective well-being: Three decades of progress», Psychological Bulletin, Vol. 125, n 2, p Diener, E., Oishi S., Lucas R.E. (2003), «Personality, culture, and subjective well-being: Emotional and cognitive evaluations of life», Annual Review of Psychology, Vol. 54, n 1, p Eby L.T., Freeman D.M., Rush M.C., Lance, C.E. (1999), «Motivational bases of affective organizational commitment: A partial test of an integrative theoretical model». Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 72, n 4, p Fiorito J., Bozeman D., Young A. (1997), «Organizational Commitment: Human Resource Policies and Organizational Characteristics», working paper, Tallahassee, Florida State University, College of Business Gaertner K., Nollen S. (1989), «Career Experiences, Perception of Employee Practices, and Psychological Commitment to the Organizations», Human Relations, Vol. 42, p Glick W.H. (1985), «Conceptualizing and measuring organizational and psychological climate: Pitfalls in multilevel research», Academy of management review, Vol. 10, n 3, p Gould-Williams J. (2003), «The Importance of HR Practices and Workplace Trust in Achieving Superior Performance: A Study of Public-sector Organisations», International Journal of Human Resource Management, Vol. 14, p Hackman J.R., Oldham G. (1980), Work redesign, Reading, MA, Addison-Wesley 17

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