Seconder le manager dans ses activités

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1 Partie 1 Seconder le manager dans ses activités Les activités professionnelles des managers sont nombreuses, complexes et souvent simultanées. Les risques de dysfonctionnements sont possibles et peuvent avoir des répercussions importantes, car le manager est au centre du pilotage de l organisation. Le rôle et les missions de l assistant sont donc d aider le manager dans ces activités de pilotage, mais aussi dans les tâches opérationnelles : gestion de l espace de travail, des déplacements professionnels, du temps. S o m m a i r e CHAPITRE 1 L organisation de l action : les aspects managériaux...9 Situations 1. Appréhender les situations managériales et stratégiques de l entreprise Repérer et se situer selon le statut et les rôles des acteurs dans l entreprise...12 Notions 1. Le contexte managérial et stratégique de l entité Les aspects relationnels et les responsabilités de l assistant...17 Exercices 1. Repérer la nature des décisions prises dans l entreprise Anticiper et repérer le besoin d assistance Réaliser un organigramme de structure et décrire la position statutaire et le rôle de l assistant

2 CHAPITRE 2 L environnement de travail...21 Situations 1. Organiser son espace de travail Gérer le stress au travail...24 Notions 1. Les enjeux L espace de travail de l assistant Le poste de travail de l assistant Le stress au travail...29 Exercices 1. Améliorer son espace de travail Améliorer son espace de travail (2) Gérer le stress au travail...32 CHAPITRE 3 L organisation des déplacements professionnels...35 Situations 1. Identifier les besoins et les contraintes d un déplacement professionnel Préparer et suivre un déplacement professionnel Gérer les remboursements des frais de déplacement Négocier avec les prestataires de services...40 Notions 1. Les besoins et les contraintes du déplacement L organisation et le suivi du déplacement Schéma de synthèse de la procédure La négociation avec les prestataires de services...44 Exercices 1. Organiser le déplacement professionnel d un directeur commercial Représenter schématiquement la procédure de remboursement des frais de déplacement...45 CHAPITRE 4 La gestion des agendas personnels et partagés...47 Situations 1. Planifier les activités Gérer les imprévus Améliorer la gestion des agendas...52 Notions 1. Les principes et les méthodes de gestion du temps Les outils de la gestion du temps...54 Exercices 1. Réaliser une liste des tâches Choisir le type d agenda adapté aux situations de travail...58 APPLICATIONS 1. L organisation des déplacements professionnels à l étranger L automatisation du calcul des frais de déplacement L utilisation d un agenda électronique

3 1 L organisation de l action : les aspects managériaux Objectifs > Comprendre la stratégie et le management pratiqués au sein de l entreprise > Repérer les rôles et les statuts des acteurs L ORGANISATION Dénomination : Pro-Color Statut juridique : Société anonyme non cotée en bourse Activité : Reprographie, Composition graphique et e-archivage Clientèle : entreprises industrielles et de services en France et en Europe, particuliers Chiffre d affaires : Effectifs : 78 collaborateurs Structure géographique : 3 agences (Dijon, Chalon-sur-Saône et Rennes) PRO-COLOR est une PME dijonnaise spécialisée dans la composition graphique, la reprographie de haute qualité et l archivage à distance de données (e-archivage). Elle compte 78 collaborateurs, travaillant sur les sites de Dijon, de Chalon-sur-Saône et de Rennes. Le secteur de la reprographie et du e-archivage est en forte évolution à l heure actuelle. De nouvelles opportunités stratégiques apparaissent avec le développement des TIC associées à la reprographie et au e-archivage. C est dans ce contexte particulier d évolution stratégique que l assistant met en œuvre ses compétences professionnelles et seconde les managers dans leurs missions (le PDG et les responsables de service Informatique, Comptabilité-Finance, Commercial, etc.). Quelle est la stratégie de l entreprise? Quel est le style de management pratiqué? Quels sont les rôles et statuts des collaborateurs? Comment se positionne et agit l assistant de manager dans ce contexte? SECONDER LE MANAGER DANS SES ACTIVITÉS 9

4 1 Situation 1 Appréhender les situations managériales et stratégiques de l entreprise Alice vient d être embauchée comme assistante de Martin Terrot. Ce matin, elle a visité les locaux de l entreprise et a été présentée à l ensemble du personnel. Il est maintenant 14h, Martin Terrot convie Alice dans son bureau pour une première réunion de travail avec l équipe de direction, composée de l ensemble des responsables de service. Sont présents Bruno Raime, le responsable du service Comptabilité- Finance, Laurent Larraux, le responsable du service Reprographie-Graphisme, Sarah Alvaro, la responsable du service Logistique-Expédition, Léa Eliard, la responsable du service Commercial et Alexis Depleix, le responsable du service Informatique À partir des notions étudiées dans la finalité 1, caractérisez le style de management de Martin Terrot, tel qu il apparaît lors de la réunion de travail de l équipe de direction (Doc. 1). Quels sont les éléments dans son discours et dans son comportement, qui vous permettent d arriver à cette conclusion? Quels avantages voyez-vous à pratiquer ce type de management? Quelles précautions vous semblent nécessaires pour sa mise en œuvre? Les décisions suivantes prises par M. Terrot sont-elles d ordre stratégique, tactique ou opérationnel? Justifiez votre réponse en vous aidant du document 2. Créer une nouvelle activité, le e-printing. Réaliser une étude de la faisabilité technique du projet. Étudier la rentabilité et le financement de ce projet. Évaluer la potentialité de ce nouveau marché. Étudier les conséquences organisationnelles et humaines du projet. Confier à son assistante l organisation d un déplacement professionnel à Zürich. Repérez des situations de travail où M. Terrot délègue à un collaborateur, où il instaure une relation de collaboration. 5 Pensez-vous que l assistante a adopté un comportement professionnel lors de la réunion? Aurait-elle pu faire des propositions concernant le développement de cette nouvelle activité, sur sa faisabilité technique, son financement ou l étude du marché? Justifiez vos réponses. Doc 1 La réunion de travail de l équipe de direction Martin Terrot quitte son fauteuil et invite tout le monde à s asseoir à la table de travail située dans l autre partie de la pièce. M. Terrot : «Si nous nous réunissons ce matin, c est à la demande d Alexis qui m a fait part d un projet intéressant pour notre entreprise, mais je préfère lui laisser la parole.» Alexis D. : «Je ne sais pas si vous connaissez le e-printing, mais dans notre métier, c est vraiment l avenir. Imaginez le client, chez lui, au bureau, il se connecte sur notre site et en quelques clics, élabore un document personnalisé, cartes de visite, papier à en-tête, prospectus etc. Il peut ensuite lancer l impression en toute autonomie. On peut même envisager d associer cette fonctionnalité au e-archivage. Il faut que nous étudions la question sérieusement.» Bruno. R. : «Tu penses vraiment que le projet est viable car, dans ce domaine, la concurrence est forte. De plus, ne risque-t-on pas de disperser nos forces? Nous ne maîtrisons pas toutes les compétences. Le jeu en vaut-il la chandelle?» M. Terrot : «Je vous comprends, mais c est justement parce que la concurrence est forte, qu il faut s engager sur ce créneau. Je ne pense pas que l on puisse laisser la concurrence nous distancer. Aujourd hui, de moins en moins de clients passent dans nos bureaux pour discuter et élaborer avec nous un document à reprographier, surtout s il s agit d un document simple, ne présentant pas de complexité particulière L organisation de l action : les aspects managériaux

5 1 Doc 1 Suite Qu en pensez-vous Léa?» Léa E. : «Si nous parvenons à maîtriser la technique, il faut s engager dans cette voie. J ai déjà entendu de la part de certains clients un réel intérêt pour le e-printing. Cependant, il faut aller plus loin dans l investigation, on ne peut pas se lancer dans un tel projet sans une étude rigoureuse de la demande. Je peux me charger du dossier, voir la potentialité du marché, cerner les souhaits de la clientèle et évaluer la concurrence.» M. Terrot : «C est parfait Léa. Vous avez carte blanche pour mener à bien cette étude commerciale. Peuton avoir les premiers résultats dans 3 semaines, ce délai vous convient-il?» Léa E. : «Oui.» Bruno R. : «Pour évaluer la rentabilité du projet, j aurai également besoin des conclusions de Léa et de son équipe.». Léa E. : «Tout à fait, je te donne les informations dès que possible.» Alexis. D. : «Deux difficultés vont se présenter à nous. La première sera de savoir si les équipements, les logiciels et l architecture informatique actuels sont capables de répondre à cette nouvelle offre commerciale. A priori, je dirais que c est possible. Il faudra simplement envisager l achat d un logiciel professionnel spécifique au e-printing ou son développement en interne.» M. Terrot : «D accord Alexis, sans attendre les conclusions de Léa, je pense que vous pouvez également commencer à étudier la question de la faisabilité technique du e-printing. Je veux en savoir plus d ici la fin du mois et connaître les différentes options en matière de logiciel. Cela vous laisse le même délai que pour Léa. Est-ce suffisant?» Alexis. D. : «Sans aucun problème, j ai déjà recueilli des informations sur le sujet. Le deuxième problème sera sûrement encore plus complexe mais véritablement novateur. Je veux parler de la possibilité d associer les fonctionnalités du e-printing et du e-archivage. Il est aujourd hui possible techniquement pour un client d accéder à son compte client chez nous et de modifier ses documents en ligne. Après, vous connaissez la procédure, il nous contacte souvent par fax et nous demande d imprimer x exemplaires du document qu il vient de modifier. On peut changer cela en offrant au client la possibilité de lancer la reprographie du document modifié directement à partir de son compte. Il y a là une réelle valeur ajoutée par rapport au seul e-printing. Dans le premier cas, le client élabore un document assez formaté, avec quelques possibilités de modifications. On est face à une clientèle de particuliers ou de très petites entreprises, dans l autre, nous offrons une prestation plus spécifique, du sur-mesure de qualité pour des entreprises plus importantes, qui veulent gagner du temps.» Laurent L. «Notre capacité à répondre à une demande importante n est pas suffisante aujourd hui. Avec ce projet, on s oriente davantage vers le grand public, sans laisser tomber la clientèle «entreprise». Il faudra être capable de produire en nombre. En avons-nous les moyens?» M. Terrot : «Bien analysé! S il faut investir en logiciels, dans une nouvelle architecture et surtout dans de nouvelles machines de reprographie, il va falloir mobiliser des moyens financiers importants, je crois que dans ce domaine, on peut faire confiance à Bruno pour nous budgétiser tout cela, au centime d euro près, comme d habitude (regard amusé vers Bruno). Bruno, on peut déjà se fixer une réunion pour aborder les problèmes de financement, je veux suivre de près cet aspect du projet, il faudra négocier avec les banques, nous mènerons cela de concert, Bruno et moi.» B. Raime : «Pas de problème. Vous ne pensez pas qu il y aura aussi des conséquences organisationnelles!» M. Terrot : «C est fort possible. J en ai bien conscience, on devra faire le nécessaire aussi de ce côté-là, mais il est encore trop tôt pour se prononcer.» Alice a noté l ensemble de propositions de chacun et prend la parole : «Je vous fais un compte rendu de cette réunion. Vous l aurez sur vos bureaux dès demain matin.» M. Terrot : «Tout à fait, je pense que nous avons fait le tour de la question pour l instant. Avez-vous d autres remarques à faire? (il attend quelques secondes, et regarde chacun de ses collaborateurs). C est parfait, je vous laisse retourner à vos occupations». (les responsables de services saluent et quittent la salle de réunion). Alice, pouvez-vous rester, s il vous plaît. Il faut que je vous parle d un déplacement à Zürich que je veux organiser.» SECONDER LE MANAGER DANS SES ACTIVITÉS 11

6 1 Doc 2 Decision making Decision Making is the cognitive process of reaching a decision; "a good executive must be good at decision making." Each of us is involved in making decisions. Daily we have to decide what to eat, what to wear, and how to organize our time. Essentially, we are faced with having to choose between alternatives. Similarly, there is a decision making process in organizations. It involves using the information available in order to make a choice between the various alternative ways of achieving objective. Decision making is essential to determine the future direction of an organization. The prime function of management is to make the right decisions. The types of decision making can broadly be classified into strategic, tactical, and operational. Strategic or long-term These are decisions made by top level management and are concerned with an organization's overall objectives. Such corporate decisions include major capital investments, sources of finance, and product and market choices. Tactical or medium-term These are concerned with the best use of an organization's resources and the management of change to achieve the agreed objectives. Such decisions are made by senior managers and would include minor capital investment, product modification and changes to marketing plans. Operational or short-term These are decisions taken by departmental managers or lower level supervisors in order to put tactical plans into effect and control activities. Examples could include credit control, re-ordering of stocks and determination of delivery routes. Situation 2 Repérer et se situer selon le statut et les rôles des acteurs dans l entreprise Le projet de e-printing/e-archivage est «lancé». Chaque responsable de service réunit ses collaborateurs pour leur faire part du projet et leur confier des missions pour mener à bien l étude du projet et son éventuelle mise en œuvre. Durant les mois que va durer le projet, Alice va pouvoir faire davantage connaissance avec les membres de l entreprise, repérer le statut et analyser les rôles de chacun Définissez les notions de statut et de rôle. Vous montrerez l interdépendance entre ces deux notions (Doc. 3). La réunion de l équipe de direction a mis en évidence le statut de chaque collaborateur présent. Réalisez la fiche d attributions d Alice, à partir des descriptions de fonctions de Martin Terrot et de Bruno Raime (Docs 4 et 5). FICHE RESSOURCE N 1 RÉALISER UNE FICHE D ATTRIBUTIONS Pour chacune des activités suivantes, déterminez les attributions d Alice, leurs limites et les initiatives dont elle peut faire preuve : l organisation d un déplacement professionnel ; la tenue d une réunion de l équipe de direction ; l accueil de clients ; l accueil et le suivi d une stagiaire en BTS Assistant de Manager ; l élaboration d un rapport financier à partir de notes communiquées par le responsable du service Comptabilité-Finance L organisation de l action : les aspects managériaux

7 1 Doc 3 Statut et rôle Le terme de statut [ ] est utilisé en psychologie sociale pour traduire l'anglais status (ce dernier terme étant conservé dans certains ouvrages français). Dans la littérature anglaise, on le trouve chez H.J.S. Maine et H. Spencer dans le sens de rang, position, que lui a conservé le psychosociologue R. Linton en le reprenant. Actuellement, les auteurs américains l'utilisent principalement dans deux sens : celui de «position sociale» et celui de «prestige» («avoir du statut» voulant dire «avoir du prestige, être bien accepté par les membres de son groupe»). Le terme de rôle possède une histoire plus longue et des emplois plus variés. [ ]. Dès le XI e siècle, il a été employé dans le sens de «fonction sociale», profession. À côté de ces premières acceptions, le langage courant comporte d'autres significations dérivées : le rôle en tant qu «attitude de l individu», souvent inauthentique («il ne fait que jouer un rôle»), le rôle désignant l «importance de l individu dans un contexte social» («il joue un rôle dans la vie politique»), ou le rôle en tant que «personnage assumé» («il joue le rôle de Napoléon»). [ ] Ce fut le mérite de Linton d'introduire la dimension verticale, de rattacher le rôle au statut et, par-là même, à la structure sociale. À chaque statut sont liés certains modèles de conduite qui prescrivent aux individus placés dans ces positions comment ils doivent se comporter, notamment envers ceux qui occupent les positions complémentaires (par exemple, l employeur envers l employé). Le rôle est défini par Linton tantôt comme l aspect dynamique du statut (qui, lui, est statique), tantôt comme «la somme totale des modèles culturels associés à un statut particulier» (Le Fondement culturel de la personnalité). [ ] [Les rôles sociaux] constituent un modèle organisé de conduites, relatif à un certain statut de l individu dans le groupe ; déterminés par le consensus des membres du groupe, ils possèdent une valeur fonctionnelle pour celui-ci. Relations entre rôle et statut Le rôle comporte, à la fois, des droits et des devoirs (qui sont attachés au statut) et, aussi, certaines attitudes et certains traits de caractère qui, souvent, sont censés favoriser les tâches afférentes au statut. Un certain statut peut être occupé par de nombreux individus simultanément ou successivement. En revanche, chaque individu se situe dans plusieurs statuts et possède tout un répertoire de rôles. À un moment donné, un seul statut est sollicité et le rôle correspondant est activé. Tous les autres rôles restent latents, du moins théoriquement [ ]. C est la situation actuelle particulière qui détermine quels statuts et rôles sont activés. Le rôle n est pas directement saisissable dans les conduites des individus, même s il est moins «abstrait» que le statut. Il ne constitue que le modèle social qui inspire des conduites, sur lequel celles-ci sont censées se calquer. [ ] Rattaché ainsi à des déterminants individuels, le rôle peut subir des transformations et les répercuter sur l ensemble de la structure sociale. C est donc dans les actions où ils s exercent que les rôles se manifestent. Mais, en s actualisant dans la réalité concrète, ils perdent leur pureté et s enrichissent de facteurs personnels qui viennent, eux aussi, s inscrire sur ce plan de la réalité interpersonnelle. Par conséquent, le rôle joué constitue toujours un compromis entre le modèle social prescrit afférent au statut et la personne qui, cherchant à se conformer à ce modèle, l interprète évidemment d'une façon unique. Il est donc possible de considérer la notion de rôle selon trois perspectives : le niveau sociologique, théorique, du rôle lui-même, du modèle, étroitement lié au statut ; le niveau psychologique de la personnalité qui occupe les différents statuts, qui perçoit et joue les divers rôles ; et, enfin, le niveau psychosocial où, dans les interactions de rôle concrètes, viennent se transcrire à la fois les rôles, modèles relativement stables d action, et les déterminants personnels, multiples, changeant au gré des situations réelles. [ ] A.-M. Rocheblave-Spenlé, Encyclopædia Universalis, (version 10), SECONDER LE MANAGER DANS SES ACTIVITÉS 13

8 1 Doc 4 Descriptions de fonction Martin Terrot Description de fonction Fonction : Président Directeur Général Service : Direction générale Nom : Martin Terrot Grade : Dirigeant d entreprise Responsable : aucun Le PDG a pour mission de conduire la stratégie générale de l entreprise et de manager l ensemble du personnel Il rend des comptes aux actionnaires concernant la gestion de l entreprise. Il est l interlocuteur de référence vis-à-vis des tiers ; de ce fait, il engage juridiquement la société dans toute relation contractuelle et par sa personnalité, véhicule l image de l entreprise. Il décide, en concertation avec ses proches collaborateurs, de la stratégie à suivre pour développer l entreprise et assurer sa pérennité. Il manage l ensemble du personnel, en mettant en place des modalités d animation et d organisation adaptées. Il présente et justifie les résultats annuels de l entreprise aux actionnaires. Doc 5 Descriptions de fonction Bruno Raime Description de fonction Fonction : Responsable de service Service : Comptabilité-Finance Nom : Bruno Raime Grade : Cadre supérieur Responsable : Martin Terrot Le responsable du service Comptabilité-Finance a pour mission d assurer la gestion comptable et financière de l entreprise. Il est responsable de la tenue des comptes de l entreprise, du paiement de tiers, de l encaissement des recettes et de l équilibre financier de l entreprise. Il organise et valide le travail de ses collaborateurs concernant la tenue des comptes, les encaissements et décaissements Il analyse et propose des solutions de financement pour l entreprise (investissement, cycle d exploitation). Il négocie en collaboration avec le PDG les prêts bancaires et toutes les autres modalités de financement externe. Il est membre de l équipe de direction et collabore avec les autres responsables de service aux activités et projets partagés L organisation de l action : les aspects managériaux

9 L organisation de l action : les aspects managériaux 1 1 Le contexte managérial et stratégique de l entité 1.1 Les modes de management NOTIONS Le modèle de R. Blake et J.S. Mouton 1 décrit le style de management pratiqué dans l entreprise à partir de deux critères : l intérêt porté par le manager aux individus et l intérêt pour les tâches. Cinq styles de management se dégagent de ce modèle Degré d'intérêt porté aux individus Management de type «social» Management de type anémique» 5.5 Management de type «intermédiaire» Management par le travail en équipe Management axé sur la tâche Degré d'intérêt porté aux tâches Chez P. Hersey et K. Blanchard 2, le style de management va dépendre de la maturité du subordonné, c està-dire de sa capacité plus ou moins prononcée à prendre des responsabilités et à assumer des objectifs élevés. Compétences du subordonné Faible maturité Style du manager Attitude du subordonné M1 M2 M3 M4 Donner des instructions Contrôler Passif Attentiste Maturité du subordonné Solliciter Encourager Expliquer Être à l écoute Répondre aux demandes Discuter Se concerter Proposer Modifier les propositions 1. R. Blake, J.S. Mouton, Les deux dimensions du management, Ed. d Organisation, P. Hersey, K. Blanchard, Management of organizational behaviour, Pearson Education, Engagement du subordonné Responsabiliser Laisser de l autonomie Agir S engager Forte maturité SECONDER LE MANAGER DANS SES ACTIVITÉS 15

10 1 NOTIONS 1.2 Délégation et collaboration Si les modes de management autoritaire, laissant peu d autonomie aux subordonnés, tendent à disparaître aujourd hui, c est pour laisser la place à des modes de régulation manager-subordonné de plus en plus orientés vers la délégation et la collaboration. Ces deux modes propres au management moderne n en reflètent pas moins une réalité différente. La délégation est pour le subordonné l occasion de recevoir du manager des responsabilités et des pouvoirs pour agir à sa place dans un champ d action spécifique. L autonomie est forte. Par la collaboration, le manager instaure une relation de travail avec le subordonné reposant sur l égalité. Chacun participe au même projet. Les échanges et les ajustements sont nombreux. Il n y a pas en tant que telle de réelle autonomie pour le subordonné, puisque le manager est présent, il participe au même titre que le subordonné au projet ou à la tâche commune. Le manager devient un collaborateur et «renonce» provisoirement à son statut hiérarchique. Dans le cadre de la délégation, l autorité et le contrôle du manager s estompent, car ce dernier prend de la distance vis-à-vis du subordonné et lui montre sa confiance en le laissant travailler en autonomie. Grâce à la collaboration, l autorité s efface, dans la mesure où manager et collaborateur travaillent dans un contexte non hiérarchique. Le contrôle existe encore part la présence du manager, mais il est moins formalisé. Dans les deux cas, ces modes de management s éloignent fortement des schémas traditionnels. C est une occasion pour le subordonné de travailler, soit de façon plus autonome (délégation), soit dans une relation différente avec son manager (collaboration). Le manager se retrouve également dans un contexte nouveau. Par la délégation, il montre sa confiance vis-à-vis de ses subordonnés ; par la collaboration, il fait preuve d intérêt pour ses collaborateurs. Dans tous les cas, ces modes de management sont des facteurs de performance, de productivité et d implication. 1.3 Les décisions dans l entreprise Dans l entreprise, de nombreuses décisions sont prises quotidiennement. Dans son modèle d analyse des systèmes, J.-L. Le Moigne 1 décrit trois niveaux décisionnels dans les organisations : 16 Niveau décisionnel Modalités d action Ce modèle met en évidence l intérêt pour l assistant de comprendre et de se situer par rapport au champ décisionnel du manager. Les décisions opérationnelles de l assistant ont pour vocation de faciliter l activité des managers, essentiellement orientée vers les champs stratégiques et tactiques. 1. L organisation de l action : les aspects managériaux Échéance de la décision Stratégique Planification À long terme Tactique Pilotage À moyen terme Opérationnel Régulation À court terme 1. J.-L. Le Moigne, Les systèmes de décisions dans les organisations, 1974, Ed. PUF. Champ couvert par la décision L ensemble de l organisation Un ou plusieurs sous-systèmes de l organisation Les activités quotidiennes de l acteur Remédiation Réversibilité Très complexe, voire impossible Complexe et coûteuse Relativement facile

11 L organisation de l action : les aspects managériaux 1 2 Les aspects relationnels et les responsabilités de l assistant 2.1 Statuts et rôles dans l entreprise NOTIONS Le statut peut se définir comme la position d un individu au sein d un groupe ou d une organisation. Position statutaire de l individu au sein de l entité Dimension horizontale de la position statutaire au sein de l entité Dimension verticale de la position statutaire au sein de l entité Relation d égalité (avec les collègues) Relation hiérarchique (avec les supérieurs et les subordonnés) Action Attributs de la position statutaire = Ressources disponibles pour le rôle Comportement Savoir-être SECONDER LE MANAGER DANS SES ACTIVITÉS 17

12 1 NOTIONS 2.2 Responsabilités, prise de décision et rôle de l assistant 1 Rôle du manager Rôles interpersonnels Rôles liés à l information Rôles décisionnnels Symbole Agent de liaison Leader Observateur actif Diffuseur Porteparole Entrepreneur Régulateur Répartiteur de ressources Négociateur 6 : le suivi de la décision 5 : la mise en œuvre de cette solution Processus de décision 4 : le choix d une solution 3 : l élaboration de solutions possibles innovantes 2 : la recherche de solutions possibles existantes 1 : la connaissance de l existence du problème 18 De par son statut, l assistant est conduit à assumer les rôles du manager. Il doit le faire en connaissance de cause, en mesurer les implications, les responsabilités, les risques et les limites. 1. L organisation de l action : les aspects managériaux Rôle de l assistant du manager 1. D après H. Mintzberg, Le Manager au quotidien, Éd. d Organisation. Mots du lexique Management (style de) Délégation Collaboration Stratégique Tactique Opérationnel Statut Rôle

13 Exercices 1 Exercice 1 Repérer la nature des décisions prises dans l entreprise Vous travaillez comme assistant de manager au sein de la société BERTIN SA. Votre fonction vous amène à travailler en étroite collaboration avec l ensemble de membre de l équipe de direction de l entreprise (PDG, directeur des ressources humaines, directeur financier, directeur commercial, etc.). Aujourd hui, vous êtes confronté à trois situations de travail. a) Vous participez à une réunion durant laquelle il est décidé de restructurer l entreprise. Cette décision entraînera la fermeture de certains sites de production. b) M. Bernard, directeur des ressources humaines a laissé des compte rendus d entretiens d évaluation du personnel sur votre bureau. Il n a pas donné de consignes particulières. c) Le directeur commercial souhaite évaluer la potentialité du marché italien. Il réunit ses collaborateurs pour planifier les activités à men er. Identifiez les niveaux décisionnels et justifiez. Précisez le rôle de l assistant dans chaque cas. Exercice 2 Anticiper et repérer le besoin d assistance La société LOOPING est spécialisée dans la conception et la fabrication de moteur d avions. Vous êtes l assistant de l ensemble des managers de cette entreprise. Cette semaine vous avez été confronté aux situations suivantes. a) M. Trepaz, directeur commercial, vient de recevoir une documentation technique en anglais, envoyé par M. Kelly qu il doit rencontrer à la fin de la semaine. Il vous confie qu il maîtrise très mal l anglais. b) Quelques semaines plus tard, la même situation se présente mais cette fois l interlocuteur, M. Ohno, vient du Japon. La documentation envoyée est en japonais et M. Ohno ne parle ni le français, ni l anglais. Exercice 3 c) M. Topp, directeur des ressources humaines, sera absent pendant les trois premiers jours de la semaine prochaine. Il participe à un séminaire de formation organisé à Paris. Plusieurs rendez-vous avec des collaborateurs, des représentants du personnel et des candidats à l embauche étaient prévus durant cette période. d) Mme Van Brocke, PDG, ne pourra pas recevoir un client important qu elle doit rencontrer l aprèsmidi. Il est 10 h et le client est actuellement dans l avion. Vous devez l accueillir à l aéroport à 11h15. e) Dans une semaine doit se tenir une réunion de travail de l équipe de direction. L objet de cette réunion est la présentation de résultats trimestriels de la société. f) Un composant d assemblage essentiel pour la finalisation d une commande est en rupture de stock. La livraison du composant est prévue pour la fin de la semaine. Le délai ne pourra pas être respecté. Le client vous appelle pour vous demander où en est la fabrication de sa commande et s assurer que la livraison aura bien lieu dans les délais. Mme Van Brocke et M. Fontaine, responsable de la production, sont absents. Pour chacune des situations décrites, repérez les besoins d assistance du manager. Réaliser un organigramme de structure et décrire la position statutaire et le rôle de l assistant Vous êtes l assistant de Mme Gevray, PDG de la société VINO-NET. Cette entreprise créée en 1989, est spécialisée dans la vente par correspondance de vins et de spiritueux. En 1994, elle développe le 1 er site Internet de la profession, ce qui lui vaut aujourd hui d être le leader sur ce marché. La structure de l entreprise n a cessé d évoluer depuis sa création : développement de nouveaux services, nouvelles embauches, etc. Mme Gevray vous demande de préparer un document de présentation de la structure actuelle de l entreprise. Elle envisage d utiliser ce document dans la brochure de SECONDER LE MANAGER DANS SES ACTIVITÉS 19

14 1 l entreprise et pour la réalisation d un affichage qui figurera en bonne place dans le hall d entrée du siège social. 1. Réalisez l organigramme de structure de l entreprise. FICHE RESSOURCE N 2 RÉALISER UN ORGANIGRAMME DE STRUCTURE 2. Créez la fiche d attributions de l assistant. FICHE RESSOURCE N 1 RÉALISER UNE FICHE D ATTRIBUTIONS 3. Décrivez son statut et son rôle vis-à-vis de : Mme Gevray, la PDG ; M. Corthon, responsable achats Amérique du Nord ; Mme Fyxin, web master ; M. Voujot, livreur. ANNEXE Liste du personnel de VINO-NET DIRECTION GÉNÉRALE PDG Assistant de manager Martine Gevray DIRECTION COMPTABILITÉ-FINANCE Responsable du service Comptabilité-Finance 2 comptables Jean Gillet DIRECTION COMMERCIALE Responsable du service Commercial Responsable Achats France Responsable Achats Europe Responsable Achats Amérique du Nord Responsable Achats Amérique du Sud - Afrique DIRECTION INFORMATIQUE Responsable du service Informatique Web master Agent de maintenance informatique DIRECTION LOGISTIQUE-EXPÉDITION Responsable du service logistique-expédition 9 agents d expédition 3 livreurs Total effectif 26 Denis Gevray Fabienne Rhomané Marc Conty Thomas Corthon Gwen Chembertain Killian Marsannay Louise Fyxin Jacques Denuits Sofian Aloxe L organisation de l action : les aspects managériaux

15 Applications Application 1 L organisation des déplacements professionnels à l étranger > Chapitre 3 La société JEUTEL a été créée en 1923, par Maurice Farroux. Cette entreprise est spécialisée depuis sa création, dans la fabrication de jouets de bois. Elle est dirigée aujourd hui par Thibault Farroux, petitfils du fondateur de l entreprise. Le siège social et l usine se trouvent à Lingolsheim dans la banlieue de Strasbourg. Thibault Farroux souhaite diversifier l activité de l entreprise vers la fabrication de jouets en plastique. Il espère ainsi mieux répondre à la concurrence étrangère très vive sur ce marché. L entreprise possède un réel savoir-faire dans le métier du jouet de bois mais n a pas les compétences pour fabriquer des jouets en plastique. Sur les conseils d un cabinet spécialisé dans la recherche de sous-traitants (S T EXPERT), Thibault Farroux, après avoir longuement consulté son équipe de direction, est décidé à faire réaliser cette nouvelle production par une entreprise partenaire. Les investigations de S T EXPERT ont permis de repérer et de nouer des contacts avec 4 entreprises étrangères : l une en Irlande, à Dublin ; BURGESS TOYS (Tolka Quay Road) ; une autre, en Chine, à Shenzhen, près de Hong Kong ; SILVER CHINESE TOYS (South Yanhe Road) ; une troisième, en Allemagne, à Hambourg ; SHULM (Klütjenfelderstrasse) ; une quatrième, en Italie, à Turin ; FI-GIACOTTOLA (Strada Castello di Mirafiori). M. Farroux doit se rendre dans chacune de ces entreprises pour y rencontrer le responsable, négocier les différents aspects du contrat et voir de près les installations. Il sera accompagné de Louis Feldman, le directeur du service Production. Il souhaite étaler ses déplacements à raison d un voyage par semaine. Son premier voyage doit avoir lieu au plus tard dans trois semaines. Il demande à Mélanie, son assistante d organiser l ensemble de ces déplacements et de modifier ses rendez-vous et ses réunions en conséquence. Ses déplacements sont pour lui prioritaires sur le reste de ses activités. Enfin, il lui demande de privilégier le transport en train, en avion ou en voiture de location, selon les déplacements. L utilisation de son véhicule personnel ou d une voiture de société est à exclure À l aide de l Internet, recherchez toutes les informations utiles à l organisation des quatre déplacements de M. Farroux et M. Feldman. Vous vous aiderez dans cette tâche d une fiche de collecte d informations. Choisissez les différentes modalités de transport et d hébergement. Réalisez un tableau de synthèse présentant les risques pays dans chacun des cas (risques sanitaires, économiques, politiques, climatiques, sécuritaires). Précisez les précautions à prendre concernant les moyens de paiement pour les pays visités. Présentez les formalités douanières à suivre pour entrer dans le pays. Constituez le dossier de déplacement et rédigez l ordre de mission pour chacun de ces voyages. Application 2 L automatisation du calcul des frais de déplacement > Chapitre 3 M. Fabien, directeur des ressources humaines de TRICONE s est rendu récemment à Orléans (à 123 Km de Châtillon par l autoroute) avec son véhicule personnel (puissance fiscale : 8 CV) afin d effectuer des entretiens de recrutement pour cette nouvelle agence. Il remet à Élise, son assistante, les justificatifs de ses frais de déplacement et l état de frais qu il a lui-même complété. SECONDER LE MANAGER DANS SES ACTIVITÉS 59

16 1 À partir de l extrait de la note de service relative au remboursement des frais de déplacements (Annexe 1) et des justificatifs remis par M. Fabien (Annexe 2), réalisez une feuille de calcul ( FICHE RESSOURCE N 12 RÉALISER UNE FEUILLE DE CALCUL) permettant de saisir : la puissance fiscale du véhicule, le nombre de kilomètres parcourus, le prix payé à chaque péage, le prix payé pour chaque repas, le prix payé pour chaque nuitée et petit déjeuner, de calculer les remboursements dus pour : les frais kilométriques, les frais de péage, les frais de chaque repas, les frais de chaque nuitée et petit déjeuner, les sous-totaux pour les frais de repas, de nuité et de petit déjeuner de mentionner si les frais sont hors barème, lorsque cela est nécessaire. 2 Réalisez la mise en page du document qui sera transmis aux demandeurs de remboursements. ANNEXE 1 Extrait de la note de service relative au remboursement des frais de déplacement Barème fiscal de remboursement des frais kilométriques applicable aux voitures pour l année courante : distance parcourue 0,568 pour les véhicules de 3 à 7 CV distance parcourue 0,667 pour les véhicules de 8 CV et plus Les frais de péage sont remboursés intégralement. Barème de remboursement forfaitaire des frais de repas en déplacement professionnel : 16,10 par repas ; prix du repas en cas de non-dépassement du plafond du forfait. Frais d hébergement et de petit-déjeuner : 57,80 par nuitée (Paris, Hauts-de-Seine, Seine-Saint-Denis et Val-de-Marne) ; 42,80 par nuitée (autres départements hors DOM-TOM). Prix de la nuitée et du petit-déjeuner en cas de non-dépassement du plafond du forfait. 60

17 Applications ANNEXE 2 Les justificatifs remis par M. Fabien pour son déplacement à Orléans COFIROUTE Péage de Fleury COFIROUTE Péage de Dormois Tarif : 8,90 à 7h05 Paiement : CB Le 2 juin N Tarif : 8,90 à 18h05 Paiement : CB Le 3 juin N Bonne route et soyez prudents Bonne route et soyez prudents Restaurant Le Parvis Caféteria Le Sympathique Centre commercial Les Arts Tél : menu 7,99 1 boisson 2,00 Total 9,99 7, Place Jean Moulin Orléans Tél. : repas complet 21,50 payé en espèces, le 2 juin N Le 3 juin N HÔTEL DU CENTRE 12, Avenue Kennedy Orléans Tél. : chambre double : 38,00 1 petit-déjeuner : 7,50 1 repas : 25,45, Total : 70,95... par CB LE 3 JUIN N SECONDER LE MANAGER DANS SES ACTIVITÉS 61

18 RESSOURCE Réaliser un diaporama 13FICHE 1. Réaliser le diaporama à l aide du logiciel PowerPoint Choisir le type de présentation en sélectionnant : Modèle de conception. Sélectionner le modèle de présentation Aperçu du modèle de présentation Sélectionner une mise en page pour la première diapositive en fonction du ou des titres, des paragraphes, des images, des graphes, à insérer. Sélectionner une mise en page automatique : texte, graphe, tableau, Saisir ou insérer les informations (texte, image, graphe, ) Présentation du contenu de chaque diapositive sous forme de plan Saisir le texte ou Insérer les graphes, les tableaux, les images, 143

19 13 FICHE RESSOURCE Réaliser un diaporama Sélectionner dans le menu : Insertion / Nouvelle diapositive ; et procéder comme précédemment pour les autres diapositives. Sélectionner dans le menu : Affichage / Trieuse de diapositive. Sélectionner la diapositive pour définir l animation. Diapositive à animer 144

20 13 FICHE RESSOURCE Réaliser un diaporama Sélectionner dans le menu : Diaporama / personnaliser l animation, pour déterminer le style d affichage des informations. Aperçu de l animation de la diapositive Effets de l animation : style d affichage, minutage, etc. Ordre de l animation et déplacement de l ordre Procéder de la même façon pour les autres diapositives. 2. Visionner le diaporama Sélectionner dans le menu : Affichage / Diaporama. Faire défiler les diapositives avec la barre «espace». Utiliser les touches : ou pour revenir en arrière ou laisser défiler le diaporama selon le minutage défini. 145