COMMENT EVALUER L IMPACT DU DEVELOPPEMENT D UNE INNOVATION SUR UNE STRUCTURE INDUSTRIELLE DE TYPE PME.

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1 CONFERE JUILLET 2009, MARRAKECH, MAROC COMMENT EVALUER L IMPACT DU DEVELOPPEMENT D UNE INNOVATION SUR UNE STRUCTURE INDUSTRIELLE DE TYPE PME. François Petetin 1, Gwenola Bertoluci 2, Jean-Claude Bocquet 3 1 LGI francois.petetin@student.ecp.fr 2 LGI gwenola.bertoluci@ecp.fr 3 LGI jean-claude.bocquet@ecp.fr Mots clés : Gestion de l innovation, typologie des innovations, analyse systémique 1 INTRODUCTION Aujourd hui, l innovation est sans contexte un facteur clé de développement pour une entreprise. Une innovation peut cependant impacter une entreprise à de multiples points de vue et l entreprise n est pas toujours prête à la mener, surtout si elle ne possède pas d organisation conçue pour la gérer. Ce sont les changements qu elle peut engendrer sur une telle entreprise que nous allons étudier dans cet article en nous basant sur l étude d un cas pratique. Nous regarderons le cas d une PME du secteur aéronautique spécialisée dans les systèmes anti-incendie. Nous étudierons de quelles manières elle va être impactée par le développement d une innovation de rupture ayant un fort contenu technologique. Dans un premier temps, nous allons préciser notre objet d étude en étudiant différentes définitions, visions et objectifs des innovations. Afin de pouvoir utiliser ces résultats dans le cadre de l entreprise, nous continuerons par une analyse du système industriel considéré. Cela nous permettra ensuite d analyser l impact de l innovation étudiée sur les caractéristiques de l entreprise que nous aurons mises en évidence. 2 INNOVATION ET TYPOLOGIES DES INNOVATIONS L innovation que nous allons étudier concerne l implantation d une nouvelle technologie pour le système de déclenchement d un extincteur d avion ou d hélicoptère, remplaçant un système basé sur l utilisation de cartouches pyrotechniques. Afin de mieux cerner notre objet d étude, nous allons commencer par étudier les différentes significations du mot innovation. Nous rappellerons différentes visions de recherches existantes, identifierons les objets qu elles traitent et les objectifs qu elles visent à atteindre. 2.1 Définitions des innovations On peut trouver dans la littérature de multiples définitions du terme «innovation». Il peut s appliquer à un processus, un produit, une technologie On retrouve cette variété dans les nombreux angles par lesquels on peut aborder l étude de l innovation. Boly [4] recense six visions différentes de l innovation : économiste, normative, cognitive, systémique, sociologique et biologique (cf. figure 1). Chacune de ces visions apporte un éclairage particulier sur l innovation et étudie différemment les relations de l innovation avec l environnement dans lequel elle est produite et introduite. On comprend donc que l objet même de l étude de ce qu est et implique une innovation varie selon ces différentes approches. Nous allons par la suite présenter brièvement les visions économiste, normative, systémique et sociologique, qui apportent les éclairages les plus intéressants pour le cas qui nous occupe. CONFERE 09/N 1

2 économiste normative cognitive biologique INNOVATION sociologique systémique Figure 1 : plurielle du concept d'innovation d après Boly, [4] Du point de vue économiste, défini par exemple par Schumpeter, l innovation correspond à la mise sur le marché réussie d un produit, d un procédé ou d un nouveau service [12]. La vision normative, présente l innovation comme un processus qui permet de transformer une idée en un objet nouveau. La vision systémique prend en compte l aspect stratégique de l innovation [6]. Finalement, une approche sociologique s intéresse aux acteurs, à leur place dans le processus d innovation, à l incidence de leurs interactions et aux facteurs qui rendent ces interactions efficaces ou non. Dans ses travaux sur le sujet, Alter détaille trois phases du cycle de vie d une innovation : l incitation, où l innovation existe en tant qu objet est portée par la direction, l appropriation, où ce sont les innovateurs qui deviennent pilotes, et la diffusion, phase durant laquelle le produit innovant est repris en main par la direction. [2]. La variété, et non moins pertinence, de ce quatre points de vue montre l importance de considérer une innovation en conjuguant leurs approches. Chacun de ces points de vue s intéresse à des objets différents qui vont participer à la réussite ou à l échec de l innovation : la stratégie de la firme, l environnement dans lequel cette innovation est proposée, la structure et la dynamique du processus d innovation, les acteurs qui interviennent dans ce processus. En conséquence, nous retiendrons pour la suite de nos travaux la définition de l OCDE de l innovation (manuel d Oslo [11]) : «Les innovations technologiques de produit et de procédé (TPP) couvrent les produits et procédés technologiquement nouveaux ainsi que les améliorations technologiques importantes de produits et de procédés qui ont été accomplis. Une innovation TPP a été accomplie dès lors qu'elle a été introduite sur le marché (innovation de produit) ou utilisée dans un procédé de production (innovation de procédé). Les innovations TPP font intervenir toutes sortes d'activités scientifiques, technologiques, organisationnelles, financières et commerciales.». Cette définition a l avantage de couvrir, directement et indirectement, une bonne part des aspects liés à l innovation que nous venons d évoquer. Elle ne fait cependant pas apparaître clairement le rôle des acteurs des processus que nous venons de souligner et qui nous paraît également déterminant. En outre, par extension, nous désignerons également par innovation le résultat de ce processus. Nous retenons donc qu une innovation est un ensemble complexe qui se compose tant d un produit/service/système, que d une activité non routinière et organisée, ayant conduit à l obtenir, qu elle implique des décisions stratégiques de la firme qui la promeut et des interactions d acteurs intra et inter entreprises. Ayant conduit cette première analyse sur l interaction entre une innovation et le contexte dans lequel elle s inscrit nous nous proposons de revenir maintenant sur la variété des natures d innovations. La synthèse bibliographique conduite sur ce point permettra de proposer des critères d analyse des innovations permettant d appréhender plus aisément les risques et opportunités qu une organisation productrice de cette innovation doit être en mesure de gérer. 2.2 Typologies des innovations De même que l on peut trouver de multiples définitions de ce qu est une innovation, la bibliographie renvoie à plusieurs manières de classer cette innovation. Les travaux antérieurs ont proposé des typologies basées sur l envergure du système pris en compte (super-système, système, sous-système), sur les technologies mises en œuvre, sur la nouveauté vis-à-vis de différents acteurs impliqués dans sa création et son usage, sur les discontinuités par rapport à l existant, etc. CONFERE 09/N 2

3 Dans la série des classifications basées sur l envergure du «système innovation», celle de Shenhar, Dvir et Shulman nous semble particulièrement intéressante. Ils identifient dans leurs travaux trois catégories d envergures des systèmes considérés ayant des caractéristiques bien précises [13] : - L «assemblage» constitué de différents composants. Cette unité peut être indépendante ou constituer un sous-système d un système d ordre supérieur. Exemple : un moteur de bus. - Le «système» qui est une combinaison de plusieurs éléments interagissants entre eux. Chacun de ces éléments a une fonction permettant d accomplir la fonction principale du système. Exemple : un bus. - Le «super-système» (en anglais array) qui est constitué de plusieurs systèmes fonctionnants ensemble pour réaliser un objectif commun. Exemple : l ensemble des transports publics de la ville de Paris. Ces premiers travaux ont ensuite été complétés par la prise en compte de la maturité des technologies sur lesquelles repose l innovation. Cette fois-ci, quatre catégories distinctes sont identifiées: - Les innovations à faibles incertitudes technologiques basées sur des technologies maitrisées accessibles à tous les acteurs. - Les innovations à incertitudes technologiques moyennes, reposant principalement sur des technologies maitrisées à l exception d un point particulier. - Les innovations à hautes incertitudes technologiques, reposants principalement sur des technologies ayant été développées mais non appliquées. - Les innovations à très hautes incertitudes technologiques, reposant sur des technologies émergeantes ou non existantes au début de l innovation. Une autre forme de classification est proposée par Goldenberg, Lehman et Mazursky [7]. Ils détaillent trois secteurs différents vis-à-vis desquels ils étudient la nouveauté du produit : - vis-à-vis du marché, le produit n est pas connu des acteurs du marché, - vis-à-vis de la firme, le produit existe sur le marché mais n a pas été développé en interne, - Vis-à-vis de la nouveauté de la technologie employée pour fabriquer le produit Le dernier exemple de classification que nous allons présenter est basé sur les natures de discontinuité discontinuités que l innovation peut engendrer. Garcia et Calantone [6], recensent deux principales causes de discontinuités : celles qui s exercent vis-à-vis du marché ou vis-à-vis de la technologie. Dans ce cas, les deux facteurs de discontinuité ne sont bien entendu pas exclusifs. - Les discontinuités concernant le marché vont se produire lorsque le produit de l innovation va nécessiter un marché pour se développer qui est nouveau pour la firme et qu il faudra trouver de nouveaux lieux de vente ou de nouvelles compétences. - Les discontinuités par rapport à la technologie vont apparaître quand une innovation nécessite un changement de technologie dans un produit, de nouvelles ressources R&D ou de nouveaux process de production. On retrouve une approche relativement proche de celle que l on a pu avoir dans les travaux de Goldenberg, Lehman et Mazursky. Ici, cependant, l accent est mis sur les différences entre les situations avant et pendant le processus d innovation. Comme on l a vu plus haut, certains auteurs croisent même leurs typologies afin d obtenir une classification plus précise. Si l on reprend les deux premières typologies présentées, on constate qu elles peuvent être complémentaires et permettre un regard plus fin sur les types d innovations étudiées (cf. figure 2). CONFERE 09/N 3

4 Figure 2 : Classification Taille/incertitude technologique d après Shenhar, Dvir et Shulman En plus de cette abondance concernant les critères, on constate une hétérogénéité de la granularité de ces différentes classifications. La «taille» de grain adéquate repose sur l usage que l on souhaite faire de cette classification et du sujet auquel elle s applique. Si l on considère, par exemple, comme critère de tri, un critère relativement courant comme la radicalité de l innovation, le nombre de catégories associées varie suivant les auteurs : - huit pour Johnson et Jones [9] : produits reformulés, nouveaux composants, remarchandising, nouvelles améliorations, nouveaux produits, nouvel utilisateur, nouveau marché, nouveaux clients. - cinq pour Freeman [5]: Innovation portant sur le système, majeur, mineure, incrémentale, non déclarée. - quatre pour Abernathy et Clark [1]: création de niche, architecturale, radicale ou révolutionnaire. - Trois pour Wheelwright et Clark [14]: incrémentale, nouvelle génération et radicalement nouvelle. - Voir même deux pour la distinction la plus classique : radicale ou incrémentale (Schumpeter [12], Kessler et Chakrabarti [10]) Finalement, il est important de constater que les critères de classement retenus dans la littérature sont basés sur l environnement de l innovation. La conséquence de cela va être que deux firmes différentes développant un même produit innovant peuvent évaluer celui-ci de deux manières différentes. Les deux évaluations seront différentes mais correctes, chacune dans le contexte qui lui est propre. 2.3 Synthèse Cette analyse nous a permis de préciser quels types de critères existent pour classer une innovation afin de voir ensuite lesquels sont les plus pertinents. Dans le cas de figure qui nous intéresse il apparaît que deux des critères mettent particulièrement en évidence les spécificités de l innovation proposée dans notre expérimentation. - l incertitude technologique telle qu elle est présentée par Shenhar, Dvir et Shulman. En effet, dans notre cas d étude, l innovation repose sur une technologie nouvelle et dont la maitrise va être un enjeu essentiel du développement. Nous nous trouvons donc dans le cas d une innovation à haute incertitude technologique. - la distinction classique innovation radicale / innovation incrémentale. La radicalité de notre innovation est ici un facteur déterminant pour le succès ou l échec de notre innovation. La définition que nous avons retenue de l innovation implique que ces deux critères (les conséquences de l incertitude technologique et de la radicalité de l Innovation) sont à projeter sur les quatre aspects que nous avons retenus précédemment comme caractéristiques de l interaction CONFERE 09/N 4

5 innovation/contexte : la stratégie de la firme, l environnement dans lequel cette innovation est proposée, la structure et la dynamique du processus d innovation, les acteurs qui interviennent dans ce processus. 3 ANALYSE DU CONTEXTE INDUSTRIEL Nous avons vu en première partie dans les travaux de Boly qu une innovation peut être vue sous différents angles. Avant de pouvoir étudier l impact d une innovation sur notre entreprise, il nous faut effectuer un travail permettant de décrire et d analyser notre entreprise en gardant en vue le fait que cette analyse doit être suffisamment riche pour pouvoir intégrer les différents points de vues que l on peut avoir sur l innovation. Nous allons donc nous occuper d étudier le contexte industriel dans lequel nous nous trouvons. Pour ce faire nous allons utiliser la méthode d analyse systémique présenté par Bocquet et Schindler [3] qui nous permet, par les différentes visions qu elle propose, de décrire notre système avec une richesse et une diversité suffisantes. Cette analyse permet de couvrir chacun des angles de vue pertinents sur l innovation, tels que nous les avions développés dans la première partie (économiste, normative, systémique et sociologique). L analyse systémique appliquée aux systèmes industriels nous propose d aborder un système sous quatre vues différentes (cf. figure 3) : - Une vue téléologique décrivant l environnement du système et la valeur ajoutée qu il génère. - Une vue ontologique décrivant ce qui constitue le système, les moyens matériels et humains dont il dispose. - Une vue fonctionnelle décrivant ce que fait le système, quels sont les processus qu il met en œuvre. - Une vue génétique décrivant le cycle de vie du système, son évolution. Aspects Téléologiques Environnement S insère dans Valeur Ajoutée Génère Constitué de Moyen Vue Ontologique SYSTÈME INDUSTRIEL Met en oeuvre Processus Vue Fonctionnelle Se transforme Cycle de vie Vue Génétique Figure 3 : Analyse systémique d un système industriel d après Bocquet et Schindler [3] Nous allons appliquer ces quatre vues à l entreprise traitant l innovation que nous étudions. 3.1 Vue téléologique : Deux aspects sont à aborder dans la vue téléologique : le produit et le marché. Notre société développe des systèmes anti incendies, extincteurs, détecteurs, etc. Ces produits sont basés sur des technologies maitrisées et accessibles à tous. Les quelques innovations développées sont de types incrémentales et induisent un faible niveau d incertitudes technologique et stratégique. D un point de vue du marché, notre entreprise se situe dans le secteur de l aéronautique. La sécurité est un facteur jouant un rôle très important dans ce type de marché. Il est, de ce fait, caractérisé par une très grande richesse en termes de normes et de réglementations et par une certaine frilosité des clients quant aux innovations. CONFERE 09/N 5

6 Du fait de la nature du produit vendu, l entreprise a un poids relativement faible face à d autres acteurs. En effet, le coût des systèmes de protection anti-incendie ne compte que pour moins de 0,1% dans le prix de l heure de vol. Ces nouveaux produits sont générateurs de valeurs ajoutées pour le client, les actionnaires et les employés. Pour le client cette valeur sera portée par les avantages de l innovation par rapport à l ancien produit (simplification logistique, diminution de masse, plus faible impact environnemental), pour les actionnaires par une augmentation de la valeur de l entreprise et pour les employés par une diminution des risques encourus sur leur lieu de travail et par une meilleure reconnaissance de leur savoir faire dans un groupe international. 3.2 Vue ontologique L état ontologique est caractérisé par deux types de moyens : des ressources (matérielles, informationnelles énergétiques et financières) et des acteurs (caractérisés par des compétences et des rôles). Considérons tout d abord les ressources de notre système impactées par l innovation. Il s agit dans notre cas des ressources financières, matérielles liées à la production et informationnelles liées à la conception. Les ressources financières que nous ne détaillerons pas ici pour des raisons de confidentialité vont permettre d investir dans l innovation. L outil de production pour les extincteurs est constitué de deux chaines de montage, une pour la production et une pour la réparation. Chaque chaine comporte des outillages génériques et des outillages particuliers, adaptés aux composants produits ceux-ci devront être modifiés. Les ressources informationnelles liées à la conception sont constituées d outils de gestion de documents et de CAO. Concernant les acteurs, nous sommes dans le cas d une PME comportant une centaine de personnes. Plus que les rôles, ce sont les connaissances possédées qui vont nous intéresser et particulièrement celles concernant les développements de produits technologiques. Ces connaissances sont issues d un bureau d études composé d ingénieurs en mécanique et en électronique et de techniciens (dessinateurs, électroniciens). Ce bureau d études utilise des outils de CAO et de gestion de documents. A un niveau plus macroscopique, notre société est filiale d une entité américaine regroupant des sociétés du même secteur. Cette entité dispose d un centre de recherche et de nombreuses compétences et outils dont l accès est plus difficile pour notre société. L utilisation d une partie de ces outils est néanmoins en train d être imposée par la maison mère. 3.3 Vue Fonctionnelle L entreprise que nous étudions met en œuvre différents processus : de production, de réparation, de conception, qualité, etc. En outre, l entreprise, suite à son intégration au sein du groupe qui l a rachetée quelques années auparavant, est dans une phase de transition au niveau de l adoption de certains outils et processus que la maison-mère souhaite voir utilisés. Ces processus propres au groupe, sont en compétition avec les processus propres à l entreprise. L innovation de rupture à conduire est la source d une mise à l épreuve du processus prévu à cet effet par la maison mère. 3.4 Vue Génétique La phase de transition citée ci-dessus va se traduire par certaines difficultés quant aux choix des outils et processus de conception : outils et processus classiques maitrisés en interne ou nouveaux outils, parfois plus riches mais moins adaptés. La question de l adaptation des connaissances et savoir-faire est également essentielle. Au-delà de la maîtrise de cette phase de transition induite par le développement de l innovation considérée dans cette étude, notre entreprise doit gérer une stratégie à plus long terme. Grâce à l innovation de rupture développée en interne et à d autres innovations étudiées par le groupe, elle espère pouvoir se développer, gagner de nouveaux clients et croître en taille. Nous allons maintenant nous servir des résultats que cette analyse nous a permis de récolter pour observer l impact de l innovation selon chacun des axes étudiés. 4 ANALYSE Si l on compare la situation industrielle que nous avons étudiée par analyse systémique et l innovation que notre entreprise veut porter, telle que nous l avons caractérisée via les typologies CONFERE 09/N 6

7 décrites plus haut, on peut se rendre compte de l existence de quelques discontinuités. Ces discontinuités vont être la cause d un certain nombre de questionnements nécessaires dans le développement de l innovation. Nous allons maintenant reprendre chacune des vues systémiques et étudier pour chacune d entre elles l impact que va avoir notre innovation, caractérisée par sa radicalité et sa haute incertitude technologique. 4.1 Vue téléologique Par volonté de l entreprise, dans un premier temps au moins, le marché adressé va rester le même. La position de l entreprise dans ce marché peut évoluer mais cette évolution se fera de manière progressive. Le type de produits vendus en revanche va évoluer. Certains produits, en effet, auront bénéficié de l innovation. Cette évolution du fait de son caractère radical peut avoir un impact fort et brutal sur les résultats de l entreprise. Une étude est donc ici essentielle pour déterminer l impact du remplacement des anciens produits par les nouveaux. Cette étude doit prendre en compte les changements engendrés dans la valeur ajoutée pour les clients (de part les améliorations apportée par rapport au produit traditionnel) les employés (simplification de certains processus, diminution des risques et revalorisation de la PME dans le groupe auquel elle appartient) et les actionnaires (augmentation des bénéfices due à un avantage concurrentiel). 4.2 Vue ontologique Deux aspects sont impactés par l innovation : les ressources matérielles et les connaissances. Du fait de la haute incertitude technologique de l innovation, les connaissances impliquées ne sont, par définition, pas présentes dans l entreprise. On a donc un enjeu important qui est d étudier ces décalages technologiques et d identifier les phases du cycle de vie du produit où ceux-ci vont exister. Certaines connaissances ne sont nécessaires que ponctuellement, lors des phases de développement du produit. D autres doivent être maitrisées durant toute sa vie. Cette étude doit être couplée avec une analyse de la stratégie de l entreprise. Elle permet de discerner deux types distincts parmi les connaissances absentes identifiées : celles que l entreprise devra acquérir et intégrer et celles auxquelles elle se contentera d avoir accès lors des phases concernées. Un second décalage va exister au niveau des moyens matériels de l entreprise. Du fait de l aspect radical du produit innovant, les outils de production classiques de la société ne seront pas adaptés. De nouveau, un questionnement stratégique assez poussé est nécessaire pour choisir quelle option retenir pour la production du produit en terme de «make or buy». 4.3 Vue fonctionnelle Deux processus vont essentiellement être impactés par le développement de l innovation. Dans un premier temps, le processus de conception va devoir passer d innovation incrémentale à celui fort différent d innovation de rupture. Dans un second temps, le processus de production de certains systèmes va devoir s adapter pour intégrer l innovation. 4.4 Vue génétique Si l innovation est menée à bien, notre entreprise va évoluer, du fait de tous les impacts que l on a détaillés plus haut : embauches, acquisition de technologies, d outils de production, croissance externe, etc. Cette évolution potentielle est à prendre en compte dans le questionnement que l entreprise a sur sa stratégie. Cette innovation sert-elle la stratégie ou au contraire va-t-elle à l encontre de celle-ci? On constate donc que l innovation va impacter notre entreprise de multiples manières, dans de multiples domaines induisant de nombreux questionnements sur les décisions à prendre et à exécuter sur les dimensions : - opérationnelles : quels contrôles mettre en place, quels outils de développement utiliser,... - tactiques : quels savoirs et connaissances faut-il développer, comment doit-on faire évoluer les procédés de développement,... CONFERE 09/N 7

8 - stratégiques : faut-il racheter une entreprise pour produire mes nouveaux composants, quelle croissance du marché de l entreprise peut-on envisager à long terme, L ensemble de ces points doivent être traités de manière conjointe car les décisions qui s y attachent ne sont pas indépendantes les unes des autres. La définition et l application de la méthodologie d approche de ce traitement constituera la suite de ces travaux. 5 CONCLUSION ET PERSPECTIVES En se basant sur un cas particulier, nous avons, au cours de cet article, étudié les impacts que peut avoir une innovation sur une entreprise. Dans un premier temps, préciser les définitions, visions et typologies des innovations nous a permis de caractériser plus précisément l innovation étudiée et de valider le fait que les changements engendrés par l innovation peuvent toucher de nombreux domaines non seulement d l entreprise mais également de ses relations avec son environnement. L analyse systémique de la situation industrielle nous a permis dans un second temps de décrire notre entreprise selon plusieurs dimensions. Ces résultats ont ensuite été utilisés dans un troisième temps pour mettre en évidence les domaines de l entreprise touchés par le développement d une innovation de rupture. Cette approche pourra ensuite être utilisée afin de permettre une réflexion en vue de déterminer quelle méthodologie et natures d outils doivent être introduits pour maitriser les changements engendrés par le développement de l innovation. Ces outils pourront intervenir sur chacun des points identifiés et pourront prendre différentes formes : génération de scénarios pour permettre une aide à la décision, outils d identification et de gestion de risques pour contrôler les incertitudes technologiques, outils et processus particuliers pour faciliter les échanges entre les différents acteurs, etc. REFERENCES [1] Abernathy W.J., Clark K.B., Innovation: mapping the winds of creative destruction, Research Policy, 1985, n 14, p3-22, [2] Alter N., Peut-on programmer l'innovation? Revue Française de Gestion, n 103, p.78-86, [3] Bocquet JC., Schindler A., Cours Notions de génie industriel. [4] Boly V. Processus d'innovation : contribution à la modélisation et approches méthodologiques. Mémoire d'habilitation à Diriger des Recherches. Laboratoire de Recherche en Génie des Systèmes Industriels. Institut National Polytechnique de Lorraine, Nancy, [5] Freeman C., The nature of innovation and the evolution of the productive system, Technology and productivity-the challenge for economic policy, OECD, Paris, p , [6] Garcia R., Calantone R., A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review, The Journal of Product Innovation Management, n 19, p , [7] Goldenberg J., Lehmann D.R., Mazursky D., The primacy of the idea itself as a predictor of new product success, Marketing Science Institute Working Paper, [8] Guidat, C., Taravel, B., et al. Au-delà de l'amélioration de la performance, la création de valeur : le défi des Sciences de l'innovation. Futuribles, [9] Johnson S.C., Jones C., How to organize for new products, Harvard Business Review, p5-6 et 49-62, [10] Kessler E.H., Chakrabarti A. K., Speeding up the pace new product development. Journal of Product Innovation Management, n 16, p , [11] Organisation de Coopération et de Développement Economiques, Manuel d Oslo : La mesure des activités scientifiques et économiques. Principes directeurs proposés pour le recueil et l interprétation des données sur l innovation technologique», 1997 [12] Schumpeter, J. A. Business Cycles. Mac Graw Hill Book Co. Inc., New York, CONFERE 09/N 8

9 [13] Shenhar A.J., Dvir D., Shulman Y., A two-dimensional taxonomy of products and innovations, Journal of Engineering and Technology Management, n 12, p , [14] Wheelwright S.C., Clark K.B., Revolutionizing product development, Free Press, New York, Contact: François Petetin Coordonnées : francois.petetin@student.ecp.fr CONFERE 09/N 9