La fonction achat. Laurent Dorey

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1 Laurent Dorey Mercredi 01 Avril 2015

2 Programme s Les organisations achats Les acheteurs Le processus achats L'appel d'offres Achat Industriel L approche commerciale

3 1. Historique de la fonction achats dans les entreprises - Le temps des approvisionneurs La fonctionachats s'est développée par étapes, d'abord dans l'industrie, puis dans le tertiaire. La 1 ère étape, a consisté à créer des postes spécialisés dans le suivi des approvisionnements. Les «approvisionneurs», se doivent notamment de connaître les termes des contrats passés avec les fournisseurs, mais il ne leur appartient pas généralement de les référencer. Dans un 2 nd temps la fonction achats, telle qu'on l'entend aujourd'hui, a pris son envol. L'acheteur est devenu celui qui rechercheles fournisseurssusceptibles de répondre aux besoins de l'entreprise en termes de qualité, de coûtset de délais. Il passe les appels d'offres et négocie les contrats en lieu et place des prescripteurs internes.

4 1. Historique de la fonction achats dans les entreprises - La professionnalisation des achats A partir de la fin des années 90, le métier d'acheteur connaît une professionnalisation accrue Internet (e-procurement, e-sourcing) révolutionne le métier en organisation et moyens. L'acheteur devient un costkiller, une image négative dont il mettra plusieurs années à se défaire. Depuis la mi-2000, le métier s'anoblit. En contexte de crise, l'acheteur permet à l'entreprise de conserver ses marges, nouer des partenariats stratégiques et rechercher l'innovation. Il est devenu plus récemment celui qui contribue à la bonne image de l'entreprise à travers le développement d'une politique d'achats durables.

5 2. Les organisations achats dans les entreprises - Les organisations achats centralisées Dans une organisation centralisée, les achats sont gérés par une direction unique. Rattachée à la Direction Générale si caractère stratégique, ou autre direction, souvent la DAF. Le rattachement à la Direction Générale est signe de maturité, tandis qu'être sous l'autorité de la Direction Financière montre que les achats portent sur les réductions de coûts d abord. Une direction achats centralisée gère à la fois les achats de production et hors production. Les collaborateurs peuvent être répartispar familles d'achats, configuration la plus classique. Certaines organisations préfèrent raisonner en mode projet, avec des acheteurs polyvalents. Certaines directions peuvent aussi couvrir d'autres domaines que les achats, tels les services généraux ou la logistique.

6 2. Les organisations achats dans les entreprises - Les organisations achats décentralisées En organisation décentralisée, les achats sont rattachésà la direction d'une Business Unit (BU). Ce type d'organisation est plus fréquentdans l'industrie. Les achats restent stratégiques au sein de leur BU puisque focalisés sur achats de production. Un même groupepeut donc posséder plusieurs directions achats, sans lien entre elles. Certains grands groupes ont mis en place une direction de la coordination des achats qui coordonneles achats des BU sur un certainnombre de projetspouvant être menés en commun

7 3. Les acheteurs dans les entreprises - Portrait-robot de l'acheteur d'aujourd'hui Il convient de distinguerles responsables achats des acheteurs. Pour les 1 ers : managementéquipe, visionstratégique, capacité à négocier(1 ères compétences). Quant aux 2 nds, ils disposent de compétences spécialisées en matière de marchéset négociations. Il faut également différencierles acheteurs selon la taille de l'entreprise. Chez les Grands Comptes ; responsabilitémieux définie, spécialisé dans une activité, un métier. Dans une PME, il lui est déjà confié plus de responsabilités. Dans une TPE, il est multitâche. L'acheteur est un connaisseur des outils informatiques dédiés fonction, sa valeur ajoutée est de de produire tableaux de bord, ratios et d'informatiserles procédures.

8 3. Les acheteurs dans les entreprises - Les différentes fonctions dans les achats Il existe de nombreuses fonctions dans le domaine des achats. On peut néanmoins distinguer 2 grandes familles (industrie) : les acheteurs de production et hors production. Les acheteurs dans la grande distribution représentent une famille à part entière. C'est également le cas dans la sphère publique où la fonction est en train de se professionnaliser. L'importance grandissante des pays à bas coûts dans les stratégies achats a, par exemple, provoqué l'émergence de responsables du sourcinginternational. La montée en puissance de la notion de qualitéa eu pour conséquence la naissance de la fonction de responsable de la qualité achats. Des juristes spécialisés dans les achats ont également fait leur apparition.

9 4. Le processus achats L'acte d'achat résulte de plusieurs tâches opérationnelles exécutées de façon chronologique. Le processusachats peut se décomposer en 6 phases essentielles : 1. définition du besoin, 2. recherche de fournisseurs, 3. lancement d'appel d'offres, 4. analyse des offres, 5. négociation, 6. contractualisation. Chaque phase doit être abordée avec rigueur et méthodologie.

10 4. Le processus achats -La définition du besoin Il s agit de définirle produit ou serviceà acheter, en adéquation avec les besoins de l'entreprise. La rédaction du cahier des charges permet de spécifierlesattentes vis-à-vis du produit ou service. Le cahier des charges est rédigé soitde façon détaillée, soitde façon fonctionnelle. Dans le 1 er cas, les fournisseurs y répondent point par point. Dans le 2 nd cas, il leur faut proposer des solutions. Plusieurs rubriquesformulent un cahier des charges ; Le contexte d achat permet une vision claire de l'enjeu. Une descriptiondes caractéristiques du produitou service. Il précise aussi les conditions commerciales (coût, objectif, conditions règlement, devise facturation... ) et indique les critères à remplir pour répondre à l'appel d'offres.

11 4. Le processus achats - La recherche de fournisseurs 2 hypothèses sont possibles : 1. les fournisseurspouvant répondre aux besoins font déjà partie du panel de l'entreprise (connus, évalués et sans risques). 2. le besoin a évolué, il faut rechercher de nouveaux fournisseurs. Il faut employer des méthodes de sourcing et d'homologation des nouveaux fournisseurs.

12 4. Le processus achats - La recherche de fournisseurs Le sourcing se déroule en 3 grandes étapes : 1. Rechercher des données macroéconomiques: identification zone géographique à explorer, qualité du produit ou service (objectifs opérationnels) et produit ou service. Tous ces aspects doivent être croisés et permettront l'identification des fournisseurs potentiels par pays. 2. Collecte d'informations: fournisseurs potentiels contactés et répondent à des demandes d'information(request for Information -RFI). 3. Réalisation d'une cartographieà partir de toutes ces informations. Une fois les fournisseurs ciblés, il faut les homologuer avant de pouvoir les consulter.

13 5. L'appel d'offres - L'équipe projet Il convient de déterminer quels collaborateurs auront la responsabilité du lancement. En organisation achats centralisée, l'acheteur spécialisé lance l'appel d'offres. En organisation décentraliséeforte, l'appel d'offres sera mené par l'acheteur leader. En cas d'achats non stratégiques utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur responsabilité. L'appel d'offres peut aussi être lancé via une solution d'e-sourcing. L'acheteur gagne un temps considérable pour analyser ses offres et garde une traçabilité.

14 5. L'appel d'offres - L'analyse des offres L'analysedes offres se déroule généralement en 2 temps : 1. Une présélections'effectue sur la base de critèresayant un caractère éliminatoire(compétence technique particulière, équipements industriels spécifiques, localisation géographique... ). 2. Une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire un choix final (analyse formelle et explicite). Elle permettra de communiquer sur le choix final non seulement en interne mais également vis-à-vis des fournisseurs non retenus.

15 5. L'appel d'offres - Le critère de la qualité, coût global d'acquisition et délai Le 1 er critère est la qualité du produit ou service, si le cahier des charges est bien respecté. Il faut donc maîtriser parfaitement le produit ou service acheté. Le 2 ème critère est le coût global d'acquisition et les conditions commerciales. L'acheteur doit maîtriser la structure de coûts de ses fournisseurs. Il doit proposer un prix compétitif par rapport à ses concurrents. Les conditions de règlement demandées doivent être acceptableset les incoterms(modalités de la transaction) proposés avantageuxselon la situation géographique. Le coût global d'acquisition doit également être compétitif.

16 5. L'appel d'offres - Le critère de la qualité, coût global d'acquisition et délai Le 3 ème aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin etmaîtrisé. Les délaisde livraison, mise à disposition, mise en servicesont des critères-clés de sélection. Le fournisseur choisi doit disposer d'un système logistique lui permettant de livrer à l'heure et, en cas de besoin, être capable de stocker. Certains critères comme la faculté d'adaptation, la sécurité financière et la pérennité de l'entreprise sont également à prendre en compte

17 5. L'appel d'offres - La négociation La préparation de la négociation peut se dérouler en 3 phases : 1. recueillir des informationssur le fournisseur, 2. préparer techniquement le dossier 3. élaborer une stratégie de négociation.

18 5. L'appel d'offres - La contractualisation Résultat de la négociation intervenant après choix final du fournisseur. Etape relativement simple si les autres phases se sont bien déroulées. Il faut rester vigilant afin d'éviter les surprises après la signature du contrat. La contractualisationconsiste à établir un contrat d'achat entre l'entrepriseet le fournisseur. C'est un lien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tous les termes des accords convenus lors de la négociation.

19 5. L'appel d'offres - La contractualisation Une juridiction doit être choisie pour régler d'éventuels litiges. S'il y a lieu, il convient de préciser s'il y a une procédure de suivi post-commande. Dans le cas d'un contrat long, la duréedoit être précisée tout comme les conditions de rupture ou de reconduction de contrat. La signaturedu contrat ne peut intervenir qu'après acceptationdu contenu par les deux parties. Cette signature traduit leur engagement à respecter toutes les clauses du contrat.

20 6. Achat Industriel - Etapes du processus décisionnel Perception des besoins Définition, quantification des besoins Recherche d informations Sélection et analyse des offres Décision d achat Mise en place et évaluation des performances

21 6. Achat Industriel - Etapes du processus décisionnel

22 6. Achat Industriel - La négociationen B to B Une relation moyen long terme L intégration de plusieurs facteurs La notion du mieux disant Un principe gagnant/gagnant Le professionnalisme respectif La disponibilité en temps

23 6. Achat Industriel - Le rôle particulier de l acheteuren B to B Centraliser les demandes Etablir, finaliser le cahier des charges Standardiser les demandes Prospecter les fournisseurs Participer à la négociation Formaliser les contrats Suivre le bon déroulement de la prestation

24 6. Achat Industriel - Objectifs d achat e.g. Machine d emballage industriel Niveau financier: Investissement minimum Réduction des risques Niveau marketing: Perception des clients Impact sur le prix de vente Niveau qualité: Constance de la qualité Biodégradabilité ou recyclage Niveau production: Productivité Réglementation du travail Fiabilité/maintenance Travaux Complexité du processus de décision Arbitrage au travers d un Centre d Achat

25 6. Achat Industriel - Corrolaire La complexitéde la décision Un Centre d Achat variable Une approche commerciale particulière et spécifique

26 6. Achat Industriel - Critères de choix Critères objectifs Conformité au cahier des charges Niveau technologique de la solution Niveau de qualitéet de fiabilité Coût d exploitation et niveau de prix Notion de services Délai de réalisation Précision des devis, des réponses Notion de sécurité du travail Proximité géographique Disponibilité des dirigeants

27 6. Achat Industriel - Critères de choix Critères subjectifs Antériorité commerciale Notoriété du fournisseur Formation des interlocuteurs Prestige, image Compétence perçue Personnalité des interlocuteurs Implantation géographique

28 6. Achat Industriel - Facteurs de différenciation Produits & services Practicité Productivité Fiabilité Réparabilité Duréede vie Temps d intervention Qualité de la maintenance Garantie initiale et de réparation Formation usagers Consulting/Conseils Conformance Style et design Temps de réponse

29 6. Achat Industriel - Facteurs de différenciation Employés & image Capabilité Fiabilité Enthousiasme Fréquence de communication Symbole/logo Media de communication (crédibilité) Crédibilité Courtoisie Relationnel

30 6. Achat Industriel - Différentes formes d achat 1. achat à l identique = Réapprovisionnement Exigences et besoins de l acheteur inchangés Importance suivi commercial et service 3. nouvel achat = Situation d investissement structurant 2. achat modifié = Evolution des besoins - Evolution de la technologie Importance suivi commercial et service Processus décisionnel complet Importance des avantages concurrentiels (technologiques, coût, service...)

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32 7. L approche commerciale - La préparation 3 Règles d or : Être structuré Créer un climat positif Etre préparé à : attirer l Attention susciter l Intérêt susciter le Désir provoquer l Achat

33 7. L approche commerciale - La préparation Psychologie de la clientèle : Sécurité Orgueil Nouveauté désir de satisfaire services utilisateurs, donner satisfaction aux clients de la société désir de faire preuve de capacités, poids dans la société, d être considéré, progresser désir d échapper à la routine, d apporter solutions nouvelles, progrès techniques Commodité Argent Sympathie désir de ne pas avoir à modifierses habitudes de travail ou celles de son personnel recherche meilleur prix d achat désir de se faire plaisir à ses collègues, subordonnés, avec son fournisseur La société Technomade a réalisé un Addon qui permet de réaliser le profilingd un prospect ou d un client selon la méthode SONCAS pour découvrir les motivations et les leviers pour conclure une vente.

34 7. L approche commerciale - La préparation Entretien en face à face -la présentation : Etre ponctuel Avoir vérifié sa présentation Etre enthousiaste Savoir se contrôler (gestes & paroles) Etre capable d observer Etre capable d écouter Pouvoir s adapter à son interlocuteur

35 7. L approche commerciale - La préparation Entretien en face à face -les règles : je connais mes produits j identifie le type de visite j approfondis la connaissance du dossier jesuis curieux je réfléchi avant d agir je me suis fixé un objectif j ai ciblé le bon interlocuteur j ai structuré mon plan de travail mes visites sont organisées j ai recherché les informations manquantes j imagine toutes les solutions je m assure que le plan de travail est maîtrisé

36 7. L approche commerciale - La prise de contact Créer le climat -installer la relation : Quelle posture choisir? Avec quel sujet démarrer le dialogue? Comment prendre la maîtrise de l échange? à expression banale = effet banal à expression puissante = effets d adhésion et coopération

37 7. L approche commerciale - La prise de contact Créer le climat -Savoir être Adapter son langage et sa voix S affirmer dans la conduitede son plan de travail Respecter et accepter son interlocuteur Vérifier son apparence et être vétu/e de manière adaptée

38 7. L approche commerciale - La Découverte Méthode de l entonnoir Faits Opinion Changement Action situation actuelle degré de satisfaction évolutions souhaitées & prévues ce qu il prévoit Découverte Accord Proposition Accord

39 7. L approche commerciale - La Découverte Question à Haut Rendement Qu est-ce qui vous ferait changer? Est-ce que ma proposition rentre dans vos projets? Qu attendez-vous d un autre fournisseur? Qu attendez-vous de nous? Qu est-ce qui vous fait hésiter?

40 7. L approche commerciale - La Découverte Questionnement Ouvert : pour découvrir les besoins Fermé : pour obtenir un accord Comment: implique un processus dynamique et engage les 2 parties (futur) Pourquoi : appelle à des raisons(passé)

41 7. L approche commerciale - L argumentation et les objections Objectif Convaincre le client ou le prospect Arguments structurés Frapper vite et fort Présenter de façon claire les avantages, les prouver, et montrer ce qu ils représentent pour lui

42 7. L approche commerciale - L argumentation et les objections Attitude face aux objections Éviter la discussion Écouter le client avec intérêt Traiter les objections avec respect Répondre brièvement Enchaîner dès le dernier mot de la réponse (argumenter)

43 7. L approche commerciale - L argumentation et les objections Différents types d objections Prétextes Il s agit pour l interlocuteur de mettre un terme à l entretien ou de ne pas s engager Réelles Ce sont des raisons réelles, pas toujours obstacles et elles représentent aussi des feux verts Il est Fondamental de Distinguer l une par rapport à l autre

44 7. L approche commerciale - La persuasion Puissance de persuasion Etre Clair Précis Concis et pour cela argumenter de façon structurée

45 7. L approche commerciale - La négociation La multipolarisation Multipolariser c est faire porter la négociation sur plusieurs termes de l échange en même temps Cela introduit de la souplesse et permet d obtenir plus sur un terme de l échangequi revêt un caractère prioritaire, en cédant sur un autre moins important Poser ses limites ce que l on ne peut pas accepter ce que l on peut accepter au minimum ce que l on peut espérer ce que l on va demander

46 7. L approche commerciale - La conclusion Eléments de la conclusion préparation techniques acteurs Conclusion Verrouillage signaux climat moment Toute vente, toute négociation doit se terminer par une conclusion

47 7. L approche commerciale - La conclusion Elle est nécessairement préparée par : La prise de contact La découverte L argumentation La démonstration La réponse aux objections les conclusions partielles à chaque étape Concl partielle Concl. partielle Concl. partielle CONCLUSION COMMANDE Concl. partielle Concl. partielle Concl. partielle

48 7. L approche commerciale - La conclusion Les 6 conditions pour conclure : le client désirele produit le client fait confiance au vendeur, à l entreprise le client a compris les avantagespour lui le client peut justifier son achat le client a le pouvoir de décision il ne reste aucune objection sincère

49 The end