Chapitre 4 Communiquer à l interne suffit-il à mobiliser?

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1 RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION Thème 1 MOBILISATION / MOTIVATION Chapitre 4 Communiquer à l interne suffit-il à mobiliser? La communication interne, sous certaines conditions, constitue un élément déterminant pour mobiliser les individus : il s agit, pour l organisation, de faire en sorte que ses membres mettent à sa disposition leurs compétences au service de l action collective, qu ils adhèrent à ses objectifs et à ses valeurs, qu ils s imprègnent de sa culture. Mais il ne suffit pas de communiquer pour être entendu : des problèmes d interprétation ou des résistances peuvent surgir dans la communication interne. Le travail en équipe est un choix organisationnel plébiscité par les organisations car il est de nature à mobiliser les individus au travail. On appelle «équipe» un groupe restreint de personnes disposant de compétences complémentaires et qui interagissent afin d atteindre des objectifs communs grâce à l accomplissement d un travail collectif. Le travail en équipe suppose une participation active des individus qui la composent. Pour cela, il est indispensable que son animation suscite la mobilisation des individus. On appelle «animation» l utilisation de techniques de conduite d une équipe qui favorisent la participation des membres. L animation est assurée par le manager. Quelles techniques celui-ci peut-il utiliser pour mobiliser les membres de son équipe? I. La communication interne 1. Définition La communication interne consiste, pour l organisation, à établir ou maintenir une relation avec ses membres. Est considéré comme communication interne tout échange organisé et finalisé (c est-à-dire comportant un objectif) entre les différents membres de l organisation. Exemple. Paul annonce aux membres de son équipe l arrivée d un nouveau collaborateur. 2. Les objectifs de la communication interne La communication interne ne se limite pas à la simple transmission d informations : elle doit permettre de partager du sens, elle est donc un moyen d échanger et de mettre en commun afin de rendre l individu pleinement acteur. Ainsi, la communication interne revêt trois objectifs fondamentaux. a) Créer du lien Un des objectifs de la communication interne est de créer ou d entretenir du lien entre les membres de l organisation afin de faire émerger un sentiment d appartenance, un engagement vis-à-vis de l organisation. Cela passe par la sensibilisation à la culture de l organisation. Parfois, il arrive que ce lien soit amorcé bien avant le recrutement de l individu. En effet, de plus en plus d organisations s attachent à construire une «marque employeur» qui a pour objectif de promouvoir l image de l organisation. Exemple. L entreprise L Oréal a su créer une marque forte qui attire les jeunes diplômés. La perception que le salarié a de son employeur influe directement sur sa contribution au rayonnement de l organisation auprès des partenaires externes. 1

2 Exemple. Élise est fière de son entreprise et ne tarit pas d éloges à son égard. Elle la recommande souvent à son entourage. b) Donner du sens La communication interne vise aussi à délivrer des informations aux membres de l organisation. Elle communique notamment sur les choix des dirigeants, qu ils concernent la stratégie ou l'organisation du travail. La diffusion d informations sur la vie de l organisation, ou sur son positionnement dans son environnement, permet de donner du sens aux missions accomplies au sein de l organisation. Exemple. Tribio, une entreprise spécialisée dans la fabrication de flacons pour le secteur de la cosmétique, a décidé de communiquer aux opérateurs intervenant sur les chaînes de production le nom des clients auxquels sont destinés les flacons. L entreprise a pu observer un regain d intérêt pour le travail a enregistré une meilleure productivité. La communication interne permet de limiter la propagation de rumeurs. Exemple. Une semaine après le déclenchement de l affaire Kerviel, la Société Générale a organisé un chat entre le PDG et les salariés, pour répondre à leurs interrogations. c) Favoriser la coopération La communication interne a pour objectif de favoriser le dialogue et l échange entre les membres de l organisation. Celle-ci doit donc veiller à mettre en place les moyens facilitant la coopération et l échange de connaissances entre les membres de l organisation grâce à la diffusion des informations nécessaires. Exemple. Le wiki mis en place par le service de communication de l entreprise Gratian a permis à plusieurs personnes de rédiger une nouvelle charte d utilisation du matériel de sécurité de manière collaborative. 3. Les caractéristiques de la communication interne a) Une cible interne La communication interne a pour cible les partenaires internes de l organisation. Cette cible correspond généralement à l ensemble du personnel. Mais il est possible de distinguer au sein du personnel plusieurs groupes cibles : cadres, employés, ouvriers, intérimaires, personnel expatrié Exemple. Le service de communication interne d une grande entreprise multinationale a coutume de décliner ses supports en fonction des différentes catégories de salariés : personnel administratif, techniciens b) Un ancrage dans la communication globale La communication interne s'intègre dans la communication globale : elle ne peut donc pas être initiée de manière isolée car elle s imbrique avec d autres types de communication (externe, institutionnelle, commerciale ). L organisation tend de plus en plus à considérer ses membres comme des citoyens et des consommateurs à part entière, mêlant parfois des éléments de communication externe à la communication interne, dans le cadre d une démarche de communication globale qui vise à impliquer particulièrement les collaborateurs. Exemple. Une organisation qui développe une politique de RSE décline son message de préservation des ressources de la planète en externe auprès de ses clients, mais aussi en interne auprès de ses salariés. c) Une finalité stratégique La communication interne découle toujours des choix stratégiques de l'organisation C est aussi à elle qu incombe la tâche de mobiliser les individus pour que l organisation puisse atteindre ses objectifs. Elle constitue un relais essentiel pour entretenir et améliorer la performance de l organisation. Exemple. Peu de temps après la fusion entre GDF et Suez, le groupe a mis en place un «forum des valeurs» : les salariés ont disposé de 24 heures pour énoncer ce qu ils pensaient être les valeurs de la nouvelle entreprise. Ce forum des valeurs a été un outil efficace pour faire adhérer plus facilement les salariés au changement d ordre stratégique, contribuant ainsi sa réussite. 2

3 II. Les critères d une communication interne visant à mobiliser les individus Comme toute action de communication, la communication interne doit être soigneusement pensée et préparée si elle veut prétendre mobiliser efficacement les individus. 1. Une communication soigneusement réfléchie Pour être réussie, une opération de communication interne doit être réfléchie. L initiateur de la communication doit se poser plusieurs questions-clés : Quel message? Quel est le thème de la communication? Exemple. Promouvoir une démarche «zéro papier» dans l entreprise. À qui? Quelle est la cible? Exemple. Le personnel administratif ou l ensemble du personnel. Quand le transmettre? À quel rythme? Exemple. Le message de sensibilisation pour les économies de papier est diffusé une fois par mois. Comment mesurer l impact du message? La communication a-t-elle atteint son objectif? Exemple. La diminution de la consommation de papier peut être mesurée. 2. Une communication multidirectionnelle a) Une communication descendante Même si on a coutume de dire que la communication interne est «la voix» de l organisation, elle ne doit pas être uniquement descendante (du haut de la hiérarchie vers les subordonnés). Exemple. Une note de service. b) Une communication ascendante Il est important que les échanges soient aussi de nature ascendante, c est-à-dire qu ils émanent du bas de la hiérarchie vers le sommet. En effet, pour mobiliser le personnel, il est indispensable que la communication interne favorise la remontée d informations. Exemple. Une boîte à suggestions. c) Une communication transversale La communication interne doit permettre les échanges transversaux entre collègues. Cependant, ils se font le plus souvent de manière informelle. Exemple. Pendant la pause déjeuner, Alix et Jules discutent sur la façon de traiter les notes de frais du personnel commercial. L utilisation conjointe de ces trois circuits de communication est le gage d une circulation efficace de l information entre les différents publics internes de l organisation. 3. Des supports variés et adaptés à la cible Divers supports sont utilisables dans le cadre de la communication interne : note, affiche, plaquette, site intranet, journal interne, forum, visioconférence, réunion... Il est indispensable de les adapter au groupe cible. Exemple. Une grande entreprise publie des bulletins spécialisés qui s adressent tantôt aux agents de production, tantôt aux commerciaux Ainsi, les informations sont adressées au public concerné. 3

4 Le choix du support dépend de la cible, du degré d interactivité et de personnalisation souhaitée, ou encore du type de support auquel le personnel a accès. Exemple. L entreprise Picardie Bâtiment a convoqué tous les salariés à une réunion sur la situation de l entreprise : le personnel administratif a été convoqué par mail ; les ouvriers ont reçu un SMS. 4. Une communication intégrant les TIC Les technologies de l information et de la communication facilitent grandement la communication interne et favorisent son efficacité. a) L accessibilité et l interactivité L information circule plus vite et plus facilement grâce aux TIC, par le biais d outils synchrones qui permettent une communication en temps réel (chat, visioconférence ), et asynchrones, c est-à-dire en temps différé (messagerie électronique, forum ). Les échanges sont aussi plus interactifs. Exemple. Un réseau social d entreprise (plate-forme électronique utilisant des fonctions similaires à celles des réseaux sociaux et permettant d échanger entre membres autorisés et identifiés) donne la possibilité au salarié de publier en temps réel sur son «mur» l évolution du prix de telle matière première. Ses collègues peuvent ainsi réagir en direct à cette information. b) L attractivité Le recours aux TIC permet aux organisations de valoriser leur marque employeur tout en développant la proximité avec les partenaires internes. Pour informer les salariés sur de nouveaux choix stratégiques, les former, les organisations utilisent de plus en plus fréquemment les serious games («jeux sérieux»). Exemple. Total a développé un serious game destiné à expliquer aux collaborateurs les raisons de la décision de développer de nouvelles énergies. c) L efficacité Les TIC favorisent le travail en équipe ; il n est d ailleurs pas rare que les salariés d une même organisation travaillent simultanément ensemble sur un même document (document partagé, ce qui facilite le travail coopératif. Exemple. La société d assurance Malakoff Médéric a généralisé l utilisation de la plate-forme Google, ce qui permet de travailler à plusieurs sur un document unique en évitant d avoir à gérer des versions multiples du document. III. Les freins à la communication interne Une communication interne soigneusement réfléchie n atteint pas toujours les objectifs qui lui sont assignés. Des résistances peuvent apparaître : les salariés peuvent contester les contenus de la communication interne ou se sentir noyés dans un flot d informations trop important. 1. Les pièges de la communication informelle Des échanges spontanés ont lieu quotidiennement au sein des organisations. Ils découlent de la tendance naturelle de l individu à créer du lien social. Ils s inscrivent totalement dans la communication interne et ont pour avantage de maintenir les relations et de faire circuler rapidement des informations. Cette communication est primordiale : si les TIC sont de nature à enrichir considérablement la communication interne, l organisation ne doit pas faire l impasse sur les interactions en face à face qui permettent de faciliter les échanges. 4

5 Exemple. Pepsico a instauré une «journée sans » qui vise à faire en sorte que les salariés communiquent entre eux directement. Cependant, ces échanges informels portent aussi sur la vie de l organisation et peuvent parfois faire échouer l objectif que poursuivait l organisation à travers une action de communication interne. Ils peuvent ainsi colporter des rumeurs ou des critiques qui vont se propager au sein de l organisation. De ce fait, une opération de communication interne peut échouer ou même aboutir à un résultat inverse à celui qui était attendu. Exemple. Dans l entreprise Gavap, la rumeur s est répandue qu une partie de l entreprise pourrait être délocalisée. Bien que la dernière newsletter de l entreprise dément formellement la rumeur, plusieurs salariés inquiets pensent qu il faut songer à chercher un autre emploi. 2. La surcharge informationnelle La simplicité d utilisation des TIC (intranet, courrier électronique, newsletters ) conduit l organisation à généraliser leur usage afin de répercuter un maximum d informations à ses collaborateurs. Il arrive alors que certains salariés se retrouvent confrontés à un flux continu d informations qu ils ne sont pas toujours en mesure de traiter, ce qui est facteur de stress, et nuit à la communication. Exemple. Ces trois derniers jours, Sébastien a reçu 310 mails professionnels. Après un tri minutieux, il s est rendu compte que 75 % d entre eux ne le concernaient pas directement. Il y a passé du temps et pense qu il laisse parfois passer des informations importantes noyées dans la masse. IV. Comment animer les équipes pour mobiliser les individus? 1. Les rôles du manager dans l'animation de son équipe Animer une équipe suppose d assumer un certain nombre de rôles qui vont aider l équipe à accomplir son travail. A. Un rôle lié à la communication Le manager est un relais entre la direction de l organisation et l équipe dont il a la charge. L équipe attend de lui qu il se comporte en leader en guidant son action. Cela implique des échanges multiples et récurrents (communication de groupe mais aussi interpersonnelle). Exemple. Chaque fin d année, un manager reçoit ses collaborateurs en entretien individuel ; au quotidien, il discute souvent avec chacun d eux. B. Un rôle d'information de l'équipe L information est un élément central dans le travail d équipe et c est au manager que revient la tâche de la diffuser, pour faire en sorte que ses collaborateurs disposent de l information nécessaire à l accomplissement de leurs tâches. Exemple. Un DRH fait diffuser une veille juridique et sociale à tous les membres du département des ressources humaines. C est lui qui assure la liaison entre les membres et la coordination d ensemble. Exemple. Le DRH fait en sorte que tous les membres de son équipe soient informés du nouveau projet de procédure de recrutement sur lequel tous doivent se prononcer. Le manager est aussi le porte-parole de son équipe auprès de l'échelon hiérarchique supérieur. Exemple. Barbara, responsable d un laboratoire, transmet à sa direction les motifs d insatisfaction de son équipe au sujet de l insonorisation des locaux. 5

6 C. Un rôle de décision Le manager a un rôle d organisateur et de répartiteur des ressources. Il négocie pour obtenir les moyens dont son équipe a besoin et il les distribue. À ce titre, il est amené à décider de l organisation du travail en définissant les rôles de chacun. Exemple. Marie, responsable clientèle export, décide qu Isabelle s occupera de la gestion des clients britanniques, car elle a suivi une formation en anglais. Suite aux décisions prises par le manager, des tensions peuvent apparaître au sein de l équipe. Parfois, certaines personnes ne s entendent pas, d autres peuvent avoir des comportements nuisibles au reste du groupe car elles ont des enjeux (de carrière par exemple) différents. Le manager doit alors assumer un rôle de régulateur pour gérer les tensions et prendre les décisions qui s imposent. Exemple. Lorsqu un membre de l équipe a tendance à monopoliser la parole pour imposer son point de vue, le manager doit le rappeler à l ordre : «Merci, Jean, de nous avoir fait part de votre opinion ; je propose que Pierre et Jamila nous exposent leur avis respectif sur le sujet...» 2. Les techniques d animation de l équipe Pour animer une équipe et faire en sorte que les individus adhèrent aux objectifs de l organisation, deux techniques peuvent être utilisées, de manière combinée, par le manager. A. Animer par la gestion d équipe Cette technique est centrée sur les tâches dévolues à l équipe. Le manager doit alors satisfaire trois objectifs. a) Permettre la production de l équipe Le manager fixe des objectifs à son équipe. Ces objectifs découlent des axes stratégiques déterminés par la direction et vont permettre aux individus d orienter leur comportement de travail. Ces objectifs globaux fixés à l équipe sont ensuite déclinés au niveau individuel. Le manager doit veiller à ce que ces objectifs soient : spécifiques (personnalisés), mesurables (par des indicateurs chiffrés si possible), ambitieux (un objectif trop facile à atteindre n est pas mobilisateur), réalistes (c est-à-dire réalisables, car un objectif trop ambitieux est démobilisateur), situés dans le temps (comportant une échéance). Exemple. Aline, étudiante en informatique, est chargée par le responsable de l association dont elle est bénévole de concevoir un site Internet d ici deux mois. b) Faciliter le travail de l équipe Le manager doit mettre en place des règles de fonctionnement pour l équipe. Ces règles doivent être claires afin de permettre à chacun de connaître les modalités du travail collectif et d évaluer les marges de manœuvre dont il dispose. Ces règles concernent les individus : Exemple. Son supérieur confie à Sarah la mission de communiquer avec les partenaires extérieurs. Mais aussi l'équipe dans sa globalité : Exemple. Tous les membres de l équipe doivent assister à la réunion hebdomadaire du lundi. c) Faire coopérer l équipe Faire collaborer des individus suppose qu ils communiquent les uns avec les autres. Il est donc nécessaire d instaurer des communications régulières et suivies entre tous les acteurs de l équipe. Le manager doit veiller à faciliter les interactions au sein de l'équipe en fournissant des moments privilégiés pour communiquer. Exemple. La réunion est un moment privilégié de communication au sein d une équipe de travail ; néanmoins, le manager ne doit pas négliger les moments de communication informelle. 6

7 Des outils de communication adaptés doivent être fournis : les technologies de l information et de la communication permettent de combiner des outils de coopération en présentiel et à distance. Exemple. L accès à un espace de travail collaboratif permet aux membres d une équipe dispersés sur l ensemble du territoire de communiquer. Le manager doit également faire en sorte que les membres de l'équipe apprennent et se souviennent de leur propre expérience, notamment des problèmes rencontrés, pour diffuser ces connaissances afin de favoriser l émergence d une intelligence collective. Exemple. Dans l atelier d une entreprise du secteur de l électronique, un cahier d atelier est rempli par les opérateurs lorsqu ils ont à régler un dysfonctionnement sur la chaîne de montage. Ce cahier est fréquemment consulté par les autres opérateurs qui rencontrent à leur tour un problème. B. Animer par la motivation La motivation désigne les forces qui poussent un individu à se conduire de façon à atteindre un objectif. Susciter la motivation est donc une question centrale pour le responsable. Comme les membres de l équipe ont des personnalités différentes, ils ne sont pas tous sensibles aux mêmes facteurs de motivation. Il appartient au manager de trouver ceux qui seront moteurs pour chacun des collaborateurs. a) Le besoin de sens Chacun cherche à donner une signification au travail qu il accomplit, à lui trouver une utilité. Exemple. Amélie, éducatrice, aime son métier, qui lui donne le sentiment d être utile. Malheureusement, elle ne comprend pas bien les orientations données par le nouveau directeur et craint de se sentir démotivée. Le manager doit tenir compte de ce besoin individuel pour donner du sens aux actions accomplies par l équipe et faire comprendre la cohérence de ces actions avec les missions de l organisation. Le travail en équipe suppose une réflexion à plusieurs et favorise donc la prise de décision collective. Cette réflexion collective contribue à donner du sens. Exemple. Xavier, récemment nommé à la tête d une équipe de commerciaux, réalise que ces derniers n utilisent pas le logiciel de gestion client, qui est pourtant un outil de travail essentiel. En discutant avec un commercial, il apprend que ce logiciel a été mis en place sans aucune explication sur son utilité, si bien que les commerciaux n en voient pas l utilité. Xavier a donc organisé une réunion pour travailler avec son équipe sur les modalités d utilisation du logiciel ; chacun a pu exprimer son avis. Finalement, un nouveau logiciel plus conforme aux besoins de l équipe a été mis en place. b) Le besoin d accomplissement personnel et de réussite L individu au travail s accomplit en surmontant les difficultés qui se présentent à lui, en dépassant les obstacles, pour parvenir à des résultats qui lui apportent une satisfaction. Exemple. Laurène, comptable, est heureuse d avoir pu combler le déficit de l ONG dans laquelle elle travaille. Pour répondre à ce besoin, le manager doit proposer des missions que ses collaborateurs pourront aborder comme des défis à relever et fournir des objectifs réalistes mais stimulants qui donnent aux salariés un sentiment de réussite. Exemple. Flavio confie à Charlie la réalisation de la charte qualité du service. Charlie sait que c est un travail de longue haleine mais il est heureux de relever le défi. c) Le besoin de considération Tout individu au travail a besoin de voir sa valeur reconnue, de sentir qu il suscite l estime chez ses responsables hiérarchiques et auprès de ses collègues. Exemple. Laurence a décroché deux gros contrats dont elle est très fière ; son manager l a félicitée devant toute l équipe. Le manager doit savoir témoigner des signes de reconnaissance justifiés en mettant en valeur les résultats positifs. Cela permet de mobiliser efficacement et durablement l individu. Il est également souhaitable de valoriser l engagement d un membre vis-à-vis de l équipe. Les comportements coopératifs doivent, en particulier, être récompensés. Cette reconnaissance peut prendre appui sur un système de récompense du travail individuel ou de l équipe, établi au niveau de l organisation. Exemple. Antonio, responsable commercial, a obtenu de la direction que Laurence exceptionnelle pour les deux gros contrats qu elle a décrochés. perçoive une prime 7

8 d) Le besoin d autonomie et de créativité L individu apprécie de pouvoir faire preuve d initiative et de créativité dans son travail. Exemple. Fatima, malgré son jeune âge, est convaincue qu elle est capable de prendre en charge la gestion des abonnés, travail qui demandera davantage d autonomie que son poste actuel. Le manager doit être capable de laisser des marges de manœuvre à son équipe et à chacun des individus qui la composent. La délégation de tâches et l autonomie que cela implique constituent un puissant levier de motivation. Exemple. Julie est assistante de production. Sa précédente responsable la cantonnait à des tâches simples et ennuyeuses. Avec le nouveau responsable de production, les choses ont évolué : selon lui, chacun doit être responsable de son travail. Il indique seulement à Julie les grandes lignes du travail, et celle-ci trouve une grande motivation dans cette autonomie. Elle a même proposé un nouveau processus de passation de commandes, qui a été approuvé par sa hiérarchie. e) Le besoin d appartenance Les individus apprécient d appartenir à un groupe, de partager des rites, une culture avec d autres, de se sentir membres d une équipe. Exemple. L équipe du département Communication est très soudée : chacun partage une approche décontractée du travail tout en restant productif et créatif. Le manager doit chercher à favoriser l esprit d équipe en veillant à développer sa cohésion. Pour cela, il suscitera des moments de partage parfois informels, créera une dynamique, favorisera l émergence d une identité d équipe, un esprit de groupe, un climat relationnel. Exemple. Laura est à la tête de l équipe de techniciens d un opérateur téléphonique, dont les valeurs d entreprise sont fortes et très présentes au quotidien. Mais ce qui soude l équipe de Laura est plutôt l esprit de groupe. Laura cherche à maintenir cette harmonie et a toujours un mot pour chacun. Dans cette équipe, personne n est isolé. Repérer les facteurs qui sont motivants pour un individu suppose une bonne connaissance de la personnalité des membres de l équipe et une écoute active. Malheureusement, ces compétences ne sont pas innées. Beaucoup de managers ont des difficultés à faire face aux fonctions complexes mêlant organisation, communication, gestion de conflits et arbitrages délicats. Des formations peuvent les aider à progresser dans l acquisition de ces compétences. Exemple. L entreprise Delta a réaménagé ses espaces ouverts en créant de petits box très performants permettant de préserver la confidentialité des entretiens. C. Les limites de l animation d équipes Des limites humaines : les compétences en communication des managers sont limitées, ils manquent parfois de formation à la communication, à l accompagnement et à l animation des équipes, et à l organisation du travail ; Par ailleurs, la mobilisation suppose l adhésion collective à une action. Or, l intérêt collectif va parfois à l encontre des intérêts individuels et les freins sont nombreux (peur de perdre du temps ou du pouvoir, peur de l inconnu, peur de modifier ses habitudes de travail, crainte de conflits, de partage inégalitaire des tâches, de dilution de responsabilité ). Des limites organisationnelles : les marges de manœuvre permises pour l action du manager sont limitées. Il existe une «rationalité du manager» qui n est pas toujours en phase avec les aspects financiers et la convivialité. Le contexte économique rend difficile la réponse du manager aux exigences des salariés (en termes de salaire et de reconnaissance professionnelles). 8