SC OOP SUR L'HOMME E T LE TR AVAIL

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1 13 B URE A U DE DEP O T: A N T W E R P E N X NUMÉ R O D'A GRÉ AT I O N: P SC OOP SUR L'HOMME E T LE TR AVAIL RE V UE T R IME S T R IE L L E - PUBL I C AT I O N DE SD WORX - ANNÉ E 4 - N 13 J U I N - J U I L L E T - A O Û T 2006 D O S S IER Internationalisation

2 S C O O P S U R L'HOMME E T L E TR AVA IL SOMMAIRE DOSSIER Internationalisering UNE ÉVOLUTION QUE L ON NE POURRA PLUS ARRÊTER Responsable internationalisation SD WORX Clark Taverniers à propos d'internationalisation L EXPANSION INTERNATIONALE TRÈS RAPIDE DE TELE ATLAS Le respect de la culture locale reste essentiel DES EXPATRIÉS ET LE RECRUTEMENT INTERNATIONAL Le début de Grand Casino Brussels LA STRATÉGIE D INTERNATIONALISATION DE PUNCH INTERNATIONAL Ne pas suivre le client vers les pays à bas salaires ce n est pas une option pour nous POUR MOI, LA MONDIALISATION EST UN BIENFAIT Ecrivain et ambassadeur de Belgique en Jamaïque Herman Portocarero parle de son travail et de sa vie, qui le conduisent sans cesse d une culture à l autre EST OUEST Qu entend-on par internationalisation à New York et en Chine? PERSONALITÉ Les dix citations sur l homme et le travail selon Bart Brusseleers INTERVIEW AVEC PARLEMENTAIRE EUROPÉENNE ANNE VAN LANCKER Ouvrez la porte d entrée aux travailleurs de l UE, fermez les portes de derrière aux fraudeurs SENS ET NON-SENS Les pros et contras du BlackBerry: accessible toujours et partout RÉTROSPECTIVE Gilbert Van Laethem, Directeur RH de l Année 1998 VIE ET TRAVAIL Alain Gerlache, directeur-generaal televisie RTBF Il est peut-être temps de ralentir un peu le rythme CAHIER SOCIO-JURIDIQUE 44 - THÈME Expats - impats: de quelle législation un employeur doit-il tenir compte? 49 - VU DE PRÈS Entre deux feux: Manager RH dans une entreprise internationale 54 - L'OEIL CRITIQUE Koen Magerman 56 - COMMENTAIRE Nos frontières belges sont-elles maintenant ouvertes aux travailleurs étrangers?

3 edito Internationalisation JAN VAN DEN NIEUWENHUIJZEN De grosses société américaines qui venaient s installer en Belgique: quand j étais jeune, c était ça l internationalisation. Aujourd hui, je ne songe plus spontanément à de grandes multinationales, mais plutôt à des ouvriers du bâtiment originaires d Europe de l est qui viennent combler les trous dans notre marché du travail. Combien de PME belges n ont-elles pas recruté des représentants locaux dans différents pays, ou envoyé des expatriés dans ces pays pour quelques mois? De nombreuses entreprises font partie d un groupe international. Plus personne ne peut dire que la mondialisation ça ne me concerne pas. Mes petits-enfants devront-ils pouvoir parler couramment le chinois, ou avoir étudié au moins deux ans à l étranger? Cela reste à voir. Mais ce RE VUE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 qui est sûr, c est que nous devrons tous apprendre à vivre avec différentes nationalités, différentes cultures. Dans l entreprise comme ailleurs. jan n.d.l.r.: Jan van den Nieuwenhuijzen est directeur général et administrateur délégué de SD WORX depuis

4 Dossier Internationalisation 2 Clark Taverniers: C est une grosse erreur de penser que si ça ne marche pas ici, cela vaut la peine d essayer à l étranger. On ne fait alors que reproduire les problèmes. Si tout se passe bien dans votre marché intérieur, et alors seulement, vous pouvez aller voir au-delà des frontières si votre offre présente, là aussi, une valeur ajoutée.

5 Une évolution que l on ne pourra plus arrêter Il est de plus en plus facile d élargir le terrain d activité d une entreprise vers l étranger. Mais si les barrières tombent, cela ne signifie pas qu il ne reste plus de pièges. Réfléchir avant d agir, tel est donc le conseil de l expert Clark Taverniers. MIA NELEN Voilà huit ans que SD WORX, en tant que secrétariat social, fournit des services d administration des salaires à l étranger également. Les clients sont dans ce cas des entreprises étrangères qui ont des activités en Belgique ou des entreprises belges qui ont des implantations en Europe. Une clientèle appréciable a ainsi été constituée dans les pays limitrophes, si bien que l idée a germé d y implanter des filiales autonomes de SD WORX. Il y a trois ans, SD Luxembourg a démarré en tant que projet pilote. Un projet réussi, si l on considère qu en deux ans, le nombre de fiches de paie délivrées a doublé. En mars de cette année, ce fut le tour de SD Nederland. Clark Taverniers est responsable de cette stratégie d internationalisation. En tant qu expert de terrain et observateur privilégié, il est idéalement placé pour expliquer le phénomène de la mondialisation, mais aussi pour mettre en garde contre d éventuelles idées fausses. L Europe en tant qu ensemble Les phénomènes de l internationalisation et de la mondialisation ne sont pas nouveaux. Ils ont simplement été sensiblement renforcés ces dernières années en raison de facteurs liés à l environnement, si bien que les barrières sont tombées à un rythme accéléré. Le premier responsable de cette situation est une combinaison de facteurs économiques et politiques. La communauté européenne telle qu elle a été conçue, n est peut-être pas une réussite colossale sur toute la ligne, mais ses effets sont tout à fait fondamentaux et importants, déclare Clark Taverniers. L image qu avaient autrefois les étrangers de l Europe était fort variée et fragmentée. Aujourd hui, on la considère bien plus comme un ensemble. Les Japonais ou les Américains qui viennent ici mener des activités, considèrent l Europe comme un seul et unique marché, comme un seul grand groupe de clients potentiels. Et avec l élargissement vers l Europe de l est, l attractivité de cette Europe unifiée ne fera qu augmenter. Cette image unitaire n est-elle pas un peu trop idyllique, car après tout nous n en sommes pas encore là? En effet, reconnaît-il immédiatement. Les étrangers considèrent presque comme une évidence le fait que l Europe entière fonctionne de la même manière. Nous devons nuancer quelque peu et réexpliquer à chaque fois qu il y a tout de même encore de grandes différences entre des sites de production en Belgique, en Suède et en Italie, par exemple. La monnaie unique a contribué à cette image uniforme et a aussi levé bien des obstacles pour les entreprises européennes. Mais même sur ce plan, les gens qui sont RE VUE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 3

6 peu au courant de notre situation sont parfois tout étonnés de constater qu il existe encore un franc suisse et une livre britannique. Des opérations de transition aussi gigantesques, il est vrai, cela demande du temps. La pensée politique Les changements économiques ont également été soutenus par une évolution dans la pensée politique. La Communauté européenne contribue à renforcer la pensée libre-échangiste et la libre concurrence. Cela ne fait plus l objet de discussions, même au niveau mondial. Pourtant, la libre circulation des capitaux, des marchandises et surtout des services figure encore régulièrement à l agenda européen. Mais il s agit alors en général de dispositions pratiques, comme la différence entre services privés et publics ou la réglementation concernant le chargement et le déchargement des navires, précise M. Taverniers. Nous voyons partout s effriter le protectionnisme suranné, et c est une tendance que l on ne pourra plus arrêter. Nous avons en tous cas une base commune qui peut encore être affinée. Cela aussi, ça contribue à ce que les entreprises, plus spontanément encore, pensent international. The mobile workforce Les effets de ces facteurs économiques et politiques ne se sont pas fait attendre, notamment sur le plan social. M. Taverniers explique: Ceux qui, aujourd hui, grandissent et poursuivent des études - ceux qui, donc, nous succèderont demain - sont déjà éduqués à l européenne. L anglais est ainsi devenu, de façon presque naturelle, la langue commune par excellence, si bien qu une importante barrière disparaît à nouveau. Les projets d échanges entre étudiants sont en vogue. Ceux qui sortent de l enseignement supérieur ont, pour une bonne part, déjà séjourné dans un autre pays, et cela aussi, ça favorise cette mentalité internationale. Sur le plan personnel, surtout, cela pourrait bien avoir des conséquences majeures, prédit notre spécialiste: Nos meilleurs travailleurs attendent de leur employeur, dans le proche avenir, qu il leur offre une perspective plus large. Un nombre croissant de gens talentueux voudront vraisemblablement monnayer leurs compétences sur un plan international. Ce qui ne fera qu accentuer la tendance à l internationalisation. Aujourd hui, ce groupe est encore assez limité, mais il joue déjà un rôle déterminant dans la vie économique. Constitue-t-il l avant-garde d une mobile workforce bien plus importante? M. Taverniers nuance: On songe ici, en général, à des masses de gens qui iront travailler ailleurs. Mais c est tout de même un peu illusoire. Dans n importe quel pays, les travailleurs sont, dans leur grande majorité, immobiles et solidement attachés à leur maison, leur terre, leurs enfants et leur famille. Seule une fine couche de cadres supérieurs ou de spécialistes dans certaines professions se montre extrêmement mobile sur le marché, mais ce n est certainement pas la tendance générale. Accélération croissante La technologie disponible a fourni un énorme stimulant à la mondialisation. Taverniers: Elle s est développée à une vitesse fulgurante, sur une période extrêmement courte. Les données, aujourd hui, sont facilement accessibles de partout, et la possibilité de communiquer avec quelqu un n importe où dans le Ceux qui, aujourd hui, grandissent - et qui nous succèderont demain - sont déjà éduqués à l européenne. 4 Clark Taverniers: Nos meilleurs travailleurs attendent de leur employeur, dans le proche avenir, qu il leur offre une perspective plus large. Un nombre croissant de gens talentueux voudront monnayer leurs compétences au niveau international.

7 monde est devenue une évidence. On ne se préoccupe même plus de réfléchir, avec un groupe limité de spécialistes, à l évolution future de cette technologie ; non, vu l ampleur actuelle, toute cette évolution suit son propre chemin et ne peut aller qu en s accélérant. L informatique est ainsi devenue une commodity, un produit de base auquel chacun peut facilement accéder. En tant que fournisseur, il faut en tirer les conclusions qui s imposent: Dans ce que nous proposons à nos clients en tant que secrétariat social, par exemple, la valeur ajoutée réside clairement dans les connaissances accumulées et dans la logique que nous intégrons dans les processus de RH, et non plus dans la technologie que nous utilisons à cet effet. Cette technologie, si on s en donne la peine, on peut aussi la trouver ailleurs. Les règles du jeu L internationalisation offre donc de belles opportunités à saisir, mais il faut rester prudent dans la manière de l aborder. M. Taverniers, quant à lui, met en avant deux éléments dont il vaut mieux tenir compte avant de s engager à l étranger: Tout d abord, veillez à avoir une position solide sur votre propre marché et même, si possible, à être le meilleur dans ce que vous faites. Avec SD WORX aussi, nous avons commencé par acquérir une position dominante sur le marché belge pour ensuite pouvoir nous présenter ailleurs comme le leader du marché. L un des pièges consiste à raisonner uniquement par rapport au cadre de référence belge. Un cadre de référence spécifique Ce n est pas parce que les frontières tombent, que les différences et les spécificités disparaissent. Clark Taverniers souligne combien il est important d être conscient des différences de culture et de marché: Notre manière de raisonner et de ressentir les choses n est pas forcément pareille à la manière de penser et d agir de nos semblables, ailleurs dans le monde. Il n est d ailleurs pas nécessaire d aller à l autre bout du monde: on peut déjà s en rendre compte en Wallonie, aux Pays-Bas ou au Luxembourg. Il s agit parfois de petites différences dans la mentalité ou les habitudes, mais il est malgré tout important d en tenir compte. L un des principaux pièges à éviter est ainsi de raisonner uniquement par rapport au cadre de référence belge, auquel on s est identifié au fil des ans. Si vous parlez en partant uniquement de ce point de vue, personne ne vous comprendra vraiment. Essayez par conséquent de bien connaître et comprendre le cadre de référence de votre client étranger. Si vous voulez opérer sur un marché étranger, vous devez aussi savoir comment il fonctionne. Quels sont les fournisseurs déjà présents, quels sont leurs antécédents, qu ont-ils à offrir, y a-t-il entre eux des accords tacites ou non? Surtout, ne vous enfermez jamais dans une tour d ivoire pour prendre vos décisions, sans connaître les autres intervenants et sans respecter comme il se doit la diversité. Nos entreprises ont certainement beaucoup à offrir, mais la manière dont on s y prend doit être adaptée aux besoins et aux habitudes locales. Du point de vue de la stratégie d entreprise, c est une grosse erreur de penser que si ça ne marche pas ici, cela vaut peut-être la peine d essayer à l étranger. On risque alors de reproduire ses propres erreurs et problèmes. Si tout se passe bien dans votre marché intérieur, et alors seulement, vous pouvez aller voir audelà des frontières si votre offre présente, là aussi, une valeur ajoutée. Mais les marchés néerlandais, français ou allemand ne sont pas dans l attente de nos produits ou services. Il est donc essentiel de faire (faire) une sérieuse étude de marché avant de se lancer. Une étude que nous avions commandée au préalable a ainsi révélé que SD WORX avait effectivement quelque chose RE VUE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 Clark Taverniers: Notre manière de raisonner et de ressentir les choses n est pas forcément pareille à la manière de penser et d agir ailleurs. On le voit en Wallonie, aux Pays-Bas ou au Luxembourg. 5

8 6 de très spécial à offrir. Il y avait déjà de nombreux acteurs locaux produisant une grande quantité de bordereaux de salaire, mais ils n offraient pas un service aussi large et structuré que le nôtre. Un concept unique L internationalisation peut donc quelquefois apporter son lot de surprises. Ainsi, le concept du secrétariat social en Belgique peut sembler, à première vue, fort traditionnel. Il est communément admis et est même soutenu par les pouvoirs publics, à tel point qu il donne parfois l impression d un système un peu poussiéreux. Mais si l on transpose ce concept aux Pays-Bas, il apparaît soudainement novateur pour le marché de ce pays. M. Taverniers explique: Entretenir la relation avec les services publics, et par exemple aider le client à se défendre s il a un problème avec sa déclaration ou s il a fait une petite erreur dans ses calculs, voilà qui n était pas évident pour les Hollandais, et qui rendait notre offre d autant plus attrayante. Mais cela veut dire aussi que vous introduisez une nouveauté et que l idée doit donc être clairement expliquée. Il s agit donc de proposer un système qui soit utilisable par un responsable RH n importe où en Europe, mais avec un service qui soit néanmoins adapté à chacun de ces pays. Même la pratique de l externalisation de l administration des salaires n était, en soi, pas si évidente à l étranger, et moins encore une offre de services intégrale dans ce domaine. La situation belge, où plus de 80 % des entreprises ne font pas ellesmêmes les calculs de salaires, est exceptionnelle. Aux Pays-Bas ou en France, 40 % au maximum externalisent ces services. Et encore s agit-il en général d entreprises IT qui ont un grand moteur de calcul, auxquelles les clients envoient leurs données et reçoivent en retour des fiches de salaires. On est bien loin de notre concept, dans lequel des juristes apportent leur aide et des gestionnaires de dossier soutiennent et conseillent le client, dit M. Taverniers. Sensibilités L internationalisation a tout de même engendré dans le domaine des RH, ces cinq dernières années, une tendance à la centralisation et à l externalisation dont le secrétariat social a pu tirer parti. Une évolution similaire a déjà eu lieu pour d autres processus de support dans la gestion de l entreprise, comme l informatique et la finance. On s est mis à externaliser et à centraliser dans une sorte de shared service center, l exécution en interne apportant peu de plus-value. Mais dans les matières de RH, précisément, il faut tout particulièrement prendre en compte les différences de culture et de législation. Ces shared service centers, par exemple, ont parfois péché par le fait qu ils ne proposaient qu une solution informe, estimant que chacun agit et réagit selon les mêmes principes. C est pourquoi, pour chacun de nos établissements à l étranger, le message est clairement de bien connaître les différences et de les prendre en compte pour chacun des clients. Pour un processus opérationnel, offrir un concept de service unique avec lequel tous les clients doivent fonctionner est une démarche bien trop radicale. Ceci est une conséquence de la complexité qui est toujours présente dans cette Europe unifiée, et à laquelle, pour nos clients, nous voulons remédier en étant attentifs à la législation et la culture d entreprise locales. Il s agit donc de proposer un système qui soit utilisable par un responsable RH n importe où en Europe, mais avec un service qui soit néanmoins adapté à chacun de ces pays. Dans ce cadre, la langue reste l un des éléments les plus sensibles sur le plan culturel, surtout dans une matière aussi délicate que les rémunérations. M. Taverniers donne un exemple: Si un travailleur demande par téléphone des explications sur sa fiche de paie, il veut avoir affaire à quelqu un qui parle sa langue et qui donc le comprend parfaitement. Le prestataire de services doit aussi pouvoir capter, en effet, les petites sensibilités qui se dissimulent derrière la question, par exemple si la fiche de paie sert à obtenir un prêt à la banque. Pour les gens qui sont eux-mêmes mobiles dans leur travail et passent d un pays à l autre, ceci n est pas un problème. Pour eux, les explications peuvent même être fournies en anglais ou via un site sécurisé. Mais il n en va pas de même pour la majorité des travailleurs qui restent très casaniers dans le travail. Sur le plan du système, il faut donc être fort flexible pour pouvoir répondre à toutes sortes de nouveautés ; mais sur le plan du service, il faut garder un raisonnement et une sensibilité fort locaux. Une approche qui semble payante: il ressort en effet d une étude menée en 2005 que SD WORX, en termes de chiffre d affaires provenant de l externalisation de l administration des salaires, est désormais numéro trois dans le marché de référence européen. x

9 Dossier Le respect de la culture locale reste essentiel DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 13 Sylvie De Greve (Tele Atlas): La diversité peut être aussi bien un atout qu un handicap. Au départ de Gand, nous essayons de fournir un cadre de règles de conduite, de directives, de systèmes et d instruments qui puisse être utilisé dans toute l Europe. Les responsables RH locaux doivent alors traduire cela en fonction de leur marché et de la réalité locale. 7

10 Depuis sa création, Tele Atlas a connu une expansion internationale très rapide. L entreprise est surtout présente en Europe et aux Etats-Unis. Cet essor international rapide est en fait déjà inhérent à la nature même du produit: les cartes numériques. Si vous ne le faites pas au niveau mondial, autant ne pas le faire. La pensée américaine a en tous les cas appris à la directrice du personnel pour l Europe, Sylvie De Greve, qu il convient de prendre un peu plus de distance par rapport à nos problèmes locaux de manière à pouvoir mieux se concentrer sur ce qui fait l essentiel d une bonne proposition. Cela facilite l adaptation à la réalité européenne. BEN DE BRUYN 8 Une progression impressionnante Tout a commencé aux Pays-Bas, se souvient Sylvie De Greve, Senior Director Human Resources Europe. Là-bas, en 1984, on a commencé à constituer une base de données géographique, et on s est bien vite rendu compte qu une carte numérique avait peu d avenir si on ne la faisait que pour un seul pays. La première vision de la croissance internationale fut alors de constituer une sorte de réseau d entreprises. Toutes travailleraient sous le même nom Tele Atlas mais constitueraient pour leur région une banque de données répondant aux mêmes exigences. L implantation en Belgique, en 1988, fut la première étape dans cette direction. Les Américains ont parfois du mal à se représenter le niveau de nos cotisations sociales sur le salaire et de nos retenues fiscales. Il n y sont pas du tout habitués. De même, ils comprennent difficilement les grandes différences qui existent en Europe en matière de sécurité sociale et de pression fiscale. Peu après, Tele Atlas développa dans notre pays une nouvelle plate-forme de production pour la création de ces banques de données géographiques. Il était apparu clairement, en effet, qu il valait mieux travailler avec un seul centre de production central où toutes les banques de données seraient réalisées, et avec des entreprises locales dans les différents pays qui collecteraient les données et assureraient la vente au niveau local, explique Sylvie De Greve. Après ce changement de vision, l Italie fut la première grande étape dans l internationalisation. Au fil des ans et de l expansion vers différents pays, le centre ici à Gand est devenu une sorte de centre de coordination européen. Elle a encore un souvenir très précis de l agitation fébrile propre au lancement d une entreprise qui régnait en 1989, lorsqu elle a débuté chez Tele Atlas. Au fil des ans, l entreprise a subi une telle métamorphose que j ai l impression d avoir travaillé dans quatre ou cinq entreprises, plaisante-t-elle. Durant la période de l internationalisation en Europe, dans les années 90, la conclusion d une joint-venture avec Robert Bosch en 1995 a constitué une étape importante. Cette entreprise disposait déjà d une solide banque de données sur tout le territoire allemand et le Royaume-Uni, si bien que nous avons pu d emblée réaliser une première version de banque de données européenne. Ces dernières années, Tele Atlas a choisi avant tout de racheter des entreprises étrangères existantes. En 2005, par exemple, nous avons repris une entreprise en Pologne, dit Mme De Greve. Dans d autres régions plus éloignées, comme l Australie, nous avons établi un partenariat. Notre partenaire local dispose d une licence sur notre technologie de production afin de constituer une banque de données similaire. Aux Etats-Unis également, nous avons commencé par deux acquisitions. Cette approche actuelle de l internationalisation par le biais d acquisitions est assez logique. En 1988, il y avait très peu d entreprises qui disposaient de bases de données géographiques. En dehors de nos frontières, nous n avions donc d autre choix que de les faire nous-mêmes. Aujourd hui, de nombreuses entreprises disposent de telles banques de données. Moyennant quelques interventions, nous pouvons les adapter à nos standards.

11 L unité dans la diversité Ne pas exagérer les problèmes européens Tele Atlas est aujourd hui présente sur les continents européen, américain et asiatique. Il n est pas toujours évident de maintenir une cohésion minimale et un sentiment de groupe entre des collaborateurs dispersés aux quatre coins du monde. Les Etats-Unis, par exemple, forment un très grand territoire, mais une entreprise qui opère sur l ensemble du pays peut suivre une seule et même politique. Ici, il faut dès le début tenir compte de différentes législations qui, toutes, peuvent entraîner des limitations. L Europe est un vrai patchwork de cultures et de réalités juridiques. En tant qu entreprise, on doit se demander comment gérer cette situation. La diversité peut être aussi bien un atout qu un handicap. Au départ de Gand, nous essayons de fournir un cadre de règles de conduite, de systèmes et d instruments qui puisse être utilisé dans toute l Europe. Les responsable RH locaux doivent alors traduire cela en fonction de leur marché et de la réalité locale. Nous constatons aussi de plus en plus que nous travaillons avec un potentiel humain très mobile. En ouvrant les frontières, l UE a grandement facilité l emploi transfrontalier. Si l on considère les points de divergence sur notre continent, ce sont surtout les différences socio-juridiques sur lesquelles nous butons. Dans le domaine de la sécurité sociale, les cotisations varient encore fortement d un pays à l autre. Pour gérer cela, nous essayons de constituer une banque de données commune reprenant toutes les données relatives aux travailleurs. Pour l exploitation de cette banque de données, il faut plutôt s appuyer sur des applications basées sur la situation locale. Si nos responsables RH locaux transposent les directives en fonction de leur marché, ils doivent en tenir compte. Notre vision, notre mission et nos valeurs sont universelles. Le tout est de les transmettre à une unité d exploitation locale d une manière qui soit acceptable pour la culture locale du pays et qui cadre avec cette culture. Les responsables du personnel doivent, dans le pays, surveiller de près ce qui se passe dans leur zone de recrutement en matière de fixation des salaires et vérifier s il n y pas de pénurie pour certains profils. Ils disposent néanmoins des directives générales de notre politique salariale, par exemple la rémunération variable, les primes. C est une constante. Il n y a pas un responsable RH dans chaque pays, car dans certains pays nous avons trop peu de collaborateurs pour justifier cela, mais nous avons partout une personne qui connaît la situation locale, sur laquelle nous pouvons nous appuyer pour les problèmes de personnel. S il pouvait y avoir une certaine harmonisation des systèmes de sécurité sociale entre les pays membres, Sylvie De Greve ne s en plaindrait pas. Ce serait sûrement intéressant, car on pourrait alors réduire en partie les charges administratives qui s y rattachent. La situation telle qu elle existe n est pas pratique. Mais on peut aussi apprendre à vivre avec ces différents systèmes. Il ne faut pas exagérer ce problème. L idée think global, act local se traduit aussi dans notre gestion du personnel. Chez Tele Atlas, une majorité de travailleurs opère au-delà des frontières. La demande concernant une scission du salaire pour cause d optimisation fiscale revient dès lors assez sou- Une croissance téléguidée Fondée en 1984, Tele Atlas a connu une forte croissance en un temps relativement court. En 1988, le bureau belge démarrait ses activités et allait petit à petit s imposer comme le siège central européen. D autre implantations allaient suivre: Italie et France en 1994, Allemagne, Autriche, Suisse et Scandinavie en 1995, Japon, Espagne, Portugal et Inde en 1998, tandis qu en 2000, l entreprise américaine ETAK, spécialisée dans les cartes numériques, a été rachetée et Tele Atlas Amérique du Nord (Canada inclus) a été instituée. Récemment, des activités de vente ont encore été mises en place en Corée du Sud, à Taïwan et au Japon. Sur les quelque collaborateurs, plus de la moitié (741) sont actifs sur notre continent, 641 travaillent en Amérique du Nord, et le reste du monde compte encore une dizaine de collaborateurs. L ensemble des collaborateurs a réalisé en 2005 un chiffre d affaires de 200,1 millions d euros, en nette hausse par rapport à 2004, année où les chiffres de ventes avaient atteint 127,8 millions d euros. En 2006, la multinationale vise un chiffre d affaires de l ordre de 250 millions d euros. Sur le long terme, l entreprise espère pouvoir augmenter son chiffre d affaires de plus de 20 % par an. RE VUE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 9

12 vent. Mais nous n accédons à cette demande que lorsqu elle concorde avec la réalité, dit Mme De Greve. Prendre en compte les différences culturelles et les usages locaux, c est une question de respect pour le collaborateur. Les gens doivent aussi scinder effectivement leurs activités entre les pays, et la mise en place d un système de scission des salaires engendre des coûts. Si vous le faites pour plus de deux pays, cela devient vite fort lourd et fort coûteux. De plus, vous devez pouvoir prouver que vous effectuez une partie importante de votre temps de travail dans cet autre pays. Par exemple, devoir se rendre en France une fois par mois, cela ne suffit pas. La scission du salaire intéresse bon nombre de nos travailleurs. Mais en tant qu entreprise, il faut être prudent dans ce domaine. Europe contre Amérique du Nord En matière de relations de travail, de situation syndicale, de rapports hiérarchiques et de structure de concertation, il y a des différences notables entre l Europe et le monde anglo-saxon. Avant l unification européenne, chaque pays individuel avait vécu pendant bien longtemps sa propre histoire, y compris dans le domaine de la législation sociale et fiscale. Mais c est entre autres pour cette raison que Tele Atlas possède déjà, en Europe, une longue expérience en ce qui concerne la mise en place d un cadre européen permettant aux responsables hiérarchiques, souvent responsables d une équipe multinationale, d aborder tous les collaborateurs d une façon similaire, uniforme, pour ce qui est d évaluer, de fixer des objectifs ou d envisager des hausses de salaires. Ce n est pas encore le cas actuellement aux Etats-Unis. Dans ce pays, il y a encore une approche spécifique pour bon nombre de ces instruments de gestion du personnel. Sylvie De Greve: Notre vision, notre mission et nos valeurs sont universelles. Le tout est de les transmettre à une unité d exploitation locale d une manière qui soit acceptable pour la culture locale du pays et qui cadre avec cette culture. Sur ce plan également, nous voulons renforcer l harmonisation et évoluer vers une seule approche mondiale pour l ensemble de notre groupe. Les Etats-Unis forment en effet un seul grand territoire, alors que l Europe est diverse. Je pense qu à cet égard, nous nous complétons, dit Sylvie De Greve. Du fait de leur histoire, les Américains présentent parfois les choses de manière assez simple. Nous, nous voyons toujours des problèmes surgir lorsqu il s agit de faire une chose qui soit utilisable dans nos dix pays. Cela débouche sur une discussion enrichissante. Ils se rendent compte qu ils doivent nuancer quelque peu leur façon de voir; nous, nous comprenons qu il ne faut pas exagérer l importance de nos différences internes. Diversité culturelle Certains pensent que l on peut facilement éviter les chocs culturels en engageant, dans chaque pays, un maximum de collaborateurs étrangers. Mais Sylvie De Greve défend une tout autre stratégie. On aura bien sûr toujours dans l organisation des gens du pays d implantation, mais notre équipe de 316 collaborateurs, ici dans notre siège opérationnel, est on ne peut plus internationale. Lors du recrutement pour certaines fonctions, nous ne nous limitons pas au territoire belge. Notre marché est fort jeune et tellement spécifique que pour trouver des gens ayant l expérience voulue, nous devons souvent chercher au-delà des frontières. Les premières années, il n y avait ici pratiquement que des Belges. Parallèlement à notre internationalisation, nous avons ressenti le besoin de changer cet état de choses. Autrement, nous ne serions plus très crédibles aux yeux des collaborateurs à l étranger. Nous avions aussi le sentiment qu il nous fallait constituer une équipe de direction plus internationale. Elle compte encore beaucoup de Belges, mais le COO en Europe est aujourd hui un Américain, et il y a d autres nationalités européennes. L idée think global, act local se traduit aussi dans notre gestion du personnel. Nos valeurs et normes restent partout applicables, mais il va de soi que nous prenons en compte les différences culturelles et les usages locaux. C est une question de respect vis-à-vis des collaborateurs dans chaque pays. Rien n est plus passionnant que de pouvoir travailler dans une entreprise qui ressemble à une grande mappemonde. x 10

13 Dossier Willy Van Mullem, directeur des ressources humaines ad interim et Silvana Scelfo, coordinateur RH. Grand Casino Brussels Notre approche mêle habilement le local et l international RE VUE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 Dans certains secteurs très particuliers, il n est pas simple de trouver le personnel qui convient. L activité et les services y sont parfois tellement spécifiques que le marché local du travail n est absolument pas en mesure de répondre à la demande de collaborateurs adaptés et expérimentés en nombre suffisant. Les entreprises confrontées à cette situation sont obligées d aller chercher ailleurs le savoir-faire dont elles ont besoin et de recruter au niveau mondial. Le Grand Casino Brussels a ainsi acquis, lui aussi, une certaine expérience en ce qui concerne le recrutement international et la problématique des expatriés. BEN DE BRUYN 11

14 Grand Casino Brussels fait partie du groupe autrichien Casinos Austria International, un réseau mondial de casinos dont le siège central se trouve à Vienne. La maison mère, Casinos Austria AG, exploite elle-même les casinos en Autriche. Casinos Austria Holding organise toutes les activités internationales. Avec collaborateurs dans 17 pays, le groupe réalise, avec ses 74 casinos fixes et ses 4 casinos à bord de navires de croisière, un chiffre d affaires de 612 millions d euros. L an dernier, la multinationale a ouvert un établissement à Bruxelles. importants. De plus, cela aurait inévitablement provoqué une surenchère entre les différents casinos sur le plan salarial. Pour un nouveau venu, mettre directement ses collègues en difficultés, ce ne serait évidemment pas un bon départ. C est pour cette raison, entre autres, que le groupe a décidé de recruter une grande partie de ses collaborateurs à l étranger. Un grand avantage était en outre que l on pouvait ainsi plus facilement mettre en œuvre à Bruxelles les procédures, les méthodes de travail et la culture du groupe. 12 En tant que directeur des ressources humaines ad interim, Willy Van Mullem, senior management consultant chez SD Worx, a accompagné ce lancement. Sous peu, toutefois, le coordinateur RH Silvana Scelfo reprendra pleinement le flambeau de la gestion du personnel. Le choix de Bruxelles semble on ne peut plus logique, notre capitale étant, il est vrai, le cœur de l Europe. Mais il y aussi une raison propre à la Belgique. Lorsqu il a été décidé de reconnaître officiellement et de légaliser les 4 casinos à la côte et les 4 en Wallonie, la Région bruxelloise s est déclarée prête à adhérer à cette législation, à condition qu un casino puisse s implanter à Bruxelles également, explique M. Van Mullem. Il est vrai qu un casino génère non seulement de nombreux emplois, mais aussi des recettes fiscales appréciables. Une procédure légale a alors été lancée, et parmi les 13 soumissionnaires, c est Casinos Austria International qui a finalement été retenu. Un départ serein Installé dans l ancienne Salle de la Madeleine, le casino a ouvert officiellement ses portes le 19 décembre Au préalable, la direction avait soigneusement étudié la possibilité de recruter du personnel en Belgique, souligne M. Van Mullem. Il était pratiquement exclu de trouver sur le marché belge 250 personnes ayant le bon profil. Étant donné qu il n y a que 8 casinos dans notre pays, le nombre de candidats ayant cette expérience spécifique est fort limité. Il était pratiquement exclu de trouver sur le marché belge 250 personnes ayant le bon profil. Le recrutement d un tel nombre de collaborateurs aurait sérieusement perturbé le marché belge du travail. Tous les casinos belges auraient alors perdu du personnel et auraient dû, eux-mêmes, recruter et former des collaborateurs, avec comme conséquence des frais Nous avons pour nous l avantage d un grand groupe international qui compte de nombreux casinos et de nombreux collaborateurs avec une bonne expérience dans le domaine des jeux, explique M. Van Mullem. Ce qui ne veut pas dire que nous proclamons être les meilleurs dans notre secteur. Simplement, notre vision du casino est différente. Notre décision de faire venir ici 100 expatriés répond uniquement à notre volonté de greffer sur la situation belge la culture d entreprise, les normes de qualité et les procédures qui sont propre à notre groupe. Ce qui n empêche pas que nous voulions réellement en faire un casino local, avec le plus grand respect pour les usages et la législation belges. Recruter à l intérieur et à l extérieur des frontières L idée est de réduire progressivement la part des expatriés dans l effectif au profit des Belges. Pour toutes les fonctions dirigeantes et spécialisées, nous avons choisi de recruter internationalement, dit M. Van Mullem. Outre les fonctions de direction et de supervision, les postes de croupiers, de responsables de la sécurité, de la surveillance, du cash desk et autres responsabilités fortement liées au secteur sont confiés, dans un premier temps, à des gens de l étranger. Mais ces expatriés seront lentement mais sûrement remplacés par des collaborateurs locaux. Aujourd hui, il y a environ 260 personnes qui travaillent ici, dont une centaine viennent de l étranger. D ici 4 à 5 ans, la part des étrangers sera fondamentalement réduite pour s établir à 40 ou 50. Certaines fonctions et missions sont tellement spécialisées que seuls des spécialistes de tout premier plan peuvent encadrer un tel lancement. Les spécialistes en protection électronique et installation de machines de jeux, entre autres, sont très rares en Belgique. Il s agit très souvent de collaborateurs qui assurent purement et simplement le lancement d un casino, puis qui s en vont ailleurs relever d autres défis internationaux. Pour mener à bien le processus de recrutement, nous l avons divisé en trois phases, explique Silvana Scelfo. Dans la pre-

15 mière phase, il s agissait, comme nous l avons dit, d attirer à Bruxelles le know-how nécessaire pour certaines fonctions, par le biais d expatriés. Pour les trouver, nous avons exploré différentes voies. Dans un premier temps, nous avons lancé la procédure pour les recrutements internes. Les collaborateurs dans les différents casinos du groupe à travers le monde sont informés via l intranet des postes vacants et peuvent, par l intermédiaire de leur manager direct, poser leur candidature sur base de leur expérience dans le groupe, de leur maîtrise des langues et bien sûr de leur intérêt pour une affectation à cet endroit. S ils reçoivent un signal positif, leur candidature est transmise. La plupart de nos recrutements sont des mutations internes. Un autre moyen d engager des expatriés réside dans notre collaboration avec Joy West from Seefar Associates, un bureau anglais de recrutement international pour les casinos. Enfin, des candidats internationaux informés du projet bruxellois par le biais de leur propre réseau se sont présentés spontanément. La deuxième phase consistait à pourvoir les fonctions managériales de support non spécifiques. Pour ce faire, nous avons travaillé avec des bureaux de consultance belges, comme l agence de recrutement DIP. Pour les services tels que la gestion du personnel, les finances et le marketing, nous avons bien sûr recherché les collaborateurs avant tout sur le marché local du travail via les canaux classiques, comme les annonces et les entretiens de sélection. Dans la troisième phase, nous avons recruté des gens au niveau local pour les fonctions plus opérationnelles, comme les caissiers, les techniciens pour machines à sous, le personnel horeca et le personnel d entretien. Pour ces collaborateurs, nous avons lancé, en septembre, une campagne de recrutement en collaboration avec l Office Régional Bruxellois de l Emploi (ORBEM ou BDGA) et avec Mission Locale de Bruxelles-Ville. Ces services ont passé au crible des centaines de candidatures et ont proposé 150 candidats que nous avons soumis à des tests et interviewés en quelques semaines. En finale, 57 personnes ont été retenues. Pendant dix semaines, elles ont suivi une formation de croupier, et 27 d entre elles ont effectivement été affectées à cette fonction. Les autres, après une formation adaptée, ont été engagées comme caissier, hôtesse ou agent de sécurité. Willy Van Mullem: Nous allons vraisemblablement répéter cette opération de formation vers la mi-2006 et les années suivantes, afin de pouvoir reprendre dans notre effectif un nombre toujours croissant de collaborateurs locaux. Au bas de notre pyramide de l emploi, vous avez les stagiaires-débutants. Ils reçoivent une formation de dix semaines, laquelle se limite à l apprentissage de deux jeux. Cela semble peu, mais selon notre direction, cette formation aurait pu sans problème durer encore plus longtemps. Un stagiaire peut évoluer vers le statut de Junior Dealer, apprendre de nouveaux jeux de cartes ou de table, progresser ensuite vers les fonctions de Senior Dealer, Junior Inspector, Senior Inspector, La Belgique compte tout de même quelques casinos, et donc des clients qui ont de l expérience. Nous ne pouvons pas les confronter à des stagiaires qui, eux-mêmes, ne maîtrisent pas le jeu. Les couches supérieures de notre pyramide se composent de collaborateurs expérimentés qui, pour le moment, viennent de l étranger. Les expatriés seront lentement mais sûrement remplacés par des collaborateurs locaux. Le revers de la médaille Mais attirer en Belgique une expertise étrangère, cela coûte de l argent. La politique salariale pour les expatriés tient compte à la fois de la situation du marché local du travail et du groupe Willy Van Mullem Willy Van Mullem est management consultant chez SD WORX. À ce titre, il exécute d une part des missions de consultance très spécifiques à court terme et assume d autre part la fonction de responsable du personnel ad interim dans des entreprises. C est dans ce dernier rôle qu il est intervenu dans le lancement du casino de Bruxelles. On recherchait en effet une personne possédant une longue et vaste expérience dans la gestion du personnel et qui pouvait en outre s appuyer sur un groupe d experts dans tous les domaines qui s y rattachent, comme SD WORX. Il fallait tout de même faire sortir de terre, à partir de rien, une politique du personnel avec tous les ingrédients que cela suppose, dit-il. Grand Casino Brussels a donc opté pour moi aussi bien que pour le groupe SD WORX dans son ensemble. RE VUE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 13

16 trois ans, ils doivent alors recevoir un contrat local. Mais nous devons constamment tenir compte du fait qu il s agit ici de collaborateurs très mobiles. Dès qu un nouveau défi se présente, comme l ouverture d un nouveau casino dans un autre pays ou la possibilité d accéder à une fonction supérieure dans un autre casino, ces collaborateurs sont à nouveau repartis. 14 qui évolue sur le marché international, explique Willy Van Mullem. Vous ne pouvez pas déstabiliser le marché local du travail en offrant tout à coup des rémunérations fort différentes de celles qui sont en usage en Belgique. D un autre côté, vous devez bien offrir un salaire qui soit compétitif au niveau international si vous voulez inciter des gens à venir ici travailler pour vous. Dans ce domaine, les autorités belges nous apportent un sérieux coup de pouce grâce à un régime fiscal spécial qui permet d optimaliser au mieux les charges pour l entreprise et le salaire net des expatriés. Un certain montant de leur salaire peut être considéré comme non imposable. Grâce à ce régime, cela reste abordable pour l entreprise et en même temps, c est suffisamment attrayant pour le travailleur étranger. Ce casino deviendra lui aussi une source de recrutement de potentiel humain pour nos implantations dans les autres pays. Les expatriés ont un contrat spécial dans lequel ce statut salarial est décrit en détail, ajoute Silvana Scelfo. Sur ce plan, notre groupe mène une politique claire. D une manière générale, nous optons, dans des cas pareils, pour un contrat à durée déterminée, précisément parce que nous donnons la préférence au recrutement et à l emploi au niveau local. En ce qui concerne Bruxelles, il est aussi tenu compte, bien sûr, du coût supplémentaire d un tel recrutement. À l exception de quelques managers, nous offrons à tous les expatriés un contrat temporaire d un an. Au terme de cette période, on évaluera si leur maintien en fonction est toujours nécessaire. Ceci est directement lié à l évaluation des collaborateurs locaux nouvellement formés. Une reconduction éventuelle du contrat se fera à nouveau sous la forme d un contrat d un an. S ils restent plus de Les expatriés qui viennent en Belgique bénéficient d un accompagnement intensif. Nous les aidons par exemple à trouver un appartement et nous intervenons dans les frais de logement et de déplacement vers Bruxelles. Nous nous efforçons aussi d aider ces personnes à s intégrer en Belgique. Beaucoup de travailleurs étrangers ont encore une maîtrise insuffisante du français et du néerlandais pour régler par eux-mêmes toutes les démarches administratives personnelles. Par conséquent, nous les aidons dans ce domaine autant que nécessaire. Nous avons aussi organisé, dans le casino même, des cours de langue en français et néerlandais, afin que les collaborateurs acquièrent le plus vite possible une bonne maîtrise des deux langues nationales. L avenir Willy Van Mullem pense qu une bonne partie des contrats de travail étrangers devront être prolongés au terme de la première année. Compte tenu de leur expérience, nous aurons certainement encore besoin des expatriés au début, dit-il. Mais les années suivantes, nous reprendrons dans le personnel un nombre croissant de collaborateurs locaux que nous formerons et qui pourront ainsi acquérir de l expérience. Si bien que ces futurs collaborateurs pourront eux aussi grimper dans notre pyramide hiérarchique et deviendront à leur tour des experts qui pourront, s ils le veulent, s envoler à l étranger. Ce casino deviendra lui aussi une source de recrutement de potentiel humain pour nos implantations dans les autres pays. Et par la suite, de nouvelles campagnes de recrutement seront lancées ici en vue d engager à nouveau des stagiaires locaux que nous pourrons intégrer au niveau inférieur de la pyramide. Notre approche mêle habilement le local et l international. Travailler à l étranger, cela ouvre aussi l esprit, conclut Silvana Scelfo qui a elle-même accumulé une solide expérience à l étranger. Nous avons des travailleurs assez jeunes et mobiles. L un de nos collaborateurs australiens est marié à une Vénézuélienne, et ils ont eu un enfant ici en Belgique. Voilà un exemple personnel qui illustre à quel point l idée du travail sans frontières nous aide à réduire quelque peu les distances dans ce grand et vaste monde. x

17 Dossier Punch International Ne pas vers pays bas salaires les à pas une option pour ce n est suivre le client Punch International est une entreprise qui a connu une croissance rapide, avec des reprises et des joint-ventures qui se sont succédées, tant dans le pays qu à l étranger. Punch International ne travaille pourtant pas avec des expatriés. Sa stratégie d internationalisation se caractérise avant tout par des implantations dans les pays à bas salaires. La politique salariale en vigueur dans ces usines à l étranger est suivie de près et dirigée au départ du siège central de Sint-Martens-Latem. nous BEN DE BRUYN En combinant habilement une technologie unique et une R&D axée sur le marché, Punch est en mesure de répondre rapidement aux nouvelles avancées technologiques et aux attentes du marché. C est ainsi que l entreprise, qui se limitait autrefois à la fourniture de composants et de produits, a su s imposer comme fournisseur de systèmes intégrés, de solutions globales et de services à plus haute valeur ajoutée. Des contrats de service à long terme assurent à Punch un flux de revenus constant capable de soutenir une croissance durable. Punch occupe une position de choix en Europe de l est, avec deux usines en Slovaquie. La croissance de notre effectif global s explique en grande partie par un projet de campus dans ce pays, explique le manager RH Titia Willems. Nous y avons créé une sorte de helpdesk à côté de 4 sites de production. Quelque 900 personnes y fabriquent des pièces destinées à Philips, et il y a en plus 500 à 600 personnes qui y travaillent pour nos différentes divisions. Outre une série de bureaux de vente à travers le monde, le groupe a aussi des centres de production en Chine, au Mexique, en Slovaquie et bien sûr en Belgique. Étant donné qu en Chine, il s agit d une joint-venture, que les salaires y sont tout de même fort bas et que ma première responsabilité est le contrôle de la charge salariale, je n ai aucun rôle à jouer dans ce pays, dit Titia Willems. RE VUE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 Titia Willems: Nos règles juridiques rigoureuses sont souvent un obstacle à l entreprise et au maintien de l emploi. Les pays dont l économie est encore en développement ont précisément comme atout qu il n y a pas cette profusion de règles à l origine de la rigidité qui caractérise notre système. Produire où se trouve le client Le choix de la Slovaquie était évident: certains clients de Punch ont également pris cette direction. Soit nous perdions cette production, soit nous étions prêts à les suivre et à fabriquer, près de leur propre site, les produits qu ils demandaient. Nous n allons donc pas là-bas pour maximaliser nos bénéfices en profitant de charges salariales moins élevées, comme nos syndicats le pensent à tort. Nos clients connaissent les charges salariales locales. Ils aspirent donc à bénéficier des prix en usage dans cette région et de délais de livraison plus courts. 15

18 Proportionnellement, nous ne faisons pas plus de bénéfices en toujours bien quelqu un qui s occupe de la planification du per- produisant là-bas. Nous cherchons uniquement à conserver nos sonnel et des carrières, mais ici au siège central, ce n est pas contrats. Ne pas suivre les clients, ce n est pas une option pour mon rôle. Ma première tâche était d aider à mettre sur rails la nous. Petit à petit, les syndicats commencent à le comprendre. politique du personnel de notre nouvelle usine au Mexique, Ne serait-il pas grand temps, dès lors, de rompre cette position destinée à fournir LG Philips. Jusqu alors, on n avait jamais fait de dépendance en tant que sous-traitant? C est pour cette rai- intervenir Punch RH dans un tel projet. On m avait demandé son que Punch ne veut plus se limiter à la sous-traitance pure, d établir le budget salarial pour cette nouvelle usine. Ce coût confirme Titia Willems. Nous voulons désormais fabriquer avait été estimé à dollars sur base annuelle. Au nous-mêmes plus de produits à haute valeur ajoutée. Soit nous Mexique, je suis allée m informer sur les coûts salariaux locaux devons être les seuls à pouvoir le faire, soit nous devons faire AUTEUR plus de recherche et développement en interne pour fabriquer auprès de responsables RH de différentes usines. Après cette tournée d information, le budget estimé initialement a été nos propres produits finis. Telle est aussi la vision défendue par divisé par deux. notre fondateur et président du conseil d administration Guido Dumarey. Prenez LG Philips, qui a fait faillite il y a quelques mois. Bientôt, tous les fournisseurs de LG Philips devront suivre Pièges à éviter le même chemin que leur client et cesser leur production. Pour Son expérience mexicaine lui aura appris quels problèmes doi- LG Philips, nous avons aujourd hui environ 60 personnes à vent être évités lorsqu on veut lancer une nouvelle usine à par- l ouvrage au Mexique et 550 en Slovaquie. Cet emploi sera tout tir de rien. Vous devez engager quelqu un sur place pour bonnement perdu. En vous limitant à la production de masse, démarrer l entreprise, et en définitive, vous devez presque vous vous subissez trop la pression des prix. Il y a trop d entreprises fier à cette personne aveuglément. Naturellement, ils veulent qui peuvent faire la même chose. toujours ce qu il y a de mieux pour les gens de chez eux. Au Couper dans les frais de personnel est en fait la tâche princi- Mexique, la personne engagée pour diriger le site demandait, pale de Titia Willems. Cette entreprise n est pas tellement pour son chef du personnel, son responsable de production et HR-minded, dit-elle. Au niveau local, dans nos usines, il y a les autres managers, pas moins du double du salaire normal tel que je l avais relevé lors de mon étude de marché. Là-bas, ils pensent que vous ignorez tout de ces questions, et qu après tout, vous êtes envoyé par une grande entreprise d un pays riche. Il faut donc être constamment sur ses gardes. Pour la région frontalière du Mexique à faible densité de population, vous ne trouvez par exemple aucune étude salariale comparative fiable chez Hay Group. Et vous ne pouvez pas non plus analyser les relations salariales pour les différentes responsabilités selon des critères belges. Pour chaque pays, il faut aller sur place étudier attentivement la situation sur le plan des salaires. Il faut aller parler avec les gens du contenu des tâches, des barèmes, en tenant compte de la taille de l entreprise et d une série d autres éléments. C est ainsi qu au Mexique, la tension salariale entre un ouvrier et un manager est plus grande qu en Slovaquie. Pour nous, la situation salariale de notre usine, située juste en face de l usine Philips, est très importante. Une mauvaise évaluation, et nous risquons d être totalement hors de prix sur le marché. En Slovaquie, où l investissement est beaucoup plus important, Hay a pu apporter un soutien. La majorité de nos travailleurs y demandaient à chaque fois une hausse de salaire inacceptable de pas moins de 30%, raconte Titia Willems. Ils étaient constamment insatisfaits de leur salaire. Finalement, j ai fait faire 16 Titia Willems: Si, dans les pays où les salaires sont assez bas, nous laissons la masse salariale augmenter trop fortement, nous allons casser le marché, et tous ces clients iront chercher une nouvelle usine. Nous ne laisserons alors que des ruines derrière nous. une étude par Hay Group. Toutes les fonctions ont été définies selon le système Hay, de sorte que l on puisse y associer un x

19 salaire. Ceci a mis fin à la discussion, et cette méthode y est aujourd hui appliquée. Au Mexique, on a une autre vision de la discipline au travail, ce qui constitue une grande différence culturelle. Sans surveillance, les ouvriers de production n hésitent pas à s allonger pour faire un somme entre les machines, dit-elle. Vous n avez aucune prise sur les syndicats. Nous avons réussi, jusqu ici, à les maintenir en dehors de la concertation vu la taille réduite de notre usine. Là-bas, chacun peut fonder son propre syndicat. Sur le plan légal, tout ceci est beaucoup moins réglementé que dans notre pays, ce qui rend les choses beaucoup plus complexes. D un autre côté, la législation sociale y est beaucoup plus libre et plus souple qu en Belgique, ce qui permet plus de flexibilité. Mais les différences plus marquées entre le niveau de salaire d un ouvrier, d un employé et d un manager entraînent aussi des différences très nettes dans le niveau de vie. Des leçons pour l Occident Selon Titia Willems, cette grande liberté et flexibilité dans le travail au Mexique est riche en enseignements. Plus grandes sont la liberté et la flexibilité, plus nous sommes assurés de pouvoir garantir la production pour un client. Nos règles juridiques rigoureuses sont souvent un obstacle à l entreprise et au maintien de l emploi. Les pays dont l économie est encore en développement ont précisément comme atout qu il n y a pas cette profusion de règles à l origine de la rigidité qui caractérise notre système. Au Mexique, nous veillons à nous adapter aux usages locaux. Si nous laissons là ou ailleurs, dans les pays où les salaires sont assez bas la masse salariale augmenter trop fortement, nous allons casser le marché, et tous ces clients iront chercher une nouvelle usine. Nous ne laisserons alors que des ruines derrière nous. En Slovaquie aussi, nous faisons en sorte que les salaires évoluent de façon contrôlée. De cette manière, nous pouvons garantir un avenir aussi durable que possible. Si par contre nous devions retirer notre investissement dans ce pays, nous provoquerions un bain de sang social. Du reste, il ne faut pas oublier qu il n y a pas que la production de masse qui part en Europe de l est. Petit à petit, des entreprises qui n ont pas forcément de clients dans la région y transfèrent aussi leurs activités basées sur la connaissance. Tout le système économique que nous connaissons ici, est lentement en train de se développer là-bas. Tout sous contrôle Au Mexique et en Slovaquie, Punch a des responsables du personnel locaux qui jouissent d une assez grande autonomie. La seule exigence que nous ayons là-bas, c est qu au niveau de la direction, la langue pratiquée dans l entreprise soit l anglais. Nous devons pouvoir communiquer entre nous d une manière normale. Pour la première fois, une CCT a été conclue en Slovaquie. Ma participation et celle du responsable du site de l époque s est limitée à examiner ce qui était possible d un point de vue budgétaire et ce qui entrait dans le cadre de notre politique générale. Pour le reste, les négociations proprement dites ont été menées par des juristes slovaques. Même pour un groupe réparti dans divers pays, la maîtrise et le contrôle de la charge salariale restent une nécessité absolue. Avec ce système, nous pouvons assurer une évolution maîtrisée des salaires, d autant que l ensemble du système de salaires est clairement défini, avec des limites minimales et maximales pour les différentes fonctions. Les responsables RH en Slovaquie ne peuvent accorder une hausse de salaire à qui que ce soit sans mon accord. Pour suivre l évolution des salaires, nous avons mis en place un système de contrôle. J obtiens ainsi un aperçu des travailleurs avec leurs données personnelles et leurs scores aux évaluations. Sur base de ces rapports, je peut déterminer chaque année les adaptations de salaires en concertation avec le directeur d usine local. Même pour un groupe réparti dans divers pays, la maîtrise et le contrôle de la charge salariale restent une nécessité absolue. En définitive, je reste responsable de la politique salariale globale. Punch International Punch a été fondée en 1982 par Guido Dumarey après la reprise de New Impriver, une entreprise gantoise spécialisée dans l impression du verre, le traitement des tôles de haute qualité et la sérigraphie industrielle. 24 ans plus tard et après plusieurs acquisitions et intégrations, Punch est devenu un véritable groupe technologique flamand d envergure internationale et coté en bourse, où la recherche et le développement jouent un rôle toujours plus grand. Les activités sont organisées en 4 divisions : Punch Technix (pour l industrie graphique, le secteur médical, l industrie laitière, l électronique de consommation et l industrie de la télévision), Punch Motive (composants métalliques et plastiques pour l industrie automobile), Punch Telematix (spécialisée dans le transfert de données sans fil comme les systèmes GPS et les data box ) et Punch Grafix. Cette dernière division occupe 641 personnes, mais Punch n est plus l actionnaire majoritaire de cette division. En 2005, le groupe a réalisé un chiffre d affaires global de 231 millions d euros avec collaborateurs répartis dans 25 pays et sur 4 continents. x RE VUE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 17

20 Dossier Herman Portocarero Écrivain et ambassadeur de Belgique en Jamaïque, parle de son travail et de sa vie, qui le conduisent sans cesse d une culture à l autre Photo: Joaquin Portocarero Pour moi, la mondialisation est un bienfait Herman Portocarero, ambassadeur de Belgique en Jamaïque, parcourt le monde en tant que diplomate depuis Il doit ainsi s adapter, tous les 4 ou 5 ans, à une toute nouvelle culture. Il s agit avant tout de lire beaucoup sur votre pays de destination. Mais il est aussi très important de parler avec des collègues qui connaissent déjà le pays. Il faut donc bien s informer et ne pas trop se laisser guider par l image officielle d un pays, dit-il. Pour diriger à chaque fois une équipe différente, une bonne capacité d adaptation est indispensable. M. Portocarero est réaliste : Nous ne faisons que passer. HILDE VEREECKEN 18 Un ambassadeur change de poste tous les quatre ou cinq ans. Cela signifie non seulement déménager, mais aussi travailler à chaque fois avec une nouvelle équipe de collaborateurs. Une équipe qui est du reste un amalgame d expatriés belges et de collaborateurs locaux. Chacun a son propre style de direction, mais il n en faut pas moins à chaque fois s adapter aux coutumes et à la culture locales. L éthique de travail, la ponctualité, voire le mode de collaboration entre hommes et femmes au bureau, varient d une culture à l autre. Herman Portocarero (53 ans), ambassadeur de Belgique en Jamaïque depuis le 1er octobre 2004, peut en témoigner. Depuis 1978, il a toujours changé de poste après quelques années. Sa première escale diplomatique fut Addis-Abeba, en Éthiopie. En 1982 il a déménagé pour la première fois vers Kingston, en Jamaïque. Trois ans plus tard, M. Portocarero s est rendu à New- York pour devenir représentant permanent auprès des Nations Unies. De 1988 à 1990, il a pris deux ans d interruption de carrière et est parti au Nicaragua et au Soudan en tant que conseiller de Médecins Sans Frontières. Après une escale de deux ans à Bruxelles, il s est à nouveau installé à New York pendant quelques années, avant d atterrir à Cuba. Quatre ans plus tard, il est revenu en Belgique pour travailler au service Nations Unies du Service public fédéral Affaires étrangères, et cela jusqu en À Kingston, en Jamaïque, M. Portocarero est responsable d une juridiction qui s étend sur douze pays insulaires. À l ambassade, il est le seul expatrié belge et il a deux assistants. M. Portocarero est diplomate le jour et écrivain le soir et la nuit. Depuis ses débuts littéraires en 1984, il a publié quatorze livres. New Yorkse Nachten est le dernier de la série. Pourquoi avoir choisi une carrière diplomatique? Herman Portocarero: J ai fait des études de droit parce que cela offrait de nombreux débouchés. Mais j estimais à l époque, en 1975, que j avais peu de chances de réussir une carrière d avocat. Les grands cabinets d avocats étaient rares et c était encore le genre de fonction qui se transmettait de père en fils. En même temps, je n avais pas envie de travailler comme salarié dans le secteur privé. Ce qui m attirait dans la diplomatie, c est ce côté

21 à la fois élégant et un peu mystérieux. Cela fait partie de l establishment, mais en même temps c est aussi l aventure. L idée de pratiquer une profession au contenu changeant, à la fois politique, humanitaire et commercial, me plaisait également. Mais ma motivation première était la volonté de parcourir le monde. En outre, mes origines très modestes et mon aspiration à un certain confort ont probablement joué un rôle également. Est-ce difficile de changer de poste tous les quatre ans? Et est-ce que cela devient plus facile avec le temps, ou au contraire plus difficile? également, pour cette même raison, à opter pour une carrière diplomatique. Car les femmes ne se plient plus aussi spontanément aux priorités professionnelles de leur mari. Comment vous préparez-vous à un nouveau poste, une nouvelle culture? Quels sont les écueils à éviter? Il faut faire preuve d esprit critique et ne pas se laisser induire en erreur par l image officielle d un pays. Herman Portocarero: Les transferts deviennent plus pénibles avec les années. S adapter à un nouvel environnement tous les trois à cinq ans, c est toujours un défi. Quand on est jeune, on s y fait plus facilement. De surcroît, je commets à chaque fois la bêtise de m enraciner profondément dans les endroits où je suis en poste. C est évidemment plus enrichissant que de vivre dans la cage dorée d une résidence, mais chaque départ est d autant plus pénible. Quel poste avez-vous eu le plus de mal à quitter? Herman Portocarero: C était sans aucun doute La Havane, pour plusieurs raisons. Il s agissait de mon premier poste d ambassadeur. Le cadre et les expériences que j y ai vécues étaient uniques. Cuba est en soi un pays exceptionnel. J y ai laissé de profondes racines, d autant que les Cubains probablement à cause de mon nom très cubain me considéraient comme l un des leurs. Ce qui était évidemment une erreur sur le plan professionnel... Ces déménagements ne pèsent-ils pas lourdement sur votre vie privée? Les membres de votre famille s adaptent-ils facilement à un nouvel environnement, une nouvelle culture, de nouveaux amis? Herman Portocarero: C est pour les enfants que les changements sont les plus difficiles, surtout en termes de scolarité et de milieu social. Les adultes se retrouvent toujours dans un environnement professionnel. Les enfants doivent à chaque fois se faire de nouveaux amis, s habituer à une nouvelle école. Nous devons donc consacrer plus de temps à nos enfants, les soutenir. Le principal obstacle, c est qu il est normal aujourd hui pour un couple que chacun mène sa propre carrière. Ce n est pas facile en diplomatie, bien que ce ne soit pas impossible. Mais cela a notamment pour effet de limiter le nombre de femmes diplomates. Une femme diplomate doit avoir un partenaire qui soit disposé à la suivre. Sans doute beaucoup d hommes hésitent-ils Herman Portocarero: Je contacte généralement des collègues et d autres personnes qui connaissent le pays et la ville. J essaie d apprendre la langue, si je ne la connais pas encore. Je regarde des films réalisés dans le pays de destination, je lis des livres. Il est important de rester critique dès le début, de ne pas se laisser induire en erreur par l image officielle d un pays. Je me souviens de ma première affectation en Jamaïque en J étais alors en poste à Addis-Abeba, en Éthiopie. J avais une idée stéréotypée de la Jamaïque, avec de belles plages et des palmiers. Mais mes collègues jamaïcains à Addis m ont remis les pieds sur terre en me montrant The Harder They Come, un film de gangsters assez dur qui montrait l autre face de Kingston. Je leur ai toujours été reconnaissant pour cela, car ils m ont permis de voir la vraie Jamaïque. Un nouveau poste, c est aussi de nouveaux collaborateurs et donc une autre manière de travailler, des coutumes et des habitudes culturelles différentes. Comment gérez-vous ces changements? Herman Portocarero: J essaie toujours de susciter une loyauté chez mes collaborateurs. Mais sur ce plan, une ambassade est un lieu de travail difficile. Il ne faut pas oublier que le personnel, exception faite de quelques expatriés, reste généralement en service beaucoup plus longtemps que l ambassadeur luimême. Les collaborateurs connaissent donc beaucoup mieux la maison et le pays que vous. Ils ont souvent vu arriver et partir d autres ambassadeurs, avec leur style, leurs priorités et leurs manies. Les premières semaines, on a grand besoin de l expérience et des connaissances des collaborateurs pour s y retrouver. J essaie généralement de créer une bonne relation personnelle avec le chauffeur de l ambassade. Il connaît en effet la ville par cœur et est généralement bien informé grâce aux bavardages avec d autres chauffeurs. Au bout d un mois environ, je prends certaines décisions, telles qu une modification de la répartition du travail ou éventuellement des licenciements s il y RE V UE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 19

22 a des situations inacceptables. Malgré les décisions difficiles, comme un licenciement, j essaie toujours de créer une équipe. Des divergences culturelles, il y en a toujours. Elles se situent généralement au niveau de la ponctualité, de l éthique de travail, de la position de la femme et du mode de collaboration entre hommes et femmes ou entre femmes au bureau. Mais j ai eu de la chance. Je n ai jamais travaillé dans des pays où j étais confronté à des conflits culturels profonds tels que ségrégation, droits des femmes ou système de castes. D autres collègues ont probablement vécu de plus grands défis que moi sur ce plan. Je ne crois pas aux chefs autoritaires, surtout dans ma profession. Notre position est trop faible. En effet, nous ne faisons que passer. Nous sommes remplacés après quatre ou cinq ans. En fin de compte, au bureau aussi, il faut pratiquer une forme de diplomatie. Je ne crois pas aux chefs autoritaires, surtout dans ma profession. Notre position est trop faible. En effet, nous ne faisons que passer. Nous sommes remplacés après quatre ou cinq ans. Je me souviens d un collègue qui avait lancé un peu trop sèchement un ordre au chauffeur de l ambassade à Kingston; celui-ci lui a répliqué: Slavery days are over, sir. citoyen du monde par choix personnel et par nécessité. Depuis les années 80, partout dans le monde, une réduction d échelle s est opérée, du genre tout est mieux chez soi. Je ne comprends pas cette attitude, d abord parce qu elle est fausse, mais aussi parce qu elle me semble politiquement dangereuse. Vous avez des ancêtres espagnols qui ont essaimé dans les colonies, y compris à Cuba. Une branche collatérale a atterri à Anvers. Ceci explique-t-il votre goût de l aventure et des voyages? Herman Portocarero: On peut probablement l expliquer en partie par mon désir de m identifier à mes ancêtres espagnols. Mon histoire familiale en Belgique en est également responsable (ndlr: le grand-père et le père de M. Portocarero ont collaboré avec les Allemands. Après la guerre, cette attitude leur a été sévèrement reprochée: son père s est retrouvé en prison et Herman, pendant son enfance anversoise, était traité de fasciste par les enfants de son âge). Je me considère comme un élément de la diaspora espagnole. Voilà pourquoi je me sens tellement à l aise en Amérique latine. Ce n est donc pas seulement un choix personnel, il y a aussi un facteur plus profond, comme une sorte de fatalité. Pendant combien de temps pensez-vous encore rester diplomate et quels sont vos projets, une fois votre carrière diplomatique terminée? Vous sentez-vous toujours Anversois, Flamand, Belge, ou vivez-vous à l étranger depuis trop longtemps? Pourriez-vous revenir vivre et travailler ici? Herman Portocarero: Après un certain temps et je cours le monde depuis bientôt trente ans on s identifie à des choses bien précises, et moins à la nationalité proprement dite. Il n est pas possible de retourner en arrière, à moins de s enfermer dans le provincialisme. Herman Portocarero: Je veux rester actif le plus longtemps possible, mais je pense que 35 ans de carrière diplomatique suffisent. Après, je veux m occuper de mes livres, mais aussi de musique et de productions visuelles. J envisage également de publier des anthologies en éditions limitées. J ai d ailleurs déjà commencé. Le premier volume de la nouvelle graphique All Demons Day, publiée en collaboration avec Dirk Imschoot, est sortie récemment et a été diffusée dans le monde entier auprès de bibliophiles. Je possède toujours une maison à Bruxelles, mais je considère la ville espagnole de Cadix comme mon port d attache. Je continuerai à voyager, mais plutôt d un point fixe à l autre, pour retrouver des gens que je connais. 20 C est évidemment un peu paradoxal, puisque nous représentons notre pays. Mais je crois que c est psychologiquement inévitable, d autant qu en Belgique, nous ne sommes pas animés par un patriotisme exacerbé. Nos racines culturelles, déjà, ne sont pas uniformes. En outre, la Belgique de 2006 est à bien des égards un pays différent de la Belgique de 1978, année où j ai commencé ma carrière internationale. D un côté, je m identifie à un certain mode de vie, un certain humour et certaines traditions typiquement flamandes ou belges. De l autre, je suis Que pensez-vous de l internationalisation ou de la mondialisation croissante? S agit-il d une évolution positive? Herman Portocarero: Pour moi, personnellement, la mondialisation est un bienfait à de nombreux égards. En définitive, elle correspond au mode de vie que j ai choisi. Bien entendu, il y a une série d effets secondaires très négatifs sur le plan social. Je ne crois cependant pas qu il soit possible de retourner en arrière, à moins de s enfermer dans le provincialisme. La meilleure issue x

23 - ce qui est peut-être utopique - serait d intégrer les bons côtés de la mondialisation dans une culture mondiale, tout en restant conscients de nos racines. Pour la Jamaïque et les Caraïbes, il s agit d un défi énorme. La survie économique de ces petits pays dépend de leur développement en tant que région. Voilà pourquoi l Europe jouit encore d un certain prestige ici, alors que nous-mêmes, nous la considérons avec un certain cynisme. Mais la Jamaïque a aussi l avantage d avoir une image internationale forte et très reconnaissable. Elle finira par s en sortir. Auriez-vous été écrivain si vous n aviez pas été diplomate? Comment faites-vous pour concilier ces deux activités? joue d ailleurs toujours de la guitare. Mais l écriture est naturellement enracinée dans les expériences personnelles du voyageur et du diplomate. Je pense qu il faut avoir vécu pour pouvoir écrire. La combinaison des deux activités impose une certaine discipline propre à chaque activité quant à l emploi du temps et à l éthique de travail. Elles peuvent parfois être contradictoires. La déontologie du diplomate peut s opposer aux aspirations créatives de l écrivain. Mais lorsqu un conflit de cet ordre se présente, il faut suivre son intuition. Et je réserve les histoires piquantes pour les mémoires que j écrirai lorsque je ne serai plus en service actif. x Herman Portocarero: J aurais probablement été créatif. Quand j étais jeune, je me considérais plutôt comme un musicien. Je RE V UE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 Herman Portocarero: Une réduction d échelle s est opérée, du genre tout est mieux chez soi. Cette attitude est fausse et politiquement dangereuse. Photo: Joaquin Portocarero 21

24 est ouest Soif d expansion Déjà entendu parler des groupes de télécommunications Huawei ou ZTE? Les noms des fabricants d équipements électroniques Amoi, Hai er ou Hisense évoquent-ils quelque chose pour vous? Et que vous suggèrent les noms du distributeur électronique GoMe, du producteur de PC Tsinghua Tongfang ou du fabricant de télévisions TCL? Sans doute pas grand-chose. Peut-être le nom de l entreprise IT Lenovo vous est-il plus familier suite, notamment, à son acquisition hautement médiatisée de la division PC d IBM. Toutes ces entreprises ont en commun des plans d expansion internationale particulièrement ambitieux. Ce sont toutes des entreprises chinoises qui ont habilement profité de la vague d internationalisation qui est en cours depuis le début des années 90. Comme c est souvent le cas en Chine, le stimulant est venu des autorités. Depuis le début des années 90, le gouvernement chinois mène une stratégie de go-out délibérée qui s inscrit dans le prolongement de la politique portes ouvertes lancée au début des années 80. Le principal objectif de cette politique est d internationaliser les entreprises chinoises. Au début, seules des entreprises d État soigneusement sélectionnées bénéficiaient d un traite- Nathalie de spiegeleire ment privilégié sous forme d une protection, d une aide financière accrue, d une autonomie dans la prise de déci- que par les États-Unis avec 176, le Japon avec 81, l Allema- sions au niveau du management, ou encore d un droit de gne avec 37, la France avec 39 et le Royaume-Uni avec 35. décision sur les restructurations et le bénéfice. Pour aider ces entreprises chinoises à investir à l étranger, le gouver- Pourquoi cette soudaine soif d expansion vers l étranger? nement chinois avait alors conclu des accords d investis- Tout d abord, les entreprises chinoises n ont d autre choix sement avec 103 pays et avait signé avec 68 pays des que de se tourner vers l étranger pour accumuler des accords bilatéraux visant à éviter la double imposition. technologies et du know-how. A une époque où les tech- 22 Et c est ainsi qu en 2005, après 15 ans seulement d internationalisation, 15 entreprises chinoises figurent dans le classement Global 500 du magazine Fortune qui reprend les entreprises dans l ordre décroissant sur base de leur chiffre d affaires annuel. Avec ses 15 entreprises, la Chine arrive en tête de tous les pays émergents et n est précédée Est nologies évoluent rapidement et où les cycles de vie des produits deviennent toujours plus courts, la Chine ne peut pas se permettre de consacrer 10 ou 15 années à la réalisation d une croissance endémique sur son propre sol, ce que le Japon et la Corée du Sud ont pu faire dans la seconde moitié du 20e siècle. D où la stratégie délibérée des autorités chinoises d encourager les entreprises à

25 conclure des joint-ventures stratégiques avec des entreprises étrangères ou de s engager dans l acquisition d entreprises européennes et américaines. Ensuite, de nombreuses entreprises chinoises ont besoin de nouveaux débouchés, leurs marges bénéficiaires ayant sensiblement rétréci en raison de la concurrence féroce que se livrent les multinationales présentes dans le pays. L entrée de la Chine dans l Organisation mondiale du commerce en 2001 a grandement facilité cette recherche. Et puis il y a aussi cette insatiable soif de matières premières qu éprouve la Chine. En moins de dix ans, elle est devenue le premier consommateur au monde de minerai de fer, d aluminium, d acier, de cuivre et de ciment, et le deuxième consommateur de pétrole. Sa quête pour se procurer ces matières premières oblige aussi la Chine à aller voir en dehors de ses frontières et à conclure des partenariats avec des entreprises dans les pays qui possèdent de telles matières premières. Enfin, bon nombre d entreprises chinoises ne disposent pas des connaissances requises en matière de marketing pour amener leurs produits jusqu au consommateur ou de l inventivité nécessaire pour favoriser l innovation technologique. D où la nécessité, ici aussi, de franchir les frontières nationales et d accumuler ces connaissances auprès d entreprises étrangères. Les entreprises chinoises apprennent vite et certaines, surtout dans le secteur ICT, se montrent déjà très innovantes. Huawei, par exemple, a consacré en 2002 dix-huit pour cent de son chiffre d affaires à la R&D. La norme internationale est de cinq pour cent. Et c est ainsi que les entreprises chinoises sont présentes aux quatre coins du monde. Dans les pays industrialisés comme le Royaume-Uni, où Nanjing Automobile Corporation, le plus ancien fabricant automobile chinois, a repris le britannique Rover en 2005; dans les pays qui possèdent des matières premières, comme le Kazakhstan, riche en pétrole et en gaz naturel. Mais aussi dans des pays en développement principalement africains comme l Angola, où le chinois Hai er possède une usine d équipement électronique, l Ethiopie, où les chinois sont actifs dans le secteur des télécoms, et le Nigeria, un pays pour lequel China Great Wall Industry Corp a lancé, en 2005, le satellite commercial NIGCOMSAT-1. Malgré tout le dynamisme affiché par les Chinois dans leur mouvement d expansion, l internationalisation des entreprises chinoises n est pas une sinécure. Dans l approche chinoise des affaires, la pensée stratégique ne figure pas au premier rang. Le business est avant tout basé sur les relations personnelles, les guanxi, que l on utilise pour obtenir des autorisations, pour se familiariser avec le système local, ou pour obtenir des avantages financiers. Dans la tradition confucianiste, l utilisation de relations est perçue comme la stratégie initiale, comme la base du développement, comme un moyen d assurer le bon déroulement des affaires. Dans la plupart des pays non asiatiques - songeons par exemple à la Belgique - les choses sont différentes. Une bonne entente avec les échevins locaux chargés d accorder les permis de bâtir peut certes être un élément positif, mais ce n est pas crucial dans la phase initiale. Ce qui, chez nous, est essentiel dans la phase initiale, c est de savoir comment on crée une société, quelle est la législation en matière de permis de bâtir, ou quelles sont les normes environnementales à respecter. Des connaissances qui font souvent défaut dans les entreprises chinoises. C est ce qui explique que de nombreuses entreprises chinoises forgent des accords de coopération avec des partenaires étrangers, si bien que des noms d entreprises chinoises comme Amoi ou Hai er, avec des slogans du genre hai er and higher, font petit à petit leur entrée dans nos foyers et deviendront sous peu des valeurs établies. x RE V UE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 Bio est Nathalie De Spiegeleire Nathalie De Spiegeleire est sinologue. Elle travaille pour le compte du Conseil économique et social Belgique-Chine (BCECC) à Bruxelles. Les opinions exprimées dans le présent billet ne reflètent pas nécessairement les positions du BCECC. ouest Jacqueline Goossens Jacqueline Goossens a grandi en Flandre Occidentale. Elle a déménagé à New-York en 1980 d où elle observe, écrit et parle pour De Morgen, Knack Weekend et la VRT (radio). 23

26 est ouest Un concentré du monde Jacqueline Goossens La première personne que je croise ce matin est ma salutations de ses collègues sont un florilège d accents. voisine Karin, qui s affaire dans son jardin devant la mai- Ils viennent de toutes les parties du monde, me dit-elle, son. Nous nous saluons. Karin est britannique. Voilà c est un environnement très stimulant pour faire de la qu Emily, dans son uniforme d infirmière, sort à son tour recherche. de chez elle. Good morning, how are you? lance-t-elle avec son solide accent bulgare. Elle a anglicisé son nom. Ainsi se déroule chaque journée à New York. Vous y ren- L Angleterre et la Belgique agitent la main de concert en contrez le monde entier. Dans le Queens, la partie la plus direction de la Bulgarie. Poursuivant mon chemin, je cosmopolite de la ville, les écoles comptent des enfants passe devant les maisons de mes voisins bahamiens, originaires de plus 180 pays. Parmi la population active jamaïcains, chinois, philippins, sénégalais, brésiliens, de New York, 47% sont nés à l étranger. Les immigrants sans oublier quelques américains. Je vais chercher du lait sont l oxygène de cette ville. Dans les années 70 et 80, chez l épicier. Tous ceux qui travaillent là viennent du Sri alors que le délabrement urbain menaçait d asphyxie de Lanka. Ensuite, je me rends en voiture à la poste. L employé grandes parties de la ville, le salut est venu d une vague au guichet est chinois. Personne ne fait attention à son d immigrants. Grâce à eux, des quartiers qui, comme le 24 accent. Les clients eux-mêmes viennent d un peu partout. Le bureau de poste se trouve dans le quartier où vivent le plus d Albanais et de Libériens de tout New York. Je dois encore passer à la banque. J y suis servie par Terry, fille d immigrants irlandais. Elle me raconte que sa propre fille veut émigrer en Irlande. Je m arrête à la stationservice. Le pompiste est un Pakistanais. Plus tard, dans le métro, j entends le conducteur énoncer les arrêts avec un accent russe. Je descend dans le centre-ville, où j ai rendez-vous avec une amie belge. Elle me fait visiter le laboratoire de recherche médicale où elle travaille. Les ouest South Bronx, étaient encore tout juste bons à servir de décor pour des films d horreur, sont redevenus vivables. Au tout début déjà, New York était une ville internationale. Ce caractère cosmopolite fait partie de son attrait. La ville attire de l étranger - mais aussi du reste des Etats- Unis - des jeunes pleins d ambition qui veulent échapper à leur cadre de vie sans relief. Au cours de la dernière décennie, la population de New York a gagné pas moins d un million d âmes. Il y a parfois des frictions, bien sûr, mais elles sont étonnamment rares. Même les juifs et les arabes y vivent généralement en bonne entente. Plus que

27 toute autre ville, New York est un concentré du monde et les New-Yorkais, y compris ceux qui sont nés ici, en sont fiers. De tous les Américains que je connais, pas un seul - si ce n est Bob, mon rouspéteur de voisin qui râle sur tout - ne considère les immigrants comme des intrus. Les immigrants eux-mêmes, s ils restent fiers de leurs origines, se sentent très vite New- Yorkais. Leurs enfants qui grandissent ici deviennent des Américains comme tous les autres. Il est stupéfiant de voir à quelle vitesse les gens s intègrent. C est une grande différence avec la Belgique, où les enfants et petits-enfants d immigrants sont encore souvent qualifiés d étrangers. On utilise aujourd hui le terme allochtones, qui a une connotation un peu moins péjorative, mais cela reste une marque d infamie. Je sais, les causes sont complexes, mais en tant que New-Yorkaise, je suis frappée de voir à quel point l intégration est difficile en Europe. En France, on se querelle pour une histoire de foulards, en Allemagne on veut imposer aux immigrants des examens exigeant une connaissance de l histoire allemande que bien des Allemands ne possèdent pas euxmêmes, en Flandre la méfiance à l égard des étrangers est le terreau de l extrême-droite. Je peux évidemment le comprendre dans une certaine mesure, mais il m apparaît qu en se laissant guider par leur crainte de l internationalisation, les Européens se font du mal à eux-mêmes. De multiples études montrent que l internationalisation, jusqu ici, a été profitable à l économie américaine. Une circulation internationale plus libre des marchandises a permis aux Etats- Unis d élargir leurs marchés et de contenir l inflation grâce à des importations à bon marché. Une circulation plus libre des capitaux fait affluer aux Etats-Unis 80% de l épargne mondiale nette, ce qui permet aux Américains, du moins jusqu ici, de vivre confortablement au-dessus de leurs moyens. Et la facilité relative avec laquelle les immigrants peuvent s intégrer attire dans le pays aussi bien des universitaires que de la maind œuvre bon marché. Ce qui s est révélé profitable pour les bénéfices des entreprises, moins pour les salaires. Tandis que les bénéfices des entreprises américaines ont presque doublé depuis 2000, les salaires ont fait du sur-place, malgré la hausse du coût du logement et des soins de santé, entre autres. La part des bénéfices des entreprises dans le PIB est passée de 7% en 2001 à 11,6% en Les entreprises ont pu conserver une plus grande partie de leurs revenus au lieu de les dépenser en salaires, grâce à la faiblesse persistante du marché du travail, explique Bradford DeLong, professeur d économie à Berkeley. Cette faiblesse, en dépit d un chômage relativement limité, résulte, selon M. DeLong, de l internationalisation. L option qui consiste à délocaliser la production et même les services vers des pays à bas salaires, pend au-dessus des travailleurs comme une épée de Damoclès. La conséquence, toutefois, est que les sentiments positifs à l égard de l internationalisation commencent à s éroder aux Etats-Unis. Selon un sondage réalisé à la demande du Pipa (Program on International Attitudes), 40% des Américains estiment encore que l internationalisation est une bonne chose, soit 13% de moins qu en Et selon une récente enquête Gallup, 81% des Américains estiment que l immigration aux Etats-Unis dérape. Si la part du travail diminue par rapport à la part du capital, vous obtenez une montée du nationalisme économique, déclare Stephen King, économiste au HSBC. C est une réponse démocratique à l internationalisation. Les syndicats se montrent les plus farouches opposants à l internationalisation. La théorie selon laquelle l internationalisation a créé plus de bienêtre, est un mythe, déclare Stewart Acuff, membre de la direction de la confédération syndicale AFL-CIO. Prenez le Nafta, le traité de libre-échange avec le Mexique et le Canada. Il a obligé le gouvernement mexicain à mettre fin à ses subsides en faveur des agriculteurs qui cultivent du maïs et des haricots. Conséquence: la production de haricots et de maïs a chuté et de nombreux ouvriers n ont plus su en acheter suffisamment pour survivre. Et que font-ils? Ils traversent la frontière avec les Etats-Unis, bien sûr. De plus, ces dernières années, des centaines d usines ont déménagé du Mexique vers la Chine, où les salaires sont de 60 cents au lieu de 2 dollars par heure. C est la course vers le bas; comment cela pourrait-il faire croître le bien-être? L immigration mexicaine a effectivement fortement augmenté, je peux le voir de mes propres yeux. Dans la partie de la ville où j habite, des quartiers entiers se sont transformés, en quelques années, en de véritables villages mexicains. Personnellement je n y vois aucun mal, mais il y a bien sûr des gens que cela inquiète. Au Congrès, les débats font rage sur un renforcement éventuel des lois sur l immigration. Ceci a fait descendre des centaines de milliers d immigrants dans les rues, ce qui a provoqué à son tour des contre-réactions virulentes. Il semble que l immigration et le nationalisme économique - ou si vous voulez le protectionnisme - seront des sujets on ne peut plus brûlants dans les débats politiques de ces prochaines années aux Etats-Unis. x RE V UE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 25

28 personalite Les dix citations sur l homme et le travail selon Bart Brusseleers 26 Dans chaque numéro du Scoop nous confrontons une personnalité à nos 10 affirmations concernant les hommes et le travail. Cette fois-ci, c'est Bart Brusseleers, directeur général de 4FM. 1 La vie actuelle, c est travailler jusqu à ce que l on ait économisé suffisamment pour pouvoir payer l addition de la maison de retraite. (Dieusart) Brusseleers: Cette affirmation est complètement dépassée. D une part, la nouvelle devise, c est carpe diem : encouragé par la consommation, on veut profiter au maximum du moment présent. D autre part, notre système social nous donne un sentiment de sécurité pour les vieux jours. Le Belge prend de plus en plus conscience que la vie est trop courte pour que l on attende d être décrépit avant d'en jouir. 2 Si vous faites ce qui vous plaît, vous ne devez jamais travailler. (Mahatma Gandhi) Brusseleers: Quand on est jeune, on rêve de pouvoir, plus tard, gagner sa vie en pratiquant son hobby. Quelques-uns y parviennent, en général parce qu ils ont le talent pour le faire. La majeure partie de la population active et en particulier les travailleurs peu qualifiés perçoit encore toujours le travail comme un mal nécessaire, parce que la routine a un effet paralysant et que la créativité est inexistante. Personnellement, je m estime heureux d être, jusqu ici, en accord avec cette citation. Le blues du dimanche soir, connais pas! Travail et vie privée sont étroitement liés, et j ai souvent le plus grand mal à les séparer. 3 Nous sommes toujours tentés de nous attribuer nos succès et d imputer les revers aux autres. (C.J. Wijnaendts Francken) Brusseleers: La réussite et l échec sont souvent attribués, à tort, à la chance ou à la malchance. Le fait de réussir ou non dans un projet ou une entreprise est une question d engagement, de perspicacité, de persévérance et de capacité d évaluation. Celui qui utilise cette citation comme excuse pour justifier ses revers devrait s inspirer de la phrase de Socrate: Connais-toi toi-même.

29 L art n exige pas de talent de la part de l artiste, 4 mais bien du travail. (Stanislaw Jerzy Lec) Brusseleers: Souvent, ceux qui travaillent dur mais n ont pas de talent rencontrent peu de succès. L art exige de l artiste qu il connaisse le marché, avec son offre et sa demande, et qu il soit prêt à s y adapter. La solution réside dans le juste milieu entre, d une part, poursuivre son but obstinément et sans concessions, et d autre part, se renier et vendre son âme. 5 L expérience est le nom que chacun donne à ses erreurs. (Oscar Wilde) Brusseleers: L expérience, ce n est pas seulement la somme de nos erreurs, mais aussi de nos réussites. Peut-être apprenonsnous plus de nos faux-pas, mais les bonnes décisions, les prises de position réfléchies, les risques calculés et les analyses minutieuses nous ont aussi appris à éviter les pièges. Les erreurs sont souvent le résultat d un comportement impulsif. 6 La fantaisie est plus importante que la connaissance. (Albert Einstein) Brusseleers: Chez 4FM, je préfère travailler avec des gens qui ont beaucoup de fantaisie et de créativité, plutôt qu avec des gens qui se targuent de 20 années d expérience. La fantaisie fait naître la connaissance et conduit à de nouvelles formes, couleurs, mouvements, images et sons. Dans les secteurs où je travaille, on acquiert souvent la connaissance en 6 mois. 7 Une petite révolte de temps à autre est une bonne chose. (Thomas Jefferson) Brusseleers: Pour autant que cette révolte ne porte pas préjudice à la liberté d autrui, je suis tout à fait d accord. Je suis un partisan absolu de la communication franche, et si cela conduit à de chaudes discussions ou à de grandes divergences de vues, il faut y faire face. La dure confrontation à la réalité aiguise l esprit. 8 Avant de juger une personne, il faut marcher pendant trois lunes dans ses mocassins. (proverbe indien) Brusseleers: La presse et de nombreux politiciens lancent de plus en plus des phrases-choc à la tête du citoyen. Rien d étonnant dès lors si les discussions se résument souvent à des slogans ou des phrases assassines. Si l on veut émettre un jugement plus nuancé, on doit prendre le temps de récolter un maximum d informations sur une personne ou un problème de société. L intelligence émotionnelle joue ici un rôle très important. 9 Un véritable leader n impose pas une décision, mais veille à ce que les gens se l imposent eux-mêmes. (Nelson Mandela) Brusseleers: C est là que réside la grande différence entre pouvoir et autorité. Le pouvoir cherche à s imposer et conduit la plupart du temps à des abus. L autorité, par contre, c est le charisme. L autorité mène à la tolérance et à la liberté. Le pouvoir mène au déclin. 10 Si vous ne parvenez pas à terminer votre travail au cours des 24 premières heures, passez-y donc la nuit. Brusseleers: Si vous ne parvenez pas à finir votre travail dans les 24 heures, vous feriez bien de changer de stratégie et de vous imposer un peu plus d autodiscipline. Fixer des priorités, déléguer, cela peut souvent aider. Accordez-vous chaque jour au minimum 1 heure pour ne rien faire ou simplement pour penser ; donnez-vous le temps nécessaire pour prendre les bonnes décisions. x Bart Brusseleers Bart Brusseleers (1965) débute sa carrière en tant que Tour manager des groupes Up With People et Clouseau. En 1992, il se lance dans le monde des maisons de disques, d abord en tant que Product manager auprès de Warner music, pour développer ensuite successivement sa carrière chez Sony Music, BMG et Edel. De 2002 à 2005, retour chez BGM, où il est General Manager Benelux. C est durant cette période qu il acquiert une certaine notoriété auprès du grand public, notamment en tant que membre du jury dans le programme Idool Depuis 2005, Bart Brusseleers est Directeur général de 4FM. RE VUE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 27

30 Interview Dossier titel 1 Anne Van Lancker Ouvrez titel 2 la porte d entrée aux travailleurs de l UE, fermez Wat inleiding les portes AUTEUR de derrière aux fraudeurs Si la parlementaire européenne, Anne Van Lancker, réussit bien son coup, Europol aura bientôt un petit frère. Sociopol ou quel que soit le nom du futur nouveau-né devrait s attaquer à toutes les formes de criminalité sociale organisée au sein de l UE. 28 JOS GAVEL tss 1 Anne Van Lancker dégage quelque chose et cela n a pas seulement à voir avec sa coiffure rouge flamboyante. Elle combine, body allègrement, l enthousiasme et la motivation que l on ne retrouve généralement que chez le jeune premier qui vient lorgner à la fenêtre de la grande politique, avec la maturité de la femme politique retorse qui joue un rôle remarquable depuis douze ans, au Parlement Européen. Surtout lorsqu il est question de l Europe sociale. Van Lancker est à la fois tranchante et nuancée, compare le contexte et l explication mais ne perd jamais l objectif des yeux. Ses propos sont clairs et elle utilise, avec Call out. (event naam) satisfaction, son statut de backbencher, la femme politique qui est à la fois écoutée et respectée mais qui ne fait pas ellemême partie des hautes sphères de son organisation. Nous nous sommes entretenus avec elle sur le pour et le contre de la libre circulation des travailleurs au sein de l UE, point qui dérange encore un petit peu la Belgique (ainsi que d autres anciens états membres). Pourquoi les ressortissants des nouveaux états membres de l UE ne peuvent-ils pas encore travailler en Belgique sans carte de travail s ils sont engagés par une société belge? Anne Van Lancker: Tout cela a un rapport avec la possibilité convenue en commun de différer la libre circulation des travailleurs, d abord pour une période de deux ans, prolongeable ensuite de trois ans et qui peut encore être prolongée par la suite, si l on peut démontrer que le marché du travail domestique est sérieusement perturbé. La formule est relativement courante, elle avait d ailleurs déjà été adoptée lors de l adhésion de l Espagne et du Portugal. La période transitoire avait été alors arrêtée après trois ans. Aujourd hui, à l exception de la Suède, de l Irlande et du Royaume-Uni, tous les états membres de l UE ont fait usage de cette période transitoire. Pour le 1er mai 2006, il fallait que l on ait pris sa décision concernant une éventuelle prolongation de la période transitoire. La Belgique ainsi qu une série d autres pays a choisi de prolonger encore un peu cette période. Cela signifie que les travailleurs issus des nouveaux états membres de l UE ont encore besoin d une carte de travail, sauf pour un emploi repris dans la liste des emplois difficiles à pourvoir. Quelle est votre attitude face à la prolongation de la période transitoire? Anne Van Lancker: Je trouve cela regrettable. La libre circulation des travailleurs est une des quatre libertés fondamentales de l Union. La libre circulation des capitaux est appliquée de manière générale, la libre circulation des biens et des services aussi. Il est donc absurde de ne pas pouvoir appliquer la libre circulation des personnes qui désirent aller travailler dans l état membre de leur choix. Ce n est absolument pas bon pour le marché du travail. L Europe connaît déjà un problème de mobilité. Pas plus de 1 à 2 pour cent des citoyens utilisent cette possibilité. Avec les autres pays, la Belgique doit réaliser le plus rapidement possible la libre circulation des travailleurs. Rien ne dit que nous devons maintenir la période complète de trois ans, à présent entamée. Si les conditions sont remplies, le gouvernement fédéral peut tranquillement décider d une plus Naam (Bedrijf): caption. courte échéance. x

31 Anne Van Lancker: Le fait qu il existe une liste étendue de fonctions, aujourd hui accessibles aux travailleurs des nouveaux états membres, est une bonne chose. Mais cela ne peut décharger les employeurs de leur responsabilité d investir dans des efforts de formation pour les personnes déjà présentes sur notre marché du travail. En fait, nous aurions dû au niveau européen également œuvrer depuis beaucoup plus longtemps à la fermeture des portes arrière. Je comprends que les hommes politiques doivent tenir compte d une certaine assise auprès de la population. Je remarque moi-même que les gens ne regardent pas toujours d un très bon œil l élargissement de l UE. Si l on met encore en plus cela en rapport avec toutes sortes de situations intolérables et histoires de plombiers polonais qui n ont rien à voir avec la libre circulation des travailleurs mais qui sont bien liées aux circuits du travail au noir, en plus dans le cadre du détachement en vigueur depuis le 1er mai 2004, beaucoup trouvent que cela revient au même. Un homme politique échappe très difficilement à cette image. Je comprends donc l argumentation: Si nous voulons ouvrir la porte d entrée, nous devons d abord fermer la porte de derrière. Car ceux qui prétendent qu avec la libre circulation des travailleurs, le monde serait débarrassé du travail au noir et des abus, sont bien sûr naïfs. Il existera toujours des employeurs véreux qui voudront engager de la main-d œuvre bon marché à des prix de dumping et sans respect de la législation sociale. La libre circulation des travailleurs doit aller de pair avec la lutte acharnée contre l exploitation. C est précisément sur ce point que nous avons perdu beaucoup de temps. Tout le monde doit se serrer les coudes pour lutter contre les pratiques illégales. La date limite du 1er mai 2006 et la succession d abus manifestes dans tous les états membres européens semblent avoir eu l effet d un catalyseur. Manifestement, il a fallu des scandales pour que certains considèrent les choses comme elles sont et comprennent qu un contrôle renforcé du respect de la loi est indispensable. Mais sommes-nous bien en mesure de procéder à un contrôle équilibré? Anne Van Lancker: Selon les estimations, la Belgique compte entre 800 et inspecteurs qui contrôlent le respect des lois sociales et du travail. L Irlande en compte seulement 25 pour l ensemble de son territoire. En Suède, ils n ont pas d inspecteurs du travail mais leur rôle est joué par les syndicats. Notre pays possède donc beaucoup d'inspecteurs. Pour ma part, il pourrait y en avoir encore plus, ils sont plus que rentables. Mais même ainsi, on ne peut pas s attendre à ce que tous les sites industriels, où l on pourrait soupçonner une fraude sociale, soient constamment suivis de près. Voilà pourquoi, il est important que les syndicats soient impliqués dans ce contrôle. Ils pourront ainsi tirer aussi la sonnette d alarme. Cela fait partiede leur mission. Supposons que l on suive votre raisonnement. Que faites-vous alors des milliers d entreprises qui n ont pas de représentation syndicale? Anne Van Lancker: C est pour cette raison que la présence de syndicats dans les petites entreprises est si importante. Il n est cependant pas possible de copier l exemple du régime des grandes entreprises. Comment faut-il faire alors? Il faut réfléchir de manière constructive et créative. Un autre point important relatif à la lutte contre les situations intolérables, c est de veiller à la responsabilité en chaîne. Il incombe en effet au principal maître de l ouvrage de surveiller le respect des lois sociales sur ses chantiers, il ne peut persister à dire que ce n est pas de son ressort. Il serait trop poussé de rendre le principal maître de l ouvrage responsable de la fraude d un sous-traitant mais il est évident qu il doit au moins savoir qui travaille sur son chantier. Il faut qu il enregistre. C est ainsi seulement que de nombreuses constructions illégales seront évitées ou dépistées. Une inspection sociale européenne est-elle sensée et réalisable? Anne Van Lancker: Oui, il le faut! Ne la voyez pas comme une nouvelle bureaucratie européenne ce serait un énorme malentendu. Aujourd hui, nous avons Europol pour la criminalité organisée. Par analogie, nous plaidons pour un Europol social contre la criminalité sociale organisée, contre le travail au noir qui ébranle le travail et la sécurité sociale de nos citoyens et qui est très tangible. RE V UE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 29

32 Il n est pas nécessaire de créer un nouveau corps de fonctionnaires: il suffit de mettre en réseau tout ce qui existe déjà maintenant comme inspections en Europe et de cartographier qui contrôle quoi dans les différents pays. Notre inspecteur du travail doit, par exemple lors d un détachement, pouvoir savoir si l employeur du travailleur letton a rempli ses obligations sociales et fiscales en Lettonie. Or, ce contrôle n est aujourd hui pas possible, en raison de l absence d un système d échange d informations. Néanmoins, si tous les employeurs étrangers payaient correctement leurs cotisations sociales et impôts, la différence entre le coût salarial d un Belge et celui d un Letton serait beaucoup moins importante. Il est prodigieux que quasiment tout le monde commence à comprendre que miner les conditions sociales et de travail est préjudiciable pour tout le monde, y compris pour les employeurs. social ne dispose pas, aujourd hui, des possibilités de contrôler efficacement si une certaine firme existe bel et bien et est opérationnelle dans le pays d origine. Cela fait un peu plus de deux ans que nous discutons, à la Commission Européenne, de cette forme de collaboration entre les services d inspection. Mais ici aussi, on a visiblement besoin d un gros scandale pour que quelque chose bouge, pour que la Commission prenne ses responsabilités au lieu de se dissimuler derrière la compétence des états membres. Mais c est toujours ainsi que cela va avec la Commission Européenne: il faut sans cesse relancer les gens. Si aujourd hui ce dossier avance, ce n est pas seulement dû à l unanimité au sein de la commission des affaires sociales du Parlement Européen et aux efforts des syndicats mais certainement aussi aux organisations patronales qui estiment que cela ne peut plus durer. Ils clament que si rien de bouge, les employeurs sérieux dans leur secteur pourront bientôt fermer leurs portes. Il est prodigieux que quasiment tout le monde commence à comprendre que miner les conditions sociales et de travail est préjudiciable pour tout le monde, y compris pour les employeurs. Autre chose: il est interdit de créer des sociétés écrans sans réelle activité dans le pays d origine, purement et simplement en vue du détachement de travailleurs. Pourtant, de nombreuses constructions de ce genre sont mises sur pied, même aux Pays-Bas via le système du travail intérimaire. Notre inspecteur Après l adhésion des pays, à l époque pauvres, l Espagne, le Portugal et la Grèce, on a également craint de grands flux de migration. Il n en a rien été. Pourquoi devrions-nous avoir peur aujourd hui? Anne Van Lancker: La comparaison est un peu risquée, c est pourquoi je me suis toujours abstenue dans cette partie de la discussion. Premièrement: les différences de revenus entre les anciens et les nouveaux pays sont aujourd hui beaucoup plus importantes que lors de l adhésion des pays du sud de l Europe. Deuxièmement: il s agit aujourd hui de beaucoup plus de pays, dix à la fois. Troisièmement: les populations ne sont pas toutes disposées de la même façon à émigrer. Les Tchèques et les Hongrois ne sont pas si impatients de déménager, les Baltes le sont déjà un peu plus et la propension à la mobilité des Polonais est bien connue. C est surtout dans les régions frontalières, en Allemagne et en Autriche, que la pression sur le marché du travail va se faire sentir. Il vaut mieux tenir compte de ces données. Il est toutefois aussi un fait que la pression de la migration en provenance de l Europe de l Est diminuera fortement au fur et à mesure que les salaires y augmenteront. Cette tendance est en cours, en Pologne par exemple. Entre-temps, il apparaît des 30 Anne Van Lancker: Il n est pas nécessaire de créer un nouveau corps de fonctionnaires: il suffit de mettre en réseau tout ce qui existe déjà maintenant comme inspections en Europe et de cartographier qui contrôle quoi dans les différents pays.

33 expériences vécues dans les pays qui ont introduit antérieurement déjà la libre circulation des travailleurs que l immigration illégale et irrégulière est en grande partie régularisée. Que dois-je faire, en tant qu employeur belge, si je ne trouve pas de travailleur pour certaines fonctions alors qu il y a des candidats dans les nouveaux états membres de l UE? Attendre l entrée en vigueur de la libre circulation des travailleurs? Anne Van Lancker: Le fait qu avec la participation des organisations patronales et des syndicats, il existe une liste étendue de fonctions, aujourd hui accessibles aux travailleurs des nouveaux états membres, est une bonne chose. C est un grand pas en avant. Mais l existence de cette liste ne peut décharger les employeurs de leur responsabilité d investir dans des efforts de formation pour les personnes déjà présentes sur notre marché du travail. Pendant ma croisade contre la directive Bolkestein, j ai rencontré de nombreux dirigeants d entreprises, issus de secteurs déterminés, qui clamaient, à juste titre, qu ils ne trouvent pas de candidats satisfaisants pour certaines fonctions. J apprends toutefois auprès des services de placement que pas mal de personnes d origine allochtone pourraient et voudraient travailler mais ne sont pas engagées. Ce que je veux dire: c est qu en organisant la migration de l Europe de l Est, nous ne devons pas créer un réservoir de personnes laissées pour compte. Il ne s agit d ailleurs pas seulement de personnes d origine allochtone. Dans cette discussion, il faut bien tenir à l œil qu un grand nombre de travailleurs qui ne sont peut-être pas directement affectables aux fonctions pour lesquelles il y a le plus de demandes, peuvent quand même y être préparées par des formations. Certains secteurs déploient pas mal d efforts sur ce plan, d autres ont encore du pain sur la planche. Considérons la question de l autre côté. Chez nous, on prête beaucoup moins d attention aux conséquences possibles d une vaste migration de travailleurs pour les pays d origine. Dans quelle mesure le départ de main-d œuvre scolarisée, voire même hautement qualifiée pourrait mettre un frein au développement des nouveaux pays membres de l UE? Qui soignera les malades polonais si toutes leurs infirmières s installent chez nous? Anne Van Lancker: C est d ores et déjà aujourd hui un réel problème. Pour rester sur votre exemple: dans la région frontalière située entre la Hongrie et l Autriche, de nombreuses infirmières hongroises quittent leur pays pour aller travailler au-delà de la frontière. Cela se passe parfois sous forme de migrations saisonnières ou pendulaires. Nous captons davantage de signaux des nouveaux pays qui investissent lourdement dans la formation de leurs citoyens pour perdre, par la suite, une partie de leurs ressortissants hautement qualifiés. Les Polonais ont d ailleurs fait savoir qu ils ont d urgence besoin de leurs plombiers. De l autre côté de l ancien Rideau de Fer, c est un argument qui est solidement nourri. L exode des cerveaux (le braindrain) doit être mis sur le tapis. Il importe en effet que nous écoutions attentivement les préoccupations des deux camps. Ce n est qu au moment où nous pourrons concilier les deux que nous obtiendrons une bonne construction. Je reviens un peu à mon point de vue: la combinaison de la libre circulation des travailleurs avec la fermeture des portes de derrière antisociales reste le meilleur remède. N oublions pas que les nouveaux états membres sont dûment frustrés parce qu on libère trop peu d argent pour leur développement économique par le biais de fonds structurels. Ce qui est mis à leur disposition, ne suffit pas pour rehausser rapidement le niveau de bien-être, comme ce fut le cas en Espagne et au Portugal. Leur aspiration est d atteindre le bien-être européen. Les réflexes nationalistes des anciens pays riches la contrarient. Dans ce contexte, il est difficile d expliquer aux nouveaux pays qu ils ne peuvent pas concurrencer les autres sur base de conditions de rémunération et de travail moins bonnes, parce que cela ne cadre pas avec le modèle social européen. Anne Van Lancker La spécialiste en sociologie du travail et juriste sociale, Anne Van Lancker (née en 1954), siège au Parlement Européen pour le SP, dénommé ultérieurement le sp.a., depuis Bien qu elle soit peut-être moins visible sur la scène politique belge, elle s est forgée une solide réputation à Strasbourg et Bruxelles dans le dossier social. Elle fait partie des commissions du Parlement Européen de l emploi et des affaires sociales, des droits de la femme et de l égalité des chances, et de la coopération au développement. Van Lancker fut la seule europarlementaire belge à participer à la Convention de l Europe qui a proposé, en 2003, le projet de constitution européenne. Dans la Convention également, elle a joué le rôle de fer de lance pour une Europe sociale. x RE V UE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 31

34 S il est bien une tendance qui s impose dans notre vie depuis quelques années, c est celle de l éternelle accessibilité. Tous, nous devons faire le maximum pour être appelables ou mailables toujours et partout. Avec les moyens modernes que sont le courriel, le chat, le sms, le mms et autres webcams, nous y étions pas mal parvenus. Mais la technique ne s arrête jamais et depuis peu, nous pouvons encore franchir un pas de plus. Le BlackBerry combine un GSM et un PDA (Personal Digital Assistant) dans un seul appareil compact. Les défenseurs du BlackBerry vantent son aspect pratique; les opposants décrient cet appareil qui génère encore plus de stress pour l utilisateur et rend un peu plus floue la limite entre travail et vie privée. Quel sens cela a-t-il d être always on line? WIETSKE VOS Peter Hermans: T-groep est l une des seules entreprises du secteur à avoir une semaine de 36 heures. Nous attendons de nos collaborateurs qu ils se montrent efficaces dans le travail pendant ces 36 heures. Des s supplémentaires et inutiles ne feraient qu accroître le stress. 32 Sens et non-sens du BlackBerry: accessible toujours et partout x

35 Avec le BlackBerry, l utilisateur dispose de l accès à Internet, de l , de la téléphonie mobile tribande, du sms, d un clavier style PC, d un organiseur, de l échange de données sans fil sécurisé avec les réseaux externes, et d autres fonctionnalités encore. La grande différence entre le BlackBerry et les PDA et gsm ordinaires réside dans la technologie push, grâce à laquelle l utilisateur ne doit effectuer aucune action pour recevoir des s. Quelques secondes à peine après qu un ait été envoyé, il est poussé en direction du BlackBerry qui constitue ainsi un prolongement de la boîte aux lettres du PC. réduire autant que possible le stress que doivent subir nos collaborateurs. L équilibre entre travail et vie privée est pour nous un élément essentiel. t-groupe est l une des seules entreprises du secteur à avoir une semaine de 36 heures. Nous attendons de nos collaborateurs qu ils se montrent efficaces dans le travail pendant ces 36 heures. Des s supplémentaires et inutiles ne feraient qu accroître le stress. Comme des études l ont montré, les gens sont avant tout stressés, non pas lorsqu ils n ont absolument aucun contrôle sur leur vie professionnelle, mais lorsqu ils ont le sentiment de n avoir leur situation de travail que partiellement sous contrôle. Le producteur du BlackBerry, l entreprise canadienne Research In Motion (RIM), attend beaucoup de cet appareil et mise énormément sur ce produit. Il a été mis fin, récemment, à une bataille juridique qui durait depuis pas moins de cinq ans entre RIM et l américain NTP. Ce dernier avait intenté une action contre RIM qui, selon lui, portait atteinte aux brevets de NTP avec son service de courrier électronique sans fil BlackBerry. RIM a finalement accepté de verser à NTP plus de 600 millions de dollars en échange des licences sur les technologies contestées. CONTRE: Pas de valeur ajoutée, mais du stress en plus Peter Hermans, directeur RH de t-groupe, a délibérément choisi de ne pas introduire le BlackBerry pour les collaborateurs de t-groupe. Pour lui, les avantages de l appareil ne font pas contrepoids aux inconvénients. Ce n est pas que l accessibilité n est pas importante pour t-groep, bien au contraire. Avec près de cinquante agences d intérim, t-groep est une entreprise extrêmement commerciale, et il est essentiel pour nous que nos collaborateurs soient facilement accessibles pour les clients. Mais nous estimons que le gsm, avec fonction sms et voice mail, est suffisant pour répondre à cette exigence. Que vous apporte le BlackBerry? Un surplus d s et d informations superflues. Les collaborateurs qui sont mis en cc dans les s, sont incités à réagir et avant qu on s en rende compte, tout cela provoque un nouvel afflux de messages. Chacun, aujourd hui, est soucieux de répondre à ses s. Un tel système ne favorise pas précisément une gestion efficace du temps. Le BlackBerry est un vrai gadget ; en plus, avec ses petites touches, il n est pas toujours pratique. Pour nous, son utilisation n apporterait pas grand-chose. Équilibre travail/vie privée Un autre argument est que nous faisons le maximum pour Un BlackBerry ne ferait qu augmenter la partie non contrôlable, surtout si on en rendait l utilisation obligatoire. Dans ce cas, ce n est plus un choix personnel. Vous pouvez comparer cela au sentiment que vous éprouvez lorsque votre téléphone sonne alors que vous êtes en train de parler avec quelqu un. Malgré le fait que vous êtes en conversation, vous avez envie de décrocher le téléphone et vous vous sentez presque coupable de ne pas le faire. Le BlackBerry renforcerait cet effet. Voilà pourquoi nous avons choisi délibérément de ne pas utiliser cet appareil. Crédit-temps Un tel système ne favorise pas précisément une gestion efficace du temps. (Peter Hermans) Il est faux de dire qu en n ayant pas recours au BlackBerry, nous sommes moins accessibles pour nos clients. Nous y remédions d une autre manière. Dans les périodes de pointe, chacun fait en sorte d avoir son gsm sur lui, et les clients savent qu ils peuvent atteindre tous les collaborateurs sur leur portable. Nos collaborateurs utilisent aussi leur gsm pour les communications privées, et s ils doivent pouvoir être joignables le weekend, des dispositions particulières sont prises à ce sujet. Nous travaillons alors par roulement, la charge étant répartie entre tous les consultants. Chacun, à tour de rôle, est ainsi de garde pour être joignable en permanence, et ce ne sont pas toujours les mêmes qui doivent sacrifier leur week-end. D autres aspects de notre politique témoignent de l importance que nous accordons à l équilibre entre travail et vie privée. Nos collaborateurs bénéficient au total de 38 jours de congé. De plus, le travail à temps partiel et d autres formes de crédittemps sont accordés sans difficulté. De même, des aménagements de l horaire de travail pour permettre d autres activités professionnelles sont toujours envisageables. 33 RE V UE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13

36 PRO: Accès à tout moment aux bonnes informations Ronny Verhelst, senior vice president media partnerships chez Telenet, s est vu remettre un BlackBerry par son employeur en décembre Un an et demi plus tard, M. Verhelst est un utilisateur enthousiaste de cet appareil. Pour moi, le BlackBerry est intéressant parce que je participe souvent sur place, dans des entreprises extérieures, à des réunions et des négociations. On peut l utiliser pour envoyer et recevoir des s, naviguer sur Internet et téléphoner, mais en fait je ne l utilise jamais comme téléphone. Je trouve qu il n est pas pratique de tenir ce grand truc contre l oreille. J ai aussi un gsm avec lequel il est bien plus agréable de téléphoner. Ronny Verhelst: S il est bien utilisé, cet appareil contribue à réduire le stress et favorise l efficacité dans le travail. Sofie Coreynen 34 Avec le BlackBerry, les temps morts appartiennent au passé. (Ronny Verhelst) La fonction de navigation du BlackBerry est limitée: c est assez lent, et il faut parfois un certain temps pour accéder à un site. Mais c est tout de même parfois bien utile, lorsqu il faut rechercher certaines choses. Mais le principal avantage, selon moi, c est la fonction mail. Elle utilise le GPRS, une technologie réseau qui assure en permanence une connexion rapide entre l utilisateur et le réseau. Il y a peu de pays qui ne disposent pas du GPRS, si bien que le BlackBerry fonctionne pratiquement partout. Ce qui est surtout pratique, c est le système push. Vous n avez rien à faire pour recevoir vos s: ils sont poussés vers votre BlackBerry, ce qui vous permet de les ouvrir et de les lire en temps réel. Avantages La décision d introduire le BlackBerry chez Telenet ne vient pas d en haut. Bon nombre de mes collègues et moi-même, nous estimions que cet appareil présentait pour nous certains avantages. Ensemble, en concertation, nous avons alors décidé de fournir un BlackBerry pour certaines fonctions. Les collaborateurs en question n étaient cependant pas obligés d accepter le BlackBerry: chacun était libre de travailler ou non avec cet appareil. D autre part, nous n avons reçu aucune directive quant à son utilisation, l idée étant que chacun l intègre dans son travail comme bon lui semble. Pour moi, le BlackBerry a deux grands avantages que l on ne trouve pas dans les autres appareils, comme les PDA. Le premier est que dans les moments de crise, lorsqu une décision rapide s impose, vous pouvez à tout moment, et de n importe où, recevoir et envoyer des s, lire des textes et rechercher des informations. C est très pratique. Le deuxième grand avantage est celui-ci. Auparavant, je perdais énormément de temps lorsque j attendais à l aéroport, à la gare ou ailleurs. Sans ordinateur, je ne pouvais pas faire grand-chose. Maintenant, fini de me tourner les pouces: je peux occuper ce temps utilement. Le revers de la médaille Bien sûr, le BlackBerry présente aussi certains dangers, j en suis parfaitement conscient. Le plus grand danger est d emporter l appareil toujours et partout avec soi, et ainsi de mélanger le travail et la vie privée. C est pourquoi il faut mettre les choses clairement au point, avec l appareil comme avec la famille, et s y tenir. Ainsi, je n utilise jamais le BlackBerry pendant une réunion. À ce moment-là, je porte toute mon attention sur la réunion, et il ne s agit pas de commencer à lire mes s. C est pourquoi j ai sciemment désactivé la fonction sonore du BlackBerry, qui émet normalement un bip quand un nouveau message arrive. J estime qu on doit consulter ses s sur le BlackBerry uniquement quand cela nous arrange, et avoir suffisamment de discipline pour s y tenir. Avec ma femme et mes enfants, j ai convenu par exemple qu en vacances, le soir, quand les enfants prennent une douche et que nous nous préparons pour aller manger, je prends une petite demi-heure pour lire mes s. De cette manière, ce n est pas dérangeant pour ma famille, et j ai l avantage de ne pas avoir à me débattre avec cinq cents mails quand je rentre au bureau après une semaine de vacances. Si, à chaque fois que l appareil émet un bip, vous êtes tenté de regarder vos messages, le BlackBerry peut effectivement être source de stress. Mais s il est bien utilisé, cet appareil contribue à réduire le stress et favorise l efficacité dans le travail. C est pour cette raison que nous l avons demandé, et c est pour cette raison que je l apprécie. x x

37 REtrospective Gilbert Van Laethem, Directeur RH de l Année 1998 Les responsables RH se sont laissés entraîner du côté de l actionnaire Nous avons rencontré Gilbert Van Laethem Directeur des Ressources humaines de l Année 1998 et à l époque, Directeur RH chez Fortis Banque quelques jours après que Michel Deboeck, Chief Human Resources Officer pour le Groupe Fortis, ait reçu la même distinction pour Deux fois Fortis, donc. Le hasard, bien évidemment. Quoi qu il en soit, M. Van Laethem partage avec l actuel responsable du personnel l idée selon laquelle le directeur général et le directeur du personnel doivent former un binôme parfait. Une conviction qu il a conservée tout au long de sa carrière. RE VUE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 BEN DE BRUYN 35

38 36 Si Gilbert Van Laethem ne pressentait pas vraiment, à l époque, que ses pairs le désigneraient comme Directeur des Ressources humaines de l année 1998, il avait néanmoins le sentiment que son travail et celui de son équipe étaient appréciés. Lorsque je suis devenu directeur du personnel à la CGER en 1991, nous avons immédiatement mis sur pied un vaste projet de RH axé sur la maîtrise des coûts, mais aussi et surtout sur le développement du potentiel humain en se basant sur le principe le bon collaborateur au bon endroit, explique-t-il. Pour moi, le plus surprenant dans cette désignation, c est que je venais du secteur public. J étais le premier dans mon genre à décrocher un prix. Et le fait que des collègues venant d entreprises privées aient voté pour moi constituait une satisfaction supplémentaire. Dans cette institution qui, à l époque, était encore publique, nous avons pour la première fois créé une brèche dans la sécurité de fonction. Tous les projets mis en œuvre dans ce cadre avaient déjà reçu une reconnaissance et un certain écho, et en 1996 nous avions déjà obtenu le prix Securex pour notre projet RH commun. Le projet CGER a conduit, en 1993, à la première grande privatisation en Belgique. Nous n avions donc aucun modèle. Il nous fallait donc mener toute cette opération d une manière assez originale et aider près de collaborateurs à passer d un cadre statutaire à un environnement de travail contractuel. Dans ce sens, le fait d être élu Directeur RH de l année constituait, il est vrai, une belle reconnaissance personnelle, mais l estime pour tout ce que nous avions mis en route entre 1991 et 1996, nous l avions déjà eue. Pour moi, le plus surprenant dans cette désignation, c est que je venais du secteur public. J étais le premier dans mon genre à décrocher le prix. Et le fait que des collègues venant d entreprises privées aient voté pour moi constituait une satisfaction supplémentaire. Universités et banques: pour tous M. Van Laethem, qui est de la génération mai 68, était actif, à l époque, dans la vie facultaire de la KUL. À ce titre, il a participé à la lutte en faveur de la démocratisation de l enseignement supérieur. Après ses études, il a été pendant plusieurs années assistant du professeur Van Gerven, qui s attendait à le voir suivre une carrière académique. Mais M. Van Laethem était attiré par le travail opérationnel. En 1973, il s est retrouvé dans le secteur financier, en tant que conseiller juridique à la CGER. Il reconnaît sa motivation sociale, centrée sur la volonté pour lui évidente d assurer à chacun des chances égales. Une institution publique a un but social bien spécifique, mais doit être dirigée de manière tout aussi professionnelle que toute entreprise privée, dit-il pour expliquer son choix délibéré pour cet employeur. On a vraiment besoin d une telle institution dans le secteur bancaire, où les petites gens ne sont pas toujours les bienvenues. Contribuer à ce que la CGER soit correctement dirigée afin de réaliser son but social, tout en considérant le collaborateur comme un intervenant à part entière dont il faut tenir compte: voilà qui était pour moi le plus beau des défis. C est ce qui explique la force du lien qui unissait ceux de la CGER. C était notre entreprise et nous voulions, tous ensemble, en faire quelque chose. Cela a débouché, après quelque temps, sur une belle dynamique. Après trois ans, à travers plusieurs dossiers, M. Van Laethem entre en contact avec le directeur général de l époque, Luc Aerts. Bien vite, de conseiller juridique, j allais devenir son conseiller d entreprise. Il m a impliqué dans de nombreux aspects de la gestion de l entreprise. Cela m a permis d avoir une vision de la politique globale, au-delà de la discipline purement juridique. Nous étions toujours sur la même longueur d onde, et aujourd hui encore, alors qu il a atteint les quatrevingts ans, nous restons très proches. De 1989 à 1991, en tant que directeur Stratégie, M. Van Laethem avait déjà été fortement impliqué dans le concept des RH. J avais fait faire une radioscopie stratégique par une entreprise suisse. Celle ci avait révélé que la structure des coûts, notamment en ce qui concerne les frais de personnel, était bien trop lourde et que la rentabilité devait être solidement redressée. Je l ai martelé tant et plus, si bien qu on m a confié la tâche d y remédier par moi-même. C est ainsi qu en fin de compte, je me suis nommé moi-même directeur des ressources humaines. Impliquer étroitement les syndicats M. Van Laethem a toujours travaillé en étroite collaboration avec les syndicats. C est là que résidait son grand avantage, comme il le sait fort bien. Ma première grande CCT, que j ai négociée avec eux en 1991, était une réduction salariale effective de 10%, dont 7,5% définitifs et réels, et 2,5% ajournés; j avais trouvé pour cela une technique de certificats de primes, avec abandon temporaire de salaire. Ces 2,5% seraient remboursés quand les temps seraient meilleurs. Ce résultat, il l a obtenu sans conflits, grâce au respect qu il a manifesté à l égard des syndicats. Lorsqu ils ont une position solide sur les questions de fond, ils font contrepoids à la direc- x

39 tion, dit-il. Tous les lundis avant midi, je discutais des problèmes de fond avec le bureau regroupant nos trois syndicats. Ce n étaient donc pas des négociations. Il avait aussi été convenu avec les syndicats que je ne proposerais jamais une mesure que je ne puisse justifier d une manière qui soit acceptable pour eux. Ils me manifestaient dès lors une grande confiance. Cette approche m a permis de mener à bien les projets les plus difficiles, malgré les efforts que cela demande de se réunir chaque semaine avec eux. Malheureusement, bien des entreprises n impliquent les syndicats que lorsque la loi les oblige à conclure une CCT. C est manquer de bon sens. Les syndicats doivent savoir le pourquoi. Le manque d information conduit à la frustration. Ils étaient mes meilleurs agents de communication sur le terrain; il expliquaient la CCT aux travailleurs à ma place. Des syndicats parfaitement impliqués n ont plus aucune raison de manifester une opposition. Lors de la privatisation, nous devions réaliser, pour le nouvel actionnaire, une rentabilité de 12% dans les trois ans. Dans une CCT, j ai lié la sécurité d emploi au revenu sur fonds propres que nous devions atteindre. En 1993, quand est arrivée la première privatisation partielle, nous avions atteint difficilement 4%, et trois ans plus tard nous avions porté ce chiffre à 15%. La sécurité d emploi avait donc été maintenue, mais de statutaire elle était devenue contractuelle et était liée au résultat de l entreprise. En 1995, il y a eu la reprise du Crédit à l Industrie. Après cela, le nouveau groupe issu de la fusion affichait de telles performances qu en 1998, il a pu faire une offre sur la Générale de Banque. C est grâce à une gestion réfléchie et compétente que nous avons pu mener à bien ces deux fusions sans incidents sociaux. Départ progressif Arrivé à la soixantaine, Gilbert Van Laethem a voulu réduire sa charge de travail. En 1998, j avais convenu avec Herman Verwilst, président de Fortis Banque, que je mettrais le projet d intégration de la Générale de Banque sur les rails et que je le finaliserais en cinq ans environ, dit-il pour expliquer sa décision. J y suis arrivé en J avais alors 57 ans et j ai alors entamé, comme convenu, un programme d atterrissage en douceur, sans responsabilité opérationnelle. Depuis 2002, j ai continué à suivre le secteur pour Fortis au sein de l asbl Crédit Logement Social, dont je suis toujours président du Conseil d administration à ce jour. Mais le 31 juillet, je couperai les liens avec mon employeur. Le 1er août, je prends ma retraite. La disparition silencieuse de Copernic Aider à jeter des ponts entre le secteur public et le secteur privé, voilà un défi qui a toujours passionné M. Van Laethem. Dans les années 90, il fut l un des fondateurs de Jobpunt Vlaanderen, dont il est toujours administrateur. Il fut aussi impliqué dans le projet Copernic visant à transformer la gestion du personnel des services publics à l image de celle du secteur privé. Là, j ai pu mettre mon expérience à profit, dit-il. Les syndicats doivent savoir le pourquoi. Des syndicats parfaitement impliqués n ont plus aucune raison de manifester une opposition. Pendant une bonne partie de ma carrière, j ai travaillé dans un cadre de travail statutaire. Je sais donc parfaitement de quoi il retourne et quelles en sont les conséquences. Ensuite, j ai vécu l évolution vers la dynamisation d une institution publique, ce que le gouvernement tente de faire à son tour. Sec1:48 RE VUE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 Gilbert Van Laethem: Les responsables RH se sont laissés entraîner du côté de l actionnaire. Ils sont devenus des comptables; ils ont perdu leur spécificité. 37

40 38 Il déplore le fait qu il reste aujourd hui si peu de choses de cette réforme Copernic, mise sur les rails à l époque par l ancien ministre de la Fonction publique Luc Vandenbossche. Vandenbossche a malheureusement quitté trop tôt ses fonctions, et son successeur n y a accordé que fort peu d attention jusqu ici. Le concept fondamental par lequel le ministre voulait introduire dans les services publics les instruments de GRH du secteur privé, était en soi remarquable. Le collaborateur doit à nouveau être reconnu en tant que partie prenante. Mais peut-on vraiment mettre en parallèle la gestion du personnel dans les services publics et celle du secteur privé? Car en définitive, les citoyens ne sont pas des clients et les services publics sont peu concernés par le principe de concurrence. Dans les ministères, on peut parfaitement instaurer des normes mesurables pour l amélioration de la qualité du service au citoyen, œuvrer à l amélioration des procédures, à une meilleure maîtrise des coûts, associer des évaluations à la rémunération et évoluer vers une rémunération plus variable. Tous ces programmes ont bel et bien été mis en place dans les administrations publiques, mais malheureusement on n en fait rien. Et il est faux de dire que le secteur public n est aucunement stimulé par une saine concurrence. On peut aller très loin dans l externalisation de tâches publiques à des entreprises privées. Les fonctionnaires pourraient ouvrir de grands yeux. Il faut seulement qu émerge une nouvelle majorité politique qui ait foi dans un sérieux dégraissage de l appareil administratif. Ce qui semble intangible aujourd hui pourrait être fort différent demain. La CGER existait depuis 1865 et est aujourd hui entièrement transformée. La volonté d éviter l externalisation existe bel et bien dans les services publics. Aucun regret par rapport au passé M. Van Laethem n a jamais caché qu il rêvait de pouvoir un jour élargir le champ de son activité sociale. Mais s il n a jamais pu donner une forme politique à sa sensibilité sociale, il n en éprouve aucun regret. Le microbe de la politique, je l ai eu, mais j ai vu de très près combien certaines personnes avec des mandats politiques étaient impuissantes. Les vrais changements viennent presque exclusivement par le biais de projets de loi et de grandes lois-cadres, et non par la voie des parlementaires. Ma plus grande déception est que la privatisation de la CGER, décidée rapidement, n ait jamais fait l objet d un débat parlementaire sérieux. Stakeholder En temps que manager aux RH, G. Van Laethem fut impliqué des près à la stratégie, et à la traduction de celle-ci en justes priorités RH, mais il a également eu l'occasion de jouer les adviseurs internes. À cause des restructurations d entreprise, on a aujourd hui rompu la relation de confiance entre employeur et travailleur. Entre 1991 et 1998, un collaborateur était une personne; avec les restructurations, il est devenu un coût; et aujourd hui, il est - dans les deux sens - une opportunité. Je crois fortement dans la génération nos entreprises. Aujourd hui, on a la génération mon emploi. Cette évolution anglo-saxonne qui encourage le comportement de type mercenaire me semble regrettable, parce qu elle grève lourdement la satisfaction au travail et la productivité. Les responsables RH se sont laissés entraîner du côté de l actionnaire. Ils sont devenus des comptables; ils ont perdu leur spécificité. Le collaborateur doit à nouveau être reconnu en tant que partie prenante. x Gilbert Van Laethem Gilbert Van Laethem (60 ans) débuta sa carrière comme assistant à la KULeuven, où il avait étudié le droit. Après un passage au service d études du Bond voor Grote en Jonge Gezinnen, il entra à la CGER de l époque, d abord comme conseiller juridique et plus tard comme directeur du service juridique. C est en 1989 qu il fit ses premiers pas dans la gestion du personnel, à l occasion de son passage au département Stratégie. Il s y consacra avant tout à la problématique du personnel. En 1991, il devint directeur du personnel. Dans cette fonction, il accompagna tout d abord la privatisation de la CGER, puis deux fusions, en l occurrence avec le Crédit à l Industrie et peu de temps après, avec ce qui était alors la Société Générale de Banque. Il suivit cette dernière intégration jusqu à ce qu elle devienne Fortis Banque. En 1998, il devint, dans la nouvelle banque, directeur général à la politique sociale et aux relations sociales, et depuis 2002 il est directeur honoraire de cette banque. Il est également actif au sein de Jobpunt Vlaanderen et du Crédit Logement Social et siège dans l administration de l hôpital de Hal, ce qui constitue pour lui un tout autre cadre de gestion.

41 Vie et travail Alain Gerlache Directeur général de la télévision à la RTBF Il est peut-être temps de ralentir un peu le rythme RE V UE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 Alain Gerlache avait été pendant plus de dix ans journaliste politique à la RTBF lorsqu il devint, en 1999, porte-parole du Premier ministre Guy Verhofstadt. Au terme du premier mandat du gouvernement arc-en-ciel, il réintégra la chaîne publique francophone en tant que directeur général de la télévision. Une tâche particulièrement ardue l attendait, à savoir restructurer la chaîne. Aujourd hui, à mi-chemin de son mandat, les années les plus éprouvantes sont derrière lui. Le moment était donc bien choisi pour jeter un regard rétrospectif sur une carrière déjà fort variée. HILDE VEREECKEN 39

42 Alain Gerlache (54 ans) est un grand partisan de la mobilité. Je suis trop curieux pour exercer toute ma vie la même fonction. De même, les plans de carrière, ce n est pas fait pour moi. Malgré tout, il y a clairement un fil rouge tout au long de ma carrière: la communication. Tout ce que j ai fait jusqu ici touche, d une manière ou d une autre, à la communication, fait-il remarquer. Alain Gerlache, qui parle le néerlandais à la perfection, a passé son enfance en Afrique. Après des études de philologie germanique à Louvain, il devint enseignant. Au début des années 80, lorsque quelques amis lancèrent une radio libre, il se découvrit une nouvelle vocation. Dans un gouvernement, il arrive souvent que des gens de partis différents soient idéologiquement et politiquement plus proches que des gens d un même parti. Après quelques années dans l enseignement, il fut temps pour moi de relever un nouveau défi. Ça me démangeait déjà, plaisante-t-il. En 1988, il passa avec succès l examen de journaliste à la RTBF. Il commença sa carrière de journaliste à la radio. Par la suite, il travailla comme journaliste politique pour le journal télévisé, puis devint responsable pour la politique intérieure et rédacteur en chef. De 1999 à 2003, il fut porte-parole du Premier ministre Guy Verhofstadt et réintégra en 2003 la chaîne publique francophone comme directeur général de la télévision. de libéraux, de socialistes et d écologistes. Pouvoir vivre ça de près, c était un véritable défi. Si vous voulez entreprendre vous-même une action, pourquoi ne pas franchir un pas de plus et entrer en politique? Gerlache: Utiliser ma notoriété comme personnage de télévision pour me faire élire, cela me posait un problème. De plus, j avais le sentiment de pouvoir faire plus comme porte-parole du Premier ministre que comme parlementaire. Un parlementaire est avant tout quelqu un de paroles, et cela, je l avais déjà fait fort longtemps comme journaliste. Comme porte-parole, bien sûr, vous êtes aussi un porteur de mots, mais il s agit de projets concrets. Qu est-ce qui vous a le plus frappé lorsque vous êtes passé du statut de journaliste politique à celui de porte-parole du Premier ministre? Gerlache: J ai été surpris de voir à quel point les hommes politiques sont sensibles à ce que l on écrit sur eux dans la presse. Les politiciens aussi sont vulnérables. Ce qui m a aussi frappé, c est que les processus de décision politiques se déroulent d une manière parfois très chaotique. Mais ce n est pas propre à la Belgique. Voyez la manière dont on prend les décisions en France. En tant qu ancien journaliste, il était parfois difficile, il est vrai, de défendre des points de vue dans lesquels je ne croyais Pourquoi un journaliste politique devient-il porte-parole du Premier ministre? 40 Gerlache: Lorsque Verhofstadt m a proposé, en 1999, de devenir son porte-parole, je n ai pas dû y réfléchir longtemps. Cela ne m a tenu éveillé que deux nuits. En tant que journaliste politique, je connaissais le milieu de la politique, mais cela m intéressait d aller voir de l autre côté du miroir. Le fait que la Belgique, au cours du mandat de Verhofstadt, devait assumer la présidence européenne, a fini de me convaincre. Et puis, après vingt ans de journalisme, j avais tout de même envie de faire autre chose. De plus, être le porte-parole du Premier ministre, ce n est pas la même chose qu être le porte-parole d un ministre quelconque ou d un parti. Cela m aurait moins convenu, je pense. J ai quelques difficultés avec les points de vue unilatéraux. Un Premier ministre, par contre, est le centre d une coalition. En tant que porte-parole du Premier ministre, vous exprimez l opinion non d une personne ou d un parti, mais de tout un gouvernement. De plus, on vivait en Belgique un moment historique sur le plan politique. C était la première fois que l on avait un gouvernement composé

43 pas, mais j ai fait mon devoir à chaque fois. De temps à autre, on me reprochait de rester trop journaliste, parce que je laissais transparaître mes doutes ou mon scepticisme. Mais cela n a jamais créé de conflits. Il m est apparu aussi que les frontières entre les partis étaient souvent artificielles. Dans un gouvernement, il arrive souvent que des gens de partis différents soient idéologiquement et politiquement plus proches que des gens d un même parti. Il y a plus d affinités entre un libéral de gauche et un socialiste modéré qu entre un libéral de gauche et un libéral bleu foncé ou entre un socialiste modéré et un communiste. Vous avez dit un jour que dans le cabinet de Verhofstadt, entre tous ces Flamands, vous pouviez enfin respirer. Y a-t-il donc une telle différence entre Flamands et Wallons? bol d air frais que de travailler dans un environnement essentiellement flamand. Peut-être est-ce dû aussi au fait que c était nouveau pour moi. L herbe est toujours plus verte chez le voisin. C était à la fois très rafraîchissant et intéressant de travailler pratiquement comme seul francophone au milieu de Flamands. Malgré tout, j ai l impression que le moteur a quelques ratés en Flandre, et que l on devient trop content de soi. La Wallonie, de son côté, est en bonne voie pour combler son retard. Peut-être est-ce la fin d un cycle pour les deux parties du pays. Gerlache: L immense majorité des collaborateurs, dans le cabinet Verhofstadt, étaient des Flamands. C était à la fois très rafraîchissant et intéressant de travailler pratiquement comme seul francophone au milieu de Flamands. Il y a effectivement des différences de mentalité entre Flamands et Wallons. Les Wallons sont beaucoup plus idéologiques; souvent, ils parlent et philosophent longtemps avant de passer à l action. Les Flamands, par contre, sont plus dynamiques. Ils sont plus ouverts à tout ce qui est nouveau. D un autre côté, il ne faut pas exagérer ces différences de mentalité. Nous avons plus en commun que les Flamands et les Hollandais, ou les Wallons et les Français. Mais c était un Etre porte-parole du Premier ministre, c est une vie d enfer. Il faut travailler dur. Après quatre ans comme porte-parole, vous êtes retourné à la RTBF. Cela avait-il été planifié à l avance? Gerlache: Lorsque j ai quitté la RTBF en 1999, je croyais que c était définitif. Revenir comme journaliste politique n était pas envisageable. Cela, je le savais à l avance. Du reste, sur le plan déontologique, cela pose problème. En tous cas, aussi longtemps que Guy Verhofstadt sera Premier ministre, je ne ferai plus de journalisme. En outre, être porte-parole du Premier ministre, c est une vie d enfer. Il faut travailler dur. Du reste, je n étais pas le seul dans l entourage du Premier ministre à quitter l équipe au début de son deuxième mandat. Ainsi, son chef de cabinet de l époque, Luc Coene, est parti lui aussi. Il n est pas inhabituel qu au commencement d un nouveau mandat, une grande partie des collaborateurs soit remplacée. De nouveaux collaborateurs apportent en effet de nouvelles idées. Ce n était donc pas qu il y ait eu le moindre conflit ou problème avec le Premier ministre. En quittant ma fonction de porte-parole, plusieurs possibilités se présentaient à moi. On m a proposé d être candidat aux élections parlementaires. J ai longtemps hésité, mais j ai finalement décliné l offre. Je voulais faire quelque chose de plus actif. Je recherchais un plus grand défi. Même en ce qui concerne mon retour à la chaîne publique, j ai longtemps hésité. La chaîne avait besoin RE V UE TRIMESTRIELLE - ANNEE 4 - N 13 Alain Gerlache: Tout ce que j ai fait jusqu ici touche, d une manière ou d une autre, à la communication. 41

44 d une restructuration en profondeur. Cela semblait être un superbe défi. De plus, je voulais apporter quelque chose en retour à cette chaîne où j avais tant appris, d abord comme journaliste, puis comme rédacteur en chef. Je savais que la tâche serait ardue. Mais honnêtement, je ne m attendais pas à ce que ce soit aussi difficile. Mais bon, je suis un optimiste et je me dis toujours que les choses finiront bien par s arranger. Où en est aujourd hui la rénovation de la chaîne publique francophone? quitte jamais. Cela explique sans doute l intérêt que je porte aux autres cultures et aux autres langues. Par après, je suis retourné au Congo et au Rwanda, mais uniquement pour des raisons professionnelles. Néanmoins, à chaque fois je m y sentais chez moi. L ambiance, la lumière, les odeurs, tout cela m est tellement familier. Mais je ne dois pas forcément retourner en Afrique pour respirer l ambiance africaine. Dans le quartier de Matonge, à Bruxelles, il règne aussi comme une ambiance familière. Là aussi, je me sens comme chez moi. 42 Gerlache: Les années les plus difficiles sont derrière nous. La nouvelle structure est en place. Le personnel qui devait partir, est parti. Financièrement aussi, nous avons retrouvé l équilibre. Nous pouvons à présent nous concentrer sur la rénovation de l offre de programmes, ce qui est tout de même la mission première de l entreprise. Nous suivons la même évolution que la VRT, mais avec quelques années de retard. L intervention n y a pas été aussi radicale, mais le résultat final, c est une chaîne forte. Avez-vous encore le temps, à côté de vos activités professionnelles, de pratiquer des hobbys? Vous affaler dans le fauteuil, le soir devant la télé, ce n est peut-être pas une réelle détente pour vous? Gerlache: Regarder la télévision, pour moi, c est travailler. J envie parfois mon collègue de la radio. Le matin, pendant la douche et le petit-déjeuner, il peut écouter les programmes radio en prime time. Mais en télévision, le prime time c est le soir, et entre-temps, vous ne pouvez guère faire autre chose. Donc le soir, je regarde beaucoup la télé. J essaie malgré tout de faire un peu de sport et je vais régulièrement à des concerts de musique classique. Mais ce qui me détend le plus, c est partir en vacances. Pourtant, même à l étranger, et même si je ne comprends pas toujours la langue, j ai tendance à regarder la télévision, mais si je dépasse les bornes, mon compagnon, heureusement, y met le holà. Vous avez passé une grande partie de votre enfance au Congo et au Rwanda. Quelle influence cela a-t-il eu sur vous? Gerlache: Je suis né en Belgique, mais mes parents ont déménagé en Afrique lorsque j avais à peine quelques mois. J avais neuf ans quand nous sommes revenus en Belgique. Quelques jours après notre retour, comme ma mère le raconte souvent, je lui demandais où étaient les noirs. J étais en effet persuadé que partout dans le monde, des gens de différentes races cohabitaient. La notion de racisme m est étrangère. J ai grandi dans un environnement très multiculturel, et c est une chose qui ne vous Vous avez étudié la philologie germanique à la KUL. Le choix de cette université n est pas une démarche évidente pour un Wallon. Pourquoi ce choix? Gerlache: C était pour des raisons pratiques, pas par conviction idéologique. Nous habitions alors à Wavre, et Louvain était plus proche que Bruxelles ou Liège. De plus, en tant que germaniste, je trouvais plus intéressant d habiter et d étudier dans un environnement flamand, plutôt que bruxellois ou wallon. J avais d ailleurs trouvé un kot où résidaient majoritairement des Flamands. Vous voilà à mi-chemin de votre mandat comme directeur général de la télévision. Comment se présente l avenir? Un nouveau changement se profile-t-il? Gerlache: Les trois dernières années ont été très éprouvantes. J étais une sorte de gestionnaire de crise qui devait prendre des décisions difficiles. La question est toutefois de savoir si je suis la personne indiquée pour assurer également la phase de rénovation et récolter les fruits de la restructuration. Je pense que oui. L avantage est que je connais bien l organisation et ses collaborateurs pour y avoir moi-même travaillé de longue années. Depuis peu, nous avons un nouveau directeur des programmes, Yves Bigot. De ce fait, je ne suis plus moi-même responsable de la programmation. Il est vrai que c était une situation un peu bizarre. Dans chaque chaîne, il y a une distinction entre le directeur général et la personne chargée de la programmation. Quant à savoir si j irai au bout de mon mandat, ce n est pas encore clair. J ai le sentiment qu une grande partie de mon travail est terminée. De quoi sera fait l avenir? On verra bien. Les plans de carrière, ce n est pas pour moi. J ai 54 ans et j ai derrière moi des années bien chargées, comme journaliste, rédacteur en chef, porte-parole du Premier ministre et directeur général de la télévision. Il est peut-être temps de diminuer un peu le rythme. Même si un retour au journalisme n est pas exclu. Mais pas tant que Guy Verhofstadt est Premier ministre, comme je l ai dit. x

45 Contact SD WORX Rue Royale 284 Tél.: 02/ Bruxelles Fax: 02/ Bureaux Anvers - Bruges - Bruxelles - Charleroi - Geel - Gand - Hasselt - Courtrai - Liège Lier - Louvain - Grand Duché de Luxembourg - Malines - Turnhout