Avocat Management & Stratégie La lettre n 13 Février 2010

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1 Avocat Management & Stratégie La lettre n 13 Février 2010 Editorial : 13, chiffre magique Cette newsletter est notre 13 ème, elle est donc en cela magique qu elle symbolise notre présence à vos côtés depuis 4 ans. Elle est pour nous l occasion de vous remercier pour la confiance que vous nous témoignez et de formuler en ce début d année tous nos vœux de réussite dans vos projets personnels et professionnels. Que 2010 soit l année de la reprise mais aussi et surtout celle de l entreprise! Maria DIAS - Consultante en marketing et communication chez Juricommunication

2 Finances / gestion : LA REPARTITION DU RESULTAT Par Caroline Neveux - Associée fondatrice de Jurimanagement I. LES SYSTEMES DE REPATITION DU RESULTAT L étude des systèmes de répartition du résultat est plus que jamais d actualité dans un contexte économique perturbé d une part, soumis à forte concurrence, d autre part. N oublions pas que faute d avoir trouvé le mode satisfaisant, de nombreuses structures souffrent de querelles internes dont l ultime issue est bien trop souvent la scission des associés. Pour autant, et ce malgré les croyances qui sont tenaces en la matière, il n existe pas de système de répartition universel et miraculeux. Chaque système est, d une part, le fruit de l histoire du cabinet et des associés, d autre part, révisable à périodicité constante pour prendre en considération les problématiques diverses survenant au cours de l évolution de la structure. Cependant, il est possible de distinguer des grandes familles de systèmes de rémunération, dont la philosophie sous-tend le développement du cabinet et influe sur les comportements au quotidien SYSTEMES DU LOCK-STEP Le lock-step est basé sur un système de répartition des bénéfices entre associés, il a pour origine les cabinets d avocats britanniques. Les revenus sont partagés entre tous les associés selon le critère de l ancienneté, qui prime ainsi sur la contribution de chaque associé. Ce modèle s oppose notamment au système, initialement américain, du «eat what you kill» basé sur la rentabilité des avocats. Ce système a ses adeptes, qui prônent des atouts qui découlent directement d une logique favorisant l intérêt du cabinet au détriment de l intérêt personnel. Au rang de ces derniers, on peut citer, la cohésion entre associés, le partage des dossiers entre avocats, le développement d un jeu collectif, la prévention des conflits. Il convient de mettre en avant l intérêt du client, puisque son dossier sera traité par l associé le plus compétent dans le secteur donné et non par celui qui aura un intérêt financier à le traiter. La méthode est censée le rassurer de par sa nature même: les associés n étant pas rivaux, ils ne rechignent pas à faire intervenir le spécialiste sur le cas soulevé. Enfin, le lock-step veut offrir la possibilité de transmettre très progressivement le savoir, la clientèle et, plus généralement, tout ce qui constitue la valeur et le good will du cabinet, sans que prévalent les problèmes de rémunération qui peuvent perturber la vie courante et ce, jusqu aux ruptures. Ce système est concrètement mis en application à partir d une grille, dite «grille de lock-step» qui vise chaque année à octroyer des points aux associés en fonction, notamment, de leur ancienneté. Leur correspondance est constituée par un pourcentage qui sera appliqué au résultat à répartir. Dans la pratique, cela revient à attribuer à l associé une rémunération technique évolutive. Il n est cependant pas dépourvu d inconvénients, le premier étant la capacité des professionnels à raisonner en mode «jeu collectif». Il convient, pour pouvoir appliquer un tel système, d avoir un projet de cabinet très fort et très construit, un affectio societatis à toute épreuve et des valeurs communes importantes. Le second inconvénient est que le système du lock-step appliqué à 100 %, ne prend pas en compte les écarts de performance importants qui peuvent peser fortement sur l équilibre à terme des rapports entre associés. Enfin, Il est difficile à appliquer dans les structures de petite taille ; il nécessite en effet un volume d affaires dilutif des angoisses du carnet de commandes.

3 1.2. LE «EAT WHAT YOU KILL» A contrario, on trouve un système basé sur le rendement pur de chaque associé, le «Eat what you kill» ou, littéralement, «manger ce que l on tue». Nous croisons fréquemment ce type de système dans les cabinets de petite taille avec toutefois un écueil fréquent qui est l incapacité des associés à apprécier le véritable rendement individuel. Il est très souvent évalué en regard du chiffre d affaires, parfois évalué en regard d une comptabilité sommaire du chiffre d affaires, sous déduction des charges directes. Il est très peu approché de façon budgétaire avec de réelles clefs de répartition des charges fixes. Le choix des clefs de répartition des charges communes est une donnée fondamentale pour calculer de façon fiable et équitable la répartition des indirects. On peut citer à ce titre, le «per capita», le nombre de m 2 occupés et le nombre d ETP (Equivalent Temps Plein). Toutefois, même mis en application correctement, le choix unique de ce système est, à notre sens, aléatoire et dangereux pour les raisons inverses de celles que nous avons évoquées précédemment. En effet, il induit un risque évident de sortir de sa spécialité par le souhait de capter des dossiers en vue d augmenter le chiffre d affaires. Il incite donc à la création d une forme de concurrence interne, déspécialisante. Il ne favorise en aucune manière la gestion du cabinet et la gestion collective, le temps à impartir à ces actions étant le plus souvent vécu comme pure perte. Enfin, il gomme l indispensable dimension humaine nécessaire au socle du travail collectif. Il est à l origine de nombreuses querelles au sein des cabinets, ou encore à l origine de cabinets fonctionnant comme des SCM, sans projet commun autre que celui de partager au mieux quelques charges LES SYSTEMES MIXTES Faisant le constat que les préceptes préalablement décrits représentent des extrêmes, de nombreux cabinets de toutes tailles ont entrepris des refontes de leur système de répartition, visant à mâtiner et à ne conserver que les avantages préalablement décrits. Le jeu de cette mixité, résidera dans le fait d équilibrer les meilleurs critères de répartition à une réalité économique et de fonctionnement. Le cas de la rémunération du capital détenu A l instar de sociétés traditionnelles, certains cabinets prônent des systèmes de répartition du résultat rémunérant le capital. Il convient de noter que, dans ce cas précis, et sans entrer dans un débat sur la capitalisation et la patrimonialité des structures, il ne peut s agir que d une forme résiduelle de répartition, assimilable aux dividendes et qui viendra après la répartition de la part du résultat correspondant à la contribution de chacun (à son industrie). II. LES SYSTEMES DE REPARTITION DU RESULTAT Il apparaît nécessaire d adopter des systèmes de répartition mixtes, cassant le schéma des extrêmes que sont le lock-step d une part, le «eat what you kill», d autre part. Ces systèmes de répartition dits mixtes s appuient en général sur de nombreux critères, destinés à récompenser tout type de performance DES CRITERES OBJECTIFS La performance ne se résume bien évidemment pas à la rentabilité. Entre autres exemples, elle pourra être la capacité à trouver de nouveaux clients, en dehors du champ même de sa propre compétence (cross selling), à fidéliser de nouveaux clients, à propulser l image du cabinet, à développer l outil de travail, à fédérer les équipes Si les principes de gouvernance et le système d évaluation ne prennent pas en compte ce type de critères, ou encore, n en définissent pas les contours et le poids, on sait par expérience, que ces actions sont

4 particulièrement chronophages avec un retour sur investissement non immédiat. Il sera difficile de mesurer une performance. Quant à la mesure des facteurs de rentabilité immédiats (temps passés - action/facturation recouvrement rentabilité), il convient de faire particulièrement attention aux critères qui en soustendront la mesure. En effet, la «sur mesure» de la performance de l individu, ou du département, sont autant de dangers contre productifs. On pourra facilement leur préférer la mesure de la rentabilité d un client ou d un dossier. Encore faut-il pour cela que le cabinet ait des règles de gestion strictes et un outil de mesure adapté, au risque de voir disparaître l intérêt du système. Il n y a pas de mesure possible sur des systèmes flous et empiriques. Certains cabinets rémunèrent également la fidélité de leurs associés et accordent une part non négligeable de la répartition à l ancienneté pure (nombre d années d association). D autres rémunèrent les actions de gestion des associés qui sont choisis ou se désignent pour s investir, par exemple en prenant le nombre d heures passées à gérer (l imputation des temps passés est obligatoire de ce point de vue) et en les affectant d un taux horaire au prix de revient qui permet de les retraduire en CA fictif. Enfin, il est nécessaire de constater que les cabinets accordent une moindre importance au critère pur du chiffre d affaires, cette notion étant à compléter par une analyse de la rentabilité du groupe. En effet, de nombreux cas ont montré que le chiffre d affaires de l équipe pouvait ne pas être rentable s il est très consommateur de ressources. Ainsi, les critères mis en place devront mesurer toutes les performances : court terme, investissement collectif, performance long terme, développement, management DES CRITERES QUANTIFIABLES La quantification des critères et de leur poids respectif est devenue capitale pour éviter une gestion molle et aléatoire de la répartition. Dès lors, quelle part et quelle décomposition envisager? Elles dépendront bien évidemment de la philosophie du cabinet, des valeurs et des objectifs stratégiques que celui-ci se donne. Nous ne pouvons ici que donner un exemple qui méritera d être adapté au cas particulier. A notre sens, la quantification doit avoir lieu à deux niveaux distincts : a. La proportion du résultat rémunérant tel ou tel critère, ou groupe de critères. b. Pour le critère, ou groupe de critères en question, le mécanisme de l attribution de la part du résultat envisagée. Ainsi, pour un résultat net, R, en Selarl, nous donnons ci-après un exemple de répartition : 85 % de R est soumis à répartition entre les associés dont : 10 % va à la rémunération des associés en capital ayant plus de 5 ans d ancienneté (le délai s apprécie à partir du jour de l Association en capital) : la sous répartition de cette quote part peut être prévue per capita. 20 % va à la rémunération de la détention en capital de chacun des associés appréciée en fonction de la détention, 30 % va à la rémunération de l industrie de chaque associé, mesurée par la moyenne des chiffres d affaires réalisés par chaque associé et par chaque équipe. Pour apprécier cette proportion, les associés disposant de domaines de gestion se verront créditer d un chiffre d affaires fictif. Celui-ci est le produit du nombre d heures consacrées à la gestion par le taux horaire, apprécié au prix de revient. 30 % va à la rémunération de la contribution à la rentabilité de l équipe, mesurée dans des termes précis. 10 % va à l effort contributif à répartir en fonction des critères suivants : o ½ : Contribution à la notoriété du cabinet : mesurée en nombre d articles, conférences, formations, interventions

5 o ½ : Effort de promotion des activités des autres départements : mesuré par l apport d affaires (CA apporté) 15 % de R sera porté à la réserve DES CRITERES PARTICULIERS Notons deux points particuliers dans cette proposition de répartition : Le premier concerne la faible proportion attribuée à l apport d affaires. Le second concerne le poids plutôt important consacré à la réserve. La rémunération de l apport d affaires est très discutable et discutée dans des structures capitalisant sur le nom, sur les valeurs incorporelles, sur la structure elle-même et appliquant le respect de la départementalisation et de la spécialisation, devant nécessairement conduire à un traitement des dossiers par les spécialistes et ce, dans l intérêt des clients. Elle est même assez contradictoire avec une stratégie de cabinet et peut conduire à favoriser le développement de chapelles et la transgression de la notion de département. En effet, pourquoi rémunérer l apport d affaires alors même que le cabinet est censé être spécialisé? Cela ne sous-entend-il pas, qu en cas de non rémunération de cet apport, l associé apporteur conserverait le dossier par devers lui? Ce critère est donc très dépendant de la stratégie du cabinet. Pour ce qui est de la partie du résultat à affecter à la réserve, il va de soi que cette notion n est valable qu en Selarl. Toutefois, il est légitime de rappeler que le principe de prudence veut que les associés, y compris ceux qui exercent en BNC, ne se distribuent pas l intégralité du résultat pour des questions relatives à la couverture du BFR d une part, aux besoins d investissement, d autre part. Enfin, rappelons également qu en cours d année, les acomptes à verser aux associés devront être calculés mensuellement, pour la régularité et sur la base de la répartition de l année précédente, elle-même coefficientée à 70 %, afin de ne pas subir une perte en trésorerie en cas de baisse du résultat de fin d année. Les sommes versées aux associés ne sont que des avances sur résultat. S arrêter sur des critères cohérents et facilement maniables est en réalité un exercice complexe, relevant d une Charte d associés et très dépendant des objectifs, des valeurs et de la stratégie du cabinet. III. REPARTITION DU RESULTAT : DE LA NECESSITE D UNE GOUVERNANCE CLAIRE Au-delà des considérations techniques préalablement abordées, il convient également d insister sur les principes de gouvernance qui doivent animer les associés des cabinets. PAS DE REPARTITION SEREINE SANS UNE GOUVERNANCE CLAIRE La répartition du résultat, pour être bien vécue, doit être clairement énoncée et acceptée, d une part, et répondre aux objectifs que s est fixée l entreprise d avocats, d autre part. A ce titre, la répartition du résultat est un exercice en rapport direct avec les modes de gouvernance qui doivent prévaloir dans les cabinets LA GOUVERNANCE N EST PAS L APANAGE DES GRANDS Cet adage est particulièrement vrai dans le cas particuliers des structures d avocats. Rappelons, en effet, que la particularité de l entreprise d avocats, est en général de réunir en son sein un nombre conséquent d associés, dirigeants et producteurs à la fois, mus par un esprit libéral de surcroît. Partant, à la difficulté classique d établir des règles de fonctionnement entre les acteurs impliqués et à déterminer les objectifs qui gouvernent l entreprise, se rajoutent dans le cas particulier du cabinet, la pluralité des acteurs-décideurs et la difficulté à mettre en avant le jeu collectif que connaissent tant

6 d avocats. Il est fréquent, à ce titre, de rencontrer des processus de décision longs, complexes et contre efficaces dans ces structures. L appréhension de l ensemble des processus influençant la manière dont le cabinet sera dirigé, administré et contrôlé devient, de ce fait, plus compliquée, mais tout aussi primordiale. Quant à la réflexion à mener concernant les objectifs stratégiques, principe même de la gouvernance et trop souvent ignorée dans les structures libérales, elle constitue la justification même de systèmes de rémunérations partiellement décorrélés de la facturation et garants du développement de l entreprise. Rappelons-nous, à ce titre, de la célèbre phrase de David Maister, professeur à Harvard et «pape» des services professionnels : «ce que tu fais de tes heures facturables détermine ton présent, ce que tu fais de tes heures non facturables détermine ton avenir». Répartir le résultat signifie également se déterminer sur l emploi des heures non facturables 3.2. POURQUOI NE PAS ECRIRE UNE CHARTE? Il est de plus en plus fréquent que les associés des cabinets viennent à nous avec pour besoin celui de clarifier leur mode de fonctionnement interne entre associés. Ce besoin est dicté, d une part, par la nécessité d un débat consensuel et ouvert sur la politique stratégique du cabinet et d autre part, par le souhait d offrir de la visibilité aux entrants et enfin, par le besoin de mettre en place, le plus souvent, des règles de fonctionnement en matière de gestion et de qualité. La résultante en est la mise place de règles de répartition adaptées et compatibles avec les politiques préalablement prônées. Il ne faut pas s y tromper, l exercice de la répartition du résultat sera d autant plus serein qu il reflètera le mode de fonctionnement global de la structure. La difficulté réside en général dans le temps qu il convient de prévoir pour mettre en place une Charte dite de gouvernance. D un exercice qui peut paraître simple à 3 ou 4 associés, on passe rapidement à un effort de réflexion qui s étale sur plusieurs mois, tant sont généralement nombreux les sujets à évoquer et à résoudre. A titre indicatif, lorsque le cabinet entame la rédaction d une Charte de gouvernance, nous lui conseillons de procéder par ordre et de traiter les sujets suivants, les plus fréquemment abordés dans les Chartes : Valeurs Fonctionnement entre associés Stratégie et développement Règles de répartition du résultat Critères et chemin d association Gestion et qualité Enfin, il est nécessaire de rappeler que, tout comme les chartes, les règles de répartition du résultat évoluent et qu il est souhaitable de les revoir à périodicité constante afin de rester proche des considérations liées au développement du cabinet. A ce stade de notre réflexion, nous pouvons indiquer que la durée de vie de ce type de système est de l ordre de 3 à 4 années. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur

7 R. Humaines : L ACCUEIL, FONCTION CLE, SOUVENT IGNOREE Par l équipe de Jurimanagement L'accueil est une valeur essentielle qui doit être présente à l esprit et dans le quotidien de tous les membres de l entreprise, avocats, fonctions supports. C est un outil majeur de différenciation et de fidélisation de la clientèle qui nécessite une professionnalisation de plus en plus grande. I Un rôle central dans l entreprise L'accueil s'adresse bien sûr aux clients, mais aussi à tous les partenaires du cabinet (juridictions, partenaires de justice, confrères, fournisseurs...). Un accueil médiocre mettra votre interlocuteur dans de mauvaises dispositions et donnera de votre cabinet une image déplorable Ceci paraît être une évidence, mais on constate qu avec l évolution des comportements et des techniques de communication (téléphonie mobile, internet ) le niveau d exigence est de plus en plus grand et les sollicitations de plus en plus nombreuses. Nous pouvons, là encore, constater une réelle évolution des préoccupations des associés et de leurs équipes. Longtemps reléguée et maltraitée, cette fonction se professionnalise de plus en plus. Même dans les organisations de petite taille, on voit apparaître une «spécialisation» de certaines assistantes qui vont se voir confier le rôle «d accueillant», éventuellement à certains moments de la journée de travail. L accueil doit jouer plusieurs rôles (communication interne et externe, organisation et qualité). Un appel perdu, un temps d attente trop long, une absence de rappel dans des délais raisonnables, sont autant de causes d insatisfaction et de perte de crédit qui peuvent être aisément évitées avec une organisation de l accueil précise et efficace. Les problèmes liés à ces tâches essentielles ne sont souvent pas imputables à l assistante ou l hôtesse d accueil, mais à un défaut de règles et processus clairement établis : c est le cas en particulier de l accueil téléphonique ; les pratiques des uns et des autres doivent être clairement identifiées et connues (untel prend directement chaque appel, un autre ne prend pas les appels entrants et souhaite gérer les rappels en fin de journée sur une plage horaire donnée. C est au prix d une organisation et de cahiers de processus, que l on arrivera à gérer correctement le flux d appels. On peut dire aujourd hui que, bien que la fonction se professionnalise, l accueil est l affaire de tous. Les principales tâches que l on retrouve sont : Gestion globale de services d accueil visiteurs et téléphoniques, Gestion partielle des moyens généraux : accès parking, planification des salles de réunion, Gestion de la billetterie voyages d affaires et réservation taxis, Tâches administratives éventuelles : reprographie, commandes des fournitures. II Les bonnes pratiques en matière d accueil : La fonction d accueil n est pas accessoire, elle est centrale. Il convient de considérer à sa juste valeur la personne chargée de vous représenter au quotidien : Soigner de la même manière l accueil physique et téléphonique, Réduire les temps de conversation à l accueil téléphonique ; on constate souvent une priorisation des appels entrants ce qui occasionne une attente plus ou moins longue des visiteurs,

8 Professionnaliser et former la personne en charge de l accueil en privilégiant la fidélisation garante d une meilleure implication et connaissance de vos usages internes, des clients et partenaires, Mettre en place des processus clairs de gestion des appels, Veiller à ce que les outils soient adaptés aux besoins (capacité des standards téléphoniques et adéquations des fonctionnalités). On évitera, par exemple, les appels sur les lignes directes qui aboutissent trop souvent, ni sur une messagerie, ni sur un retour au standard, Pour permettre une meilleure amplitude horaire, faire appel à un prestataire professionnel plutôt que d exiger un roulement pour réceptionner les appels ou assurer l accueil physique, Réaliser de temps à autre des sondages ou enquêtes de satisfaction. III Externaliser or not L externalisation de l accueil s est développée tout d abord dans les micros structures et cabinets individuels qui ont recours à des prestataires téléphoniques mutualisés. La nécessaire professionnalisation de la fonction accueil a conduit ensuite les cabinets les plus structurés à choisir l externalisation de cette fonction auprès de sociétés de services spécialisées dans la mise à disposition d hôtesses formées. La principale motivation est, outre la formation spécifique, la possibilité de mieux gérer l amplitude horaire. Les limites de ce modèle se trouvent dans le «turn over» de ces personnels mis à disposition et donc la «dépersonnalisation» du poste. Dans une relation de confiance et d intuitu personae entre l avocat et son client, ceci peut avoir des conséquences regrettables pour la qualité de la relation client. Quoi de plus désagréable, alors que l on est client d un cabinet depuis de longues années, que d avoir à épeler son nom à chaque fois que l on appelle ou que l on se présente au cabinet. L externalisation ne peut se concevoir qu en complément (plages horaires élargies) d un accueil «maison» seul garant d une totale implication dans la fonction. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur

9 Communication : LES PODCASTS Par Sabrina Tantin - Consultante en marketing et communication chez Juricommunication Nous ne savons pas d où ils viennent, on en entend parler, ils se propagent, ils vont nous atteindre et nous succombons à la folie des podcast! Sous ce nom de dessin animé japonais, vous en avez certainement vu ou entendu. Ils ne sont visibles que sur la toile L œuvre de Spiderman, me direzvous? Eh bien non, quoique Historique Contre toute vraisemblance (avec Spiderman) ils prennent plusieurs formes : audio, vidéo, parfois les deux (tels que le projet de l Annuaire des Juristes d Affaires), se singularisant donc par l image et par le son. A l instar de nombreuses nouveautés web, ils sont nés en 2005 et originaires des Etats- Unis. Média précurseur Développés en France en 2007, les radios, de par leur activité, furent le premier support média à exploiter et à comprendre l intérêt des podcast audio. En effet, pour booster leur audience les radios ont été les premières à installer des podcast de leurs émissions sur leur site internet. L auditeur qui n a pu écouter son émission pourra l écouter autant de fois qu il le souhaite à un autre moment de la journée que l horaire initialement prévu dans la grille de programmation. Ce, en utilisant le principe de podcasting - émission reprenant la technique du podcast - permet aux utilisateurs l'écoute ou le téléchargement automatique d'émissions audio ou vidéo pour une écoute immédiate ou ultérieure. La vidéo De par les flux RSS, ce procédé simple de mise à jour d un fil d information, d un site ou de blogs, permet à un internaute d être alerté en temps réel sur son agrégateur - logiciel ou service web et permet d afficher plusieurs sources de contenus d Internet (Flux RSS), en temps réel, en une seule application qui sera avant tout un outil de gestion de l information. L audio La radio demeure le premier média écouté en déplacement et réalise une bonne partie de son volume d écoute hors domicile. En outre, l écoute de la radio sur Internet est en progression constante : Un quart des individus, âgés de 13 ans et plus, a déjà écouté la radio en live ou en catch-up. Sans compter qu une pratique émerge fortement : l écoute de la Radio sur téléphone mobile, dont la couverture progresse de plus de 50% en un an. Il est possible de procéder à l écoute en Catch Up d une station ou de programmes spécifiques avec le téléchargement de podcast et le streaming différé, ainsi que l écoute en direct d une station sur Internet avec le streaming live (reprise du signal radio sur Internet ou webradios). Ils sont partout mais peu présents dans le domaine juridique Le podcast est une technique de diffusion de fichiers sonores ou vidéos permettant à l internaute de le télécharger ou de s y abonner par le biais des flux RSS afin de recevoir automatiquement les dernières émissions. Des éditeurs juridiques commencent timidement à s intéresser aux podcast (Lamy). Seul, un précurseur dans le domaine a tenté l expérience.

10 Christophe Albert, responsable du site du Village de la Justice «dans ce secteur, nous sommes parmi les précurseurs à mettre en place des podcast audio sur village-justice.com.» Un outil de communication innovant Outre l effet nouveauté, les podcast sont des outils de communication incontestables «aujourd hui, 30 à 40 personnes par jour écoutent nos podcast sur plus de visites par jour du site. Pris tel quel, c est un bon chiffre mais en février -sic nous devrions atteindre 500 lectures de podcast» dévoile Christophe Albert. Cependant, cela reste un défi technique pour l éditeur ou le diffuseur, la mémoire, le serveur ou encore la plate forme du site, la qualité sonore et visuelle, ne permettent pas toujours une aisance de lecture et certains formats ne sont pas adaptés au web. Plus d avantages que d inconvénients Non, ils ne vous transformeront pas en Spiderman ni en professionnel de la toile. N insistez pas, leur maîtrise est technique et nécessite un bref coaching pour les non-initiés. Parler, s exprimer, véhiculer des idées et convaincre devant une caméra, toute DV soit-elle, ou devant un micro n est pas chose aisée. L avantage indéniable est la présence web et l amplification de votre référencement. La mobilité. En un mot, tout est dit. La mobilité. Le boom des ventes d ipod et de lecteurs MP3 a permis à plusieurs podcast d être vus et entendus par plusieurs millions de visiteurs par mois quand ce n est pas par semaine, grâce en partie au buzz... Alors, pensez-y! Sources: Médiamétrie Ergophile Sabrina Tantin En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur

11 Moyens : L ARCHIVAGE NUMERIQUE Par Michel Lehrer, Directeur associé I- Définition L archivage est l ensemble des actions, outils et méthodes mis en œuvre pour réunir, identifier, sélectionner, classer et conserver des contenus dans le but de les exploiter et de les rendre accessibles dans le temps, que ce soit à titre de preuve ou à titre informatif. L archivage numérique se généralise et permet d optimiser et de sécuriser l archivage des documents de l entreprise. L archivage numérique a introduit une nouvelle dimension, celle de l accès à l information (pour tous en fonction des habilitations) et l utilisation de ces archives au quotidien en tant que composante de la base de connaissance partagée et de la mémoire de l entreprise. Seuls les aspects techniques et normatifs seront abordés dans le présent article (les aspects légaux seront abordés dans une prochaine lettre d information). II- L Archivage numérique a. Aspects techniques Les contraintes techniques En matière de contraintes, les notions de formats logiques, c est-à-dire la forme dans laquelle va se présenter l information à archiver, doivent être prises en compte, Le format XML est largement recommandé, il est considéré aujourd hui comme le standard, ouvert et pérenne. Les formats physiques ou différents types de supports utilisables auxquels s ajoute la notion de WORM (Write Once Read Many) doivent également être appréhendés. Le WORM peut être vu comme une référence à une méthode d enregistrement dont la propriété est d être non effaçable, non réinscriptible et non modifiable Une distinction est d ailleurs faite entre WORM physique et WORM logique. Il en va de même des supports magnétiques (bandes et disques) et des supports optiques (CD, DVD) sachant que le choix se fera en fonction des exigences, comme la stabilité de ces supports ou encore leur large diffusion. Une autre contrainte est celle du temps d accès aux documents qui se doit d être performant, quelle que soit la volumétrie à traiter. La nécessité d assurer la migration et l évolutivité du système constitue également l une des composantes de l archivage électronique, d autant qu elles devront se faire sans impact significatif sur la qualité du service rendu. Les aspects de sécurisation, sont à prendre en compte et induisent la notion de traçabilité de l ensemble des opérations. Enfin, il est nécessaire de prendre en compte la signature électronique. Authenticité La Direction des Archives de France a déterminé les règles garantissant l identité et l intégrité des données électroniques : Association de métadonnées de description des données, Droits d accès, Procédures de protection contre la perte et la corruption des données, Procédures de protection contre la détérioration des supports et l obsolescence technologique, Etablissement de fiches associées à chaque procédure, 11

12 Règles d authentification des données, Identification de l exemplaire qui fait foi en cas d existence de copies multiples, Documentation. Plus le nombre de règles respectées approche des règles précitées, plus l intégrité du document a des chances d être reconnue. Pérennité Les cycles technologiques sont généralement largement inférieurs à la durée d'archivage légal des documents. La pérennité des supports est moyennement longue (5 à 10 ans pour un disque magnétique, 10 à 50 ans pour un support optique), celle de la technologie des lecteurs, elle, reste courte (5 à 6 ans, tout au plus). Il faut donc prévoir une mise à niveau périodique des systèmes ainsi que le remplacement régulier des supports. On le voit, l'archivage est plus un processus, une organisation, qu un simple produit. Tiers archiveur Le recours à un tiers archiveur est un moyen simple de régler la plupart des problèmes techniques et réglementaires liés à l'archivage légal: Intégrité et fidélité des documents numérisés (qualité des systèmes mis en œuvre), Authentification à l'aide d'un tiers de confiance (distinct), Sécurité (redondance, duplication, contrôle technique..), Pérennité (point important, incluant notamment la migration périodique des technologies), Conformité aux réglementations et normes de contrôle qualité Le cabinet devra procéder scrupuleusement au choix d'un prestataire qualifié, pérenne et veiller, dans l'élaboration du contrat, aux clauses de restitution (le cas de la défaillance du prestataire doit être envisagé). Le choix d'un tiers légitime doit donc faire l'objet d'une sélection attentive. Le prestataire doit également s'engager à remettre au client les documents aux termes du contrat. La FNTC (Fédération Nationale des Tiers de Confiance) a mis en place un programme de labellisation des services des tiers archiveurs, le label FNTC-TA. b. Les normes les plus souvent rencontrées Norme NF Z Cette norme définit ce qu'il faut mettre en œuvre pour assurer la conservation et l'intégrité des documents lors de leur archivage, leur stockage ainsi que leur restitution. Un document est considéré comme fidèle au document d origine s il permet de reconstituer toute l information nécessaire aux usages auxquels le document d origine était destiné. Norme ISO Cette norme est consacrée aux pratiques de l'archivage en général. Elle établit un langage international pour enregistrer et archiver tous les documents que l'entreprise doit conserver, sous n'importe quelle forme, support ou combinaison de support. Toutefois, ces recommandations s'appliquent également avec des supports électronique. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur 12

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