LA CONSOLIDATION D'ÉQUIPE : ASSOCIER L ÉQUIPE À LA CONSTRUCTION D UN INSTRUMENT D ANALYSE APPROPRIÉ

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "LA CONSOLIDATION D'ÉQUIPE : ASSOCIER L ÉQUIPE À LA CONSTRUCTION D UN INSTRUMENT D ANALYSE APPROPRIÉ"

Transcription

1 LA CONSOLIDATION D'ÉQUIPE : ASSOCIER L ÉQUIPE À LA CONSTRUCTION D UN INSTRUMENT D ANALYSE APPROPRIÉ Robert Lescarbeau Université de Sherbrooke RÉSUMÉ Les interventions de consolidation d équipe rapportées dans les ouvrages spécialisés laissent croire que cette méthode s applique de façon standardisée quelle que soit la situation de l équipe. L article cherche à démontrer que la démarche de consolidation d équipe s adapte aux diverses circonstances et peut être conçue afin de permettre aux équipiers de manifester leurs préoccupations dès la préparation de la démarche. INTRODUCTION Plusieurs ouvrages traitant de la consolidation d'équipe (Dyer,1977; Merry et Melvin,1977; Woodcock et Francis, 1981; Phillips et Elledge, 1989; Hackman, 1990) la présentent comme une méthode s appliquant de façon uniforme d'une équipe à l'autre et n'offrant pas beaucoup de flexibilité au niveau des outils de diagnostic employés par l'intervenant, une fois choisi le cadre conceptuel qui servira à identifier les forces et les faiblesses de l équipe. C est ce cadre conceptuel qui orientera l investigation destinée à identifier les besoins de l'équipe et les priorités d'action sur lesquelles ses membres doivent se concentrer. L utilisation de ce cadre conceptuel est donc crucial pour l identification des priorités d action. Dans la documentation identifiée plus haut, l utilisation de ce cadre conceptuel semble s effectuer d'une façon standard quel que soit le type d'équipe rencontré ou le contexte dans lequel elle évolue. Ce cadre théorique aide le consultant à développer un instrument de collecte de données qu'il utilisera de façon uniforme dans la plupart des situations d'équipe où il sera invité à intervenir. L auteur a cherché à vérifier, dans le cadre d un projet particulier, si un instrument uniforme permettait de rencontrer les besoins réels des membres de différentes équipes. Un tel instrument a été développé et appliqué auprès d une première équipe. Par la suite, pour les quatre autres équipes participant aussi à ce projet, les Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

2 310 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE préoccupations des équipiers en regard du fonctionnement de leur équipe ont été recueillies et l instrument initial a été adapté en conséquence. L efficacité de l instrument uniforme serait démontrée si on constatait des préoccupations relativement semblables entre les éléments de celui-ci et les thèmes obtenus auprès des quatre dernières équipes. Pour communiquer les résultats de cette vérification, les points suivants seront abordés. D'abord des précisions sur la notion de consolidation d'équipe seront apportées, suivies d'une brève présentation du contexte dans lequel ce projet s est inscrit. Ensuite, l intervention ou la démarche entreprise auprès de chacune des équipes sera exposée de même que l'adaptation de l instrument initial qui en a résulté. Enfin, pour conclure, les constats du consultant à la suite de cette intervention de consolidation d'équipe adaptée aux besoins des acteurs seront examinés. LA CONSOLIDATION D'ÉQUIPE Une démarche de consolidation auprès d'une équipe de travail consiste à affermir la santé, l'efficacité et parfois même l'efficience de l équipe en développant la cohésion entre ses membres et en améliorant ses processus de collaboration, de décision, de solution de problèmes ou de résolution de conflits. Une équipe en santé est capable d'utiliser adéquatement les ressources des équipiers, de développer et maintenir leur solidarité, leur mobilisation et de gérer ses conflits. Une équipe efficace est celle qui réalise ses objectifs et qui est en mesure d'apporter les ajustements requis à ses processus de production et de concertation. L'équipe est efficiente lorsqu'elle atteint ses objectifs avec une économie de ressources : temps, argent et matériel. Certaines interventions de consolidation se réalisent auprès d équipes naissantes pour aider ses membres à s approprier la mission du groupe et à se donner des mécanismes de fonctionnement appropriés. On retrouve dans cette catégorie d équipe aussi bien les groupes de travail ad hoc (comité de projet, groupe de pilotage d un changement) que des équipes de travail nouvellement constituées à la suite d une fusion ou d une restructuration. Toutefois, la majorité des interventions de consolidation d équipe visent à améliorer la santé, l efficacité et l efficience d équipes de travail ayant une histoire, une certaine stabilité et qui éprouvent des difficultés de fonctionnement ou du moins qui connaissent une situation qu elles désirent bonifier. Comme on le constate, et ce fait sera corroboré par la consultation d ouvrages traitant de la consolidation d équipe, le mot équipe est utilisé indifféremment dans deux INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

3 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 311 contextes. Il désigne tout aussi bien un groupe de tâche (un comité) qu une unité organisationnelle (un secteur de production ou un service). Les interventions diffèrent toutefois selon qu'elles surviennent auprès de l un ou de l'autre. À titre d'exemple, auprès d un groupe de tâche on s'intéresse à la conduite des réunions, au partage du leadership, au processus de communication ou au processus de décision. Auprès d une unité organisationnelle, ce sont le mandat de l équipe, ses objectifs, ses méthodes de travail, le style de gestion, les mécanismes de coordination ou de circulation d information, les rôles et les responsabilités des différents acteurs qui font l objet d un examen attentif. Généralement, les interventions de consolidation d'équipe se réalisent selon les huit étapes suivantes : la prise de conscience par les membres de l'équipe qu'il faut améliorer la situation et la manifestation d'une nécessité d'agir sur cette situation; l entente avec un intervenant extérieur à l équipe; la collecte des informations qui va permettre de dresser le portrait de la situation de l'équipe et d'identifier les dimensions sur lesquelles il faut agir; l'analyse de ces informations; le partage de ces informations avec le gestionnaire et les équipiers, et le choix de priorités d'action à court, moyen et long terme; la planification des actions requises pour atteindre le résultat visé par chaque priorité; la réalisation du plan d'actions qui a été accepté par les membres de l'équipe; l'évaluation de l'efficacité de ces actions pour corriger la situation initiale. Le contexte de l'expérience L expérience a été conduite au sein d une organisation du réseau de la santé et des services sociaux. Cette organisation compte une quinzaine d unités administratives dont huit équipes de territoire en contact direct avec la clientèle. Ces huit équipes Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

4 312 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE étaient engagées dans un projet destiné à conduire à la mise en place d équipes de travail responsabilisées communément appelées équipes de travail semi-autonomes. Dans le cadre de ce projet, chacune de ces équipes s était vu offrir la possibilité d entreprendre une activité de consolidation d équipe. Une personne-ressource extérieure au milieu était mise à leur disposition. Chaque responsable d équipe intéressé par la proposition contactait le consultant et, au terme d un premier entretien destiné à clarifier la demande, à vérifier son contexte et à obtenir un supplément d information sur la situation de l équipe, une rencontre avec les membres de l équipe était fixée. Elle avait pour but de prendre contact, de présenter la démarche et de conclure une entente formelle avec le consultant. Toute l équipe devenait ainsi le client. Cinq équipes se sont prévalues de l offre de services. Ces équipes comptaient de 6 à 11 membres. Dans chacune, la concertation entre les membres de l équipe était nécessaire pour fournir un service adéquat à la clientèle. Les membres de ces équipes étaient hautement scolarisés. Dans trois équipes, ils avaient une formation universitaire. Les deux autres étaient constituées de personnes ayant une formation technique. Tous les responsables avaient également une formation universitaire. Misant sur son expérience et empruntant des concepts à des modèles descriptifs du fonctionnement des équipes (Richard, 1995; St-Arnaud, 1989; Varney, 1989; CSN, 1995), le consultant avait développé un instrument d identification de besoins comportant cinq dimensions. Ces dimensions sont les suivantes : existence d'un projet d'équipe; organisation du travail dans l'équipe; règles et normes de fonctionnement de l'équipe dans ses relations avec la clientèle; règles et normes de fonctionnement dans l'équipe; règles et normes de fonctionnement de l'équipe au niveau de la gestion des ressources matérielles et financières. Chacune de ces dimensions comporte ses éléments spécifiques (Annexe 1). Ce premier instrument est devenu l instrument de base. Il avait été conçu afin de permettre aux membres de l équipe de préciser leurs préoccupations et d identifier les cibles de travail qui, à leur avis, étaient susceptibles d avoir le plus d impact sur la cohésion et l efficacité de leur équipe. Par rapport à INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

5 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 313 chacun des éléments composant une dimension, les répondants étaient invités à préciser individuellement si l élément correspondant avait déjà fait l objet d une clarification entre eux ou s il fallait s y attarder. L INTERVENTION AUPRÈS DES ÉQUIPES L intervention auprès des membres de la première équipe a divergé de celle conduite auprès des quatre autres équipes. C est le hasard, en quelque sorte, qui a déterminé quelle serait la première équipe à entreprendre la démarche; plus précisément, ce sont les dates de disponibilité de chacune des parties qui ont été déterminantes. La première équipe Avec la première équipe, le consultant a procédé de la façon suivante: il a présenté la nature et le déroulement d une intervention de consolidation d équipe, introduit l instrument de base, fourni des explications pour clarifier le sens de chacun de ses éléments et convenu d un échéancier. L instrument de base a été appliqué intégralement dans cette équipe. Après avoir recueilli les instruments complétés par chacun, les données ont été analysées et une synthèse a été présentée à l équipe; les thèmes sur lesquels il fallait se concerter en priorité ont été dégagés et ils ont été ordonnés, par l équipe, selon les résultats escomptés de chacun. Les critères de mise en priorité étaient : l effet anticipé sur la cohésion entre les membres et l effet sur l efficacité de l équipe. Puis, les étapes à entreprendre pour réaliser chaque priorité retenue ont fait l objet d une planification et d une entente en groupe. Un échéancier et une répartition des rôles entre le consultant et les membres de l équipe sont venus compléter cette partie de la démarche. Les équipes 2, 3, 4 et 5 Dans les quatre autres équipes, le consultant a rencontré, une première fois, les membres de l'équipe pour saisir les objectifs visés par cette démarche de consolidation d équipe et connaître les résultats attendus. Pour identifier les résultats attendus, la question suivante a été posée : Projetez-vous dans le temps et imaginez que la démarche de consolidation d'équipe est terminée et qu'elle s'avère un franc Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

6 314 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE succès. Qu'est-ce qui se serait alors passé dans l'équipe? Quels thèmes, éléments ou points cette démarche aurait-elle permis de couvrir? Dans chaque équipe, cet exercice a duré entre 90 et 120 minutes. Après avoir recueilli les commentaires de chacun des membres, le consultant s'est entendu avec l équipe pour une prochaine rencontre dans le but de : Présenter un projet d instrument qui intégrerait les préoccupations des membres de l'équipe; S'assurer que l instrument répondait à leurs besoins et attentes; Le cas échéant, s'entendre sur les ajustements requis; Convenir d un échéancier de collecte des données et de remise de l information. Par la suite, en considérant les préoccupations de chacun (traduites par sa projection des résultats obtenus), les particularités observées par le consultant sur les interactions entre les membres, l histoire de l équipe rapportée par le responsable, le consultant a développé un instrument adapté à chaque équipe. Cet outil reprenait les dimensions de l instrument de base et y intégrait les éléments significatifs à chacune. Adaptation de l instrument de base Comme on l a vu plus haut, l instrument de base n'a été proposé intégralement qu à la première équipe. Pour les quatre autres équipes, cet instrument a été adapté à leurs préoccupations. Ainsi, des éléments de cet instrument correspondaient à l instrument de base et d autres constituaient du matériel tout à fait nouveau. L équipe 2 Les éléments retenus par les membres de l équipe 2 ont été les suivants : la clarification des rôles de chacun; la clarification des rôles du chef de service et de son assistant; la clarification des valeurs professionnelles de l'équipe (couvert par l instrument de base); INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

7 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 315 les marges de manœuvre à se donner dans l'exécution des fonctions (couvert par l instrument de base); le suivi des dossiers. Les membres de l équipe 2 ont donc presqu ignoré la première dimension (l existence d un projet d équipe) pour se concentrer sur la deuxième dimension (l organisation du travail dans l équipe) et la quatrième (mode et règles de fonctionnement dans l équipe). Plusieurs de leurs préoccupations n étaient pas couvertes par l instrument de base comme on le constate. L équipe 3 Les membres de l'équipe 3 quant à eux ont opté pour retenir les éléments suivants: les mécanismes de feed-back des clients (couvert par l instrument de base); les valeurs des membres à l'égard des services à la clientèle (couvert par l instrument de base); les politiques de l équipe; la conception du travail d'équipe; les zones de responsabilité de chacun (couvert par l instrument de base); l identification des zones grises dans l'accomplissement des tâches et l élaboration de mécanismes de régulation appropriés; les outils de travail; les modalités de suivi de dossiers; les processus de prise de décision (couvert par l instrument de base); les comportements interpersonnels facilitants; les mécanismes pour développer la confiance interpersonnelle; On constate que les membres de l équipe 3 ont retenus des éléments qui rejoignent la première dimension de l instrument de base (avec les mécanismes de feed-back), la deuxième dimension (avec les zones de responsabilité) et la quatrième dimension (avec leurs préoccupations pour le processus de décision dans l équipe). Huit des Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

8 316 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE éléments retenus n étaient pas couverts par l instrument de base développé par le consultant. L équipe 4 Les membres de l'équipe 4 pour leur part ont opté pour : les mécanismes à se doter pour travailler à l'amélioration continue des pratiques; l'utilisation des ressources des membres (couvert par l instrument de base); la clarification des tâches de chacun; la circulation de l'information au sein de l'équipe (couvert par l instrument de base); le style de leadership dans l'équipe (couvert par l instrument de base); les mécanismes de coordination (couvert par l instrument de base); le rôle du gestionnaire; le feed-back sur le travail (couvert par l instrument de base). Ils ont donc ignoré la première dimension pour se concentrer sur la deuxième dimension (les mécanismes de coordination), la troisième (avec l amélioration continue des pratiques) et la quatrième dimension (avec l utilisation des ressources des membres, la circulation d information, le style de leadership et le feed-back sur le travail). Trois de leurs éléments n étaient donc pas couverts par l instrument de base. L équipe 5 Les membres de l'équipe 5, quant à eux, avaient comme préoccupations : un projet d'équipe rassembleur; la complémentarité des tâches de chacun; les compétences de chacun; la limite des rôles de chacun et les mécanismes de concertation (couvert par l instrument de base); INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

9 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 317 les règles de fonctionnement interne (couvert par l instrument de base); les processus de prise de décision lors des réunions (couvert par l instrument de base); la mise sur pied des mécanismes de soutien mutuel (couvert par l instrument de base). Le lecteur constate donc que les préoccupations des membres de l équipe 5 étaient canalisées autour de la première dimension (un projet d équipe rassembleur), la deuxième dimension (la limite des rôles et les mécanismes de concertation), la troisième dimension (les règles de fonctionnement internes) et la quatrième dimension (le processus de prise de décision, les mécanismes de soutien). Deux de leurs préoccupations ne recoupaient pas l instrument de base. Devant ces résultats, il est plausible de prétendre que si l instrument de base avait été appliqué de façon uniforme dans toutes les équipes, le consultant serait passé à côté d objets de consolidation d équipe importants, tel que le démontre le tableau 1. Quatorze éléments non couverts par l instrument de base ont été suggérés par les équipes 2, 3, 4 et 5. Seulement trois de ces éléments traduisent une préoccupation partagée par les membres de deux équipes. Aucun ne traduit une préoccupation commune. De fait, la démarche avec la première équipe a avorté assez rapidement; les membres de cette équipe ne semblaient pas y trouver leur compte. Est-ce dû au fait que l instrument de base ne traduisait pas adéquatement leurs préoccupations? Aucune donnée ne permet malheureusement de répondre à cette question. Toutefois, dans les autres équipes la démarche s est poursuivie durant plusieurs mois, à raison d une rencontre d une heure par semaine ou par deux semaines. Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

10 318 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE Tableau 1 Éléments retenus par les équipes 2, 3, 4 et 5 et non couverts par l instrument de base Éléments retenus Équipe 2 Équipe 3 Équipe 4 Équipe 5 Un projet d équipe rassembleur La clarification des rôles La clarification des rôles du chef de service et de son adjoint Le suivi des dossiers Les politiques de l équipe L amélioration continue des pratiques La conception du travail d équipe La complémentarité des rôles de chacun L identification des zones grises et l élaboration de mécanismes de régulation appropriés Les comportements facilitants Les compétences de chacun Les mécanismes pour développer la confiance interpersonnelle Les mécanismes de soutien mutuel Les outils de travail INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

11 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 319 LES PRINCIPAU CONSTATS Au terme de cette expérience, le consultant retient plusieurs éléments qui l incitent à modifier sa pratique de la consolidation d équipe pour l adapter aux besoins des milieux. Un premier constat, on vient de le voir, c est l amélioration de la qualité des données sur lesquelles repose la démarche de consolidation d équipe. Cette expérience ne permet pas d établir si les préoccupations des équipiers auraient quand même pu être mises à jour par une application rigoureuse de l instrument de base dans toutes les équipes. Elle permet tout au plus de constater que les objets de préoccupations des acteurs différaient, pour la très grande partie, des éléments qui avaient été sélectionnés au préalable pour l instrument de base. Les modalités appliquées dans les équipes 2, 3, 4 et 5 ont permis de saisir les préoccupations réelles des membres de ces équipes, d'ajuster l instrument de base en conséquence et d'aborder ainsi des thèmes que les équipiers étaient désireux de considérer. De cette façon, la qualité du travail et son efficacité ont été augmentées puisque le feed-back ainsi généré était désiré par les principaux intéressés. Un deuxième constat, c est que la procédure appliquée dans ces équipes a permis de concrétiser et de démystifier ce qu'est une démarche de consolidation d'équipe. C est du moins ce que laissent entendre les propos recueillis auprès des membres des quatre dernières équipes : On savait où on s en allait. C est simple de se parler dans un cadre facilitant. La démarche c est notre démarche; c est nous qui en avons établi les paramètres. Les participants ont ainsi pu connaître précisément quels en étaient les buts et s'assurer que les efforts investis dans ce projet auraient des retombées concrètes sur l'équipe. Cette pratique a aussi permis de rassurer les membres de l'équipe face à la consolidation d'équipe. Pour la première équipe, la consolidation d'équipe est restée apparentée à de la «dynamite de groupe»; c est du moins l expression que la majorité des membres de cette équipe ont utilisée pour désigner la démarche entreprise lors des exercices de régulation ou d évaluation; ces exercices ont été plus nombreux dans cette équipe que dans les autres équipes. Cette expression a, entre autres, été utilisée pour qualifier les échanges sur le vécu des membres de l équipe à travers des sujets comme : les valeurs et les principes appliqués dans l'équipe, l'équité dans la répartition du travail, les rôles et les responsabilités de chacun, le style de leadership du responsable, la reconnaissance des ressources de chacun. Aucune des autres équipes n a utilisé cette expression pour désigner les activités de consolidation d équipe; les membres des quatre dernières équipes semblent s'être faits à l'idée Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

12 320 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE d'échanger sur des thèmes nécessitant une implication personnelle et un partage du vécu de chacun. Un troisième constat est relié à l énergie qui a été suscitée chez les membres des équipes 2, 3, 4 et 5. Lors des rencontres, ces personnes étaient enthousiastes et confiantes. En dépit de la charge de travail importante incombant à chacune, aucun intervenant ne s est absenté de ces rencontres qui se sont échelonnées sur près d un an. Dans la première équipe, les rencontres étaient toujours difficiles à placer à l agenda et le projet a été suspendu après deux mois, à la suite du transfert d une professionnelle et du départ d une deuxième pour des raisons de santé. En dépit des démarches entreprises par le consultant, cette équipe n a jamais repris le projet et s est même désistée du projet de changement plus global destiné à faire d elle une équipe semi-autonome. Enfin, un dernier constat est que cette concertation au sujet de l'instrument de collecte des données a fourni aux membres des équipes l'occasion d'expérimenter une première démarche de collaboration avec le consultant, permettant ainsi un apprivoisement réciproque. Cela donnait aussi l'opportunité à ce dernier d'induire, par ses comportements, des normes essentielles à la suite du travail de consolidation d équipe; ces normes étant : le respect des différences et des personnes, la tolérance, l'écoute, la concertation, l'implication personnelle de tous et chacun et la clarification des ambiguïtés. CONCLUSION Cette expérience a permis d'apprécier à sa juste valeur la contribution des équipiers à l'articulation d'un instrument de collecte de données en consolidation d'équipe. Elle encourage l intervenant à modifier son approche, lors de la négociation d'un contrat de consolidation d'équipe, pour définir avec les membres de l'équipe les paramètres qui seront utilisés pour identifier les points forts et les points faibles de l'équipe. Enfin elle démontre qu une activité de consolidation d équipe peut être adaptée aux besoins des membres tout en étant efficace. INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

13 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 321 ANNEE I Spécimen de l instrument de base OUTIL D IDENTIFICATION DE BESOINS POUR LA DÉMARCHE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE Pour chacun des éléments présentés ci-après, indiquez, en utilisant l échelle proposée, jusqu à quel point cet élément aurait besoin d une clarification dans votre équipe afin de contribuer à l amélioration de votre cohésion ou de votre efficacité. Élément très clair ou défini Élément ambigu Existence d un projet d équipe Éléments à considérer Échelle Commentaires La philosophie de gestion de notre établissement Les priorités d action de l année en cours L évaluation de nos services par les clients et les partenaires La raison-d être, valeurs et principes de l équipe Le système client-partenaires L offre de services de l équipe Les objectifs d amélioration ou plan d action de l équipe Autres points : Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

14 322 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE Organisation du travail dans l équipe Éléments à considérer Échelle Commentaires La répartition du travail dans l équipe La coordination du travail Le partage des rôles et responsabilités dans l équipe Le partage des rôles et responsabilités avec les partenaires internes Le partage des rôles et responsabilités avec les partenaires externes Les horaires de travail Autres points : Relations avec la clientèle Éléments à considérer Échelle Commentaires L évaluation des résultats obtenus Les critères d attribution des dossiers Les critères de fermeture des dossiers La politique en regard de La politique en regard de YYY Autres points : INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

15 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 323 Mode et règles de fonctionnement dans l équipe Éléments à considérer Échelle Commentaires La circulation de l information dans l équipe Les modalités de prise de décision dans l équipe Le style de leadership des membres de l équipe Le processus de décision et de solution de problème La gestion des conflits La gestion de la diversité La fréquence des rencontres d équipe La nature du feed-back attendu des membres de l équipe La nature du feed-back attendu du gestionnaire La reconnaissance des initiatives individuelles La formation des membres de l équipe Le soutien attendu des collègues Les règles de sécurité au travail Les marges de manoeuvre des intervenants Le respect entre les membres La conciliation travail et famille L utilisation des ressources des membres de l équipe Autres points : Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

16 324 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE Règles et normes de gestion des ressources matérielles et financières Éléments à considérer Échelle Commentaires La préparation du budget La localisation physique du personnel La localisation physique du dossier et du matériel La procédure d approvisionnement La gestion de la petite caisse Les allocations de dépenses Le coût des décisions relatives aux clientèles Le coût des décisions relatives à la gestion des ressources humaines Le coût des ressources matérielles Autres points : RÉFÉRENCES Confédération des syndicats nationaux (CSN). (1995). Travail en équipe et démocratie au travail. Montréal : Auteur. Dyer, W.G. (1977). Team building : issues and alternatives. Reading, Mass. : Addison- Wesley Publishing Co. Hackman, R. (1990). Groups that work (and those that don t). San Francisco : Jossey-Bass Publishers. Merry, U. et Melvin, E.A. (1977). Developing Teams and Organizations. Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co. Phillips, S.L. et Elledge, R.L. (1989). The Team-building Source Book.Cal. : University Associates Inc. INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

17 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 325 Richard, B. (1995). Psychologie des groupes restreints. Cap Rouge : Presses Inter Universitaires. St-Arnaud, Y. (1989). Les petits groupes, participation et communication. Montréal : Les Presses de l Université de Montréal et Les Éditions du CIM. Varney, G.H. (1989). Building Productive Teams, An action Guide and Resource Book. San Francisco : Jossey-Bass Publishers. Woodcock M. et Francis, D. (1981). Organization Development Through Teambuilding - Planning a Cost Effective Strategy. Mansfield, Eng. : Challenge. Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

18

Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE

Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE PENSÉE ET VISION STRATÉGIQUE Avoir une perspective globale des enjeux actuels et futurs du client ainsi que de définir des orientations visant

Plus en détail

5.6 Concertation pour l emploi

5.6 Concertation pour l emploi 5.6 Concertation pour l emploi Soutien à la gestion des ressources humaines 5.6 CONCERTATION POUR L EMPLOI 2012-07-12 Table des matières Section 4 : p. 2 sur 13 Table des matières RÉFÉRENCE Table des matières...

Plus en détail

Cohésion d Equipe - Team Building

Cohésion d Equipe - Team Building Public concerné : Cadres et cadres supérieurs. Cohésion d Equipe - Team Building Objectifs : Comprendre les mécanismes de fonctionnement d une équipe. Comprendre les rôles de chacun et le rôle de l encadreur.

Plus en détail

MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire

MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire Université Saint-Joseph Faculté des Sciences de l Éducation MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire 2014 2015 Faculté des Sciences de l Education, mis à jour 26 novembre 2014 TABLE

Plus en détail

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e). Grille d évaluation Identification de l employé(e) Nom : Prénom : Fonction : Date de l évaluation Objectifs de l évaluation 1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

Plus en détail

Politique numéro 28 portant sur L ÉVALUATION DU PERSONNEL DE SOUTIEN DU CÉGEP MARIE-VICTORIN

Politique numéro 28 portant sur L ÉVALUATION DU PERSONNEL DE SOUTIEN DU CÉGEP MARIE-VICTORIN COLLÈGE D'ENSEIGNEMENT GÉNÉRAL ET PROFESSIONNEL MARIE-VICTORIN Politique numéro 28 portant sur L ÉVALUATION DU PERSONNEL DE SOUTIEN DU CÉGEP MARIE-VICTORIN Adoptée le 25 juin 2002 CA-2002-87-736 Révisée

Plus en détail

Cette rubrique permet à l évalué-e de procéder à un examen de l environnement et des conditions de travail.

Cette rubrique permet à l évalué-e de procéder à un examen de l environnement et des conditions de travail. Le formulaire et le guide de l'entretien d'évaluation et de développement des managers sont destinés aux managers responsables d'unité Organisationnelle (UO) avec encadrement. Le présent guide pour l'entretien

Plus en détail

UQAM Les stages du baccalauréat en communications / relations publiques (7031)

UQAM Les stages du baccalauréat en communications / relations publiques (7031) UQAM Les stages du baccalauréat en communications / relations publiques (7031) Stage1 : COM6050 Superviseure : (Préalable : 45 crédits complétés) Note : pour réaliser un plan de communication dans le cadre

Plus en détail

Vers l amélioration continue

Vers l amélioration continue Vers l amélioration continue Devis d évaluation et planification des travaux sur l assurance qualité Document recommandé par le comité de suivi du Plan stratégique, le comité de Régie interne et la Commission

Plus en détail

Contenu du programme. «Les sept métiers du Manager».

Contenu du programme. «Les sept métiers du Manager». Contenu du programme. «Les sept métiers du Manager». du programme : Les principaux objectifs de ce programme sont : Développer les compétences organisationnelles du manager : gérer les projets et les ressources

Plus en détail

GUIDE DE GESTION DE LA PERFORMANCE DES CADRES

GUIDE DE GESTION DE LA PERFORMANCE DES CADRES Service des ressources humaines 2015 GUIDE DE GESTION DE LA PERFORMANCE DES CADRES ORIENTER MOBILISER ÉVALUER 1 TABLE DES MATIÈRES Ce guide vise à familiariser tous les employés cadres de la Ville de Montréal

Plus en détail

Fiche 1 Le résumé du projet

Fiche 1 Le résumé du projet Fiche 1 Le résumé du projet Le résumé présente les grandes lignes du plan en un seul coup d oeil. Aussi, il doit être concis et s énoncer dans peu de pages. Deux pages c est bien, mais une page, c est

Plus en détail

PROGRAMME DE FORMATION DES GESTIONNAIRES DE L UNIVERSITÉ LAVAL

PROGRAMME DE FORMATION DES GESTIONNAIRES DE L UNIVERSITÉ LAVAL PROGRAMME DE FORMATION DES GESTIONNAIRES DE L UNIVERSITÉ LAVAL Contenu VOUS TROUVEREZ DANS CE DOCUMENT Contexte Personnel visé Admissibilité au programme Orientation du programme Compétences clés de gestion

Plus en détail

LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS

LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS MINISTERE DE L EDUCATION NATIONALE ET DE L ENSEIGNEMENT SUPERIEUR SESSION DE FORMATION Module 3 LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS 2 3 Terminologie de la GAR Plusieurs formulations sont utilisées : Gestion

Plus en détail

SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES PERFECTIONNEMENT (SOUTIEN, PROFESSIONNEL, ENSEIGNANT ET DE GESTION)

SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES PERFECTIONNEMENT (SOUTIEN, PROFESSIONNEL, ENSEIGNANT ET DE GESTION) SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES PERFECTIONNEMENT (SOUTIEN, PROFESSIONNEL, ENSEIGNANT ET DE GESTION) Numéro du document : 1098-09 Adoptée par la résolution : 176 10 98 En date du : 6 octobre 1998 Signature

Plus en détail

PROFIL DE COMPÉTENCES

PROFIL DE COMPÉTENCES PROFIL DE COMPÉTENCES Direction et direction adjointe à la gestion d un établissement scolaire Bureau du recrutement, des stages et du développement des compétences Service de la gestion des personnes

Plus en détail

MODÈLE GUIDE D APPRÉCIATION DU RENDEMENT DU PERSONNEL DU PERSONNEL INTRODUCTION LES OBJECTIFS DU GUIDE D ÉVALUATION DE RENDEMENT BUT

MODÈLE GUIDE D APPRÉCIATION DU RENDEMENT DU PERSONNEL DU PERSONNEL INTRODUCTION LES OBJECTIFS DU GUIDE D ÉVALUATION DE RENDEMENT BUT INTRODUCTION En matière de gestion des ressources humaines, il ne suffit pas à une municipalité de bien choisir et de bien former son personnel, il faut qu'elle puisse périodiquement en contrôler l'évolution,

Plus en détail

Comité régional de développement du personnel d encadrement

Comité régional de développement du personnel d encadrement Comité régional de développement du personnel d encadrement Compétences clés de gestion Région 15 2009 Au printemps 2004, le Comité régional de développement du personnel d encadrement (CRDPE) et l Agence

Plus en détail

Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles

Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles Document d orientation aux organismes publics Annexe A Rôles et responsabilités détaillés des

Plus en détail

Page : 1 de 9 POLITIQUE DE SUPERVISION DE LA FORMATION DANS LES CENTRES DE FORMATION GÉNÉRALE DES ADULTES

Page : 1 de 9 POLITIQUE DE SUPERVISION DE LA FORMATION DANS LES CENTRES DE FORMATION GÉNÉRALE DES ADULTES POLITIQUE Code : Page : 1 de 9 Titre : POLITIQUE DE SUPERVISION DE LA FORMATION DANS LES CENTRES DE FORMATION GÉNÉRALE DES ADULTES Origine : Le Service de l'éducation des adultes et de la formation professionnelle

Plus en détail

CNFPT - ALSACE-MOSELLE MANAGEMENT QUAND LES TALENTS GRANDISSENT LES COLLECTIVITÉS PROGRESSENT

CNFPT - ALSACE-MOSELLE MANAGEMENT QUAND LES TALENTS GRANDISSENT LES COLLECTIVITÉS PROGRESSENT CNFPT - ALSACE-MOSELLE MANAGEMENT QUAND LES TALENTS GRANDISSENT LES COLLECTIVITÉS PROGRESSENT OFFRE 2016 FORMATION MANAGEMENT Modalités d inscription en formation CHOISIR UN STAGE DE FORMATION Pour chaque

Plus en détail

OFFRE DE SERVICE AU SOUTIEN À

OFFRE DE SERVICE AU SOUTIEN À OFFRE DE SERVICE AU SOUTIEN À L ORGANISATION DES SOINS, DES SERVICES ET DU TRAVAIL La Direction des ressources humaines AQESSS Janvier 2010 Soucieux de s engager dans un exercice de réorganisation du travail

Plus en détail

PROFIL DE L EMPLOI. Direction adjointe des études au Service de soutien à l'enseignement et aux activités internationales

PROFIL DE L EMPLOI. Direction adjointe des études au Service de soutien à l'enseignement et aux activités internationales PROFIL DE L EMPLOI Titre de l emploi : Catégorie de l'emploi : Numéro du plan d'effectif : Titre de la direction : Titre du service : Titre du supérieur immédiat: Titre du responsable fonctionnel: Subordonné(s):

Plus en détail

DESCRIPTION DE FONCTIONS AGENT D INTERVENTION SOCIO-PROFESSIONNEL

DESCRIPTION DE FONCTIONS AGENT D INTERVENTION SOCIO-PROFESSIONNEL DESCRIPTION DE FONCTIONS AGENT D INTERVENTION SOCIO-PROFESSIONNEL Description sommaire Sous l encadrement clinique de la chef d équipe SI et dans un contexte interdisciplinaire, la titulaire du poste assume

Plus en détail

SYNAXON GESTION LE QUESTIONNAIRE COACHING RESSOURCES HUMAINES

SYNAXON GESTION LE QUESTIONNAIRE COACHING RESSOURCES HUMAINES LE QUESTIONNAIRE 1. Êtes-vous conscient des effets de votre comportement sur les autres? 2. Est-ce que la motivation et le sentiment de réalisation sont des valeurs importantes pour vous? 3. Votre vie

Plus en détail

MODULE VI : ÉVALUATION DU RENDEMENT

MODULE VI : ÉVALUATION DU RENDEMENT MODULE VI : ÉVALUATION DU RENDEMENT Évaluation du rendement INTRODUCTION L'appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources humaines qui permet de prendre du recul et de créer un temps

Plus en détail

Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA (2015)

Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA (2015) Public Works and Government Services Canada Canadian General Standards Board Travaux publics et Services gouvernementaux Canada Office des normes générales du Canada Norme relative au système de gestion

Plus en détail

Une expérience de codéveloppement au Service de police de la ville de Montréal

Une expérience de codéveloppement au Service de police de la ville de Montréal Une expérience de codéveloppement au Service de police de la ville de Montréal Vincent Arseneau, M.A.P. Chef de la formation au SPVM vincent.arseneau@spcum.qc.ca RÉSUMÉ Ce texte rend compte d une expérience

Plus en détail

S E R V I C E D E G E S T I O N P R I V É E

S E R V I C E D E G E S T I O N P R I V É E S E R V I C E D E G E S T I O N P R I V É E 2 QUAND LA GESTION DE PORTEFEUILLE SE DÉMOCRATISE 3 Le debut des activités, en 2011, de la Société de gestion privée des Fonds FMOQ inc. marque une nouvelle

Plus en détail

NTRODUCTION. Guide de gestion des ressources humaines

NTRODUCTION. Guide de gestion des ressources humaines NTRODUCTION L évaluation du rendement est une activité essentielle au développement optimal des ressources humaines de l entreprise. Elle permet de prendre un temps d arrêt privilégié pour regarder l évolution

Plus en détail

PROGRAMME DE LA FORMATION

PROGRAMME DE LA FORMATION PROGRAMME DE LA FORMATION Compétences du domaine professionnel Mercatique 1 La mercatique, une démarche centrée sur le client - importance du client : la mercatique relationnelle - place du commercial

Plus en détail

SERVICES D EXPERTS-CONSEILS POUR LE SUIVI ET ÉVALUATION (S&E) DU PROJET CEA

SERVICES D EXPERTS-CONSEILS POUR LE SUIVI ET ÉVALUATION (S&E) DU PROJET CEA ASSOCIATION OF AFRICAN UNIVERSITIES ASSOCIATION DES UNIVERSITÉS AFRICAINES SERVICES D EXPERTS-CONSEILS POUR LE SUIVI ET ÉVALUATION (S&E) DU PROJET CEA CONTEXTE La Banque mondiale a octroyé un financement

Plus en détail

CONDITIONS ET PROCESSUS FAVORABLES A LA REUSSITE D UN PROJET DANS LES ETABLISSEMENTS SCOLAIRES. Synthèse de quelques éléments d observation

CONDITIONS ET PROCESSUS FAVORABLES A LA REUSSITE D UN PROJET DANS LES ETABLISSEMENTS SCOLAIRES. Synthèse de quelques éléments d observation CONDITIONS ET PROCESSUS FAVORABLES A LA REUSSITE D UN PROJET DANS LES ETABLISSEMENTS SCOLAIRES Synthèse de quelques éléments d observation Marc Thiébaud Septembre 2002 Remarque préliminaire Cette synthèse

Plus en détail

BULLETIN D INFORMATION

BULLETIN D INFORMATION LEG9 NUMÉRO 9 JUIN 2012 BULLETIN D INFORMATION Ce 9 e bulletin G9 vous présente le projet de Modernisation du modèle de gestion du Centre de santé et de services sociaux Jardins-Roussillon. Il s agit de

Plus en détail

Quatrième Capsule - Gestion du RCA (rendement, comportement et assiduité)

Quatrième Capsule - Gestion du RCA (rendement, comportement et assiduité) CAPSULES DES RENCONTRES MENSUELLES Description du programme de formation «COFFRE À OUTILS EN GESTION» Le programme «COFFRE À OUTILS EN GESTION» est un outil de choix qui aidera et facilitera la tâche à

Plus en détail

Une école adaptée à tous ses élèves

Une école adaptée à tous ses élèves PRENDRE LE VIRAGE DU SUCCÈS Une école adaptée à tous ses élèves PLAN D'ACTION EN MATIÈRE D'ADAPTATION SCOLAIRE Québec Ministère de l'éducation Une école adaptée à tous ses élèves PRENDRE LE VIRAGE DU SUCCÈS

Plus en détail

POLITIQUE INSTITUTIONNELLE D ÉVALUATION DES PROGRAMMES D ÉTUDES

POLITIQUE INSTITUTIONNELLE D ÉVALUATION DES PROGRAMMES D ÉTUDES POLITIQUE INSTITUTIONNELLE D ÉVALUATION DES PROGRAMMES D ÉTUDES Table des matières 1. Finalité et objectifs de la Politique...4 2. Principes...5 3. L évaluation des programmes...6 3.1 Déroulement de l

Plus en détail

Cadre supérieur d'hydro-québec Mission de l'unité dirigée. Président d'hydro-québec TransÉnergie

Cadre supérieur d'hydro-québec Mission de l'unité dirigée. Président d'hydro-québec TransÉnergie Cadre supérieur d'hydro-québec de l'unité dirigée Président d'hydro-québec TransÉnergie Division HQ TransÉnergie Transporter l'électricité au meilleur coût et avec le niveau de qualité attendu en vue de

Plus en détail

DIRECTIVE DIRECTIVE SUR LA GESTION DES PROJETS MAJEURS D INFRASTRUCTURE PUBLIQUE SUR LA GESTION DES PROJETS MAJEURS D INFRASTRUCTURE PUBLIQUE

DIRECTIVE DIRECTIVE SUR LA GESTION DES PROJETS MAJEURS D INFRASTRUCTURE PUBLIQUE SUR LA GESTION DES PROJETS MAJEURS D INFRASTRUCTURE PUBLIQUE DIRECTIVE SUR LA GESTION DES PROJETS MAJEURS D INFRASTRUCTURE PUBLIQUE DIRECTIVE SUR LA GESTION DES PROJETS MAJEURS D INFRASTRUCTURE PUBLIQUE Avis au lecteur sur l accessibilité : Ce document est conforme

Plus en détail

Standards d accès, de continuité, de qualité, d efficacité et d efficience

Standards d accès, de continuité, de qualité, d efficacité et d efficience Standards d accès, de continuité, de qualité, d efficacité et d efficience Ligne provinciale d intervention téléphonique en prévention du suicide 1 866 APPELLE Octobre 2014 Table des matières Contexte...

Plus en détail

Administration canadienne de la sûreté du transport aérien Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA

Administration canadienne de la sûreté du transport aérien Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA Administration canadienne de la sûreté du transport aérien Norme relative au système de gestion des fournisseurs de services de contrôle de l ACSTA Septembre 2015 La présente norme est assujettie aux demandes

Plus en détail

Réaliser un projet. Adaptation d un outil de la Fédération des parents francophones de l Alberta

Réaliser un projet. Adaptation d un outil de la Fédération des parents francophones de l Alberta Réaliser un projet Adaptation d un outil de la Fédération des parents francophones de l Alberta Objectifs Apprendre à réaliser un projet individuel ou collectif. Comprendre le processus de planification

Plus en détail

RÉSEAU SANTÉ NOUVELLE-ÉCOSSE PLAN STRATÉGIQUE 2013-2018 VERSION SOUMISE AUX MEMBRES DU CONSEIL D ADMINISTRATION PAR

RÉSEAU SANTÉ NOUVELLE-ÉCOSSE PLAN STRATÉGIQUE 2013-2018 VERSION SOUMISE AUX MEMBRES DU CONSEIL D ADMINISTRATION PAR RÉSEAU SANTÉ NOUVELLE-ÉCOSSE PLAN STRATÉGIQUE 2013-2018 VERSION SOUMISE AUX MEMBRES DU CONSEIL D ADMINISTRATION PAR JEAN-GUY VIENNEAU JGV CONSULTANTS INC. DIEPPE, N.-B. AVRIL 2013 TABLE DES MATIÈRES 1.

Plus en détail

PROJET PROJET LIGNE DIRECTRICE SUR L AGRÉGATION DES DONNÉES SUR LES RISQUES ET LA DIVULGATION DES RISQUES

PROJET PROJET LIGNE DIRECTRICE SUR L AGRÉGATION DES DONNÉES SUR LES RISQUES ET LA DIVULGATION DES RISQUES PROJET LIGNE DIRECTRICE SUR L AGRÉGATION DES DONNÉES SUR LES RISQUES ET LA DIVULGATION DES RISQUES Février 2016 TABLE DES MATIÈRES Préambule... 3 Champ d application... 4 Prise d effet et processus de

Plus en détail

PRÉSENTATION DU PLAN DE FORMATION PDG

PRÉSENTATION DU PLAN DE FORMATION PDG PRÉSENTATION DU PLAN DE FORMATION PDG PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DES GESTIONNAIRES PROFIL DE DÉVELOPPEMENT DU GESTIONNAIRE ET Par Gilles Vachon, M.Ed., M.A.Ps. psychologue et consultant en ressources humaines

Plus en détail

Exercer son leadership et conduire le changement

Exercer son leadership et conduire le changement Exercer son leadership et conduire le changement Disposer d'outils et de méthodes éprouvés pour construire sa vision de l'entreprise, Faire partager sa vision avec charisme auprès de l'encadrement et de

Plus en détail

Mieux répondre aux objectifs de la loi du 13 août 2004 et de la convention d'objectifs et de gestion

Mieux répondre aux objectifs de la loi du 13 août 2004 et de la convention d'objectifs et de gestion 1/9 Mieux répondre aux objectifs de la loi du 13 août 2004 et de la convention d'objectifs et de gestion La loi du 13 août 2004 a confié à l'assurance Maladie de nouvelles responsabilités en matière de

Plus en détail

2008/2009 CATALOGUE FORMATION MANAGEMENT

2008/2009 CATALOGUE FORMATION MANAGEMENT 2008/2009 CATALOGUE DE FORMATION MANAGEMENT 1 MANAGEMENT Les formations : Initiation au management...3 Le management commercial...4 Devenir un bon chef de projet, outils et méthodes...5 Animation et cohésion

Plus en détail

MNG 6511 Projet d intervention en gestion pharmaceutique (6 crédits)

MNG 6511 Projet d intervention en gestion pharmaceutique (6 crédits) Faculté des sciences de l administration Département de management Plan de cours Hiver 2012 MNG 6511 Projet d intervention en gestion pharmaceutique (6 crédits) Chargé de cours: Jacques Bernier, B.Pharm.,

Plus en détail

Programme en Management Opérationnel de l ESSEC EXECUTIVE EDUCATION : «MANAGEMENT OPERATIONNEL».

Programme en Management Opérationnel de l ESSEC EXECUTIVE EDUCATION : «MANAGEMENT OPERATIONNEL». Programme en Management Opérationnel de l ESSEC EXECUTIVE EDUCATION : «MANAGEMENT OPERATIONNEL». généraux de la formation Le programme a pour objectif d apporter ou d améliorer la maîtrise des compétences

Plus en détail

GESTION DU PROCESSUS INFORMATIONS GÉNÉRALES. Quand? Pourquoi? Qui? Comment?

GESTION DU PROCESSUS INFORMATIONS GÉNÉRALES. Quand? Pourquoi? Qui? Comment? 3-32 GESTION DU PROCESSUS INFORMATIONS GÉNÉRALES La planification est indispensable pour atteindre les objectifs escomptés. Ce diagramme (figure 5) illustre quelques points clés relatifs à la gestion du

Plus en détail

GUIDE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE POUR LES ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L ONTARIO Module 2 : Consolider une équipe

GUIDE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE POUR LES ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L ONTARIO Module 2 : Consolider une équipe GUIDE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE POUR LES ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L ONTARIO Module 2 : Consolider une équipe Révisé en décembre 2012 Objectif du guide L objectif du guide est de vous aider, votre

Plus en détail

Préambule. Claude Sicard Vice-président au partenariat et à l expertise-conseil 2 LE CADRE D INTERVENTION EN PRÉVENTION-INSPECTION

Préambule. Claude Sicard Vice-président au partenariat et à l expertise-conseil 2 LE CADRE D INTERVENTION EN PRÉVENTION-INSPECTION Préambule Le présent guide d application du cadre d intervention s adresse aux inspecteurs, aux chefs d équipe et aux directeurs en santé et sécurité en prévention-inspection de la CSST de même qu aux

Plus en détail

Guide des profils de responsabilités de gestion Présentation des responsabilités de gestion administrative selon les huit champs d intervention pour les niveaux d encadrement du réseau de la santé et des

Plus en détail

5.6 Concertation pour l emploi

5.6 Concertation pour l emploi 5.6 Concertation pour l emploi Comité de concertation en entreprises (CM) 5.6 CONCERTATION POUR L EMPLOI 2009-09-14 Table des matières Section 1 : p. 2 sur 7 Table des matières RÉFÉRENCE TABLE DES MATIÈRES...

Plus en détail

Questionnaire de sondage: de la communication interne dans l organisation

Questionnaire de sondage: de la communication interne dans l organisation Cours 7 Audit : Exemple de questionnaire Questionnaire de sondage: de la communication interne dans 1. Votre organisation s est-elle dotée officiellement d une stratégie, d un programme ou d une politique

Plus en détail

VÉRIFICATION DE LA TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION Réponses (Plan d'action) de la gestion Février 2005 N O PRIORITÉ DESCRIPTION RÉPONSE DE LA GESTION

VÉRIFICATION DE LA TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION Réponses (Plan d'action) de la gestion Février 2005 N O PRIORITÉ DESCRIPTION RÉPONSE DE LA GESTION VÉRIFICATION DE LA TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION Réponses (Plan d'action) de la gestion Février 2005 N O PRIORITÉ DESCRIPTION RÉPONSE DE LA GESTION Réf. : Chapitre 3.1 CADRE DE GESTION Comité directeur

Plus en détail

Journée à l intention des Agences régionales de santé

Journée à l intention des Agences régionales de santé Journée à l intention des Agences régionales de santé Gyslaine Samson Saulnier, F.Adm.A. Pierre-Paul Lachapelle, Ph.D. Juin 2012 Sommaire 1. Quelques concepts Des éléments à considérer Le type de changement

Plus en détail

La planification des RH et la dotation en personnel : comment sont-elles reliées?

La planification des RH et la dotation en personnel : comment sont-elles reliées? La planification des RH et la dotation en personnel : comment sont-elles reliées? Contexte Nous entendons dire : «La planification des RH constitue le fondement de la dotation en personnel sous la nouvelle

Plus en détail

RAPPORT DU JURY SUR LA SESSION 2014 DU DSCG

RAPPORT DU JURY SUR LA SESSION 2014 DU DSCG RAPPORT DU JURY SUR LA SESSION 2014 DU DSCG 1. Eléments statistiques 1.1. réussite par UE en 2013 et 2014 Le taux de réussite par UE est repris dans les tableaux ci-après pour 2013 et 2014. En moyenne

Plus en détail

ANNEXE 8a : outil d évaluation de la performance du personnel d encadrement. Explications et exemples

ANNEXE 8a : outil d évaluation de la performance du personnel d encadrement. Explications et exemples ANNEXE 8a : outil d évaluation de la performance du personnel d encadrement Explications et exemples 1. Avant-propos Cet outil d évaluation de la performance fait partie intégrante du Guide administratif

Plus en détail

La carte stratégique, nouvel outil de pilotage de la performance et de la qualité

La carte stratégique, nouvel outil de pilotage de la performance et de la qualité La carte stratégique, nouvel outil de pilotage de la performance et de la qualité Atelier n 12 Bruno LOUVIGNY, Directeur général d Atikal management, Directeur adjoint du SDIS 64 Jean-Luc THUILLER, Professeur

Plus en détail

Conseil de recherches en sciences humaines du Canada

Conseil de recherches en sciences humaines du Canada Conseil de recherches en sciences humaines du Canada Annexe à la Déclaration de responsabilité de la direction englobant le contrôle interne en matière de rapports financiers (non vérifiée) Exercice 2011-2012

Plus en détail

Sommaire. Introduction...3. 1. Les principes d action de l effort éthique...4. 2. Les valeurs... 5. 3. La philosophie de gestion...

Sommaire. Introduction...3. 1. Les principes d action de l effort éthique...4. 2. Les valeurs... 5. 3. La philosophie de gestion... Adopté par le conseil d administration le 31 mars 2009 CADRE DE RÉFÉRENCE EN MATIÈRE D ÉTHIQUE Sommaire Introduction...3 1. Les principes d action de l effort éthique...4 2. Les valeurs................................

Plus en détail

RESPONSABILITÉS DE GESTION ADMINISTRATIVE 8 CHAMPS D INTERVENTION

RESPONSABILITÉS DE GESTION ADMINISTRATIVE 8 CHAMPS D INTERVENTION RESPONSABILITÉS DE GESTION ADMINISTRATIVE 8 CHAMPS D INTERVENTION FONCTIONS TYPES DU PERSONNEL D ENCADREMENT SECTEUR DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX DIRECTEUR, COORDONNATEUR, CHEF DE SERVICE, CHEF

Plus en détail

Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental

Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental Natalie Rinfret, Ph.D. Colloque de l Association des directeurs généraux des services

Plus en détail

LE TEAM MANAGEMENT SYSTEM, PHASE 1

LE TEAM MANAGEMENT SYSTEM, PHASE 1 LE TEAM MANAGEMENT SYSTEM, PHASE 1 Le TMS s appuie sur les 8 fonctions clés dans le travail, réparties sur l ensemble de l organisation Conseiller : Rechercher et diffuser l'information Innover : Créer

Plus en détail

Projet de consultation supervisé en organisation. Guide de l étudiant pour le groupe francophone (A01)

Projet de consultation supervisé en organisation. Guide de l étudiant pour le groupe francophone (A01) Projet de consultation supervisé en organisation Guide de l étudiant pour le groupe francophone (A01) Session été 2011 Pour toute information, n'hésitez pas à contacter Élaine Lamontagne, coordonnatrice

Plus en détail

DESCRIPTION DE POSTE

DESCRIPTION DE POSTE DESCRIPTION DE POSTE 1. IDENTIFICATION DE L'EMPLOI 1.1 Titre d'emploi : Agente ou agent de planification, de programmation et de recherche 1.2 Direction : Direction de la santé publique 1.3 Supérieur immédiat

Plus en détail

Ingénierie, design et communication COM-21573

Ingénierie, design et communication COM-21573 Notes de cours Module 1 La gestion de projets d ingénierie Édition Hiver07 FSG 2007 Ingénierie, design et communication Daniel Dupuis Faculté des sciences et de génie Université Laval Faculté des sciences

Plus en détail

Pour les stages en sciences infirmières

Pour les stages en sciences infirmières Pour les stages en sciences infirmières Présenté à Madame Francine Blackburn Coordonnatrice du développement de la mission universitaire Madame Nicole Montminy, Conseillère clinicienne en soins infirmiers,

Plus en détail

Appel à projets Plan Cancer actions 21/22: Espace d accompagnement pour les enfants

Appel à projets Plan Cancer actions 21/22: Espace d accompagnement pour les enfants B Appel à projets Plan Cancer actions 21/22: Espace d accompagnement pour les enfants Introduction Cet appel à projet s inscrit dans le cadre de la poursuite de l action 21/22 du Plan Cancer: Soutien psychosocial

Plus en détail

MODULE V: POLITIQUE DE REMUNÉRATION

MODULE V: POLITIQUE DE REMUNÉRATION MODULE V: POLITIQUE DE REMUNÉRATION INTRODUCTION Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rémunération par l'introduction d'avantages moins coûteux, comme une plus grande

Plus en détail

Programme de prévention 2014 2018 Consolider, Concerter, Agir.

Programme de prévention 2014 2018 Consolider, Concerter, Agir. Programme de prévention 2014 2018 Consolider, Concerter, Agir. 10 décembre 2013 1. Mise en contexte... 3 2. Prévention à la Commission des normes du travail... 4 2.1 Un modèle basé sur trois axes... 4

Plus en détail

Guide de l employeur

Guide de l employeur L ALTERNANCE TRAVAIL-ÉTUDES un partenariat entre les employeurs et le Cégep Guide de l employeur Planifiez votre relève, embauchez un stagiaire! Guide de l employeur Service de recherche et de développement

Plus en détail

AIDE AU RECRUTEMENT D UN APPRENTI

AIDE AU RECRUTEMENT D UN APPRENTI AIDE AU RECRUTEMENT D UN APPRENTI DEFINIR LES PRINCIPALES QUALITES DE LA PERSONNE A RECRUTER Avant de rencontrer des candidats, il est préférable de se faire une idée des qualités et des aptitudes des

Plus en détail

Tableau comparatif Projets pilotes commissions scolaires / cégeps / universités

Tableau comparatif Projets pilotes commissions scolaires / cégeps / universités Tableau comparatif Projets pilotes commissions scolaires / cégeps / universités St-Félicien Drummondville Lanaudière Valleyfield Beauce Etchemin 1. Diagnostic Décroissance de la clientèle Contraintes financières

Plus en détail

EXAMEN DU SUIVI DES ENTENTES DANS LE CADRE DU FONDS D ADAPTATION DES COLLECTIVITÉS (FAC) ET DU PROGRAMME INFRASTRUCTURES DE LOISIRS CANADA (PILC)

EXAMEN DU SUIVI DES ENTENTES DANS LE CADRE DU FONDS D ADAPTATION DES COLLECTIVITÉS (FAC) ET DU PROGRAMME INFRASTRUCTURES DE LOISIRS CANADA (PILC) EXAMEN DU SUIVI DES ENTENTES DANS LE CADRE DU FONDS D ADAPTATION DES COLLECTIVITÉS (FAC) ET DU PROGRAMME INFRASTRUCTURES DE LOISIRS CANADA (PILC) RAPPORT Août 2011 PRÉPARÉ PAR LA DIRECTION GÉNÉRALE DE

Plus en détail

Etude préalable à la mise en place d un service de la prospective et du développement dans l Université de Strasbourg

Etude préalable à la mise en place d un service de la prospective et du développement dans l Université de Strasbourg Etude préalable à la mise en place d un service de la prospective et du dans l Université de Strasbourg Première partie : Proposition d un cadre général de la prospective et du en université Synthèse Rapport

Plus en détail

Principes de management de la qualité

Principes de management de la qualité Principes de management de la qualité Hassen Ammar, consultant formateur en management PLUS CONSEIL: www.plusconseil.net PLUS CONSEIL ISO 9000 Les 8 huit principes de management Principe 1 Orientation

Plus en détail

Directive (suite) Acquisition de biens meubles, de services et gestion de contrats DIR-08. Page 2 de 12. Titre. Numéro 963-0340 (98-05) E FRM

Directive (suite) Acquisition de biens meubles, de services et gestion de contrats DIR-08. Page 2 de 12. Titre. Numéro 963-0340 (98-05) E FRM Page 2 de 12 1.7 Biens ou services supplémentaires Biens ou services dont le besoin d'acquisition est non nécessaire à l'exécution de l objet du contrat. 1.8 Contenu québécois Part des coûts des matériaux,

Plus en détail

POLITIQUE INSTITUTIONNELLE DE LA RECHERCHE

POLITIQUE INSTITUTIONNELLE DE LA RECHERCHE POLITIQUE INSTITUTIONNELLE DE LA RECHERCHE Référer à la : SECTION I PRÉAMBULE Préambule 1. L École nationale de police du Québec (ci-après appelée l «École»), en vertu de la Loi sur la police (RLRQ, chapitre

Plus en détail

Projecto Un séminaire pour aimer et réussir vos projets

Projecto Un séminaire pour aimer et réussir vos projets Projecto Un séminaire pour aimer et réussir vos projets Rue Voltaire 1 CH-1006 Lausanne T 021 617 55 75 F 021 617 55 76 iteral@iteral.ch www.iteral.ch Projecto Un séminaire pour aimer et réussir vos projets

Plus en détail

Guide de soutien pour l élaboration des normes et modalités d évaluation des écoles primaires.

Guide de soutien pour l élaboration des normes et modalités d évaluation des écoles primaires. Guide de soutien pour l élaboration des normes et modalités d évaluation des écoles primaires. Mise à jour actualisée en fonction des modifications au Régime pédagogique entrant en vigueur le 1 er juillet

Plus en détail

LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING

LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F. Adm.A., CMC Conseiller en gestion Publié par la Direction des communications

Plus en détail

Bibliothèque et Archives nationales du Québec Bibliothèque nationale du Canada 3e trimestre 2015. www.cpq.qc.ca

Bibliothèque et Archives nationales du Québec Bibliothèque nationale du Canada 3e trimestre 2015. www.cpq.qc.ca Commentaires du CPQ sur le projet de loi n 58 Loi regroupant la Commission administrative des régimes de retraite et d assurances et la Régie des rentes du Québec - Septembre 2015 - Le CPQ a pour mission

Plus en détail

RECUEIL DES RÈGLES DE GESTION POLITIQUE D'ÉVALUATION DES CADRES (PO-09)

RECUEIL DES RÈGLES DE GESTION POLITIQUE D'ÉVALUATION DES CADRES (PO-09) RECUEIL DES RÈGLES DE GESTION POLITIQUE D'ÉVALUATION DES CADRES (PO-09) RECUEIL DES RÈGLES DE GESTION POLITIQUE D'ÉVALUATION DES CADRES (PO-09) Adoptée par le Conseil d'administration le 14 février 1985

Plus en détail

LES RÔLES CONTEMPORAINS DE LEADERSHIP ET DE GESTION DE L INFIRMIÈRE : arrimage d un continuum de cours avec les besoins du réseau de la santé

LES RÔLES CONTEMPORAINS DE LEADERSHIP ET DE GESTION DE L INFIRMIÈRE : arrimage d un continuum de cours avec les besoins du réseau de la santé SP 7.4 LES RÔLES CONTEMPORAINS DE LEADERSHIP ET DE GESTION DE L INFIRMIÈRE : arrimage d un continuum de cours avec les besoins du réseau de la santé Martine Mayrand Leclerc, inf., MGSS/MHA, Ph.D. Robert

Plus en détail

Chapitre. Commission canadienne de sûreté nucléaire La réglementation des centrales nucléaires

Chapitre. Commission canadienne de sûreté nucléaire La réglementation des centrales nucléaires Chapitre Commission canadienne de sûreté nucléaire La réglementation des centrales nucléaires Tous les travaux de vérification dont traite le présent chapitre ont été menés conformément aux normes pour

Plus en détail

GUIDE DES MEILLEURES PRATIQUES À SUIVRE POUR L'ÉVALUATION

GUIDE DES MEILLEURES PRATIQUES À SUIVRE POUR L'ÉVALUATION PUMA NOTE DE SYNTHÈSE GUIDE DES MEILLEURES PRATIQUES À SUIVRE POUR L'ÉVALUATION L'intérêt accordé aux résultats est un élément central des réformes récemment engagées dans le secteur public des pays de

Plus en détail

PROFIL DE L EMPLOI. Infrastructures, systèmes et projets

PROFIL DE L EMPLOI. Infrastructures, systèmes et projets PROFIL DE L EMPLOI Titre de l emploi : Catégorie de l'emploi : Numéro du plan d'effectif : Professionnel 316-ANALYS001 316-ANALYS002 316-ANALYS003 Titre de la direction : Titre du service : Titre du supérieur

Plus en détail

S5 - MANAGEMENT. 511 L organisation notion d organisation modèles organisationnels

S5 - MANAGEMENT. 511 L organisation notion d organisation modèles organisationnels S5 - MANAGEMENT Le Management est un élément central de la formation. C est d ailleurs la fonction n 1 du référentiel des activités professionnelles. Il mobilise non seulement des savoirs issus de la psychologie,

Plus en détail

FONDS D ÉCONOMIE SOCIALE DU CLD DE LA MRC DE CHARLEVOIX-EST

FONDS D ÉCONOMIE SOCIALE DU CLD DE LA MRC DE CHARLEVOIX-EST FONDS D ÉCONOMIE SOCIALE DU CLD DE LA MRC DE CHARLEVOIX-EST GUIDE DE RÉDACTION DU PLAN D AFFAIRES Nom de l organisme : Montant total du projet : Montant demandé au FES : Nombre d emplois créés ou maintenus

Plus en détail

RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DES ACTEURS DU DÉVELOPPEMENT LOCAL ET DE LA DÉCENTRALISATION / ÉLÉMENTS DE MÉTHODE POUR LA PLANIFICATION LOCALE SOMMAIRE

RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DES ACTEURS DU DÉVELOPPEMENT LOCAL ET DE LA DÉCENTRALISATION / ÉLÉMENTS DE MÉTHODE POUR LA PLANIFICATION LOCALE SOMMAIRE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DES ACTEURS DU DÉVELOPPEMENT LOCAL ET DE LA DÉCENTRALISATION / ÉLÉMENTS DE MÉTHODE POUR LA PLANIFICATION LOCALE SOMMAIRE 93 93 PERMETTRE LE RENFORCEMENT DE LA DÉMOCRATIE LOCALE

Plus en détail

GUIDE D APPEL D OFFRES. juillet 2013 à juin 2014 VOLET : ACTIVITÉS. janvier 2013

GUIDE D APPEL D OFFRES. juillet 2013 à juin 2014 VOLET : ACTIVITÉS. janvier 2013 GUIDE D APPEL D OFFRES VOLET : ACTIVITÉS juillet 2013 à juin 2014 janvier 2013 Québec en Forme est heureux d accompagner et de soutenir Rosemont Jeunesse en santé! AVANT TOUTE CHOSE ET POUR VOUS AIDER

Plus en détail

Les arpenteurs victimes de discrimination Résultats de l exercice de relativité salariale mené dans l industrie de la construction

Les arpenteurs victimes de discrimination Résultats de l exercice de relativité salariale mené dans l industrie de la construction Maquette0 /08/0 00:0 Page Les arpenteurs victimes de discrimination Résultats de l exercice de relativité salariale mené dans l industrie de la construction Samuel de Champlain, premier arpenteur au Québec

Plus en détail

Objectifs du document Ce document poursuit trois objectifs: NO OBJECTIFS LES QUESTIONS-CLES FINALITES

Objectifs du document Ce document poursuit trois objectifs: NO OBJECTIFS LES QUESTIONS-CLES FINALITES Confidentiel Guide du stage du DESS-COMCO option Management Remarques Pour les candidats au DESS Comco qui sont en cours d'emploi et non pas en stage, il convient également de suivre ce guide et de considérer

Plus en détail

Guide pour la rédaction, la défense et l'évaluation des travaux de fin d'étude (TFE) dans le cadre de la formation Did@cTIC

Guide pour la rédaction, la défense et l'évaluation des travaux de fin d'étude (TFE) dans le cadre de la formation Did@cTIC Guide pour la rédaction, la défense et l'évaluation des travaux de fin d'étude (TFE) dans le cadre de la formation Did@cTIC Afin de finaliser son parcours de formation Did@cTIC, chaque participant-e au

Plus en détail

LE RÔLE DE LA DIRECTION DES SOINS INFIRMIERS EN CONTEXTE DE RÉORGANISATION DU RÉSEAU

LE RÔLE DE LA DIRECTION DES SOINS INFIRMIERS EN CONTEXTE DE RÉORGANISATION DU RÉSEAU LE RÔLE DE LA DIRECTION DES SOINS INFIRMIERS EN CONTEXTE DE RÉORGANISATION DU RÉSEAU Geneviève MÉNARD, inf., M.Sc., inf., M.Sc. (A.) Directrice-conseil, Affaires externes Ordre des infirmières et infirmiers

Plus en détail

Évaluation du programme Actualisation en bureautique (900.62) conduisant à une attestation d'études collégiales (AEC) au Collège d informatique JMS

Évaluation du programme Actualisation en bureautique (900.62) conduisant à une attestation d'études collégiales (AEC) au Collège d informatique JMS Évaluation du programme Actualisation en bureautique (900.62) conduisant à une attestation d'études collégiales (AEC) au Collège d informatique JMS Février 1999 Introduction L'évaluation du programme Actualisation

Plus en détail