LE SERVICE APRES- VENTE : UN POTENTIEL ENCORE INSOUPÇONNE

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1 LE SERVICE APRES- VENTE : UN POTENTIEL ENCORE INSOUPÇONNE AMELIORATION DE L EFFICACITE DE LA RELATION CLIENT DANS LE DOMAINE DES CHAUDIERES COLLECTIVES Quentin PERRIER (P08) et Chivoine REM (VS08) Option Gestion Scientifique Novembre 2010 Juin 2011 Page 1

2 RESUME Le service après-vente possède souvent l image d une entité au fonctionnement très simple, voire automatique et comme allant de soi. Pourtant, son rôle s avère parfois non seulement complexe, mais également primordial pour le bon fonctionnement de l activité d une entreprise. Ainsi en est-il chez Guillot. Cette marque du groupe Atlantic s occupe de la production et de la vente de chaudières collectives. La qualité du service après-vente constitue un atout essentiel pour cette entreprise dont les produits coûtent plusieurs dizaines de milliers d euros. Or, Guillot connaît une forte croissance de ses ventes, ce qui fait mécaniquement peser une plus forte contrainte sur son service après-vente. Récemment, plusieurs indices ont semblé indiquer que le SAV approchait d une limite capacitaire. C est pourquoi le Directeur des Services, Vincent Paulmyer, a décidé de faire appel à l option Gestion Scientifique de l Ecole des Mines, afin d «Améliorer la relation client dans le domaine des chaudières collectives». Face à ces problématiques peu familières, nous avons cherché à décomposer un problème qui s avérait de plus en plus complexe au fur et à mesure de nos avancées, et à l analyser afin de découvrir par quels moyens nous pouvions agir. Notre valeur ajoutée ne pouvait provenir que de l application de la rigueur scientifique apprise en école, ainsi que de la liberté de temps et de mouvement permettant de faire le lien entre les différents services de l entreprise. Nouveaux dans le domaine des chaudières collectives, nous avons commencé par comprendre le fonctionnement du Groupe (parties I) et celui de l après-vente dans le domaine des chaudières (partie II). Améliorer la relation client implique de trouver et d appliquer des leviers d actions ; mais avant cela, il a fallu non seulement déterminer les attentes du client pour savoir dans quel sens agir, mais également identifier clairement qui est le client. Or, ces deux questions préliminaires étaient loin d être évidentes, tant le processus de vente d une chaudière collective fait intervenir de nombreux acteurs. Une fois les différentes figures du client identifiées et leurs attentes cernées dans la partie III, nous avons réfléchi aux moyens d actions concrets que nous pouvions appliquer. Nous avons fortement concentré notre travail sur l utilisation des rapports d intervention envoyés au client. Une grande partie de notre travail a consisté à améliorer la durée de traitement des rapports en améliorant l automatisation du processus, dans les cas les plus simples. Un deuxième grand axe de notre étude a cherché à tirer un meilleur parti de l utilisation des rapports, en s appuyant sur ces rapports pour proposer un meilleur suivi du client. (partie IV). Les propositions que nous avons faites ont été validées par l entreprise, et devraient être mises en place pour certaines dès l année prochaine. Enfin, nous avons cherché dans la cinquième et dernière partie à étendre notre réflexion à l évolution du SAV de façon plus générale, car il nous a semblé que de nombreuses difficultés et problématiques rencontrées pouvaient se prêter à des généralisations. Page 2

3 TABLE DES MATIERES Introduction... 5 I - Le groupe Atlantic / Le groupe Atlantic : présentation et expansion / Une structure «familiale» historiquement éclatée / Une volonté récente d unification... 9 II Chaudières collectives Guillot : un SAV indispensable mais au bord de la rupture / La chaudière collective, cœur d activité d Atlantic-Guillot Quels produits? Une tendance a la complexification / L après-vente dans le domaine des chaudières collectives / Un service Après-Vente en mutation Séparation SITC Implantation de Pegasus / Un service au bord de la rupture capacitaire III Quelles attentes du client? /Un «client» aux multiples figures Qui est le client? Des interconnexions entre les différentes figures du client /Guillot face à ses concurrents Méthodes d investigation Quels critères de qualité de service pour l après-vente? Cas d Atlantic-Guillot Quel diagnostic pour les concurrents d Atlantic-guillot? IV Comment améliorer la relation client? / Comment renforcer l efficacité des techniciens sur le terrain? Les techniciens disposent actuellement d informations très limitées Quelles informations transmettre? Notre proposition La transmission proposée se heurte à la multiplicité des bases de données / Réduction du délai de traitement des rapports d intervention Le rapport d intervention : Quelles utilités? Processus d élaboration du rapport d intervention Un délai de transmission des rapports extrêmement long Comment réduire le délai de transmission des rapports d intervention? D une typologie de rapports à une typologie de remarques Page 3

4 Perspectives de mise en application / Amélioration de l exploitation des rapports (accompagnement du client) Utilisation théorique des rapports : quatre Axes identifiés Axes d amélioration V Faire évoluer le SAV du groupe Atlantic : entre potentiel et contraintes / Des freins communs aux grands groupes Des réticences à changer les habitudes Une volonté des salariés d être acteurs du changement Une difficulté à mobiliser ensemble des personnes dispersées / Une industrialisation à mener prudemment Spécialisation des petits centres Préservation d un esprit familial Conclusion Remerciements Page 4

5 INTRODUCTION De prime abord, le fonctionnement d un service après-vente devrait être aisé : ses missions d assistance et de dépannage seraient simples à planifier et à réaliser, et son fonctionnement devrait s effectuer sans heurts. Ainsi, au sein d une entreprise, l aprèsvente devrait s effectuer d une manière automatique, quasiment invisible. Pourtant, du point de vue du client, la qualité de l aprèsvente revêt un caractère particulièrement important, en témoigne la foule d anecdotes que chacun possède en lien avec un mauvais service de son opérateur téléphonique, de son fournisseur d électricité, de son constructeur automobile Cette expérience partagée d une mauvaise qualité de service après-vente démontre que le fonctionnement d un service après-vente est loin d aller de lui-même. Le caractère performant de l après-vente est d autant plus indispensable lorsqu on s intéresse au domaine des chaudières collectives : être privé de chauffage et d eau chaude en plein cœur de l hiver crée une urgence de chaque instant, et une exigence de service extrêmement élevée. C est précisément au sein de l après-vente d Atlantic-Guillot, qui possède près du quart du marché français des chaudières collectives, que nous avons réalisé notre travail d option et avons pu nous découvrir un large potentiel encore inexploité pour le SAV. Pourtant, l après-vente a longtemps été très peu considérée par les entreprises : si l on excepte quelques exemple comme Darty ou Rolls-Royce, très peu d entreprises ont mis en avant l après-vente dans leur modèle économique ou au sein de leur communication. De même, d un point de vue académique, si le service en général a largement été abordé, peu de publications traitent de l après-vente comme partie spécifique du service et comme service adossé à la vente d un produit. la réorganisation de l après-vente de certains opérateurs téléphoniques. Ce mouvement transparaît également chez Atlantic-Guillot, où la création d un pôle services transverse au groupe Atlantic en 2008 a permis de donner davantage de visibilité à l après-vente. Cependant, malgré la prise de conscience du potentiel de l après-vente en termes de retombées commerciales, le SAV d Atlantic- Guillot commence à montrer des signes d essoufflements. En effet, l hiver a été extrêmement difficile pour l après-vente de cette entreprise de chaudières collectives. La rapidité d intervention a été diminuée, certaines pannes répétitives nécessitant plusieurs semaines pour être définitivement résolues. De manière également symptomatique, certains commerciaux, dont ce n est évidemment pas la mission initiale, ont pu effectuer certaines interventions euxmêmes, tant le service d intervention était débordé. C est pourquoi Vincent Paulmyer, Directeur des Services a fait appel à des élèves de l option Gestion Scientifique avec la mission d «améliorer l efficacité de la relation client dans le domaine des chaudières collectives». A partir de cet intitulé initial, nous nous sommes attachés à répondre aux deux questions suivantes : Quel potentiel pour l après-vente chez Atlantic-Guillot? En effet, au fil de nos investigations, nous nous sommes rendu compte que ce potentiel était prometteur : si Atlantic-Guillot ne commercialise ni les chaudières les moins chères, ni celles de meilleures qualité, il dispose notamment d une qualité de service encore reconnue. Quels moyens d orientation pour l évolution de l après-vente? L aspect récent de l intérêt porté à l aprèsvente nécessite de fait une analyse des attentes du client, et des moyens d évaluation de la qualité du SAV. Une évolution récente en la matière est pourtant en cours, en témoigne par exemple Page 5

6 Après une rapide présentation du groupe Atlantic qui permettra de cerner l environnement dans lequel nous avons évolué, nous entrerons dans le vif du sujet en s intéressant plus précisément à l entreprise dans laquelle nous avons fait notre stage : Atlantic Guillot. Nous y verrons ce qu est une chaudière collective ainsi le rôle du SAV, et nous verrons que si celui-ci est indispensable à la chaîne de vente, il semble également arriver à une limite capacitaire. Ensuite, nous tenterons de répondre à la question de l identité du client. En effet, pour améliorer la relation client, il faut comprendre ce qu attend le client. Or, nous avons découvert que la question même de la définition du client n allait pas de soi dans le domaine des chaudières collectives, où de nombreuses fonctions se croisent. Après avoir compris qui est le client et quelles sont ses attentes, nous avons réfléchit à des solutions concrètes pour répondre à notre problématique initiale : améliorer la relation client. Nous vous présenterons donc nos propositions dans la quatrième partie. Enfin, nous prendrons un peu de recul sur la question du rôle du service après-vente, et nous verrons que si ce dernier recèle effectivement un grand potentiel, de nombreuses contraintes rendent long et difficile son exploitation. Page 6

7 I - LE GROUPE ATLANTIC 1/ LE GROUPE ATLANTIC : PRESENTATION ET EXPANSION Le groupe Atlantic est un groupe créé en 1968 qui s est positionné dans le domaine du confort thermique en général. Atlantic est aujourd hui présent sur cinq branches : - Chaudière - Chauffe-eau (eau chaude sanitaire) - Chauffage électrique - climatisation-ventilation - énergies renouvelables La diversité de cette offre est une conséquence de la politique de développement du groupe, qui s est faite selon une croissance externe rapide. Ces différents rachats ont permis au groupe de s imposer en France, mais aussi à l étranger, comme un leader incontournable du secteur. Grâce à sa croissance maîtrisée, le groupe a connu une hausse croissante de son chiffre d affaire et de ses effectifs. Aujourd hui, le groupe possède un effectif de 4200 personnes pour un chiffre d affaire de 790 millions d euros. Le développement international raisonné constitue un des axes stratégiques du Groupe Atlantic. Il vise à conquérir des positions significatives en termes de parts de marché sous marques propres (Atlantic, Ygnis et Thermor) sur les pays ciblés. Après une première phase de développement en Europe de l'ouest, le Groupe accentue ses efforts vers l'europe Orientale, le Proche et Moyen-Orient en particulier. RACHATS SUCCESSIFS PAR LE GROUPE ATLANTIC Page 7

8 FILIALES INTERNATIONALES Dans une vision à long terme, le Groupe a choisi de développer un savoir-faire multiénergies pour faire face aux enjeux énergétiques. Et afin de conserver une position reconnue dans les métiers du Génie Climatique, une attention particulière est portée à l innovation dans les domaines du chauffage, de l eau chaude sanitaire, de la climatisation et de la ventilation, tant en France que sur les marchés internationaux. Enfin, pour mieux répondre à la crise de l énergie, le Groupe Atlantic se tourne actuellement vers des produits permettant d'optimiser au mieux les ressources naturelles. 01 Atlantic International (Division Export) Paris - France 02 Atlantic Belgium Bruxelles Belgique 03 Atlantic Ibérica Barcelone - Espagne 04 Atlantic Polska Varsovie - Pologne 05 Atlantic Suisse/Ygnis AG Ruswill - Suisse 06 Ygnis Italia Varese - Italie 07 Hamworthy Heating / Atlantic UK Royaume Uni 08 Atlantic & Geyser (JV) Kharkov - Ukraine Une nouvelle gamme de produits nouvelles énergies est en train d apparaître et de s étoffer régulièrement, avec le développement de chauffage au bois, de chauffe-eau solaire et de pompes à chaleur. Les équipes R&D travaillent constamment à la mise en œuvre de solutions innovantes afin de répondre le mieux possible aux attentes des consommateurs d'aujourd'hui. 2/ UNE STRUCTURE «FAMILIALE» HISTORIQUEMENT ECLATEE Page 8

9 DIFFERENTS SITES DU GROUPE ATLANTIC EN FRANCE Conséquence de sa politique de croissance basée sur le rachat d entreprises extérieures, le groupe fonctionne actuellement comme un réseau de PME très indépendantes les unes des autres. Chaque entreprise a, en effet, conservé son usine et son identité propre. Le groupe est donc actuellement constitué d usines dispersées en France, qui produisent chacune une gamme de produits spécialisés, et livrent dans toute la France, voire dans d autres pays européens. 3/ UNE VOLONTE RECENTE D UNIFICATION Bien que chaque marque du groupe conserve son identité propre, afin de conserver les compétences qui en ont fait son succès et le fond de commerce associé, Atlantic a récemment montré sa volonté de passer d un ensemble de petites entreprises indépendantes à un grand groupe unifié. Cette volonté s est traduite par la création récente d un pôle service transverse à l ensemble du groupe, regroupant la gestion des pièces détachées, les prestations de formation et l ensemble des Services d Assistance Technique aux Clients. En 2005, c est le projet Vitalis qui a été mené afin de mutualiser plus avant le commerce et les services des différentes marques. Ce regroupement se traduit par une uniformisation concrète des outils informatiques, avec notamment l instauration de l utilisation commune du logiciel Pegasus pour gérer les interventions des techniciens sur le terrain, et du logiciel Ariane pour gérer les données commerciales. Enfin, en 2010 a été mis en place un service d intervention commun, le SITC (Service d Intervention Technique Clients), qui regroupe tous les anciens services d intervention des pôles du groupe. Cependant, même si Atlantic-Guillot (partie spécifique d Atlantic dédiée aux chaudières collectives, où nous avons réalisé nos travaux d option) se porte économiquement globalement bien, l ensemble de ses acteurs semble s accorder sur le fait que sa qualité de service risque de diminuer. La création du pôle services incluant un service d intervention transverse montre pourtant l intérêt porté récemment au service (au-delà du simple aspect de transversalisation du Groupe). Mais une impression diffuse mais partagée que la qualité de service se dégrade ressort de nos rencontres. Pour le marketing, le SAV demeure une force d Atlantic-Guillot ; pour certains commerciaux que nous avons interrogés, la dégradation, bien qu effective, n est pas encore visible en externe ; pour d autres elle a déjà fait des dégâts commercialement. A partir de ces éléments encore très peu objectivés, et sur la portée desquels des désaccords apparaissaient, nous avons cherché à mener à bien les tâches suivantes: Tenter de comprendre les tenants et aboutissants de la prétendue dégradation du service malgré le peu d éléments quantitatifs à notre disposition. Comprendre quelles sont les attentes du client : le paradoxe étant qu Atlantic-Guillot a toujours mis en avant (à raison) sa qualité de service, mais n a jamais vraiment analysé en détail la qualité de service attendue! La suite de ce rapport tente de situer l aprèsvente et ses missions dans le domaine des chaudières collectives, ainsi que son organisation chez Atlantic-Guillot. A la lumière de ces descriptions, nous reviendrons sur les difficultés éprouvées par le SAV, pour formuler un premier diagnostic à ce sujet. Page 9

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11 II Chaudières collectives Guillot : un SAV indispensable mais au bord de la rupture vendus par Atlantic-Guillot, qui propose en conséquence une offre globale sur ce marché (le Groupe Atlantic propose en outre offre solaire et pompes à chaleur qui peuvent compléter l installation). 1/ LA CHAUDIERE COLLECTIVE, CŒUR D ACTIVITE D ATLANTIC-GUILLOT QUELS PRODUITS? Le cœur de métier d Atlantic-Guillot est la fabrication de chaudières collectives, au sein de l usine de Pont-de-Vaux (Ain). Ce type de chaudières, dont la puissance peut atteindre 6000 kw est destiné à fournir chauffage et eau chaude à des immeubles privés ou des bailleurs sociaux, mais également à des collectivités, à des lycées, des crèches, des hôpitaux Souvent située au sous-sol ou sur le toit de l immeuble, la chaufferie accueille ces chaudières dont la taille peut atteindre plusieurs mètres. SCHEMA STANDARD DE CHAUFFERIE UNE TENDANCE A LA COMPLEXIFICATION EXEMPLE DE CHAUDIERE (CONDENSAGAZ) Mais une chaufferie, ne saurait se limiter à une simple chaudière. En effet, outre les installations hydrauliques qu elle comporte, les arrivées de gaz ou de fuel, et la distribution de la chaleur via des circuits d eau, elle nécessite tout un ensemble d éléments annexes (vannes, vases d expansion, bouteilles casse-pression par exemple). Ces éléments de chaufferie sont également Si l ensemble des chaudières et éléments de chaufferie vendus par Atlantic-Guillot étaient encore rudimentaires il y a une vingtaine d années, ces produits se sont rapidement complexifiés. En effet, une chaudière collective ne se limite désormais plus à une simple arrivée de gaz, un brûleur créant une flamme, et un corps de chauffe emmagasinant la chaleur avant de la transmettre via des circuits hydrauliques. D une part, l arrivée de l électronique permet de réguler plus finement les cycles de puissance de chauffe et l adéquation de la production de chaleur avec les besoins ; d autre part les exigences de meilleurs rendements énergétiques dans un marché essentiellement modifié par la réglementation modifie la conception des Page 11

12 produits, avec l apparition de chaudières à condensation par exemple. Cette tendance à la complexification des produits rejaillit directement sur l évolution des métiers et des compétences nécessaires à l après-vente relative aux produits commercialisés par Atlantic-Guillot. C est ce processus d après-vente, au sein duquel se sont déroulés plus précisément nos travaux, que nous tâchons de vous décrire ci-après. 2/ L APRES-VENTE DANS LE DOMAINE DES CHAUDIERES COLLECTIVES L après-vente d Atlantic Guillot - ou plus précisément le Service d Assistance Technique au Client (SATC) - est situé à quelques mètres de l usine de Pont-de-Vaux. Il s agit d une pièce d une soixantaine de mètres carrés dans laquelle travaillent une quinzaine de personnes. Lorsqu un client appelle, ce sont les assistants qui lui répondent. Les questions des clients sont essentiellement de trois types. Le premier type de demande concerne les pièces détachées. Le client a peut-être perdu sa notice, ne retrouve plus une information, ou a besoin d un conseil supplémentaire. C est alors l assistant qui se charge de lui fournir cette information, grâce à son expérience et à un catalogue qui liste l ensemble des détails techniques des produits Guillot. Le second type de demande concerne les pièces détachées. Il arrive en effet fréquemment que le client ait la compétence technique pour constater lui-même de l usure ou du dysfonctionnement d une pièce. Là encore, ce sont les assistants qui s occupent de l envoi de la pièce. Toutefois, dans le cadre où la pièce est encore sous garantie, c est un service annexe, situé dans l usine, qui se chargera de l expertise pour déterminer si la garantie s applique. Enfin, la troisième grande catégorie d appel concerne les pannes de chaudières. Dans ce cas, l assistant n a pas la compétence technique pour résoudre le problème. Elle transfère donc l appel à une autre personne du SAV, un technicien qui va tenter de résoudre le problème au téléphone. Le fait de résoudre la panne à distance constitue en effet un gain de temps pour le client et un gain économique pour l entreprise. Toutefois, toutes les défaillances ne peuvent être résolues par téléphone, il faut alors intervenir sur place. Un technicien est donc mandaté par le SAV. Il résout le problème, et rédige ensuite un rapport d intervention. Nous allons maintenant détailler le fonctionnement de ces rapports, car ceux-ci auront été au cœur de notre travail d optionnaire. Ces rapports sont donc rédigés à l issue d une intervention. Ils contiennent un compte-rendu des actions entreprises par le technicien, ainsi que ses préconisations au FONCTIONNEMENT DU SATC client. Ce rapport n est toutefois pas donné directement au client ; il est d abord renvoyé au SATC afin d être relu et éventuellement amendé par une personne, le référent technique. Cette personne possède une très grande connaissance des produits Guillot, et a ici pour mission de relire les rapports, afin de vérifier que le technicien n a pas fait d erreur grossière dans le feu de l action. Après relecture, ce rapport est finalement envoyé au client. Page 12

13 3/ UN SERVICE APRES-VENTE EN MUTATION SEPARATION SITC Depuis quelques années l après-vente doit faire face à une montée en charge et en complexité de ses tâches. En effet, les ventes de chaudières collectives Guillot augmentent sensiblement depuis quelques années et forcent l ensemble des services à monter en puissance. Ensuite, les gammes de produits se sont complexifiées au cours de la dernière décennie et les références de chaudières se sont multipliées. Aussi le SATC se trouve-t-il à un point critique où sa capacité est mise à mal : les besoins actuels ne peuvent plus être résolus par des moyens «artisanaux» qui ne géraient que deux types de chaudière en C est pourquoi une réorganisation a eu lieu à l échelle du groupe. Alors que les SATC de chaque pôle étaient en charge de l assistance et de l intervention (c'est-à-dire de la gestion des techniciens et de la planification de leurs missions), ce dernier rôle est désormais dévolu au SITC, Service d Intervention Technique au Client. Destiné à mutualiser les moyens d intervention de l ensemble des pôles du groupe Atlantic et à développer une logique de services, il regroupe désormais l ensemble des techniciens auparavant Page 13

14 répartis au sein des différents SATC de chaque pôle. IMPLANTATION DE PEGASUS Cette «scission» a donc donné lieu à une réorganisation, tant au niveau du fonctionnement global d une structure historiquement «familiale» confrontée à l industrialisation et la rationalisation de son activité, que des outils de travail développés pour accompagner ces mutations. En effet, un logiciel nommé Pégasus a été développé pour la mise en place du SITC. Ce logiciel permet la planification de l emploi du temps des délégués techniques ainsi que la remontée des rapports d intervention. A terme, il est prévu qu il gère également les contrats d entretien et les pièces détachées utilisées par les techniciens. Tant la création du SITC que la mise en place de Pégasus ont donc modifié la façon dont les interventions étaient créées, planifiées et suivies. Par ailleurs, le logiciel est décomposé en une version sédentaire, pour la planification à Meyzieu, et une version nomade, qui utilise des PDA. Les techniciens ont donc du s adapter à ce nouvel outil de travail : c est notamment sur PDA qu ils saisissent désormais directement leurs observations destinées à être intégrées au rapport d intervention final (processus jusqu alors réalisé hebdomadairement par ordinateur). Enfin, d autres logiciels récemment implantés ont sensiblement changé les outils et méthodes de travail au sein du SATC. Tout d abord la mise en place d un portail de commandes de pièces détachées accessible à un nombre restreint de clients a pu faire craindre à certains assistants que leur emploi serait à terme menacé. Ensuite, l adoption d un logiciel de CRM (Customer Relationship Management) permettant de suivre l historique des appels des clients a nécessité la maîtrise d un nouvel outil, outil encore perfectible concernant ses interactions avec le logiciel de gestion commerciale. En conséquence, l ensemble de ces bouleversements a modifié brusquement les habitudes de fonctionnement d une structure habituée à travailler de manière «artisanale». La séparation est encore récente, et la répartition des tâches entre SITC et SATC toujours en rodage ; les nouveaux modes de fonctionnement sont loin de faire l unanimité. L introduction des PDA pose notamment des problèmes d acceptation de la part des délégués techniques, mais a également changé les modes de transmission des rapports. D une manière générale, Pégasus est encore en cours de développement, et les modifications structurelles et fonctionnelles opérées ces derniers mois ne sont pas définitivement figées. Si des difficultés organisationnelles s esquissent déjà au vu de la description d Atlantic Guillot et de son après-vente en recomposition, de véritables problèmes de fonctionnement ont des conséquences directes sur la relation client, pour lesquels recours a été fait à l option GS, et qui constituent le cœur de notre travail d option. Au-delà de ces dysfonctionnements, le groupe Atlantic présente une volonté forte de se différentier concurrentiellement par un service client irréprochable : nous verrons dans les paragraphes qui suivent les changements envisageables pour atteindre cet objectif. 3/ UN SERVICE AU BORD DE LA RUPTURE CAPACITAIRE Au-delà des mutations organisationnelles en cours au sein d Atlantic-Guillot, le service après-vente présente depuis quelques temps des signes de faiblesse. Si la direction du pôle services anticipait un hiver difficile pour l après-vente, ce dernier fut effectivement une nette période de surchauffe du service. En effet, nous avons pu constater, en débutant notre travail d option au cœur de l hiver, les limites atteintes par le SATC et le SITC. Au-delà de l ambiance électrique et des surcharges de travail, l ensemble de nos interlocuteurs s est accordé sur le fait que si l hiver est toujours Page 14

15 une période plus chargée, celui-ci fut particulièrement rude. En effet, la réactivité d intervention (cruciale lorsqu il s agit de chauffage en plein hiver) a été moindre cette année. Si nous n avons pas réussi à objectiver ce fait, faute de données, cette impression a été unanimement partagée par l ensemble des acteurs de l entreprise : commerciaux, techniciens, responsables de plateaux De manière assez symptomatique, quelques cas pathologiques ont mis en évidence les difficultés éprouvées par l aprèsvente : Atlantic-Guillot a parfois pris près de six semaines (entre l appel du client et la réparation effective) pour rétablir l eau chaude et le chauffage dans certains immeubles. Dans la même veine, faute de possibilité d intervention rapide d un technicien, quelques commerciaux ont dû cet hiver réaliser eux-mêmes certaines interventions. Si ces cas sont heureusement isolés, ils sont néanmoins un signe clair des difficultés qu a éprouvé le service après-vente pour faire face à la demande hivernale. Nous avons donc tenté de comprendre les causes des dysfonctionnements constatés à notre arrivée. En interrogeant tour à tour commerciaux, techniciens, employés du SATC et du SITC, une piste d explication récurrente, souvent unique, était l augmentation des ventes d Atlantic-Guillot au cours de l année précédente. En effet, le nombre de chaudières vendues annuellement par Atlantic-Guillot a cru significativement, de 25% depuis De façon mécanique, puisque le parc de chaudières croît, la charge de travail qui incombe à l après-vente augmente dans les mêmes proportions. Les difficultés éprouvées sur le terrain seraient donc essentiellement de l ordre de la rupture capacitaire. Nombre de chaudières vendues Une nette progression des ventes sur cinq ans Années EVOLUTION DES VENTES ANNUELLES DE CHAUDIERES ATLANTIC-GUILLOT Cependant, cette explication, aussi récurrente soit-elle, ne saurait nous satisfaire. En effet, si l on se penche sur l évolution des effectifs des techniciens en charge des chaudières collectives sur la même période, ceux-ci ont cru parallèlement de 28%, ce qui est légèrement supérieur à la croissance du nombre de chaudières vendues. La rupture capacitaire ne saurait donc être la simple cause du rude hiver éprouvé par l aprèsvente : les origines du mal doivent nécessairement provenir d un volet organisationnel. Notamment, l arrivée à saturation des fonctions plus «invisibles» (dont le référent technique fait partie) du client fournit une autre piste de réflexion : si les techniciens n ont pas pu intervenir aussi rapidement qu auparavant sur le terrain, alors que leur nombre a été redimensionné, c est que la structure qui leur permet de mener à bien leurs interventions était à bout de souffle. Enfin, les prévisions optimistes du marketing prévoient une augmentation de 130% du nombre de chaudières vendues annuellement à l horizon 2015 par rapport à Si la tendance se confirme, les difficultés de l hiver ne devraient que s accroître au fil des ans jusqu à devenir quasi-insurmontables : une recherche de solution rapide est en conséquence plus que nécessaire. La suite de ce rapport s attache à décrire l ensemble de nos investigations et les propositions qui en découlent, afin de résoudre les difficultés décrites : si celles-ci ne sont pas clairement quantifiées, elles sont néanmoins avérées. Page 15

16 Prévisions Marketing : le meilleur est à venir? Nombre de chaudières vendues Années PREVISION DES VENTES D'ATLANTIC-GUILLOT A L'HORIZON 2015 (SOURCE : MARKETING) Page 16

17 III QUELLES ATTENTES DU CLIENT? 1/Un «client» aux multiples figures Une fois cette constatation des difficultés éprouvées l après-vente d Atlantic-Guillot, nous avons pu rentrer dans le vif du sujet, à savoir chercher des moyens concrets d améliorer la relation client. Mais pour améliorer cette relation client, il convient de bien comprendre les attentes du client. Or, en nous penchant sur ce problème, nous avons découvert que la question des attentes du client était loin d avoir une réponse évidente ; que la définition même du client n allait pas de soi, car le même terme de «client» recouvrait de multiples réalités. QUI EST LE CLIENT? Pour mieux comprendre quelles sont les différentes figures du client, penchons-nous sur le cas standard de l installation d une nouvelle chaudière dans un nouveau bâtiment. Ce processus se décompose comme suit : 1. Définition du cahier des charges 2. Choix du produit et installation 3. Exploitation de la chaudière Comme il est classique dans les entreprises, Atlantic Guillot possède différentes fonctions associées à ces trois étapes : Pour la définition du cahier des charges, l Avant-Vente fournit des conseils techniques en fonction de l installation de la chaufferie et du besoin du client. Elle réalise des calculs thermiques et hydrauliques afin de donner des estimations de coûts. Les prescripteurs s occupent, quant à eux, de présenter les produits Guillot en amont, afin que la marque soit recommandée dans le cahier des charges -idéalement, ou au moins qu elle ne soit pas exclue par lui. Pour le choix du produit, le service commercial s occupe de prendre contact avec le client pour le convaincre que les produits Guillot satisfont le cahier des charges, et qu ils même mieux que leurs concurrents. L Administration des Ventes s occupe de gérer les commandes de chaudières. Enfin, le SATC et le SITC gèrent tout ce qui traite à l exploitation : les demandes d informations, l envoi de pièces détachées, le dépannage téléphoniques et les interventions sur place. Qu en est-il du côté du client? Les produits Guillot étant des chaudières collectives, l interlocuteur n est jamais un particulier pouvant gérer lui-même toutes ces étapes. Le client est plus souvent une collectivité (mairie, hôpital, syndic d immeuble), et va donc présenter lui-même différentes fonctions pour faire face à ces différentes étapes. LE MAITRE D OUVRAGE LE BUREAU D ETUDE Le cahier des charges est défini par le maître d ouvrage, à savoir la personne demandeuse du projet. C est en effet là qu est explicité le besoin et qu est géré le budget notamment. Le maître d ouvrage se fait assister dans cette opération par un bureau d étude, qui va apporter sa compétence technique afin de réaliser en cahier des charges cohérent et réalisable. Ce sont donc les bureaux d étude qui font appel aux connaissances pointues de l avantvente. Ce sont également eux auxquels les prescripteurs rendent majoritairement visite une nouvelle catégorie de prescripteurs destinés aux maîtres d ouvrages vient, en effet, d être créée. Maître d ouvrage et bureau d étude correspondent donc à une première figure de client, associé à cette première étape de Page 17

18 définition du cahier des charges. Or, le fait d être associé à cette étape particulière entraîne l utilisation de critères de choix précis associés à cette étape, et donc une logique propre. Notamment, le maître d œuvre étant celui qui achète la chaudière, il sera très sensible au prix des produits. Le bureau d étude sera similairement intéressé par le rapport qualité-prix. Plus généralement, cette première figure du client sera plus sensible à toutes les qualités a priori du produit, par opposition notamment à des qualités a posteriori comme la fiabilité du produit, qualités qui les intéressent moins puisque eux ne s occupent jamais de l exploitation du produit. L INSTALLATEUR Une fois le cahier des charges finalisé, un appel d offre est lancé. Plusieurs installateurs y répondent en proposant un service et un produit précis, associé à un certain coût, et le maître d ouvrage en choisit un. C est donc l installateur qui fait le choix d un produit spécifique. Et c est donc également lui qui est vu par les commerciaux. Puisque l installateur choisit ses produits pour satisfaire au mieux le cahier des charges, ses attentes seront sensiblement les mêmes que celles du maître d ouvrage et du cahier des charges, avec notamment un accent porté sur le prix. Toutefois, il est à noter que le commerce a ici un rôle fondamental à jouer, puisque un installateur pourra changer du tout au tout son choix de produit selon les remises commerciales qui lui sont faites, et plus généralement selon la qualité de la relation commerciale qu il entretient avec la marque. L EXPLOITANT L exploitant arrive donc en dernier dans la chaîne d acteurs côté client. Les exploitants peuvent être de petites entreprises, voire des particuliers, aussi bien que de grosses entreprises de type Dalkia. Ils sont payés par le propriétaire de la chaudière pour assurer son entretien et son bon fonctionnement. De par son rôle, nous voyons donc que l exploitant va fonctionner selon une logique toute différente de celles vues précédemment, puisque ces critères sont complètement autres. En effet, peu lui importe, a priori, le prix de la chaudière, ou son rapport qualité-prix. Pour lui, ce qui est compte est la fiabilité de la chaudière, la facilité à l entretenir (clarté du mode d emploi, facilité d accès aux différentes pièces à entretenir, facilité et rapidité à remplacer une pièce usée pour un faible coût) et la qualité du service de dépannage associé à cette chaudière (rapidité et qualité des dépannages). Les qualités prépondérantes pour un exploitant sont donc bien différentes de celles attendues par un maître d ouvrage, un bureau d étude ou un installateur, ces logiques différentes étant dues à des rôles différents, donc à des critères de choix différents. Il semble donc possible d identifier une figure de client qui soit l interlocuteur privilégié de chaque fonction présente chez Atlantic Guillot. Cette première correspondance que nous avons établie permet de mieux cibler les attentes du client, donc de mieux y répondre. DES INTERCONNEXIONS ENTRE LES DIFFERENTES FIGURES DU CLIENT En approfondissant la question de l identité de client, nous avons toutefois pu remarquer que la correspondance établit précédemment n était pas toujours exacte. Deux cas notamment permettent d en prendre conscience. DES ROLES NON CLOISONNES Revenons plus précisément sur le rôle de l exploitant. Celui-ci est lié au propriétaire de la chaudière par un contrat. Trois types de contrats existent : Page 18

19 Les contrats de type P1 : L exploitant est rémunéré pour entretenir la chaudière et s assurer qu elle fournit bien la puissance nécessaire à l installation. C est l exploitant qui paye les approvisionnements en énergie nécessaire pour faire fonctionner la chaudière, ainsi que les pièces à remplacer. Les contrats de type P2 : L exploitant est rémunéré pour entretenir la chaudière et s assurer qu elle fournit bien l énergie nécessaire. Cependant, ce n est pas lui qui paye la fourniture d énergie, ni les éventuelles pièces détachées à remplacer. Les contrats de type P3 : L exploitant prend complètement en charge une chaufferie pour une durée déterminée (généralement 10 ans) et s engage à rendre la chaufferie dans le même état qu il l a trouvée au terme du contrat. Ce contrat implique donc généralement de remplacer les chaudières au cours du contrat. Il convient de noter que ces types de contrats ne sont pas exclusifs les uns des autres. Ainsi, 40% des propriétaires de chaudières choisissent de souscrire un contrat P1 et un contrat P3, afin de s assurer la fourniture d énergie et l entretien de la chaufferie. Or, dans cette formule, nous voyons apparaître un nouveau rôle pour l exploitant : celui de choisir une chaudière. Ce rôle parfois assumé par l exploitant introduit donc l apparition de nouveaux critères chez cette figure du «client», des critères semblables à ceux des maîtres d ouvrage et des bureaux d études. LA RECHERCHE D UN RESPONSABLE EN CAS DE PANNE En cas de panne d une chaudière, dans le cas où le constructeur estime que la panne n est pas couverte par la garantie, une recherche de responsabilité est lancée afin de savoir qui doit payer la réparation. Est-ce le constructeur qui a livré un produit défectueux? L exploitant qui s est mal acquitté de sa tâche? L installateur qui n a pas été assez rigoureux? Ou le maître d ouvrage et le bureau d étude qui ont soumis un cahier des charges inadapté au besoin? Généralement, chaque acteur est persuadé d avoir bien réalisé son travail ou du moins tente d en convaincre les autres ce qui va conduire à un rejet systématique de la responsabilité sur les autres : l exploitant va mettre en cause l installateur, qui se tournera vers le bureau d étude Nous voyons ainsi comment un maître d ouvrage et un bureau d étude, qui ne faisaient a priori pas entrer la facilité à entretenir une chaudière dans leurs critères de choix, peuvent se voir mis en cause pour cette raison. Nous voyons donc que des critères qui n intéressaient a priori que les exploitants peuvent devenir également importants aux étapes antérieures. UNE INFORMATION QUI S ECHANGE ENTRE TOUS LES ACTEURS Nous voyons donc que la correspondance établie au III.1 pour chacune des étapes de la vente d une chaudière entre les fonctions d Atlantic et les différentes figures du client n est pas toujours respectée. Il apparaît finalement qu il n est pas possible de réduire complètement les attentes d une certaine figure du client à certains critères précis, mais qu au contraire, chacune des qualités d un produit Guillot entrera en ligne de compte lors des décisions des différents acteurs. Page 19

20 Il est toutefois possible d introduire une nuance entre les critères recherchés par les différents acteurs. Le maître d ouvrage, le bureau d étude et l installateur sont, nous l avons dit, plutôt intéressés par l aspect prix et le rapport qualité-prix des chaudières collectives. Si la fiabilité des chaudières ne leur est pas indifférente, ils la considèrent moins du point de vue d une qualité à avoir que de celui d un défaut rédhibitoire : au niveau de ces acteurs, l enjeu n est pas de verrouiller une offre grâce à la fiabilité d une chaudière, mais bien de ne pas se fermer de portes. En effet, le réel risque pour Atlantic est que l un de ces acteurs amont proscrive le groupe Atlantic. Cela peut se faire pour deux raisons principales : de mauvaises expériences passées avec les produits du groupe ou une mauvaise réputation. Nous retrouvons ici l importance fondamentale du service aprèsvente, qui permet sinon d éviter, du moins de diminuer le ressenti éventuellement négatif des clients ; et surtout nous voyons ici apparaître la notion de réputation. Le milieu des chaudières collectives est, en effet, un monde assez restreint, où les personnes se connaissent souvent personnellement. Les nouvelles, vont donc vite - et notamment celles concernant les défauts d un produit, qui sont colportées par les clients déçus et les concurrents. Cependant, cette multiplicité d acteurs et leur non-cloisonnement révèlent que la réputation ne suffit pas. Un exploitant qui achète des chaudières se renseignera précisément sur le prix de celles-ci, et il aura une expérience propre du produit. De même, un bureau d étude aura sa propre expérience sur les produits Guillot. Ce que ce non-cloisonnement révèle surtout, c est la difficulté à cerner avec précision les attentes du client, en raison de leur multiplicité. Ce travail préliminaire était cependant indispensable afin de bien comprendre l identité des clients en lien avec Guillot, afin mieux éclairer les leviers du Service Après- Vente sur la relation commerciale, et donc sur les ventes de chaudières collectives. 2/GUILLOT FACE A SES CONCURRENTS METHODES D INVESTIGATION La suite de nos travaux a donc visé à évaluer les forces et les faiblesses d Atlantic-Guillot en matière d après-vente, de manière intrinsèque, mais également vis-à-vis de ses concurrents sur le marché français. A ces fins, nous avons mené nos investigations en rencontrant tout d abord l ensemble des acteurs de l après-vente (techniciens, assistantes, référent technique, encadrants ), qui, à travers la description de leurs modes de travail, esquissaient les besoins du client qu ils tentaient de satisfaire. Mais nous avons également poursuivi notre enquête en élargissant le spectre de nos interlocuteurs : nous avons interrogé des exploitants lors d une tournée commerciale, et avons mené des entretiens avec des commerciaux aux interlocuteurs distincts (s adressant respectivement aux maîtres d ouvrages, bureaux d études et exploitants). Toutes ces investigations nous ont permis d avoir un ensemble de points de vue assez variés sur la qualité de service d Atlantic-Guillot, sur les attentes du client, et sur les prestations des concurrents (à travers le retour client des commerciaux, par exemple). Enfin, nous avons complété notre analyse de la concurrence, par un entretien avec un ancien salarié du principal concurrent d Atlantic-Guillot, travaillant désormais au sein du SITC. Le résultat de nos investigations, de nos nombreuses rencontres, et des recoupements réalisés à partir de nos questionnements répétés nous a permis de construire une proposition originale d analyse de la qualité de service. Si celle-ci repose sur assez peu d éléments quantitatifs (du fait de leur absence au sein d Atlantic-Guillot, ou de l impossibilité d obtenir de telles informations sur la concurrence), elle s appuie néanmoins sur un faisceau d indices concordants et sur la récurrence des analyses de nos interlocuteurs Page 20

21 successifs qui nous permettent de présenter une analyse que nous espérons assez exacte. QUELS CRITERES DE QUALITE DE SERVICE POUR L APRES-VENTE? Nos travaux permettent de dégager quatre grands critères de qualité de service en matière d après-vente dans le domaine des chaudières collectives: La rapidité d intervention. Combien de temps l entreprise met-elle à fixer un rendez-vous lorsque la nécessité d une intervention est avérée? Combien de temps les techniciens mettent-ils à arriver dans la chaufferie? Combien de temps s écoule entre l intervention et la transmission du rapport d intervention? L efficacité d intervention. Les techniciens parviennent-ils à résoudre les pannes de matériel de manière efficace ou leur faut-il plusieurs interventions pour rétablir le bon fonctionnement d une chaufferie? La souplesse en matière de garantie, c'est-à-dire l ampleur des gestes commerciaux effectués lorsque le matériel est à remplacer, et que la garantie ne s applique théoriquement pas (malfaçon de l installateur, nonsuivi des préconisations par exemple). C est sur ce point que s opère un lien entre qualité des produits et exigences de service après-vente : une entreprise commercialisant des produits extrêmement fiables pourra délaisser cette dimension de la qualité de service. L accompagnement du client. L entreprise suit-elle la bonne application de ses recommandations suite à une intervention? CAS D ATLANTIC-GUILLOT A partir de ces quatre critères d analyse de la qualité du SAV, nous formulons le diagnostic suivant pour Atlantic-Guillot. Rapidité d'intervention Efficacité d'intervention Souplesse en matière de garantie Accompagnement du client Atlantic - Guillot FORCES ET FAIBLESSES D'ATLANTIC-GUILLOT EN MATIERE D'APRES-VENTE Nos entretiens mettent en effet en évidence deux grandes forces de l après-vente d Atlantic-Guillot, en vert dans notre tableau. Tout d abord, l entreprise possède une efficacité d intervention unanimement reconnue par ses clients : ces derniers jugent les techniciens extrêmement professionnels. De même, à travers nos tournées avec les techniciens sur le terrain, nous avons pu observer cette efficacité : leurs anecdotes sur des cas qu ils ont eu du mal à résoudre sont rares et traitent de problèmes exceptionnels. Lorsqu ils éprouvent une difficulté à opérer un diagnostic, ils s appuient sur les compétences du référent technique (sédentaire, à Pont-de- Vaux) en l appelant pour trouver une piste de solution. Ensuite, l après-vente d Atlantic-Guillot présente une souplesse inégalée en matière de garantie. Dans les faits, nous avons souvent Page 21

22 pu entendre le référent technique expliquer «nous vous avions prévenu que la garantie ne s appliquerait pas, vous n avez pas suivi nos préconisations, mais nous sommes prêts à vous faire un geste commercial pour le remplacement du matériel cassé». Cette démarche s explique tout d abord par le lien qui existe naturellement entre la qualité des produits et les exigences de service : par exemple, une faiblesse de conception d un type de chaudière (Modulo Control) entraînait un entartrage accru des conduits qui rendait l ensemble plus fragile, c est pourquoi l aprèsvente a décidé de prendre en charge tout ou partie du renouvellement des produits incriminés. Mais la souplesse en matière de garantie ne se limite pas à des résolutions techniques ; il s agit bien d une spécificité d Atlantic, qui aux dires de certains commerciaux, va parfois au-delà même des attentes du client à ce sujet, et participe à l image d un service après-vente personnalisé et soucieux de ses interlocuteurs. En matière de faiblesses (en orange dans notre tableau), la première est relative à la rapidité d intervention. Nous l avons déjà expliqué, l hiver fut difficile et la rapidité d intervention diminuée (sans qu on puisse toutefois le quantifier). Si la rapidité d intervention est primordiale pour un exploitant dont l immeuble est privé de chauffage (et parfois d eau chaude) au cœur de l hiver, le délai d envoi des rapports d intervention pose également problème. En effet, une période pouvant aller jusqu à trois mois s écoulait entre le moment où l intervention était réalisée et la réception du rapport détaillant l application de la garantie ou les causes des frais engagés. Un des grands axes de nos travaux tente de résoudre ce problème : nous en détaillons les tenants et les aboutissants plus loin dans ce rapport. Enfin, la seconde faiblesse d Atlantic-Guillot en termes de qualité de service après-vente tient à un accompagnement du client réalisé «aléatoirement». En effet, jusqu alors, le suivi de la bonne application des préconisations formulées lors des interventions était réalisé lorsque le personnel basé à Pont-de-Vaux (référent technique essentiellement) parvenait à se dégager du temps libre pour le suivi des dossiers. Or, comme nous l expliquions, puisque l aprèsvente éprouvait des difficultés capacitaires et organisationnelles, ce temps libre pour le suivi des clients s était réduit peu à peu pour devenir quasiment inexistant. C est pourquoi au sein de nos propositions, nous proposons un système de suivi des clients davantage automatisé, que nous décrirons dans la partie suivante. QUEL DIAGNOSTIC POUR LES CONCURRENTS D ATLANTIC-GUILLOT? Une fois l état de l après-vente d Atlantic- Guillot explicité à travers nos critères d analyse, nous avons voulu également nous pencher sur la qualité de service de ses principaux concurrents sur le marché français. Avec les mêmes méthodes d investigation que précédemment, notre analyse est synthétisée par le tableau suivant : Page 22

23 Rapidité d'intervention Efficacité d'intervention Souplesse en matière de garantie Accompagnement du client Atlantic - Guillot De Dietrich Viessmann Budérus COMPARAISON ENTRE LE SAV DE GUILLOT ET CEUX DE SES PRINCIPAUX CONCURRENT Nous observons donc que De Dietrich, leader sur le marché français des chaudières collectives, possède une qualité de service après-vente quelque peu complémentaire de celle d Atlantic-Guillot. Notamment, ils disposent d un accompagnement du client accru et régulier par les types de contrat qu ils proposent (et facturent), incluant des visites annuelles et la prise en charge de certaines pièces détachées. En revanche, leur efficacité d intervention semble avoir perdu en efficacité au cours de la dernière décennie, leurs techniciens n étant plus uniquement spécialisés sur les chaudières collectives (devant par exemple traiter également les pompes à chaleur), et devant traiter une gamme de produits de plus en plus étendue. Du côté de Viessmann et Budérus, autres concurrents sur le marché français, c est davantage une divergence de politique en matière d après-vente qu une différence qualitative en matière de prestation à laquelle mène notre analyse. En effet, il semble que leurs interventions s opèrent de manière rapide et efficace, mais que l accompagnement du client soit extrêmement restreint. En particulier, leur souplesse en matière de garantie est inexistante : leur arbitrage entre qualité de produit (à l allemande) et exigences d aprèsvente penche nettement en faveur de la première option. Nous avons donc observé, au cours des développements précédents, que la formalisation des logiques et des attentes du client était loin d être une évidence. En particulier, la multiplicité des figures du client posait la question de la nécessité d une aprèsvente irréprochable (au-delà des simples effets de réputation), puisque l après-vente concerne les exploitants et que le choix d une chaudière est réalisé par un bureau d étude ou un installateur. Mais puisque les rôles entre figures du client ne sont pas cloisonnés et que l information remonte la chaîne des clients dans certains cas préjudiciables, l accent mis sur l après-vente prend tout son sens. Ensuite, en nous penchant sur les attentes du client vis-à-vis de la qualité de service de l après-vente, nous avons identifié les forces et les faiblesses d Atlantic-Guillot, intrinsèquement mais aussi vis-à-vis de ses concurrents. A partir de cette proposition originale d analyse de la relation client, il nous a fallu trouver des solutions pour résoudre les problèmes identifiés au cours de nos investigations. Page 23

24 IV Comment améliorer la relation client? Au-delà de l intitulé assez vaste de la mission qui nous avait été confiée par le Directeur des Services, qui visait à «améliorer l efficacité de la relation client dans le domaine des chaudières collectives», ce dernier a fait appel à nous pour solutionner des difficultés précises rencontrées par l après-vente d Atlantic-Guillot : nous traitons un à un l ensemble de ces axes de travail. En effet, lesdites difficultés identifiées par la direction du pôle services rejoignent exactement le diagnostic de la qualité de service de l aprèsvente qui précède. 1/ COMMENT RENFORCER L EFFICACITE DES TECHNICIENS SUR LE TERRAIN? LES TECHNICIENS DISPOSENT ACTUELLEMENT D INFORMATIONS TRES LIMITEES Tout d abord, notre premier axe de travail vise à accroître l efficacité déjà reconnue des techniciens d Atlantic-Guillot. En effet, s ils disposent de compétences extrêmement étendues, nous pensons que leurs diagnostics pourraient être renforcés par leur accès à certaines informations sur les chaufferies. En effet, jusqu alors, les techniciens ne disposent que de très peu d éléments lorsqu ils arrivent pour la première fois dans une chaufferie. En effet, la plupart du temps, ils ne disposent que de l adresse de la chaufferie et de la référence de la chaudière installée. Pourtant, de nombreux autres éléments pourraient les guider dans leur intervention, les autres services d Atlantic- Guillot disposant d informations qui leur seraient utiles. QUELLES INFORMATIONS TRANSMETTRE? NOTRE PROPOSITION Pour commencer, un bureau d étude fera souvent appel à l Avant-Vente, service basé à Bourg-la-Reine, pour obtenir des préconisations techniques, schémas hydrauliques, calculs de dimensionnement de matériel en fonction des particularités de l immeuble pour lequel il doit établir un cahier des charges. L Avant-Vente lui transmet tout un ensemble de schémas-types qui correspondent à ses besoins, de conseils techniques destinés à s assurer du fonctionnement optimal de la chaufferie. C est l ensemble de ces éléments qui, pour nous, seraient utiles à transmettre aux techniciens avant leurs interventions : ils seraient alors au fait de préconisations fournies par Atlantic- Guillot spécifiquement pour chaque installation, et pourraient comparer la bonne application de celles-ci (ce qu ils ne peuvent pas actuellement faire). Dans la même optique, un autre type d informations «perdues» nous paraîtrait utile à transmettre aux techniciens. DU CHOIX D'UNE CHAUDIERE A SON EXPLOITATION : UNE SUITE DE SERVICES D'ATLANTIC-GUILLOT CONCERNES Page 24

25 En effet, les commerciaux établissent des devis comportant souvent, outre la chaudière à commander, tout un ensemble d éléments de chaufferie destinés à faire fonctionner au mieux ladite chaudière au sein de la chaufferie (souvent prescrits en concertation avec l Avant-Vente). Cependant, dans les faits, la commande effective, traitée par l Administration des Ventes à Pont-de-Vaux, peut différer sensiblement du devis de départ. Nous proposons donc que la différence entre devis et commande effective soit transmise aux techniciens, afin qu au cours de leur intervention, ils puissent porter leur attention sur la conformité d éléments qui n auraient pas été conseillés par les services d Atlantic- Guillot. LA TRANSMISSION PROPOSEE SE HEURTE A LA MULTIPLICITE DES BASES DE DONNEES Cependant, si nous avons identifié les éléments précis à communiquer aux techniciens afin qu ils pussent préparer leurs interventions et gagner en efficacité, la transmission en elle-même de ces éléments sera loin d être aisée et immédiate. En effet, les différents services évoqués ci-avant travaillent avec des logiciels et des bases de données distinctes : l Avant-Vente et le Commerce utilisent un logiciel de suivi commercial des clients (Ariane), l Administration des Ventes saisit les commandes dans un logiciel de gestion commerciale (GesCom), et l après-vente possède son système dédié aux interventions (Pégasus). La transmission d informations que nous proposons nécessite donc l établissement de passerelles entre les différentes bases de données concernées. En soumettant notre proposition, l ensemble des responsables des développements informatiques de chacune d elles nous a assuré de la faisabilité de notre projet. Cependant, celui-ci reste suspendu à un chantier plus vaste, et qui nécessitera de long mois, destiné à mettre en correspondance les identifiants clients entre ces bases longtemps gérées indépendamment. 2/ REDUCTION DU DELAI DE TRAITEMENT DES RAPPORTS D INTERVENTION La priorité d un «client» lorsqu une panne surgit sur une chaudière collective est bien évidemment la rapidité avec laquelle le chauffage et l eau chaude seront rétablis dans l immeuble ou la collectivité. Nos analyses précédentes de la qualité de service d Atlantic ont diagnostiqué une perte de réactivité du service en la matière. Pour la résoudre, Atlantic-Guillot espère que le rodage des nouvelles structures de planification (SITC) et l embauche de deux techniciens supplémentaires permettront de regagner du terrain : seul le déroulement des hivers prochains pourra déterminer si ce choix sera suffisant. Mais s il est d abord attaché à la rapidité d intervention d un technicien, le client, de manière connexe, souhaite également obtenir un compte-rendu de l intervention rapidement après que cette dernière a été réalisée. C est en ce but que lui est transmis un rapport d intervention ; c est sur l amélioration de son délai de transmission que traite notre deuxième axe de travail détaillé ci-après. En effet, il faut actuellement plusieurs semaines voire plusieurs mois pour transmettre ce rapport d intervention au client : ce délai est manifestement trop long et constitue l une des véritables difficultés actuelles de l après-vente. LE RAPPORT D INTERVENTION : QUELLES UTILITES? En effet, le rapport d intervention, constitue un élément nécessaire pour le «client», qui dans le cas des interventions, est généralement un exploitant. Au cours d une tournée avec un commercial de la région parisienne destinée à nous faire rencontrer lesdits exploitants, nous avons pu identifier les Page 25

26 usages du rapport d intervention et sa nécessité. En effet, jusqu alors, l après-vente d Atlantic-Guillot n avait qu une idée extrêmement imprécise des besoins du client en la matière. Tout d abord, le rapport d intervention revêt un caractère juridique en déterminant un critère économique essentiel : la garantie du matériel. Cet élément est loin d être anodin lorsqu il s agit de déterminer qui doit prendre en charge la casse d une chaudière dont l ordre de grandeur de prix est de la dizaine de milliers d euros. C est pourquoi, lorsque la mise en service est réalisée par un technicien d Atlantic-Guillot, les remarques que celui-ci saisit à propos de la chaufferie conditionnent l application de la garantie. Ces remarques étant transmises au client au sein du rapport d intervention, c est ce dernier qui sera au centre des discussions pour déterminer à qui incombe la faute ou la malfaçon en cas de casse : est-ce l exploitant qui aura mal entretenu le matériel? Est-ce l installateur qui aura mal réalisé le chantier? Ou est-ce le bureau d études qui avait mal dimensionné les éléments de la chaufferie lors de la définition de son cahier des charges? Nous voyons qu à travers la thématique des rapports apparaît en filigrane le phénomène de remontée d information entre les différentes figures du client évoquées plus haut. Le second usage des rapports d interventions que nous ont décrit les exploitants rencontrés est essentiellement administratif. En premier lieu, il sert de pièce justificative aux exploitants pour facturer au maître d ouvrage (propriétaire de la chaudière) les dépenses engagées : frais de dépannage, remplacement de pièces détachées, expertises, assistance au remontage de la chaudière. Ensuite, sur le même plan administratif, les rapports d interventions servent de base de discussion lors des réunions de copropriété, au cours des débats parfois houleux entre des copropriétaires et leur syndic. Le rapport d intervention revêt donc bien plus qu un rôle anodin d attestation de déplacement du technicien. Il faut également noter que selon la taille de l exploitant (à qui est envoyé en général le rapport en question), la personne en charge de l exploitation de la chaudière sur le terrain peut ne pas être en contact avec le rapport. Nous avons pu le constater en interrogeant un exploitant «terrain» de Dalkia dans la région de Melun, qui n avait absolument aucune idée du traitement des rapports d intervention par ses services administratifs. PROCESSUS D ELABORATION DU RAPPORT D INTERVENTION Une fois les usages du rapport mis en lumière, nous allons tâcher de décrire le processus d élaboration des rapports en question, puisque nous chercherons par la suite à modifier ledit processus. Lors de leur intervention dans une chaufferie, les techniciens disposent d un terminal mobile fonctionnant avec la composante «nomade» du logiciel Pégasus (que nous présentions avec les mutations récentes de l après-vente). Sur ce terminal mobile, ils sélectionnent et remplissent au sein d une grille toute une série d éléments (présence de certains accessoires nécessaires, éventuelle conformité de certaines parties de l installation, données numériques sur la combustion), mais surtout, saisissent manuellement toute une série de remarques, en général négatives, dans une case «observations». A la fin de l intervention, l ensemble est transmis informatiquement au SATC à Pont-de-Vaux pour être revu avant envoi au client. C est ici que le référent technique entre en scène : cette unique personne est en charge de relire l ensemble des rapports d interventions. En effet, à partir des quelques lignes parfois absconses saisies par les techniciens, sa tâche est de reformuler à distance le diagnostic réalisé, de le vérifier, de l assortir des préconisations afférentes, et de donner suite aux dysfonctionnements (en rappelant par exemple le client pour lui re-préciser le problème). A partir de la revue de l ensemble Page 26

27 des rapports, le référent technique possède donc une vision exhaustive de l ensemble du parc de chaudières et des interventions réalisées : cela lui permet donc de faire remonter les informations jusqu à l usine et aux commerciaux. C est seulement une fois qu il aura été revu par ce pivot de l organisation que le rapport d intervention est alors transmis au client (à l exploitant dans ce cas). UN DELAI DE TRANSMISSION DES RAPPORTS EXTREMEMENT LONG Atlantic-Guillot fait face à une véritable difficulté au niveau du délai de transmission des rapports : c est d ailleurs ce qui constituait initialement la principale raison du recours de Vincent Paulmyer (Directeur des Services) à des optionnaires GS. En effet, le temps écoulé entre une intervention et la réception par le client du rapport correspondant était jusqu alors en moyenne de l ordre de six semaines. Si ce délai n était manifestement déjà pas acceptable, celui-ci a pu atteindre jusqu à trois mois lors des périodes d intense activité au cœur de l hiver. Cette anomalie trouve son explication dans la présence d un goulot d étranglement lors du processus de rédaction des rapports d intervention : en effet, si le délai entre l intervention et la transmission des observations du technicien au SATC a été supprimé, il demeure l étape de révision par l unique référent technique des 4000 rapports annuels. Et les difficultés de ce dernier à faire face à une telle charge sont réelles : s il parvient à maintenir bon an mal an une file d attente de six semaines, c est au prix d horaires souvent extrêmement larges et d efforts permanents. Aux dires, de certains de ses collègues, les limites «physiologiques» du référent technique ne sont pas loin d être atteintes : d après son ancienne assistante (désormais chef de plateau au SITC), «il ne tiendra pas longtemps à ce rythme». C est pourquoi, tant du point de vue des besoins des clients en termes de rapports d intervention, que de la bonne santé du pivot de l après-vente qu incarne le référent technique, il nous fallait trouver une solution aux difficultés évoquées. La piste de dédoubler son poste était difficile à suivre : en effet, comme le nom de son poste l indique, le référent technique est un véritable référent, même pour des techniciens déjà extrêmement compétents. C est en effet celui-ci que les techniciens appellent lorsqu ils ne parviennent pas à résoudre une panne : entré en 1987 chez Atlantic-Guillot, celui-ci possède une compétence quasi-inégalée d une matière essentiellement empirique (le fonctionnement des chaudières n étant pas une science exacte). C est donc à lui qu incombe la difficile tâche de visualiser à distance une chaufferie et d effectuer un diagnostic à l aide des quelques éléments transmis par les techniciens, afin de transmettre un rapport d intervention avec l ensemble des informations et préconisations nécessaires au client. COMMENT REDUIRE LE DELAI DE TRANSMISSION DES RAPPORTS D INTERVENTION? D UNE TYPOLOGIE DE RAPPORTS Une fois la piste du dédoublement du référent technique écartée, une certitude persistait : ce dernier ne pouvait plus continuer à traiter l ensemble des 4000 rapports d intervention annuels. C est pourquoi Luc Buttin, responsable du SATC, et le référent technique lui-même nous ont proposé une esquisse de solution. L idée était d effectuer un tri entre les rapports d intervention. Concrètement, les rapports seraient différenciés selon les trois catégories suivantes : Rapports de type 1 : RAS, éléments factuels sur la chaufferie (pouvant servir à une assistance ultérieure), paramétrage, informations au client ne remettant pas en cause la garantie. Ces rapports simples n auraient pas nécessité l intervention du référent technique. Page 27

28 Rapports de type 2 : remarques moins récurrentes et nécessitant une révision et/ou un diagnostic par le référent technique. L installation concernée pose problème et l application de la garantie n est pas systématique. Ces rapports sont revus dans leur intégralité par le référent technique. Rapports de type 3 : rapports nécessitant plus qu un traitement classique, nécessitant une rédaction spécifique et relatifs à d éventuels litiges. Ces rapports outrepassent la procédure de rédaction habituelle. Ainsi, les techniciens auraient déterminé sur le terrain le niveau de «gravité» des rapports pour orienter ceux-ci vers l une des catégories. L ensemble des rapports labellisés «type 1», en n étant pas revus par le référent technique permettrait de desserrer le goulot d étranglement autour de ce dernier et pallier les difficultés de traitement observées. Afin que les rapports de type 1 ne nécessitent vraiment aucune révision, et puissent être transmis en l état au client, il nous fallait alors standardiser les remarques que ceux-ci comportaient : en effet, jusqu alors, la révision par le référent technique permettait de corriger orthographiquement et syntaxiquement ces remarques, de les reformuler et de les compléter. Cette tâche n étant plus réalisée, la standardisation des remarques était alors indispensable. Au cours du mois de janvier, nous nous sommes donc penchés sur un échantillon de 1959 rapports couvrant des interventions de mai à décembre A partir de la typologie de rapports décrite ci-avant, nous avons pu effectuer une évaluation de l impact à espérer de nos travaux ; nous en avons donc effectué le tri a posteriori. Les résultats obtenus sont détaillés dans le graphique suivant. Le tri proposé aurait donc permis de traiter plus d un quart des rapports : même si les rapports en question étaient a priori les plus simples et ne constituaient donc pas un quart du temps de travail du référent technique, la charge libérée permettait néanmoins de revenir à une situation normale en la matière. Nous nous sommes donc attelés à standardiser l ensemble des remarques des 512 rapports de type 1 de notre échantillon, pour fournir une première grille de remarques récurrentes. L objectif était d en établir une liste accessible du terminal mobile des techniciens qui auraient alors eu à cocher les remarques qui devraient figurer sur le rapport d intervention (au lieu de les saisir manuellement). Ces éléments standardisés (donc ne nécessitant plus de contrôle), et les rapports classifiés comme relavant du type 1 par les techniciens, plus rien ne s opposait à leur envoi direct au client sans intervention du référent technique. Cependant, à notre retour en avril (la grille de remarques ayant été construite lors des mercredis intermédiaires entre janvier et avril), un reproche majeur à nos travaux a totalement remis en cause notre approche. A UNE TYPOLOGIE DE REMARQUES Page 28

29 En effet, nous l expliquions plus haut, outre les observations rédigées par les techniciens sur leur terminal mobile, ceux-ci remplissent également toute une grille, où ils cochent la présence et/ou la conformité de certains éléments, ainsi que des données numériques, sur la combustion par exemple. Les remarques ajoutées en observations insistaient donc souvent sur une anomalie déjà sélectionnée : par exemple, si un technicien sélectionnait «non-conforme» à propos d un élément, il attirait l attention du client en rédigeant une observation précisant que l élément en question n était pas conforme. C est pourquoi, les remarques que nous proposions de cocher étaient souvent redondantes avec les grilles préexistantes de description de la chaufferie. Le système proposé ne tenait plus. En conséquence, nous avons imaginé une nouvelle logique de tri qui prenait compte de cette remarque. L idée n était plus alors d ajouter aux grilles préexistantes une liste de remarques standardisées à sélectionner, mais à partir des grilles existantes, de générer des remarques automatiquement selon les choix des techniciens au sein de ces anciennes grilles. Pour reprendre notre exemple précédent, si le technicien choisit «nonconforme» pour un élément de la chaufferie, une remarque automatique du type «nous vous signalons que tel élément de la chaufferie n est pas conforme à nos préconisations, veuillez vous rapprocher de notre documentation pour résoudre ce problème» sera générée. Ce nouveau système présente donc un avantage majeur : il ne modifie pas les modes opératoires des techniciens sur le terrain, tout au plus limite-t-il leur recours à des observations manuelles puisque celles-ci sont désormais générées automatiquement. Puisque notre but final était toujours d établir une différenciation des rapports d intervention pour désengorger le référent technique, c est donc à partir des remarques générées, cœur de notre nouvelle proposition, que nous attribuions un degré de gravité : nous sommes donc passés d une typologie de rapports à une typologie de remarques. La classification des remarques s échelonnait de 1 à 5 comme suit : 0 : information uniquement utile à Atlantic-Guillot pour une assistance ultérieure 1 : simple information destinée au client 2 : conseil au client ne remettant pas en cause la garantie 3 : non-respect des préconisations d Atlantic-Guillot 4 : non-respect de la réglementation en vigueur Le degré de gravité le plus élevé des remarques générées automatiquement permet alors de déterminer si la garantie s applique et si le rapport doit être revu par le référent technique. Le tableau suivant résume cet arbitrage. La suite de nos travaux a donc consisté à mettre en correspondance les remarques observées au sein de notre large échantillon de rapports et les grilles préexistantes remplies par les techniciens, pour ensuite affecter un degré de gravité à chacune des remarques. Tant le principe de notre système que sa construction ont été approuvés et aidés par les responsables du SATC et du SITC, par des techniciens ainsi que par le référent technique lui-même. Cette étape a nécessité, pour chaque modèle de chaudière, d établir la liste de remarques à générer, quitte à compléter les grilles préexistantes si elles ne contenaient pas les lignes à sélectionner qui permettaient de générer les remarques observées dans notre échantillon (ce qui Page 29

30 signifie que les techniciens auront davantage d éléments à préciser). A chaque fois, une version préliminaire a été établie par nos soins, avant d être corrigée en concertation d abord avec un technicien, puis avec le référent technique lui-même. Une fois cette étape méticuleuse réalisée, nous avons voulu évaluer l impact attendu de notre nouvelle proposition. La transition d une typologie de rapports à une typologie de remarques, testée manuellement sur l ensemble des 1959 rapports déjà triés en janvier, augurait des résultats suivants. En conséquence, notre solution permet alors d automatiser intégralement presque un tiers des rapports d intervention : non seulement nous maintenons les modes de fonctionnement des techniciens, mais nous gagnons également en efficacité par rapport à la typologie de rapports initiale. PERSPECTIVES DE MISE EN APPLICATION La réduction des délais de transmission des rapports d intervention a, comme ce rapport le laisse transparaître, occupé une grande partie de notre travail d option. Lors de notre départ en mai, nous avions entièrement établi le principe de fonctionnement de cette génération automatique de remarques permettant de trier les rapports et ainsi de désengorger un référent technique au bord de la rupture. En conséquence, nous avons rédigé la fiche projet informatique relative aux améliorations proposées. Afin de déterminer son acceptation par l ensemble des acteurs concernés, nous avons consulté l ensemble des acteurs concernés, au SATC à Pont-de-Vaux, mais aussi au SITC à Meyzieu. Pour pallier nos lacunes en matière de chaudières collectives, nous avons construit les remarques à générer avec Luc Buttin (responsable du SATC), un technicien et le référent technique. Enfin, une fois l ensemble abouti, nous avons recueilli les impressions de deux autres techniciens sur nos propositions, qui lui ont donné un accueil globalement favorable (leur seule réserve reposait sur la diminution de leur droit à l erreur, du fait d une non-vérification de l ensemble des rapports par le référent technique). Si le contenu des grilles est intégralement défini, si la fiche projet informatique est rédigée, le projet est désormais entre les mains du service informatique d Atlantic- Guillot. Nous avons obtenu l assurance de sa faisabilité technique à partir de la version de Pégasus préexistante. Nous espérons que son développement sera rapide, son lancement étant conditionné aux priorités fixées en termes de projets informatiques. Dans l idéal, la solution que nous proposons devrait être en place dès l hiver prochain, afin de ne pas réitérer les difficultés de la saison de chauffe précédente. 3/ AMELIORATION DE L EXPLOITATION DES RAPPORTS (ACCOMPAGNEMENT DU CLIENT) UTILISATION THEORIQUE DES RAPPORTS : QUATRE AXES IDENTIFIES Page 30

31 Après avoir constaté une faiblesse névralgique du service après-vente de Guillot, et tenté d y remédier en instaurant une automatisation partielle des rapports, nous avons cherché à réfléchir de façon plus large à l utilisation qui était faite de ces rapports. Nous avons commencé par identifier les utilisations qui pouvaient en être faites a priori, pour ensuite pouvoir les comparer aux utilisations réelles. Nous avons ainsi identifié quatre axes majeurs d utilisation des rapports : justification administrative, preuve juridique, suivi de l historique des chaudières et amélioration de la conception des produits. JUSTIFICATION ADMINISTRATIVE Les rapports sont souvent attendus avec impatience par les exploitants, car, comme nous l avons dit, ils en ont besoin pour se faire rembourser les interventions par le propriétaire de la chaudière. Les exploitants sont également tenus de pouvoir présenter ces rapports lors des réunions de syndic. PREUVE JURIDIQUE Le service après-vente d Atlantic Guillot doit faire face chaque année à différents types de pannes ; et certaines de ces pannes amènent à un litige : Guillot est-il le responsable? La panne est-elle couverte par la garantie? Si le nombre de litiges n est pas très important dans le domaine des chaudières collectives une vingtaine par année), le préjudice n est pas négligeable, tant du point de vue de l image du groupe que du point de vue financier, chaque chaudière collective coûtant, au bas mot, une dizaine de milliers d euros. Dans de tels cas, il arrive souvent que Guillot ait fait sa part du travail en préconisant au client avant la panne de modifier quelques éléments dans sa chaufferie qui pourraient porter préjudice à la chaudière (par exemple, le niveau de tartre de l eau). Dans de tels cas où la panne est due au fait que le client n a pas suivi les recommandations de Guillot, le rapport constitue irréfutable. une preuve juridique SUIVI DE L HISTORIQUE DES CHAUDIERES Les rapports, qui sont conservés au SATC à Pont-de-Vaux, constituent une base de données exhaustive de l ensemble des interventions des techniciens mandatés par Guillot. Ces rapports contiennent donc, pour chaque chaudière, les pannes connues, les réponses apportées par les techniciens, et les recommandations faites au client. Ces rapports permettent donc de suivre l historique de chaque chaudière. AMELIORATION DE LA CONCEPTION DES PRODUITS. La case «observations» des rapports est généralement utilisée pour des précisions techniques ou des recommandations au client. Mais elle peut également être mise à profit par le technicien pour faire remontrer de l information sur la qualité du matériel de Guillot : par exemple, s il constate que le joint de tel nouveau produit semble peu résistant. En effet, ces observations sont lues par le référent technique, qui est lui-même en contact étroit avec la R&D au travers de réunions bimestrielles. Ainsi le technicien peut-il, grâce au rapport, faire remonter les informations terrain jusqu à la R&D. AXES D AMELIORATION Après avoir analysé ces grandes utilisations théoriques, nous avons cherché à voir ce qui était fait et ce qui pouvait être amélioré dans chacun de ces grands axes. INDICATEUR AUTOMATIQUE DE LA DUREE DE TRAITEMENT DES RAPPORTS A la clé de la justification administrative des rapports se trouve souvent le remboursement de l exploitant par le propriétaire de la chaudière. Nous voyons donc que la question de délai de traitement des rapports devient ici essentielle : un exploitant aura du mal à comprendre pourquoi il doit attendre six Page 31

32 semaines avant d être payé à cause d un simple compte-rendu d intervention. Seulement, la question de l évaluation des délais de traitement des rapports n est pas simple. En effet, aucun indicateur n existe actuellement. L estimation que nous avons faite est celle que nous a fournie le référent technique de son propre travail. Cette estimation est probablement assez juste, puisque le référent technique connaît a priori bien son travail ; il n empêche que cette estimation reste imprécise, et ne permet pas de rendre compte des fluctuations et des évolutions des délais. Notre première proposition consiste donc en la mise en place d un indicateur automatique de la rapidité de traitement des rapports. La mise en place de celui-ci serait très simple : au lieu d enregistrer les rapports corrigés dans un dossier Windows comme il le fait actuellement, le référent technique enregistrerait les rapports relus dans Pegasus. Ainsi, en comparant automatiquement la date d enregistrement des rapports corrigés (qui est également la date d envoi du rapport au client) et la date d intervention (date déjà disponible dans Pegasus), il sera possible d obtenir automatiquement, avec Business Object, des statistiques extrêmement précises sur la rapidité de traitement des rapports. Cet indicateur aura trois grands intérêts : - Tout d abord, cet indicateur automatique permettra de mettre fin aux mythes. En effet, l absence actuelle de mesure précise permet à chacun de laisser libre court à son imagination. Cet indicateur permettra d éviter les discours défaitistes sur les réorganisations récentes («tout cela fonctionnait bien mieux avant») ainsi que les exagérations des clients («votre rapport a mis six mois pour arriver»). - Ensuite, il permettra au référent technique de connaître avec précision quels rapports sont en attente au SATC et depuis combien de temps. Bien loin de créer ainsi de nouvelles contraintes pour qu il traite les rapports dans leur ordre d arrivée, cet indicateur pourra être utilisé comme un outil pour mieux prioriser le traitement des rapports. - Enfin, cet indicateur pourra servir d aide au dimensionnement de l activité : si les délais augmentent de manière sensible, alors la décision pourra être prise d adjoindre un assistant au référent technique. PROTOCOLE POUR ASSURER UN MEILLEUR SUIVI DU CLIENT Nous avons vu précédemment que les rapports pouvaient être, théoriquement, utilisés dans le cas de litiges. Cependant, cette fonction n est pas assurée en pratique : en effet, les rapports sont actuellement envoyés par lettre, mais sans recommandé ni accusé de réception. Le client ne conteste donc pas le contenu du rapport : il prétend tout simplement qu il ne l a jamais reçu! PROTOCOLE DE RAPPEL POUR ASSURER LA MISE EN PLACE DES PRECONISATIONS PAR LE CLIENT Page 32

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