Crise et DRH : Quel impact? Un rôle nouveau dans la rémunération des dirigeants (Stock-options, parachutes dorés et autres bonus)

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1 Crise et DRH : Quel impact? Un rôle nouveau dans la rémunération des dirigeants (Stock-options, parachutes dorés et autres bonus) Charles-Henri Besseyre des Horts HEC Paris besseyre@hec.fr

2 La crise : une chance pour les DRH? Cette crise porte en elle les germes d'un changement de paradigme rééquilibrant capital humain et financier pour 3 raisons, les DRH peuvent y trouver une chance d'un renouveau de leur légitimité. Le temps des financiers va (enfin) se rapprocher du temps des DRH comme le montrent les analyses critiques sur le court-termisme financier Le renforcement de l'évaluation des entreprises sur des éléments extra-financiers avec le renforcement de l'impératif RSE (remise en cause des agences de notation purement financières) La satisfaction des attentes de toutes les parties prenantes, en particulier les cadres et les jeunes collaborateurs sensibles à l'écart entre discours et réalités La question de la rémunération des dirigeants représente une opportunité de traduire dans les faits ce changement de paradigme, les DRH ont potentiellement un rôle clé à jouer.

3 La rémunération des dirigeants : une question sensible L'information communiquée par les médias sur les rémunérations de dirigeants est sensible dans le contexte actuel de la crise Un sujet "tabou" dans une culture comme la culture Française marquée par une hiérarchie pesante, une prise de risque faible, et un individualisme fort (Hosftede) les questions d'équité, de cohérence et de climat social sont mises en avant dans les perceptions des acteurs Les systèmes de gouvernance sont directement interpellés : quel rôle réel des conseils d'administration et des comités de rémunérations? Le rôle des DRH est limité à la mise en œuvre de la politique de rémunération des dirigeants décidée ailleurs (comités de rémunération) : un nouveau signe du positionnement non stratégique de la fonction R.H.? Quelles réponses possibles?

4 Modes d incitation des dirigeants et réponses des DRH Trois modes d incitation des dirigeants Les stock-options Les parachutes dorés Les bonus et avantages (perks) Trois réponses possibles des DRH face aux défis liés aux modes d incitation Une réponse économique : la maîtrise des coûts Une réponse stratégique : une légitimité nouvelle Une réponse symbolique : les questions du sens et de l éthique vis-à-vis des parties prenantes

5 Les Stock-options Forme de rémunération complémentaire consistant en une option d achat à terme d actions de l entreprise Objectifs de rétention des personnes clés et d'alignement des intérêts des actionnaires et des managers (théorie de l'agence) Droit d exercer son option à une date fixée à l avance (3 à 5 ans) et à un prix fixé Incitation forte des dirigeants et de l ensemble des bénéficiaires à faire monter le cours de l action de leur entreprise : bonus immédiat au moment de la vente de l'option Mode d incitation réservé aux dirigeants mais largement "démocratisé" durant les années 2000 Critiques croissantes : questions éthiques, alignement illusoire des intérêts des actionnaires et managers, outil contestable de motivation dans le contexte actuel "under water"

6 Les parachutes dorés Prime (ou indemnité) de départ liés à une clause contractuelle lors du départ du dirigeant concerné (restructurations, fusions, licenciement, départ volontaire ) Compensation du manque à gagner résultant de la clause de non-concurrence et/ou reconnaissance des services rendus Montant moyen équivalent à 3 ans de salaire pour un PDG, 2 ans pour un DG Une "retraite-chapeau" peut compléter parfois le parachute doré : versement d'un complément substantiel de retraite Problème potentiel du statut du dirigeant : mandataire social ou salarié? Comment peut on être dans un lien de subordination (statut du salarié) dans une entreprise que l'on dirige (statut du mandataire social)? Vives critiques des parachutes dorés dans les cas d'échecs des dirigeants : questions juridiques et éthiques

7 Quelques exemples de parachutes Année Nom Pays Société Montant global 1989 F. Ross Johnson États-Unis 2002 Jean-Marie Messier France RJ Reynolds Tobacco Cy Vivendi Universal 58 millions US $ 20,5 millions 2003 Philippe Jaffré France Elf 19 millions 2003 Pierre Bilger France Alstom 4,1 millions 2005 Carly Fiorina États-Unis Hewlett-Packard 42 millions US 2005 Daniel Bernard France Carrefour 38 millions 2006 Noël Forgeard France EADS 8,5 millions 2007 Antoine Zacharias France Vinci 13 millions 2008 Serge Tchuruk France Alcatel 5,7 millions 2008 Patricia Russo France Alcatel 6 millions

8 Autres modes d'incitation : bonus et avantages (perks) Développement considérable de la part variable de la rémunération sous la forme de bonus (+ 144 % entre 1992 et 2005 au Québec!), critiques récentes du système de bonus des dirigeants de banques secourues par les gouvernements (en France, le Président Sarkozy a interdit les bonus faute de quoi l'aide de l'etat serait retiré aux établissements financiers concernés) Les avantages (perks) font l'objet d'une grande créativité. Avantages en nature avec objectif de non-fiscalisation : assurances-vie, places de stationnement réservées, salle à manger particulière, moyens de transport (voitures, avions ) à disposition, abonnements à des clubs d'affaires, sportifs et autres services financiers (private banking ), prêts avantageux, prise en charge des déménagements, aide à l'achat d'un bien immobilier, prise en charge des frais de scolarité des enfants et retraites-chapeau

9 La rémunération des dirigeants : le triple défi pour les DRH Le défi économique : pour maximiser les retours sur les investissements en jeu Le défi politique : pour limiter les inévitables effets pervers des systèmes de rémunérations (baronnies, manipulations des informations ) Le défi symbolique : pour communiquer plus clairement, auprès des différents publics, sur les enjeux réels des systèmes de rémunérations des dirigeants

10 Le défi économique : rétribuer la performance réelle Les systèmes de rémunérations des dirigeants sont fondés sur les principes de la "théorie de l'agence" : le contrôle des dirigeants passe l'utilisation de modes d'incitation liés à la performance de l'entreprise Le lien causal rémunération variable->performance de l'entreprise -> richesse des actionnaires peut être cependant mis en cause en raison de comportements opportunistes Mais la "théorie du tournoi" suggère que les dirigeants, en situation de compétition, sont incités à être individuellement performants Dans "Pay without performance : the unfulfilled promise of executive compensation" (Harvard Business Press, 2004), les auteurs, Bebchuk & Fried, proposent plusieurs pistes pour améliorer les modes d'incitation: Des dirigeants moins influents sur les systèmes de rémunérations Des administrateurs indépendants préservant les intérêts des actionnaires Des modifications dans les modes de rémunérations des administrateurs En résumé, plus de transparence Une opportunité réelle pour les DRH : professionnalisme dans les politiques de "Compensation & Benefits" et maîtrise des coûts, création de valeur aux yeux des parties prenantes

11 Le défi stratégique : être un interlocuteur crédible Les processus de décision des conseils d'administration peuvent être vus comme des jeux politiques entre des acteurs (notamment les administrateurs et les dirigeants) ayant des intérêts parfois divergents (cf. analyse de M. Crozier) : les décisions sur les systèmes de rémunérations des dirigeants n'échappent pas à ce constat (manipulation des informations) Les risques d'enracinement (baronnie) des dirigeants peuvent être sensiblement augmentés par des systèmes de rémunérations privilégiant notamment les accumulations d'actions Certains de ces effets pervers peuvent être limités par un rôle plus proactif des DRH utilisant leur expertise dans Les politiques de rémunérations et avantages Les relations sociales L'analyse du climat social Le management des talents Les DRH peuvent retrouver une nouvelle légitimité en permettant une réduction de l'asymétrie d'informations

12 Le défi symbolique : communiquer et démystifier La dimension symbolique de la rémunération des dirigeants est très variable d'un contexte culturel à un autre : certaines traditions religieuses (protestantisme) ont un impact important, le souci de la transparence (explicite) des pays Anglo-Saxons tranche avec la règle traditionnelle du secret (tacite) des pays Latins Les DRH ont un rôle clé dans la communication sur les systèmes de rémunérations des dirigeants. Elle permet de démystifier les politiques et les pratiques mises en œuvre auprès des publics sensibles comme les jeunes (génération Y) qui sont très sensibles à la transparence et la cohérence. Sinon, risque important de dégradation de l'image de l'entreprise par les blogs et les réseaux comme Facebook. Les DRH doivent participer à l'élaboration des politiques de rémunérations des dirigeants pour évaluer les risques et proposer des actions limitant le désengagement, en particulier celui des cadres.