LA CONSOLIDATION D'ÉQUIPE : ASSOCIER L ÉQUIPE À LA CONSTRUCTION D UN INSTRUMENT D ANALYSE APPROPRIÉ

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1 LA CONSOLIDATION D'ÉQUIPE : ASSOCIER L ÉQUIPE À LA CONSTRUCTION D UN INSTRUMENT D ANALYSE APPROPRIÉ Robert Lescarbeau Université de Sherbrooke RÉSUMÉ Les interventions de consolidation d équipe rapportées dans les ouvrages spécialisés laissent croire que cette méthode s applique de façon standardisée quelle que soit la situation de l équipe. L article cherche à démontrer que la démarche de consolidation d équipe s adapte aux diverses circonstances et peut être conçue afin de permettre aux équipiers de manifester leurs préoccupations dès la préparation de la démarche. INTRODUCTION Plusieurs ouvrages traitant de la consolidation d'équipe (Dyer,1977; Merry et Melvin,1977; Woodcock et Francis, 1981; Phillips et Elledge, 1989; Hackman, 1990) la présentent comme une méthode s appliquant de façon uniforme d'une équipe à l'autre et n'offrant pas beaucoup de flexibilité au niveau des outils de diagnostic employés par l'intervenant, une fois choisi le cadre conceptuel qui servira à identifier les forces et les faiblesses de l équipe. C est ce cadre conceptuel qui orientera l investigation destinée à identifier les besoins de l'équipe et les priorités d'action sur lesquelles ses membres doivent se concentrer. L utilisation de ce cadre conceptuel est donc crucial pour l identification des priorités d action. Dans la documentation identifiée plus haut, l utilisation de ce cadre conceptuel semble s effectuer d'une façon standard quel que soit le type d'équipe rencontré ou le contexte dans lequel elle évolue. Ce cadre théorique aide le consultant à développer un instrument de collecte de données qu'il utilisera de façon uniforme dans la plupart des situations d'équipe où il sera invité à intervenir. L auteur a cherché à vérifier, dans le cadre d un projet particulier, si un instrument uniforme permettait de rencontrer les besoins réels des membres de différentes équipes. Un tel instrument a été développé et appliqué auprès d une première équipe. Par la suite, pour les quatre autres équipes participant aussi à ce projet, les Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

2 310 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE préoccupations des équipiers en regard du fonctionnement de leur équipe ont été recueillies et l instrument initial a été adapté en conséquence. L efficacité de l instrument uniforme serait démontrée si on constatait des préoccupations relativement semblables entre les éléments de celui-ci et les thèmes obtenus auprès des quatre dernières équipes. Pour communiquer les résultats de cette vérification, les points suivants seront abordés. D'abord des précisions sur la notion de consolidation d'équipe seront apportées, suivies d'une brève présentation du contexte dans lequel ce projet s est inscrit. Ensuite, l intervention ou la démarche entreprise auprès de chacune des équipes sera exposée de même que l'adaptation de l instrument initial qui en a résulté. Enfin, pour conclure, les constats du consultant à la suite de cette intervention de consolidation d'équipe adaptée aux besoins des acteurs seront examinés. LA CONSOLIDATION D'ÉQUIPE Une démarche de consolidation auprès d'une équipe de travail consiste à affermir la santé, l'efficacité et parfois même l'efficience de l équipe en développant la cohésion entre ses membres et en améliorant ses processus de collaboration, de décision, de solution de problèmes ou de résolution de conflits. Une équipe en santé est capable d'utiliser adéquatement les ressources des équipiers, de développer et maintenir leur solidarité, leur mobilisation et de gérer ses conflits. Une équipe efficace est celle qui réalise ses objectifs et qui est en mesure d'apporter les ajustements requis à ses processus de production et de concertation. L'équipe est efficiente lorsqu'elle atteint ses objectifs avec une économie de ressources : temps, argent et matériel. Certaines interventions de consolidation se réalisent auprès d équipes naissantes pour aider ses membres à s approprier la mission du groupe et à se donner des mécanismes de fonctionnement appropriés. On retrouve dans cette catégorie d équipe aussi bien les groupes de travail ad hoc (comité de projet, groupe de pilotage d un changement) que des équipes de travail nouvellement constituées à la suite d une fusion ou d une restructuration. Toutefois, la majorité des interventions de consolidation d équipe visent à améliorer la santé, l efficacité et l efficience d équipes de travail ayant une histoire, une certaine stabilité et qui éprouvent des difficultés de fonctionnement ou du moins qui connaissent une situation qu elles désirent bonifier. Comme on le constate, et ce fait sera corroboré par la consultation d ouvrages traitant de la consolidation d équipe, le mot équipe est utilisé indifféremment dans deux INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

3 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 311 contextes. Il désigne tout aussi bien un groupe de tâche (un comité) qu une unité organisationnelle (un secteur de production ou un service). Les interventions diffèrent toutefois selon qu'elles surviennent auprès de l un ou de l'autre. À titre d'exemple, auprès d un groupe de tâche on s'intéresse à la conduite des réunions, au partage du leadership, au processus de communication ou au processus de décision. Auprès d une unité organisationnelle, ce sont le mandat de l équipe, ses objectifs, ses méthodes de travail, le style de gestion, les mécanismes de coordination ou de circulation d information, les rôles et les responsabilités des différents acteurs qui font l objet d un examen attentif. Généralement, les interventions de consolidation d'équipe se réalisent selon les huit étapes suivantes : la prise de conscience par les membres de l'équipe qu'il faut améliorer la situation et la manifestation d'une nécessité d'agir sur cette situation; l entente avec un intervenant extérieur à l équipe; la collecte des informations qui va permettre de dresser le portrait de la situation de l'équipe et d'identifier les dimensions sur lesquelles il faut agir; l'analyse de ces informations; le partage de ces informations avec le gestionnaire et les équipiers, et le choix de priorités d'action à court, moyen et long terme; la planification des actions requises pour atteindre le résultat visé par chaque priorité; la réalisation du plan d'actions qui a été accepté par les membres de l'équipe; l'évaluation de l'efficacité de ces actions pour corriger la situation initiale. Le contexte de l'expérience L expérience a été conduite au sein d une organisation du réseau de la santé et des services sociaux. Cette organisation compte une quinzaine d unités administratives dont huit équipes de territoire en contact direct avec la clientèle. Ces huit équipes Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

4 312 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE étaient engagées dans un projet destiné à conduire à la mise en place d équipes de travail responsabilisées communément appelées équipes de travail semi-autonomes. Dans le cadre de ce projet, chacune de ces équipes s était vu offrir la possibilité d entreprendre une activité de consolidation d équipe. Une personne-ressource extérieure au milieu était mise à leur disposition. Chaque responsable d équipe intéressé par la proposition contactait le consultant et, au terme d un premier entretien destiné à clarifier la demande, à vérifier son contexte et à obtenir un supplément d information sur la situation de l équipe, une rencontre avec les membres de l équipe était fixée. Elle avait pour but de prendre contact, de présenter la démarche et de conclure une entente formelle avec le consultant. Toute l équipe devenait ainsi le client. Cinq équipes se sont prévalues de l offre de services. Ces équipes comptaient de 6 à 11 membres. Dans chacune, la concertation entre les membres de l équipe était nécessaire pour fournir un service adéquat à la clientèle. Les membres de ces équipes étaient hautement scolarisés. Dans trois équipes, ils avaient une formation universitaire. Les deux autres étaient constituées de personnes ayant une formation technique. Tous les responsables avaient également une formation universitaire. Misant sur son expérience et empruntant des concepts à des modèles descriptifs du fonctionnement des équipes (Richard, 1995; St-Arnaud, 1989; Varney, 1989; CSN, 1995), le consultant avait développé un instrument d identification de besoins comportant cinq dimensions. Ces dimensions sont les suivantes : existence d'un projet d'équipe; organisation du travail dans l'équipe; règles et normes de fonctionnement de l'équipe dans ses relations avec la clientèle; règles et normes de fonctionnement dans l'équipe; règles et normes de fonctionnement de l'équipe au niveau de la gestion des ressources matérielles et financières. Chacune de ces dimensions comporte ses éléments spécifiques (Annexe 1). Ce premier instrument est devenu l instrument de base. Il avait été conçu afin de permettre aux membres de l équipe de préciser leurs préoccupations et d identifier les cibles de travail qui, à leur avis, étaient susceptibles d avoir le plus d impact sur la cohésion et l efficacité de leur équipe. Par rapport à INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

5 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 313 chacun des éléments composant une dimension, les répondants étaient invités à préciser individuellement si l élément correspondant avait déjà fait l objet d une clarification entre eux ou s il fallait s y attarder. L INTERVENTION AUPRÈS DES ÉQUIPES L intervention auprès des membres de la première équipe a divergé de celle conduite auprès des quatre autres équipes. C est le hasard, en quelque sorte, qui a déterminé quelle serait la première équipe à entreprendre la démarche; plus précisément, ce sont les dates de disponibilité de chacune des parties qui ont été déterminantes. La première équipe Avec la première équipe, le consultant a procédé de la façon suivante: il a présenté la nature et le déroulement d une intervention de consolidation d équipe, introduit l instrument de base, fourni des explications pour clarifier le sens de chacun de ses éléments et convenu d un échéancier. L instrument de base a été appliqué intégralement dans cette équipe. Après avoir recueilli les instruments complétés par chacun, les données ont été analysées et une synthèse a été présentée à l équipe; les thèmes sur lesquels il fallait se concerter en priorité ont été dégagés et ils ont été ordonnés, par l équipe, selon les résultats escomptés de chacun. Les critères de mise en priorité étaient : l effet anticipé sur la cohésion entre les membres et l effet sur l efficacité de l équipe. Puis, les étapes à entreprendre pour réaliser chaque priorité retenue ont fait l objet d une planification et d une entente en groupe. Un échéancier et une répartition des rôles entre le consultant et les membres de l équipe sont venus compléter cette partie de la démarche. Les équipes 2, 3, 4 et 5 Dans les quatre autres équipes, le consultant a rencontré, une première fois, les membres de l'équipe pour saisir les objectifs visés par cette démarche de consolidation d équipe et connaître les résultats attendus. Pour identifier les résultats attendus, la question suivante a été posée : Projetez-vous dans le temps et imaginez que la démarche de consolidation d'équipe est terminée et qu'elle s'avère un franc Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

6 314 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE succès. Qu'est-ce qui se serait alors passé dans l'équipe? Quels thèmes, éléments ou points cette démarche aurait-elle permis de couvrir? Dans chaque équipe, cet exercice a duré entre 90 et 120 minutes. Après avoir recueilli les commentaires de chacun des membres, le consultant s'est entendu avec l équipe pour une prochaine rencontre dans le but de : Présenter un projet d instrument qui intégrerait les préoccupations des membres de l'équipe; S'assurer que l instrument répondait à leurs besoins et attentes; Le cas échéant, s'entendre sur les ajustements requis; Convenir d un échéancier de collecte des données et de remise de l information. Par la suite, en considérant les préoccupations de chacun (traduites par sa projection des résultats obtenus), les particularités observées par le consultant sur les interactions entre les membres, l histoire de l équipe rapportée par le responsable, le consultant a développé un instrument adapté à chaque équipe. Cet outil reprenait les dimensions de l instrument de base et y intégrait les éléments significatifs à chacune. Adaptation de l instrument de base Comme on l a vu plus haut, l instrument de base n'a été proposé intégralement qu à la première équipe. Pour les quatre autres équipes, cet instrument a été adapté à leurs préoccupations. Ainsi, des éléments de cet instrument correspondaient à l instrument de base et d autres constituaient du matériel tout à fait nouveau. L équipe 2 Les éléments retenus par les membres de l équipe 2 ont été les suivants : la clarification des rôles de chacun; la clarification des rôles du chef de service et de son assistant; la clarification des valeurs professionnelles de l'équipe (couvert par l instrument de base); INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

7 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 315 les marges de manœuvre à se donner dans l'exécution des fonctions (couvert par l instrument de base); le suivi des dossiers. Les membres de l équipe 2 ont donc presqu ignoré la première dimension (l existence d un projet d équipe) pour se concentrer sur la deuxième dimension (l organisation du travail dans l équipe) et la quatrième (mode et règles de fonctionnement dans l équipe). Plusieurs de leurs préoccupations n étaient pas couvertes par l instrument de base comme on le constate. L équipe 3 Les membres de l'équipe 3 quant à eux ont opté pour retenir les éléments suivants: les mécanismes de feed-back des clients (couvert par l instrument de base); les valeurs des membres à l'égard des services à la clientèle (couvert par l instrument de base); les politiques de l équipe; la conception du travail d'équipe; les zones de responsabilité de chacun (couvert par l instrument de base); l identification des zones grises dans l'accomplissement des tâches et l élaboration de mécanismes de régulation appropriés; les outils de travail; les modalités de suivi de dossiers; les processus de prise de décision (couvert par l instrument de base); les comportements interpersonnels facilitants; les mécanismes pour développer la confiance interpersonnelle; On constate que les membres de l équipe 3 ont retenus des éléments qui rejoignent la première dimension de l instrument de base (avec les mécanismes de feed-back), la deuxième dimension (avec les zones de responsabilité) et la quatrième dimension (avec leurs préoccupations pour le processus de décision dans l équipe). Huit des Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

8 316 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE éléments retenus n étaient pas couverts par l instrument de base développé par le consultant. L équipe 4 Les membres de l'équipe 4 pour leur part ont opté pour : les mécanismes à se doter pour travailler à l'amélioration continue des pratiques; l'utilisation des ressources des membres (couvert par l instrument de base); la clarification des tâches de chacun; la circulation de l'information au sein de l'équipe (couvert par l instrument de base); le style de leadership dans l'équipe (couvert par l instrument de base); les mécanismes de coordination (couvert par l instrument de base); le rôle du gestionnaire; le feed-back sur le travail (couvert par l instrument de base). Ils ont donc ignoré la première dimension pour se concentrer sur la deuxième dimension (les mécanismes de coordination), la troisième (avec l amélioration continue des pratiques) et la quatrième dimension (avec l utilisation des ressources des membres, la circulation d information, le style de leadership et le feed-back sur le travail). Trois de leurs éléments n étaient donc pas couverts par l instrument de base. L équipe 5 Les membres de l'équipe 5, quant à eux, avaient comme préoccupations : un projet d'équipe rassembleur; la complémentarité des tâches de chacun; les compétences de chacun; la limite des rôles de chacun et les mécanismes de concertation (couvert par l instrument de base); INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

9 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 317 les règles de fonctionnement interne (couvert par l instrument de base); les processus de prise de décision lors des réunions (couvert par l instrument de base); la mise sur pied des mécanismes de soutien mutuel (couvert par l instrument de base). Le lecteur constate donc que les préoccupations des membres de l équipe 5 étaient canalisées autour de la première dimension (un projet d équipe rassembleur), la deuxième dimension (la limite des rôles et les mécanismes de concertation), la troisième dimension (les règles de fonctionnement internes) et la quatrième dimension (le processus de prise de décision, les mécanismes de soutien). Deux de leurs préoccupations ne recoupaient pas l instrument de base. Devant ces résultats, il est plausible de prétendre que si l instrument de base avait été appliqué de façon uniforme dans toutes les équipes, le consultant serait passé à côté d objets de consolidation d équipe importants, tel que le démontre le tableau 1. Quatorze éléments non couverts par l instrument de base ont été suggérés par les équipes 2, 3, 4 et 5. Seulement trois de ces éléments traduisent une préoccupation partagée par les membres de deux équipes. Aucun ne traduit une préoccupation commune. De fait, la démarche avec la première équipe a avorté assez rapidement; les membres de cette équipe ne semblaient pas y trouver leur compte. Est-ce dû au fait que l instrument de base ne traduisait pas adéquatement leurs préoccupations? Aucune donnée ne permet malheureusement de répondre à cette question. Toutefois, dans les autres équipes la démarche s est poursuivie durant plusieurs mois, à raison d une rencontre d une heure par semaine ou par deux semaines. Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

10 318 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE Tableau 1 Éléments retenus par les équipes 2, 3, 4 et 5 et non couverts par l instrument de base Éléments retenus Équipe 2 Équipe 3 Équipe 4 Équipe 5 Un projet d équipe rassembleur La clarification des rôles La clarification des rôles du chef de service et de son adjoint Le suivi des dossiers Les politiques de l équipe L amélioration continue des pratiques La conception du travail d équipe La complémentarité des rôles de chacun L identification des zones grises et l élaboration de mécanismes de régulation appropriés Les comportements facilitants Les compétences de chacun Les mécanismes pour développer la confiance interpersonnelle Les mécanismes de soutien mutuel Les outils de travail INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

11 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 319 LES PRINCIPAU CONSTATS Au terme de cette expérience, le consultant retient plusieurs éléments qui l incitent à modifier sa pratique de la consolidation d équipe pour l adapter aux besoins des milieux. Un premier constat, on vient de le voir, c est l amélioration de la qualité des données sur lesquelles repose la démarche de consolidation d équipe. Cette expérience ne permet pas d établir si les préoccupations des équipiers auraient quand même pu être mises à jour par une application rigoureuse de l instrument de base dans toutes les équipes. Elle permet tout au plus de constater que les objets de préoccupations des acteurs différaient, pour la très grande partie, des éléments qui avaient été sélectionnés au préalable pour l instrument de base. Les modalités appliquées dans les équipes 2, 3, 4 et 5 ont permis de saisir les préoccupations réelles des membres de ces équipes, d'ajuster l instrument de base en conséquence et d'aborder ainsi des thèmes que les équipiers étaient désireux de considérer. De cette façon, la qualité du travail et son efficacité ont été augmentées puisque le feed-back ainsi généré était désiré par les principaux intéressés. Un deuxième constat, c est que la procédure appliquée dans ces équipes a permis de concrétiser et de démystifier ce qu'est une démarche de consolidation d'équipe. C est du moins ce que laissent entendre les propos recueillis auprès des membres des quatre dernières équipes : On savait où on s en allait. C est simple de se parler dans un cadre facilitant. La démarche c est notre démarche; c est nous qui en avons établi les paramètres. Les participants ont ainsi pu connaître précisément quels en étaient les buts et s'assurer que les efforts investis dans ce projet auraient des retombées concrètes sur l'équipe. Cette pratique a aussi permis de rassurer les membres de l'équipe face à la consolidation d'équipe. Pour la première équipe, la consolidation d'équipe est restée apparentée à de la «dynamite de groupe»; c est du moins l expression que la majorité des membres de cette équipe ont utilisée pour désigner la démarche entreprise lors des exercices de régulation ou d évaluation; ces exercices ont été plus nombreux dans cette équipe que dans les autres équipes. Cette expression a, entre autres, été utilisée pour qualifier les échanges sur le vécu des membres de l équipe à travers des sujets comme : les valeurs et les principes appliqués dans l'équipe, l'équité dans la répartition du travail, les rôles et les responsabilités de chacun, le style de leadership du responsable, la reconnaissance des ressources de chacun. Aucune des autres équipes n a utilisé cette expression pour désigner les activités de consolidation d équipe; les membres des quatre dernières équipes semblent s'être faits à l'idée Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

12 320 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE d'échanger sur des thèmes nécessitant une implication personnelle et un partage du vécu de chacun. Un troisième constat est relié à l énergie qui a été suscitée chez les membres des équipes 2, 3, 4 et 5. Lors des rencontres, ces personnes étaient enthousiastes et confiantes. En dépit de la charge de travail importante incombant à chacune, aucun intervenant ne s est absenté de ces rencontres qui se sont échelonnées sur près d un an. Dans la première équipe, les rencontres étaient toujours difficiles à placer à l agenda et le projet a été suspendu après deux mois, à la suite du transfert d une professionnelle et du départ d une deuxième pour des raisons de santé. En dépit des démarches entreprises par le consultant, cette équipe n a jamais repris le projet et s est même désistée du projet de changement plus global destiné à faire d elle une équipe semi-autonome. Enfin, un dernier constat est que cette concertation au sujet de l'instrument de collecte des données a fourni aux membres des équipes l'occasion d'expérimenter une première démarche de collaboration avec le consultant, permettant ainsi un apprivoisement réciproque. Cela donnait aussi l'opportunité à ce dernier d'induire, par ses comportements, des normes essentielles à la suite du travail de consolidation d équipe; ces normes étant : le respect des différences et des personnes, la tolérance, l'écoute, la concertation, l'implication personnelle de tous et chacun et la clarification des ambiguïtés. CONCLUSION Cette expérience a permis d'apprécier à sa juste valeur la contribution des équipiers à l'articulation d'un instrument de collecte de données en consolidation d'équipe. Elle encourage l intervenant à modifier son approche, lors de la négociation d'un contrat de consolidation d'équipe, pour définir avec les membres de l'équipe les paramètres qui seront utilisés pour identifier les points forts et les points faibles de l'équipe. Enfin elle démontre qu une activité de consolidation d équipe peut être adaptée aux besoins des membres tout en étant efficace. INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

13 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 321 ANNEE I Spécimen de l instrument de base OUTIL D IDENTIFICATION DE BESOINS POUR LA DÉMARCHE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE Pour chacun des éléments présentés ci-après, indiquez, en utilisant l échelle proposée, jusqu à quel point cet élément aurait besoin d une clarification dans votre équipe afin de contribuer à l amélioration de votre cohésion ou de votre efficacité. Élément très clair ou défini Élément ambigu Existence d un projet d équipe Éléments à considérer Échelle Commentaires La philosophie de gestion de notre établissement Les priorités d action de l année en cours L évaluation de nos services par les clients et les partenaires La raison-d être, valeurs et principes de l équipe Le système client-partenaires L offre de services de l équipe Les objectifs d amélioration ou plan d action de l équipe Autres points : Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

14 322 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE Organisation du travail dans l équipe Éléments à considérer Échelle Commentaires La répartition du travail dans l équipe La coordination du travail Le partage des rôles et responsabilités dans l équipe Le partage des rôles et responsabilités avec les partenaires internes Le partage des rôles et responsabilités avec les partenaires externes Les horaires de travail Autres points : Relations avec la clientèle Éléments à considérer Échelle Commentaires L évaluation des résultats obtenus Les critères d attribution des dossiers Les critères de fermeture des dossiers La politique en regard de La politique en regard de YYY Autres points : INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

15 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 323 Mode et règles de fonctionnement dans l équipe Éléments à considérer Échelle Commentaires La circulation de l information dans l équipe Les modalités de prise de décision dans l équipe Le style de leadership des membres de l équipe Le processus de décision et de solution de problème La gestion des conflits La gestion de la diversité La fréquence des rencontres d équipe La nature du feed-back attendu des membres de l équipe La nature du feed-back attendu du gestionnaire La reconnaissance des initiatives individuelles La formation des membres de l équipe Le soutien attendu des collègues Les règles de sécurité au travail Les marges de manoeuvre des intervenants Le respect entre les membres La conciliation travail et famille L utilisation des ressources des membres de l équipe Autres points : Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

16 324 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE Règles et normes de gestion des ressources matérielles et financières Éléments à considérer Échelle Commentaires La préparation du budget La localisation physique du personnel La localisation physique du dossier et du matériel La procédure d approvisionnement La gestion de la petite caisse Les allocations de dépenses Le coût des décisions relatives aux clientèles Le coût des décisions relatives à la gestion des ressources humaines Le coût des ressources matérielles Autres points : RÉFÉRENCES Confédération des syndicats nationaux (CSN). (1995). Travail en équipe et démocratie au travail. Montréal : Auteur. Dyer, W.G. (1977). Team building : issues and alternatives. Reading, Mass. : Addison- Wesley Publishing Co. Hackman, R. (1990). Groups that work (and those that don t). San Francisco : Jossey-Bass Publishers. Merry, U. et Melvin, E.A. (1977). Developing Teams and Organizations. Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co. Phillips, S.L. et Elledge, R.L. (1989). The Team-building Source Book.Cal. : University Associates Inc. INTERACTIONS Vol.2 no 2, Automne 1998

17 LA CONSOLIDATION D ÉQUIPE 325 Richard, B. (1995). Psychologie des groupes restreints. Cap Rouge : Presses Inter Universitaires. St-Arnaud, Y. (1989). Les petits groupes, participation et communication. Montréal : Les Presses de l Université de Montréal et Les Éditions du CIM. Varney, G.H. (1989). Building Productive Teams, An action Guide and Resource Book. San Francisco : Jossey-Bass Publishers. Woodcock M. et Francis, D. (1981). Organization Development Through Teambuilding - Planning a Cost Effective Strategy. Mansfield, Eng. : Challenge. Vol. 2 no 2, Automne 1998 INTERACTIONS

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