LES CAHIERS DU DESS MRH. Conduite, outils du changement et gestion des compétences

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1 LES CAHIERS DU DESS MRH Conduite, outils du changement et gestion des compétences 4

2 Introduction Si l enjeu de la compétence est de concrétiser la politique voulue par l organisation, alors toute la chaîne de la gestion des ressources humaines doit tendre vers le développement de la compétence. En effet, ce sont les salariés qui mettent en oeuvre la politique sur le terrain. Et à la différence des autres ressources de l entreprise, la ressource humaine imprime sa propre marque sur le déroulement de l action. Elle n est pas un filtre transparent : elle interprète les orientations, elle en désire plus ou moins l actualisation, elle réalise une partie de ses propres objectifs en interférence avec ceux de l organisation. D où le but général de toute gestion des Ressources Humaines : imaginer et conduire des actions qui favorisent la prise en charge de la politique par le corps social. Car plus le corps social est impliqué dans l élaboration de la politique, plus il s impliquera lui-même dans leur mise en oeuvre.

3 Il est aujourd hui largement admis que la compétence constitue une ressource essentielle des entreprises. Par voie de conséquence, toute action permettant de l accroître est considérée comme un moyen de développement conjoint des entreprises et des personnes. En effet, les compétences s exercent et se développent au cœur de l action quotidienne qu est le travail, le travail de chacun dans une équipe constituée et guidée par le management. C est donc là, dans le travail et au travers des actes de management, que s appliquent les outils d analyse et de management d une gestion par les compétences. Au travers la lecture de : «la compétence, construction, mythe ou réalité» et de «gérer les compétences dans l entreprise» de Marie-France Reinbold et Jean-Marie Breillot, nous avons choisi de voir comment l organisation peut permettre le développement des personnes, et par la même être formatrice et porteuse du changement. D autant plus qu aujourd hui, il est nécessaire que les entreprises s adaptent de plus en plus vite, et qu elles aient les ressources pour faire face aux exigences de diversifications et d innovation. Il est donc important que les salariés aient les capacités d autonomie et d anticipation afin d être suffisamment réactifs. De plus, en favorisant le développement des compétences orientées vers l atteinte de performances, l organisation se légitime économiquement.

4 I-La définition de la compétence L impact de l environnement sur l émergence d une notion La notion de compétence est apparue dans les années A cette époque l environnement économique est en mouvement. Il est considéré, par l entreprise, comme de plus en plus difficile et instable. Pour s y adapter l entreprise met en place des outils avec pour objectif d augmenter les gains de productivité, de réduire les coûts et les dépenses en personnel. L introduction des nouvelles techniques de production, d information et de communication accentue cette nécessité constante d évolution pour rester performant. Les changements apparaissent dans la nature même du travail Parrallèlement, il est demandé aux personnels d être polyvalents, plus disponibles pour accroître la flexibilité de l entreprise. L entreprise doit s adapter de plus en plus rapidement à l environnement car sa survie est constammant remise en cause au regard de la concurrence de plus en plus accrue. Ce changement a impliqué de plus en plus fortement les Directions des ressources Humaines dans l aspect stratégique des décisions. On leur demande de recruter des personnes «compétentes», de faire évoluer les personnels déjà présents dans l entreprise, de détecter les potentiels individuels, ou d assurer les reconversions. La G.R.H. doit également favoriser l implication, renforçer la motivation, par la formation ou le changement d organisation. La notion de compétence est fortement liée à l anticipation et à la gestion du changement. En effet il est aujourd hui nécessaire de mettre en place des outils permettant l adéquation entre l évolution des organisations, des individus et des métiers.

5 Une notion à la frontière de plusieurs disciplines La gestion des compétences se trouve à la frontière d une gestion numérique des effectifs ( avec sa dimension financière), d une gestion des emplois, sous tendue par l importance du maintien d un climat social favorable aux changements. L entreprise est dans l obligation de prendre en compte les aspirations des salariés, de proposer une gestion des carrières intéressantes pour les fidéliser. On remarque qu il est difficile de définir la notion de compétence, même si le terme est utilisé de plus en plus fréquemment dans le langage courant. Les définitions sont modifiées, complétées en fonction de la discipline de l auteur. L intérêt est d aboutir à une complémentarité qui permet ensuite de s adapter à l environnement, à l individu, à l entreprise pour une meilleure Gestion des Ressources humaines. La compétence : une notion subjective non visible Elle est soumise à une vision subjective du milieu car «à un même mot correspond plusieurs contenus différents». Il est donc nécessaire d aboutir à un consensus sur ce que «veut dire» réellement le mot compétence avant de l utiliser. La difficulté de définir la notion de compétence est accentuée par le fait qu elle ne se «voit» pas. En effet elle est la résultante de plusieurs dimensions ( l activité, le savoir être, le savoir-faire ) C est une notion subjective également car une manière de mettre en évidence la compétence est d utiliser une approche descriptive de l activité. Or le mode

6 de recueil de données peut amener à des différences car il est conditionné par la personne( et son statut) auprès de laquelle le recueil s effectue et par l outil utilisé ( comme l entretien, l observation ). Nous n avons pas tous la même perception de la réalité. Nos représentations sont déformées en fonction de notre vécu ( le subjectif), de ce dont nous avons conscience. Une personne peut savoir-faire une tâche sans savoir l expliquer, sans parfois même en avoir conscience, ni être en capacité d expliquer les mécanismes permettant d aboutir à l opération complète. Cette difficulté est accentuée par l écart quasi naturel entre ce qui est décrit et fait, prescrit et réalisé et lors de la mise en place d activité nouvelle. (cf : la notion de compétence, problèmes d approche : Serge de WITTE ) L explication par l ergonomie Pour Maurice de MONTMOLLIN, la compétence est analysée sous sa composante cognitive et non sous la composante affective. Il cherche à modéliser les structures de la compétence. Il définit la compétence comme «des ensembles stabilisés de savoirs et de savoir-faire, de conduites types, de procédures standards, de type de raisonnements que l on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau»( page 47) L ergonome se centre davantage sur les processus cognitifs que l individu met en oeuvre pour mener à bien la tâche. Cette analyse s effectue sur un poste de travail particulier.

7 L impact de l individu sur la compétence On remarque de plus que la compétence est imprégnée par les qualités de l individu. B. HILLAU définit la compétence comme la qualité estimée des savoirs procéduraux d une personne. Dans ce cas, les savoirs sont pris en compte en fonction de l action qui est engagée et de la trajectoire individuelle. Elle dépend également du fonctionnement global de la personne qui prend en compte ses facultés et ses capacités pour effectuer une tâche..en effet, l individu s adaptera différemment en fonction de sa personnalité, de son histoire, de ses expériences antérieures Son développement sera lui-même conditionné par celui de son intelligence. Selon J.PIAGET «l individu se voit conférer des capacités de plus en plus large d adaptation, en fonction de l âge et du degré d acquisition des structures opératoires.». C est par une approche génétique de l intelligence qu il a mis en évidence l évolution par stades de l individu (ex : stade des opérations concrètes jusqu au stade de construction de la pensée formelle). Ces évolutions sont développées au regard des activités effectuées par l individu L impact de l apprentissage : Il est nécessaire également de prendre en compte l effet «apprentissage». Les capacités de l individu vont évoluer également en fonction de l expérience qu il acquiert et de son évolution psychologique. Ces évolutions sont développées au regard des activités effectuées par l individu. Ces éléments lui permettent de se construire par une restructuration et une utilisation évolutive de ses savoirs et de ses acquis, ceci généralement de manière inconsciente, ce qui accentue la difficulté de recueil des mécanismes qui sous tendent l exécution de la tâche.

8 Dans ce cadre «le sujet s auto-construit, s auto-transforme, s auto-régule et par ce processus incessant, acquiert des connaissances toujours nouvelles, mais aussi toujours plus complexes.» (J-M DOLLE, 1987) p 53. Le fonctionnement global de la personne est donc à prendre en compte pour analyser «la compétence».elle est en interaction avec la situation et les activités à mener. L histoire de l individu permet également d affiner le concept de compétence.»pour Bernard HILLAU la compétence n a pas seulement une dimension cognitive. Elle serait le procès régulateur des rapports entre l individuel et le collectif, entre le psychologique et le social.(.) elle est au cœur de l analyse de l historicité du sujet, c est à dire du rôle de l individu comme acteur du changement social( ). Il existe des théories qui mettent en évidence les qualités de l individu sous jacentes à l action et d autres qui excluent la notion de prédisposition mais qui mettent en avant l immédiateté de l action L impact de l environnement social sur la compétence Ces savoirs sont à mettre en lien avec la situation dans laquelle ils se produisent, et dans l environnement social Dans l entreprise la compétence va être appréhendée au regard d une qualification qui sera une valeur d échange par rapport à l emploi et à «l utilisation» des capacités de la personne. Cela permet d en déduire la capacité à faire face à des situations précises ainsi que sa capacité d adaptation, et permet d être reconnu par les autres. La qualification permet également de mettre l accent sur la «légitimité» de la personne vis à vis de ses pairs. Se-

9 lon B.HILLAU «la compétence, c est à dire la qualité du rapport entre une personne et une activité s inscrit donc dans une fonction de qualification sociale des personnes. Cette fonction de qualification ( c est à dire de désignation dans le champ social) est une fonction de régulation des rapports entre le processus de constitution des qualités individuelles ( dévelloppement affectif, cognitif, apprentissages scolaires et professionnels) et la reproduction et la transformation des organisations sociales qui reposent sur l activité de leurs membres. La compétence comme «passeport» pour l intégration dans un groupe professionnel Ceci peut être un accès à l emploi : la notion de compétences est alors utilisée au niveau du recrutement. Les répercussions peuvent être remarquées par une hausse du niveau du «droit d entrée» dans l entreprise ou par une nécessité d appartenance à telle ou telle école. Dans ce cadre la notion de groupes professionnels prend toute son importance. D après L.D LY, cette notion est présente au sein des corporations, professions, métiers et a un impact sur la représentation de la compétence. Pour elle, la compétence est en lien avec les caractéristiques physiques et culturelles, une reconnaissance sociale et des exigences liées à des situations de travail ou à des postes. Le positionnement de ces groupes va avoir un impact sur les possibilités de changement, sur les négociations possibles concernant l évolution des métiers ou l ouverture à l aspect formation pour élargir les compétences en fonction des aspects technologiques, économiques, et organisationnels. On remarque donc que la notion de compétence n a aucune réalité en elle même ( nos réflexions sont construites en fonction de nos représentations de

10 la réalité). Mais à partir de la définition que l on détermine, elle pourra clarifier ce que l on demande à l individu sur son poste et elle sera importante dans le cadre de la gestion d un changement. En conclusion, la compétence est à définir par l entreprise et ses utilisateurs avant la mise en place d actions de changement et la création d outils permettant une meilleure Gestion des Ressources Humaines.

11 II- Les outils pour la gestion des compétences 1) Qu est-ce que le changement? Le changement est une nécessité face aux évolutions de l environnement économique, technologique, socio-culturel, légal ( la réglementation peut influencer le secteur d activité) En fonction de ces évolutions, l entreprise va devoir adapter sa stratégie. Soit elle se place dans une stratégie de développement, de repositionnement, de retournement ou de profit. Dans tout changement de stratégie se posera la question de l évolution des compétences du personnel ou du changement des métiers. Pour mener à bien le changement, il est indispensable de prendre en compte le niveau de qualifications des personnels, leur degré de motivation, l interêt qu ils ont au travail et pour les tâches à effectuer. HERZBERG fait la distinction entre les facteurs extrasèques ( la rémunération, les conditions de travail, la relation de travail...) et intrasèques ( la satisfaction ou l insatisfaction qui vont jouer sur la motivation de la personne) qui entrent en jeu dans le travail. Le changement est l occasion de réfléchir sur le sens et la cohérence qu à le travail pour le personnel, sur l autonomie accordée sur le poste, du degré de responsabilité de chacun, sur le développement des relations professionnelles ou l apprentissage. Cela peut être réfléchit globalement en partant de la notion de compétence.

12 Il existe deux typologies de changement : - l ACTUALISATION : dans ce cas on ne change pas la logique de l organisation mais certains aspects sont modifiés. Il est alors nécessaire de «donner» des compétences techniques nouvelles. - La TRANSFORMATION : De nouvelles compétences techniques sont à acquérir mais il y a également une transformation des rôles. On demande aux personnels de changer de culture c est à dire de changer de vision et d acquérir un autre mode de raisonnement Le changement va générer des résistances de la part des organisations et des personnels : - celles liées à l individu seront les peurs générées par le changement des habitudes, des capacités à évoluer, la perte de repère, la modifications des relations professionnelles - Celles liées au système social avec la modification de la répartition des pouvoirs, de la reconnaissance extérieure - Celles liées au mode d implantation du changement : L agent de changement est-il crédible, quel sera le rythme du changement... Les facteurs de réussite du changement seront les suivants : - le maximum de personnes participe au diagnostic et à l identification des problèmes - le changement comporte des objectifs économiques et sociaux ( il est indispensable de connaître quelle sera la contre partie de l implication

13 dans le changement) - l implication de la hiérarchie opérationnelle dans la conduite du changement - les objectifs du changement doivent être clairs et transparents - La gestion des conflits, s ils apparaissent doit être rapide - Saisir les occasions de changement au quotidien pour que cela soit visible pour l ensemble du personnel. Comment utiliser la compétence pour le changement La compétence a une place importante dans le changement car elle peut être l occasion de réunir l ensemble des acteurs sur un même thème. En définissant la compétence, les évolutions seront alors mieux perçues, comprises et partagées par tous les acteurs. Elle permet la valorisation de chaque groupe professionnel en interne et en externe de l entreprise. L implication de chacun permet alors de désamorcer plus facilement les conflits, permet une meilleure compréhension des contraintes des acteurs, une répartition et une clarification des «pouvoirs» de chaque secteur. La réflexion sur la compétence dans l entreprise est un des moyens d accompagner «en douceur» le changement, tout en permettant la compréhension de la nécessité de changer.

14 2 - L organisation qualifiante ou formatrice. Puisque l enjeu de la compétence est la réalisation du projet de l entreprise au travers de sa stratégie, le développement de la compétence est la priorité des politiques de ressources humaines. L entreprise s efforce de l ajuster et de la fortifier pour répondre à l évolution du marché, aux conséquences de l innovation technique sur le travail, aux évolutions culturelles. La compétence étant à l interface de la personne et de l organisation, son développement passe par les effets formateurs possibles de l organisation sur les personnes. Mais, l organisation formatrice ne signifie pas que l agent apprend grâce aux interventions pédagogiques du manager. Dans ce cas, il s agit seulement de formation dispensée sur le site de travail. Elle signifie que l organisation peut être formatrice par elle-même, du seul fait de sa seule interaction avec le salarié. La compétence étant à l interface de la personne et de l organisation, son développement passe par : l action sur la personne (la formation) et l action sur l organisation.

15 A - La formation et l organisation formatrice L organisation formatrice est le complément de la formation organisée. Celleci dispense les savoirs, l autre confronte le sujet avec l expérience, confront a- tion d où naît la compétence. La formation dispense les savoirs nécessaires à l action, l organisation réalise leur transfert sur le terrain. Il ne s agit pas donc pas de deux processus parallèles, mais de deux moments complémentaires d un même processus : le savoir acquis se confronte à l expérience et génère le savoir pratique, que l organisation valide dans le temps en produisant la compétence. Jusqu alors, l activité industrielle et donc son organisation étaient jusqu alors définie sous forme d enchaînement de séries d opérations. C est-à-dire de modes opératoires totalement définis dans un objectif de rapidité de réalisations des opérations de travail. Le seul progrès possible est dans ce cas l optimisation du rendement. La qualification n était pas attachée aux personnes mais aux opérations de travail, donc l organisation se figeait. En effet, dans ce cas, on ne parle pas de la compétence de la personne, mais de la plus ou moins grande complexité et difficulté de réalisation des opérations et de la capacité de la personne à s adapter à cette réalisation. La personne s adapte à une organisation dont le contenu a déjà été prédéterminé ; alors l organisation n est pas qualifiante. Pierre Veltz précise que l activité industrielle doit être envisagée autrement, comme la conduite logique de séquences d évènements en partie imprévisibles.

16 B conditions de l organisation formatrice Développer l implication personnelle et l autonomie La qualité de réactivité des travailleurs à ces évènements et donc de l aptitude de l organisation à favoriser ce type de qualité sont essentielles. C est l implication personnelle dans la recherche de solution. L évènement met en jeu des qualités d analyse de la situation, de diagnostic et de réalisation de choix pertinents en temps réel. L approche de la qualification se déplace. Elle n est plus supposée inscrite dans un travail prédéterminé et objectivé. Elle dépend d abord du savoir d expertise acquis et détenu par les personnes qui doivent faire face aux évènements. Zarifian précise que dans l organisation qualifiante, on part du postulat que les membres de l organisation ont la possibilité de modifier le contenu des emplois, voire que l emploi soit pour une part modelé par ceux qui l occupent, un résultat de leur action. Dans ce cadre, la compétence est la capacité à faire face à des situations en partie imprévisibles : est alors compétent celui qui, au delà de toute prescription de son travail, saura maîtriser une situation, soit imprévue dans sa production, soit nouvelle dans son contenu. Il faudra pouvoir faire ressortir l origine des problèmes qui caractérisent cette situation et savoir les résoudre soimême. D autre part, cela permet le fait d être reconnu comme expert par le jugement des autres : est compétent celui qui a fait ses preuves et qui a montré dans la pratique qu il possédait l expertise nécessaire. Donc, ce n est pas le bagage de connaissances qui en soi, importe, mais l autonomie manifestée dans la maîtrise de situations et la reconnaissance de

17 cette autonomie. La compétence n est pas seulement une affaire de qualification, mais aussi d organisation : il faut que l organisation favorise cette reconnaissance. La compétence incorpore également un rapport avec la formation professionnelle : si la possession d un savoir dispensé par cette formation est un préalable ou un complément indispensable, l acquisition d une compétence fait plus appel à l apprentissage. La notion d apprentissage n est pas réductible à la notion traditionnelle d expérience. L apprentissage est un processus qui fait que l expérience qu on a du passé est réinvestie dans la résolution de problèmes nouveaux, que l on se trouve donc en disposition d apprendre. Il y donc un lien ente la connaissance et la formation ; la gestion des connaissances relève de la formation professionnelle. La gestion des compétences se situe du côté des situations de travail, apprendre en travaillant. définition du management différente En effet, susciter l implication relève d une démarche volontaire de management pour une meilleure performance de l individu. L organisation qualifiante permet à ses membres de ré élaborer les objectifs de leur activité de travail. L appropriation des buts lui permet de s impliquer dans l action, la connaissance d un but étant la première condition du désir de l atteindre. Le bilan des tentatives de démarches participatives montrent qu elles s épuisent rapidement dès lors que les salariés ont l impression que leurs décisions essentielles leur restent extérieures et que leur participation n est sollicitée que pour faire valoir les finalités de la direction. En effet, on ne peut deman-

18 der à des individus de mobiliser leur intelligence et leurs ressources créatrices pour des buts qui leur sont imposés et auxquels ils ne peuvent donner un sens personnel. Un conflit se développe rapidement entre les buts de l organisation de travail et les mobiles de ses participants, conflit dont la résolution passe souvent par le développement d une attitude de retrait, de démotivation des salariés. L organisation qualifiante permet de faire face à ces difficultés. Elle permet une définition des objectifs plus participative. Les objectifs, tels qu une direction générale les formule laissent une zone d autonomie qui permet aux salariés de procéder à un véritable travail de ré élaboration. Cela relève d un management différent qui offre l occasion de développer une véritable démarche participative. Une organisation est qualifiante quand elle favorise elle-même une progression de la qualification de la personne. C est-à-dire, qu en pratiquant une activité professionnelle au sein de cette organisation, la personne peut faire évoluer ses compétences, elles mêmes soutenues et ressourcées dans des connaissances à caractère général. C l organisation formatrice développe la compétence collective Dès lors, il ne s agit plus simplement de réagir à des évènements mais de les créer. Les salariés doivent alors faire preuve de compétences qui leur appartiennent en propre et collectivement. La notion de compétence collective repose sur l idée que l interaction de com-

19 pétences individuelles est supérieure à leur somme dans l organisation. La compétence d un individu, pris isolément, ne peut résoudre qu une part de l ensemble des problèmes que posent le contexte à l organisation. La complémentarité des compétences fait de leurs différences une source supplémentaire d efficacité sur les évènements. Le jeu de cette complémentarité, dans le temps, provoque un apprentissage de la résolution de problèmes au niveau collectif : c est l organisation elle-même, au travers de ses membres, qui devient plus apte à traiter les défis de son environnement. La gestion volontaire de la compétence collective suppose sur certains préalables : une circulation organisée de l information. La seule complémentarité des talents ne suffit pas. Comme la compétence individuelle, la compétence collective se forge dans le temps. Il est donc indispensable qu elle se transmette pour demeurer et se développer. A cet fin, l organisation installe des circuits de diffusion pour faire circuler l information nécessaire à la transmission. Groupes de travail entre professionnels, clubs «métiers», colloques, actions de formation continue, sont autant de moyens de consolider la compétence à l intérieur du tissu social en favorisant l accessibilité des acquis. Un pouvoir suffisant Zarifian définit le rôle de l atelier comme étant celui d un régulateur local des flux de production. En effet, il prend en charge l ensemble des réadaptations et des arbitrages qui assurent la réalisation permanente du flux de production selon certains objectifs. De nouvelles activités sont intégrées comme la maintenance du premier niveau ou l autocontrôle de la qualité.

20 Reconnaître explicitement à l atelier, à la fois la responsabilité, mais aussi les moyens d exercice de cette activité régulatrice, c est mettre à jour l élaboration quasi permanente de décisions qui décident du flux. C est à cette occasion que l organisation s anime : elle sollicite de faire face à des choix et à des arbitrages et donc l évolution des compétences professionnelles qui répondent à cette activité régulatrice. Le pouvoir est alors au service de la ligne de production. L atelier devient donc un lieu de production de connaissances et d information qui alimentent l innovation.