L INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE

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1 François JAKOBIAK L INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE La comprendre L implanter L utiliser, 2004 ISBN :

2 INTRODUCTION Le pionnier de la veille technologique que j étais, il y a une quinzaine d années, a évolué petit à petit et, il y a dix ans, après une participation à la Commission MARTRE, je suis progressivement devenu un militant de base de l intelligence économique en entreprise. Car, nous le verrons, il existe plusieurs types fort distincts d intelligence économique correspondant en fait aux différents niveaux de cette spécialité, celui de l entreprise, largement étudié dans le présent ouvrage, représentant le niveau de base. La première recommandation du rapport MARTRE (1) préconisait de «développer la pratique de l intelligence économique en entreprise» et je m y suis employé, avec enthousiasme et conviction, en qualité de consultant et d enseignant, tout en continuant, en amont, à travailler pour l innovation, la veille technologique et la veille concurrentielle. J ai été rapidement persuadé, dès le début de mon implication dans la veille, de l absolue nécessité de passer d une approche veille scientifique et technique (avec une écrasante majorité d informations publiées), à une approche veille concurrentielle en raison de l importance considérable des questions économiques et de l évolution des marchés. L ensemble veille technologique veille concurrentielle, que nous appelons veille stratégique, a ensuite évolué pour s intégrer dans l intelligence économique où l information informelle, prend un poids très important. Nous avons alors, pour l intelligence économique en entreprise, proposé divers outils, notamment les fichiers relationnels et les plans de renseignement s appuyant sur des capteurs d information, outils que nous avons présentés dans nos précédents ouvrages et sur lesquels nous reviendrons. Les nombreux contacts professionnels que nous avons eus avec les entreprises nous prouvent que l implantation de l intelligence économique est une réalité. Mais nous constatons également un relatif essoufflement qui apparaît lié à un certain flou, dû à l existence des catégories variées et disjointes d intelligence économique.

3 XVIII INTRODUCTION Nous sommes certains que, dix ans après sa création, l intelligence économique a pour obligation de se développer. Une première analyse conduit à penser qu elle doit s améliorer et : tenir compte de l évolution économique ; analyser les nouveaux facteurs et paramètres, les nouvelles contraintes à intégrer ; s efforcer de mieux «coller aux besoins». L implantation de l intelligence économique en entreprise? Une nécessité qui devient réalité. Car, avec la mondialisation, les règles du jeu économique se modifient et les entreprises doivent s adapter et améliorer leur capacité d innovation et leur aptitude à satisfaire leurs clients, accroître leur flexibilité et améliorer leur réactivité (2). PHILIPPE MOATTI rappelle que la flexibilité est la capacité des entreprises à réagir rapidement, et de manière efficiente, aux fluctuations qualitatives et quantitatives de la demande ; et que la réactivité est la capacité des entreprises à redéfinir rapidement et de manière pertinente leurs grandes orientations stratégiques, «pour, dans un environnement de forte versatilité : répondre aux changements profonds de l environnement ; contrer des menaces inattendues ; saisir de nouvelles opportunités». On retrouve exactement ici l enjeu des veilles technologique et concurrentielle tel que je le précisais dans mes livres précédents : la veille technologique est l observation et l analyse de l environnement scientifique, technique, technologique, pour détecter les menaces et saisir les opportunités de développement (3) (4). Un des exemples de cette réactivité nécessaire, concerne l actualisation du plan stratégique de l entreprise. Au plan quinquennal rigide des années quatre-vingts s est d abord substitué le plan glissant avec remise à jour annuelle, puis de nos jours un système avec mise à jour trimestrielle, voire quasi permanente. Il est évident que les techniques de veille, d intelligence économique, de benchmarking que nous avons développées jouent un rôle essentiel : être, en permanence, bien informé, est un premier atout important de réactivité. Le second est, bien entendu l aptitude à l innovation permanente. La réactivité doit aussi permettre à l entreprise de maîtriser un certain nombre de nouvelles contraintes : le développement durable et la maîtrise des risques par exemple, et d intégrer rapidement de nouvelles actions découlant de l estimation du futur.

4 INTRODUCTION XIX Mais le réexamen nécessaire de l intelligence économique dans l entreprise suppose que celle-ci reste capable, en amont de : réaliser la surveillance systématique des secteurs technologiques (héritage de la veille technologique) ; réaliser la surveillance systématique du marché et de la concurrence (héritage de la veille concurrentielle) ; collecter et exploiter l information informelle, ce qui est une spécificité et l une des forces de l intelligence économique. Il importe aussi qu elle se préoccupe, en permanence, de privilégier le côté offensif en saisissant les opportunités de développement qui apparaissent à la fois dans l enjeu de la veille technologique et celui de la veille concurrentielle. Privilégier le côté offensif, c est adopter une démarche volontariste en ce sens et ne pas se limiter à des vœux pieux et des incantations, même fréquemment renouvelés. Le dynamique et ambitieux rapport B. CARAYON (5) à ce sujet est un modèle à suivre. Rédigé à la demande du Premier ministre en 2003 par le parlementaire député du Tarn, ce rapport réactualise à point nommé le précédent rapport MARTRE. Il établit une longue liste de propositions dont certaines concernent directement notre propos : développement de l intelligence économique en entreprise, renforcement et homogénéisation de l enseignement, revalorisation des métiers du renseignement Ces propositions inspireront notre discours et nous tiendrons compte de ces recommandations. Privilégier le côté offensif c est se lancer résolument dans l innovation. PHI- LIPPE MOATTI écrit que «l innovation permanente vise à préserver un avantage concurrentiel durable» (2). Il distingue trois types d innovation : l innovation produit, «levier essentiel de stimulation de la demande», en faisant naître de nouvelles technologies ; l innovation de procédé ; l innovation organisationnelle. Ces deux derniers types d innovation sont générateurs de gains de productivité et d amélioration de flexibilité et de qualité. Nourri de mon expérience d homme de R & D dans l industrie je pense qu il est essentiel de développer les méthodes de créativité. À mon sens, sans développement de ces méthodes, l innovation, introduction effective dans le circuit économique de ce qui a été inventé ou découvert et qui constitue un progrès, ne peut pas vraiment prendre son essor en France. Dans le cadre du

5 XX INTRODUCTION projet Futuris (6) en qualité de correspondant durant l été 2003, j ai eu l occasion de réaffirmer cette nécessité et de souligner l importance des outils d aide à la créativité, comme le note l étude «Technologies clés 2005» parue fin 2000 (7). L idée nouvelle, en entreprise, provient à la fois de la créativité propre de l entreprise et de la surveillance systématique, permanente et généralisée, de ce qui est en train de se créer ailleurs. Il y a donc lieu de greffer sur l intelligence économique, d une part le benchmarking qui permet de s inspirer des meilleurs (4), et d autre part la créativité, qui va engendrer l innovation et les nouvelles technologies, pour espérer devenir, à notre tour, les meilleurs. L ampleur du défi à relever est considérable. C est pourquoi il faut s y attaquer sans plus tarder en montrant que l intelligence économique en entreprise n est pas une fin en soi ; elle constitue un ensemble de moyens à utiliser au mieux par l entreprise dans le but : d améliorer constamment sa compétitivité, sa capacité à vendre durablement et avec profit ce qu elle produit, tout en décelant en permanence les besoins exprimés ou latents des consommateurs et en répondant à ces besoins ; de mettre en place une politique d innovation permanente : innovation au niveau des produits, mais aussi innovation de procédé et innovation organisationnelle ; Ce sont là les deux objectifs fondamentaux de toute entreprise. La figure 1 Structure de l ouvrage avec le plan général, les objectifs et le cheminement logique des différents chapitres permet une vue d ensemble. Le livre est structuré en trois parties distinctes : La première partie «Comprendre l intelligence économique» présente les fondamentaux actuels de l intelligence économique, pour comprendre ce qu elle est. Ils présentent des points qu il est nécessaire de connaître et d assimiler. Le chapitre 1 expose la politique nationale d intelligence économique telle qu elle a été définie dans le rapport Martre et réactualisée par le rapport Carayon. Le chapitre 2 permet de connaître les principaux organismes de renseignement en France, aux États-Unis et dans quelques autres pays importants. Le chapitre 3 aborde divers aspects majeurs de la sécurité, des risques, menaces, dangers contre lesquels il importe de se protéger.

6 INTRODUCTION XXI PARTIE 1 COMPRENDRE L'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE POLITIQUE NATIONALE ORGANISMES de RENSEIGNEMENT SÉCURITE Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 3 SURVEILLER Chapitre 4 PARTIE 2 IMPLANTER et UTILISER L'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE Les technologies Les concurrents Les tendances du marché EXPLOITER les INFORMATIONS Chapitre 5 Chapitre 6 Chapitre 7 PARTIE 3 ÉLARGIR L'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE pour viser LA COMPÉTIVITÉ L'INNOVATION PERMANENTE S INSPIRER des MEILLEURS Utiliser les outils d aide à la CRÉATIVITÉ Implanter un système mixte IE-Bmk-Créativité (*) Chapitre 8 Chapitre 9 Chapitre 10 (*) IE : Intelligence économique; Bmk : Benchmarking. Fig. 1 Structure de l ouvrage

7 XXII INTRODUCTION La seconde partie : «Implanter et utiliser l intelligence économique» montre comment peut être créé un système d intelligence économique «minimum» dans l entreprise. Le chapitre 4 démontre clairement la nécessité pour l entreprise si elle veut être plus compétitive et être plus innovante, de d abord mettre en place une surveillance rigoureuse des technologies, des concurrents et des tendances du marché. C est un minimum vital, une base sur laquelle peut être bâti ensuite un système solide d intelligence économique. La surveillance ne suffit pas ; y greffer un système efficace d exploitation, permet de ne pas se contenter de prendre connaissance des informations brutes. Des experts du domaine doivent être incités, motivés, mobilisés dans le dispositif d intelligence économique à installer. Ils auront pour tâche d analyser, de valider, d évaluer et de synthétiser l information, éditée ou informelle, pour alimenter les dirigeants en outils d aide à la décision ouvrant également la réflexion anticipatrice. Les trois chapitres suivants expliquent en détail comment parvenir à ce résultat. Ils constituent un rappel et une mise à jour des techniques d intelligence économique en entreprise. Le chapitre 5 développe les caractéristiques générales de l intelligence économique en entreprise en répondant à différentes questions : Quelle est-elle? Dans quel but et par qui est-elle menée? Avec quelle périodicité, quelle fréquence (importance du facteur temps)? Dans quels secteurs (la nécessaire couverture planétaire)? De quelles façons (les opérations majeures avec la distinction entre surveillance et exploitation)? Le chapitre 6 entre dans le détail de la pratique de l intelligence économique sous ses différents aspects : sources d information, fichiers relationnels, renseignement, élément central de l intelligence économique, analysé au travers de ses modes de collecte et de l élaboration des plans de renseignement en entreprise, problèmes d éthique et de déontologie, lobbying et influence, implantation et évaluation du système d intelligence économique. Le chapitre 7 montre les liens entre l intelligence économique et le knowledge management ou gestion des connaissances. Il analyse la structure d un système d intelligence économique incluant une activité knowledge management, technique qui peut apporter des outils fort utiles au bon fonctionnement des groupes d experts. Les chapitres 4 à 7 fournissent les éléments de base à l entreprise pour être plus compétitive en surveillant systématiquement puis en exploitant les infor-

8 INTRODUCTION XXIII mations collectées. Mais ce n est pas suffisant d où la dernière partie particulièrement novatrice. La troisième partie : «Élargir l intelligence économique pour viser la compétitivité et l innovation permanente» permet de dépasser l intelligence économique traditionnelle, d aller plus loin dans la recherche de l amélioration de la compétitivité et de l innovation permanente. Le chapitre 8 enseigne la façon de s inspirer des meilleurs concurrents en utilisant le benchmarking concurrentiel. Ce chapitre comporte bien entendu des éléments se rapportant à notre premier objectif : être plus compétitif. Il permet aussi de comprendre qu il est possible d améliorer une des fonctions de l entreprise en se servant du benchmarking générique qui peut concerner notre second objectif : l innovation permanente. Ce faisant nous couplons le benchmarking à l intelligence économique. Au travers d exemples d entreprises adoptant cette démarche tant aux États-Unis qu en France pour en détecter des meilleures pratiques et aussi, peut être, pour en détecter les points faibles, un certain flou dû sans doute à des approches très variées peut apparaître. Néanmoins, convaincu que l association du benchmarking à l intelligence économique est non seulement un système prometteur mais à développer, nous proposons de nommer celui-ci : «Intelligence économique élargie» (IEE). Le chapitre 9 donne les clés d accès au monde excitant de la créativité et de l innovation. Les liens entre créativité, idée nouvelle, innovation et nouvelle technologie sont inventoriés. Il en découle tout naturellement notre proposition d alimenter la créativité par l intelligence économique élargie. L aspect délibérément pratique de la question n est pas omis et quatre outils couvrant toute la gamme des innovations possibles sont ici présentés ; outils applicables respectivement aux techniques, aux activités de production, aux activités commerciales à l organisation, aussi bien au niveau du travail personnel qu à celui des groupes. La proposition d implanter des clubs d innovation, les innoclubs, au sein des entreprises, rajoute un élément supplémentaire à ce chapitre déjà central de l ouvrage. Le chapitre 10 propose une organisation en groupes de travail mixtes, intelligence économique benchmarking. Il donne également les solutions concernant les modes de mixage des innoclubs avec les groupes d experts pour atteindre l un de nos deux objectifs : l innovation. Le but de la démarche est de déboucher sur du concret : la réalisation effective du projet innovant et l application dans le monde commercial avec la proposition d intégrer le nouveau produit dans le dispositif Maîtrise de la chaîne logistique globale (SCM)

9 XXIV INTRODUCTION ou dans la Gestion de la relation client (CRM) en ne perdant jamais de vue notre second objectif : améliorer la compétitivité. L importante question, à notre sens, des indicateurs, outils indispensables du benchmarking, est traitée aussi avec soin dans ce chapitre : ces indicateurs sont définis, décrits, en montrant à partir de quoi les construire et les utiliser. L intégration de l ensemble benchmarking créativité dans le dispositif d intelligence économique et la nécessaire coordination qu il faudra mettre en place à cet effet sont les deux derniers points abordés dans ce chapitre : partir de l existant, et pour cela, un audit peut s avérer nécessaire, et constituer un comité de pilotage est conseillé. En suivant le cheminement proposé dans le livre, clairement structuré en trois parties distinctes il est possible : de bien comprendre l intelligence économique, puis de savoir l implanter et l utiliser, en fonction de ses besoins propres. Chacun peut choisir de s arrêter là, de se limiter, au moins dans un premier temps, aux apports des deux premières parties de l ouvrage. Mais il est vivement recommandé de poursuivre, de bâtir un système focalisé sur la compétitivité et la créativité en utilisant les éléments de la troisième partie et en les adaptant à son cas spécifique. Le succès dépend de la satisfaction des conditions clés de réussite, édictées et rappelées dans la conclusion. Retenons que le projet ne nécessite pas d investissements lourds, mais surtout une farouche volonté des dirigeants, étayée par l enthousiasme et la compétence du chef de projet, de son équipe, et de tous les membres des réseaux jouant un rôle majeur dans le dispositif.