Chapitre 4 Communiquer à l interne suffit-il à mobiliser?

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Chapitre 4 Communiquer à l interne suffit-il à mobiliser?"

Transcription

1 RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION Thème 1 MOBILISATION / MOTIVATION Chapitre 4 Communiquer à l interne suffit-il à mobiliser? La communication interne, sous certaines conditions, constitue un élément déterminant pour mobiliser les individus : il s agit, pour l organisation, de faire en sorte que ses membres mettent à sa disposition leurs compétences au service de l action collective, qu ils adhèrent à ses objectifs et à ses valeurs, qu ils s imprègnent de sa culture. Mais il ne suffit pas de communiquer pour être entendu : des problèmes d interprétation ou des résistances peuvent surgir dans la communication interne. Le travail en équipe est un choix organisationnel plébiscité par les organisations car il est de nature à mobiliser les individus au travail. On appelle «équipe» un groupe restreint de personnes disposant de compétences complémentaires et qui interagissent afin d atteindre des objectifs communs grâce à l accomplissement d un travail collectif. Le travail en équipe suppose une participation active des individus qui la composent. Pour cela, il est indispensable que son animation suscite la mobilisation des individus. On appelle «animation» l utilisation de techniques de conduite d une équipe qui favorisent la participation des membres. L animation est assurée par le manager. Quelles techniques celui-ci peut-il utiliser pour mobiliser les membres de son équipe? I. La communication interne 1. Définition La communication interne consiste, pour l organisation, à établir ou maintenir une relation avec ses membres. Est considéré comme communication interne tout échange organisé et finalisé (c est-à-dire comportant un objectif) entre les différents membres de l organisation. Exemple. Paul annonce aux membres de son équipe l arrivée d un nouveau collaborateur. 2. Les objectifs de la communication interne La communication interne ne se limite pas à la simple transmission d informations : elle doit permettre de partager du sens, elle est donc un moyen d échanger et de mettre en commun afin de rendre l individu pleinement acteur. Ainsi, la communication interne revêt trois objectifs fondamentaux. a) Créer du lien Un des objectifs de la communication interne est de créer ou d entretenir du lien entre les membres de l organisation afin de faire émerger un sentiment d appartenance, un engagement vis-à-vis de l organisation. Cela passe par la sensibilisation à la culture de l organisation. Parfois, il arrive que ce lien soit amorcé bien avant le recrutement de l individu. En effet, de plus en plus d organisations s attachent à construire une «marque employeur» qui a pour objectif de promouvoir l image de l organisation. Exemple. L entreprise L Oréal a su créer une marque forte qui attire les jeunes diplômés. La perception que le salarié a de son employeur influe directement sur sa contribution au rayonnement de l organisation auprès des partenaires externes. 1

2 Exemple. Élise est fière de son entreprise et ne tarit pas d éloges à son égard. Elle la recommande souvent à son entourage. b) Donner du sens La communication interne vise aussi à délivrer des informations aux membres de l organisation. Elle communique notamment sur les choix des dirigeants, qu ils concernent la stratégie ou l'organisation du travail. La diffusion d informations sur la vie de l organisation, ou sur son positionnement dans son environnement, permet de donner du sens aux missions accomplies au sein de l organisation. Exemple. Tribio, une entreprise spécialisée dans la fabrication de flacons pour le secteur de la cosmétique, a décidé de communiquer aux opérateurs intervenant sur les chaînes de production le nom des clients auxquels sont destinés les flacons. L entreprise a pu observer un regain d intérêt pour le travail a enregistré une meilleure productivité. La communication interne permet de limiter la propagation de rumeurs. Exemple. Une semaine après le déclenchement de l affaire Kerviel, la Société Générale a organisé un chat entre le PDG et les salariés, pour répondre à leurs interrogations. c) Favoriser la coopération La communication interne a pour objectif de favoriser le dialogue et l échange entre les membres de l organisation. Celle-ci doit donc veiller à mettre en place les moyens facilitant la coopération et l échange de connaissances entre les membres de l organisation grâce à la diffusion des informations nécessaires. Exemple. Le wiki mis en place par le service de communication de l entreprise Gratian a permis à plusieurs personnes de rédiger une nouvelle charte d utilisation du matériel de sécurité de manière collaborative. 3. Les caractéristiques de la communication interne a) Une cible interne La communication interne a pour cible les partenaires internes de l organisation. Cette cible correspond généralement à l ensemble du personnel. Mais il est possible de distinguer au sein du personnel plusieurs groupes cibles : cadres, employés, ouvriers, intérimaires, personnel expatrié Exemple. Le service de communication interne d une grande entreprise multinationale a coutume de décliner ses supports en fonction des différentes catégories de salariés : personnel administratif, techniciens b) Un ancrage dans la communication globale La communication interne s'intègre dans la communication globale : elle ne peut donc pas être initiée de manière isolée car elle s imbrique avec d autres types de communication (externe, institutionnelle, commerciale ). L organisation tend de plus en plus à considérer ses membres comme des citoyens et des consommateurs à part entière, mêlant parfois des éléments de communication externe à la communication interne, dans le cadre d une démarche de communication globale qui vise à impliquer particulièrement les collaborateurs. Exemple. Une organisation qui développe une politique de RSE décline son message de préservation des ressources de la planète en externe auprès de ses clients, mais aussi en interne auprès de ses salariés. c) Une finalité stratégique La communication interne découle toujours des choix stratégiques de l'organisation C est aussi à elle qu incombe la tâche de mobiliser les individus pour que l organisation puisse atteindre ses objectifs. Elle constitue un relais essentiel pour entretenir et améliorer la performance de l organisation. Exemple. Peu de temps après la fusion entre GDF et Suez, le groupe a mis en place un «forum des valeurs» : les salariés ont disposé de 24 heures pour énoncer ce qu ils pensaient être les valeurs de la nouvelle entreprise. Ce forum des valeurs a été un outil efficace pour faire adhérer plus facilement les salariés au changement d ordre stratégique, contribuant ainsi sa réussite. 2

3 II. Les critères d une communication interne visant à mobiliser les individus Comme toute action de communication, la communication interne doit être soigneusement pensée et préparée si elle veut prétendre mobiliser efficacement les individus. 1. Une communication soigneusement réfléchie Pour être réussie, une opération de communication interne doit être réfléchie. L initiateur de la communication doit se poser plusieurs questions-clés : Quel message? Quel est le thème de la communication? Exemple. Promouvoir une démarche «zéro papier» dans l entreprise. À qui? Quelle est la cible? Exemple. Le personnel administratif ou l ensemble du personnel. Quand le transmettre? À quel rythme? Exemple. Le message de sensibilisation pour les économies de papier est diffusé une fois par mois. Comment mesurer l impact du message? La communication a-t-elle atteint son objectif? Exemple. La diminution de la consommation de papier peut être mesurée. 2. Une communication multidirectionnelle a) Une communication descendante Même si on a coutume de dire que la communication interne est «la voix» de l organisation, elle ne doit pas être uniquement descendante (du haut de la hiérarchie vers les subordonnés). Exemple. Une note de service. b) Une communication ascendante Il est important que les échanges soient aussi de nature ascendante, c est-à-dire qu ils émanent du bas de la hiérarchie vers le sommet. En effet, pour mobiliser le personnel, il est indispensable que la communication interne favorise la remontée d informations. Exemple. Une boîte à suggestions. c) Une communication transversale La communication interne doit permettre les échanges transversaux entre collègues. Cependant, ils se font le plus souvent de manière informelle. Exemple. Pendant la pause déjeuner, Alix et Jules discutent sur la façon de traiter les notes de frais du personnel commercial. L utilisation conjointe de ces trois circuits de communication est le gage d une circulation efficace de l information entre les différents publics internes de l organisation. 3. Des supports variés et adaptés à la cible Divers supports sont utilisables dans le cadre de la communication interne : note, affiche, plaquette, site intranet, journal interne, forum, visioconférence, réunion... Il est indispensable de les adapter au groupe cible. Exemple. Une grande entreprise publie des bulletins spécialisés qui s adressent tantôt aux agents de production, tantôt aux commerciaux Ainsi, les informations sont adressées au public concerné. 3

4 Le choix du support dépend de la cible, du degré d interactivité et de personnalisation souhaitée, ou encore du type de support auquel le personnel a accès. Exemple. L entreprise Picardie Bâtiment a convoqué tous les salariés à une réunion sur la situation de l entreprise : le personnel administratif a été convoqué par mail ; les ouvriers ont reçu un SMS. 4. Une communication intégrant les TIC Les technologies de l information et de la communication facilitent grandement la communication interne et favorisent son efficacité. a) L accessibilité et l interactivité L information circule plus vite et plus facilement grâce aux TIC, par le biais d outils synchrones qui permettent une communication en temps réel (chat, visioconférence ), et asynchrones, c est-à-dire en temps différé (messagerie électronique, forum ). Les échanges sont aussi plus interactifs. Exemple. Un réseau social d entreprise (plate-forme électronique utilisant des fonctions similaires à celles des réseaux sociaux et permettant d échanger entre membres autorisés et identifiés) donne la possibilité au salarié de publier en temps réel sur son «mur» l évolution du prix de telle matière première. Ses collègues peuvent ainsi réagir en direct à cette information. b) L attractivité Le recours aux TIC permet aux organisations de valoriser leur marque employeur tout en développant la proximité avec les partenaires internes. Pour informer les salariés sur de nouveaux choix stratégiques, les former, les organisations utilisent de plus en plus fréquemment les serious games («jeux sérieux»). Exemple. Total a développé un serious game destiné à expliquer aux collaborateurs les raisons de la décision de développer de nouvelles énergies. c) L efficacité Les TIC favorisent le travail en équipe ; il n est d ailleurs pas rare que les salariés d une même organisation travaillent simultanément ensemble sur un même document (document partagé, ce qui facilite le travail coopératif. Exemple. La société d assurance Malakoff Médéric a généralisé l utilisation de la plate-forme Google, ce qui permet de travailler à plusieurs sur un document unique en évitant d avoir à gérer des versions multiples du document. III. Les freins à la communication interne Une communication interne soigneusement réfléchie n atteint pas toujours les objectifs qui lui sont assignés. Des résistances peuvent apparaître : les salariés peuvent contester les contenus de la communication interne ou se sentir noyés dans un flot d informations trop important. 1. Les pièges de la communication informelle Des échanges spontanés ont lieu quotidiennement au sein des organisations. Ils découlent de la tendance naturelle de l individu à créer du lien social. Ils s inscrivent totalement dans la communication interne et ont pour avantage de maintenir les relations et de faire circuler rapidement des informations. Cette communication est primordiale : si les TIC sont de nature à enrichir considérablement la communication interne, l organisation ne doit pas faire l impasse sur les interactions en face à face qui permettent de faciliter les échanges. 4

5 Exemple. Pepsico a instauré une «journée sans » qui vise à faire en sorte que les salariés communiquent entre eux directement. Cependant, ces échanges informels portent aussi sur la vie de l organisation et peuvent parfois faire échouer l objectif que poursuivait l organisation à travers une action de communication interne. Ils peuvent ainsi colporter des rumeurs ou des critiques qui vont se propager au sein de l organisation. De ce fait, une opération de communication interne peut échouer ou même aboutir à un résultat inverse à celui qui était attendu. Exemple. Dans l entreprise Gavap, la rumeur s est répandue qu une partie de l entreprise pourrait être délocalisée. Bien que la dernière newsletter de l entreprise dément formellement la rumeur, plusieurs salariés inquiets pensent qu il faut songer à chercher un autre emploi. 2. La surcharge informationnelle La simplicité d utilisation des TIC (intranet, courrier électronique, newsletters ) conduit l organisation à généraliser leur usage afin de répercuter un maximum d informations à ses collaborateurs. Il arrive alors que certains salariés se retrouvent confrontés à un flux continu d informations qu ils ne sont pas toujours en mesure de traiter, ce qui est facteur de stress, et nuit à la communication. Exemple. Ces trois derniers jours, Sébastien a reçu 310 mails professionnels. Après un tri minutieux, il s est rendu compte que 75 % d entre eux ne le concernaient pas directement. Il y a passé du temps et pense qu il laisse parfois passer des informations importantes noyées dans la masse. IV. Comment animer les équipes pour mobiliser les individus? 1. Les rôles du manager dans l'animation de son équipe Animer une équipe suppose d assumer un certain nombre de rôles qui vont aider l équipe à accomplir son travail. A. Un rôle lié à la communication Le manager est un relais entre la direction de l organisation et l équipe dont il a la charge. L équipe attend de lui qu il se comporte en leader en guidant son action. Cela implique des échanges multiples et récurrents (communication de groupe mais aussi interpersonnelle). Exemple. Chaque fin d année, un manager reçoit ses collaborateurs en entretien individuel ; au quotidien, il discute souvent avec chacun d eux. B. Un rôle d'information de l'équipe L information est un élément central dans le travail d équipe et c est au manager que revient la tâche de la diffuser, pour faire en sorte que ses collaborateurs disposent de l information nécessaire à l accomplissement de leurs tâches. Exemple. Un DRH fait diffuser une veille juridique et sociale à tous les membres du département des ressources humaines. C est lui qui assure la liaison entre les membres et la coordination d ensemble. Exemple. Le DRH fait en sorte que tous les membres de son équipe soient informés du nouveau projet de procédure de recrutement sur lequel tous doivent se prononcer. Le manager est aussi le porte-parole de son équipe auprès de l'échelon hiérarchique supérieur. Exemple. Barbara, responsable d un laboratoire, transmet à sa direction les motifs d insatisfaction de son équipe au sujet de l insonorisation des locaux. 5

6 C. Un rôle de décision Le manager a un rôle d organisateur et de répartiteur des ressources. Il négocie pour obtenir les moyens dont son équipe a besoin et il les distribue. À ce titre, il est amené à décider de l organisation du travail en définissant les rôles de chacun. Exemple. Marie, responsable clientèle export, décide qu Isabelle s occupera de la gestion des clients britanniques, car elle a suivi une formation en anglais. Suite aux décisions prises par le manager, des tensions peuvent apparaître au sein de l équipe. Parfois, certaines personnes ne s entendent pas, d autres peuvent avoir des comportements nuisibles au reste du groupe car elles ont des enjeux (de carrière par exemple) différents. Le manager doit alors assumer un rôle de régulateur pour gérer les tensions et prendre les décisions qui s imposent. Exemple. Lorsqu un membre de l équipe a tendance à monopoliser la parole pour imposer son point de vue, le manager doit le rappeler à l ordre : «Merci, Jean, de nous avoir fait part de votre opinion ; je propose que Pierre et Jamila nous exposent leur avis respectif sur le sujet...» 2. Les techniques d animation de l équipe Pour animer une équipe et faire en sorte que les individus adhèrent aux objectifs de l organisation, deux techniques peuvent être utilisées, de manière combinée, par le manager. A. Animer par la gestion d équipe Cette technique est centrée sur les tâches dévolues à l équipe. Le manager doit alors satisfaire trois objectifs. a) Permettre la production de l équipe Le manager fixe des objectifs à son équipe. Ces objectifs découlent des axes stratégiques déterminés par la direction et vont permettre aux individus d orienter leur comportement de travail. Ces objectifs globaux fixés à l équipe sont ensuite déclinés au niveau individuel. Le manager doit veiller à ce que ces objectifs soient : spécifiques (personnalisés), mesurables (par des indicateurs chiffrés si possible), ambitieux (un objectif trop facile à atteindre n est pas mobilisateur), réalistes (c est-à-dire réalisables, car un objectif trop ambitieux est démobilisateur), situés dans le temps (comportant une échéance). Exemple. Aline, étudiante en informatique, est chargée par le responsable de l association dont elle est bénévole de concevoir un site Internet d ici deux mois. b) Faciliter le travail de l équipe Le manager doit mettre en place des règles de fonctionnement pour l équipe. Ces règles doivent être claires afin de permettre à chacun de connaître les modalités du travail collectif et d évaluer les marges de manœuvre dont il dispose. Ces règles concernent les individus : Exemple. Son supérieur confie à Sarah la mission de communiquer avec les partenaires extérieurs. Mais aussi l'équipe dans sa globalité : Exemple. Tous les membres de l équipe doivent assister à la réunion hebdomadaire du lundi. c) Faire coopérer l équipe Faire collaborer des individus suppose qu ils communiquent les uns avec les autres. Il est donc nécessaire d instaurer des communications régulières et suivies entre tous les acteurs de l équipe. Le manager doit veiller à faciliter les interactions au sein de l'équipe en fournissant des moments privilégiés pour communiquer. Exemple. La réunion est un moment privilégié de communication au sein d une équipe de travail ; néanmoins, le manager ne doit pas négliger les moments de communication informelle. 6

7 Des outils de communication adaptés doivent être fournis : les technologies de l information et de la communication permettent de combiner des outils de coopération en présentiel et à distance. Exemple. L accès à un espace de travail collaboratif permet aux membres d une équipe dispersés sur l ensemble du territoire de communiquer. Le manager doit également faire en sorte que les membres de l'équipe apprennent et se souviennent de leur propre expérience, notamment des problèmes rencontrés, pour diffuser ces connaissances afin de favoriser l émergence d une intelligence collective. Exemple. Dans l atelier d une entreprise du secteur de l électronique, un cahier d atelier est rempli par les opérateurs lorsqu ils ont à régler un dysfonctionnement sur la chaîne de montage. Ce cahier est fréquemment consulté par les autres opérateurs qui rencontrent à leur tour un problème. B. Animer par la motivation La motivation désigne les forces qui poussent un individu à se conduire de façon à atteindre un objectif. Susciter la motivation est donc une question centrale pour le responsable. Comme les membres de l équipe ont des personnalités différentes, ils ne sont pas tous sensibles aux mêmes facteurs de motivation. Il appartient au manager de trouver ceux qui seront moteurs pour chacun des collaborateurs. a) Le besoin de sens Chacun cherche à donner une signification au travail qu il accomplit, à lui trouver une utilité. Exemple. Amélie, éducatrice, aime son métier, qui lui donne le sentiment d être utile. Malheureusement, elle ne comprend pas bien les orientations données par le nouveau directeur et craint de se sentir démotivée. Le manager doit tenir compte de ce besoin individuel pour donner du sens aux actions accomplies par l équipe et faire comprendre la cohérence de ces actions avec les missions de l organisation. Le travail en équipe suppose une réflexion à plusieurs et favorise donc la prise de décision collective. Cette réflexion collective contribue à donner du sens. Exemple. Xavier, récemment nommé à la tête d une équipe de commerciaux, réalise que ces derniers n utilisent pas le logiciel de gestion client, qui est pourtant un outil de travail essentiel. En discutant avec un commercial, il apprend que ce logiciel a été mis en place sans aucune explication sur son utilité, si bien que les commerciaux n en voient pas l utilité. Xavier a donc organisé une réunion pour travailler avec son équipe sur les modalités d utilisation du logiciel ; chacun a pu exprimer son avis. Finalement, un nouveau logiciel plus conforme aux besoins de l équipe a été mis en place. b) Le besoin d accomplissement personnel et de réussite L individu au travail s accomplit en surmontant les difficultés qui se présentent à lui, en dépassant les obstacles, pour parvenir à des résultats qui lui apportent une satisfaction. Exemple. Laurène, comptable, est heureuse d avoir pu combler le déficit de l ONG dans laquelle elle travaille. Pour répondre à ce besoin, le manager doit proposer des missions que ses collaborateurs pourront aborder comme des défis à relever et fournir des objectifs réalistes mais stimulants qui donnent aux salariés un sentiment de réussite. Exemple. Flavio confie à Charlie la réalisation de la charte qualité du service. Charlie sait que c est un travail de longue haleine mais il est heureux de relever le défi. c) Le besoin de considération Tout individu au travail a besoin de voir sa valeur reconnue, de sentir qu il suscite l estime chez ses responsables hiérarchiques et auprès de ses collègues. Exemple. Laurence a décroché deux gros contrats dont elle est très fière ; son manager l a félicitée devant toute l équipe. Le manager doit savoir témoigner des signes de reconnaissance justifiés en mettant en valeur les résultats positifs. Cela permet de mobiliser efficacement et durablement l individu. Il est également souhaitable de valoriser l engagement d un membre vis-à-vis de l équipe. Les comportements coopératifs doivent, en particulier, être récompensés. Cette reconnaissance peut prendre appui sur un système de récompense du travail individuel ou de l équipe, établi au niveau de l organisation. Exemple. Antonio, responsable commercial, a obtenu de la direction que Laurence exceptionnelle pour les deux gros contrats qu elle a décrochés. perçoive une prime 7

8 d) Le besoin d autonomie et de créativité L individu apprécie de pouvoir faire preuve d initiative et de créativité dans son travail. Exemple. Fatima, malgré son jeune âge, est convaincue qu elle est capable de prendre en charge la gestion des abonnés, travail qui demandera davantage d autonomie que son poste actuel. Le manager doit être capable de laisser des marges de manœuvre à son équipe et à chacun des individus qui la composent. La délégation de tâches et l autonomie que cela implique constituent un puissant levier de motivation. Exemple. Julie est assistante de production. Sa précédente responsable la cantonnait à des tâches simples et ennuyeuses. Avec le nouveau responsable de production, les choses ont évolué : selon lui, chacun doit être responsable de son travail. Il indique seulement à Julie les grandes lignes du travail, et celle-ci trouve une grande motivation dans cette autonomie. Elle a même proposé un nouveau processus de passation de commandes, qui a été approuvé par sa hiérarchie. e) Le besoin d appartenance Les individus apprécient d appartenir à un groupe, de partager des rites, une culture avec d autres, de se sentir membres d une équipe. Exemple. L équipe du département Communication est très soudée : chacun partage une approche décontractée du travail tout en restant productif et créatif. Le manager doit chercher à favoriser l esprit d équipe en veillant à développer sa cohésion. Pour cela, il suscitera des moments de partage parfois informels, créera une dynamique, favorisera l émergence d une identité d équipe, un esprit de groupe, un climat relationnel. Exemple. Laura est à la tête de l équipe de techniciens d un opérateur téléphonique, dont les valeurs d entreprise sont fortes et très présentes au quotidien. Mais ce qui soude l équipe de Laura est plutôt l esprit de groupe. Laura cherche à maintenir cette harmonie et a toujours un mot pour chacun. Dans cette équipe, personne n est isolé. Repérer les facteurs qui sont motivants pour un individu suppose une bonne connaissance de la personnalité des membres de l équipe et une écoute active. Malheureusement, ces compétences ne sont pas innées. Beaucoup de managers ont des difficultés à faire face aux fonctions complexes mêlant organisation, communication, gestion de conflits et arbitrages délicats. Des formations peuvent les aider à progresser dans l acquisition de ces compétences. Exemple. L entreprise Delta a réaménagé ses espaces ouverts en créant de petits box très performants permettant de préserver la confidentialité des entretiens. C. Les limites de l animation d équipes Des limites humaines : les compétences en communication des managers sont limitées, ils manquent parfois de formation à la communication, à l accompagnement et à l animation des équipes, et à l organisation du travail ; Par ailleurs, la mobilisation suppose l adhésion collective à une action. Or, l intérêt collectif va parfois à l encontre des intérêts individuels et les freins sont nombreux (peur de perdre du temps ou du pouvoir, peur de l inconnu, peur de modifier ses habitudes de travail, crainte de conflits, de partage inégalitaire des tâches, de dilution de responsabilité ). Des limites organisationnelles : les marges de manœuvre permises pour l action du manager sont limitées. Il existe une «rationalité du manager» qui n est pas toujours en phase avec les aspects financiers et la convivialité. Le contexte économique rend difficile la réponse du manager aux exigences des salariés (en termes de salaire et de reconnaissance professionnelles). 8

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail

Plus en détail

Accompagner le changement et mieux communiquer

Accompagner le changement et mieux communiquer Accompagner le changement et mieux communiquer Catalogue Formations 2009/2010 Dédiées aux acteurs du monde de la communication Management opérationnel des équipes de communication Manager efficacement

Plus en détail

FORMATIONS MANAGÉRIALES des préventeurs

FORMATIONS MANAGÉRIALES des préventeurs FORMATIONS MANAGÉRIALES des préventeurs Clef de voûte de la sécurité en entreprise, le Préventeur, qu il soit Responsable sécurité, Assistant de prévention, Conseiller de prévention..., doit régulièrement

Plus en détail

LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL: DES PRATIQUES À VISAGE HUMAIN

LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL: DES PRATIQUES À VISAGE HUMAIN LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL: DES PRATIQUES À VISAGE HUMAIN JEAN-PIERRE BRUN PROFESSEUR CHAIRE EN GESTION DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL UNIVERSITÉ LAVAL http://cgsst.fsa.ulaval.ca Dans quatre

Plus en détail

Etude Afci Andrh Inergie sur la communication managériale (3 ème édition)

Etude Afci Andrh Inergie sur la communication managériale (3 ème édition) Etude Afci Andrh Inergie sur la communication managériale (3 ème édition) L appropriation de la stratégie et sa démultiplication par les managers Juillet 2011 Contact Inergie Luc Vidal DGA Directeur associé

Plus en détail

Communication interne. 01infomaths.com Prof :Zakaria

Communication interne. 01infomaths.com Prof :Zakaria Communication interne 01infomaths.com Prof :Zakaria PLAN INTRODUCTION HISTORIQUE COMMUNICATION ET INFORMATION COMMUNICATION INTERNE ET COMMUNICATION EXTERNE LES CHEMAINS DE LA COOMUNICATION AU SEIN DES

Plus en détail

Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr. Attention

Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr. Attention Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr Attention Ce document est un travail d étudiant, il n a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr. En conséquence croisez vos

Plus en détail

TOUR DE FRANCE NOUVEAU DIALOGUE FORUM-DEBAT POITIERS

TOUR DE FRANCE NOUVEAU DIALOGUE FORUM-DEBAT POITIERS TOUR DE FRANCE NOUVEAU DIALOGUE FORUM-DEBAT POITIERS Synthèse des débats rédigée par : 26 janvier 2012 Dans le cadre de son Tour de France du Dialogue, la CFE-CGC a organisé à Poitiers, le 26 janvier 2012,

Plus en détail

Octobre 2013. Contact Inergie. Luc Vidal Directeur général lvidal@inergie.com 01 41 09 05 45

Octobre 2013. Contact Inergie. Luc Vidal Directeur général lvidal@inergie.com 01 41 09 05 45 Baromètre Afci ANDRH Inergie 2013 sur la Communication Managériale 4 ème édition «L implication des managers dans une communication de proximité avec leurs équipes» Octobre 2013 Contact Inergie Toute publication

Plus en détail

MANAGEMENT SITUATIONNEL VERS L AUTONOMIE ET LA RESPONSABILISATION

MANAGEMENT SITUATIONNEL VERS L AUTONOMIE ET LA RESPONSABILISATION Fiche de lecture : MANAGEMENT SITUATIONNEL VERS L AUTONOMIE ET LA RESPONSABILISATION I. PRESENTATION GENERALE «Management situationnel Vers l autonomie et la responsabilisation» (nouvelle édition enrichie),

Plus en détail

Le jeu du Tao en entreprise

Le jeu du Tao en entreprise avec nous, créez du nous Le jeu du Tao en entreprise Expérimenter des relations interpersonnelles différentes dans un processus ludique Adopter collectivement des comportements coopératifs utiles au succès

Plus en détail

Passer le relais au sein de son association. Création- Fonctionnement STRUCTURER

Passer le relais au sein de son association. Création- Fonctionnement STRUCTURER Création- Fonctionnement Passer le relais au sein de son association Une association est une organisation. Et comme toute organisation humaine, elle est soumise au cours de son existence à des changements

Plus en détail

GUIDE PRATIQUE DU TRAVAIL COLLABORATIF EN COMMUNAUTES VIRTUELLES D APPRENTISSAGE.

GUIDE PRATIQUE DU TRAVAIL COLLABORATIF EN COMMUNAUTES VIRTUELLES D APPRENTISSAGE. GUIDE PRATIQUE DU TRAVAIL COLLABORATIF EN COMMUNAUTES VIRTUELLES D APPRENTISSAGE. Lorsqu on travaille ensemble et à distance, formant ainsi une communauté virtuelle, il est indispensable d avoir des méthodes,

Plus en détail

Formation certifiante : Animer mon équipe pour élever la performance

Formation certifiante : Animer mon équipe pour élever la performance Formation certifiante : Animer mon équipe pour élever la performance Public concerné Dans l exercice de vos fonctions de manager qu elles soient nouvelles pour vous ou déjà expérimentées vous avez pu mesurer

Plus en détail

LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE Carine PETIT Sophie GALILE 12/01/2005 0 LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE L organisation, système humain ouvert, fonctionne dans des environnements souvent instables,

Plus en détail

"DÉVELOPPER LA PERFORMANCE MANAGÉRIALE : CE QUE FONT VRAIMENT LES ENTREPRISES"

DÉVELOPPER LA PERFORMANCE MANAGÉRIALE : CE QUE FONT VRAIMENT LES ENTREPRISES "DÉVELOPPER LA PERFORMANCE MANAGÉRIALE : CE QUE FONT VRAIMENT LES ENTREPRISES" ENQUÊTE RÉALISÉE PAR HOMMES & PERFORMANCE ET EMLYON BUSINESS SCHOOL EN PARTENARIAT AVEC L'APEC Juin 2011 OBJECTIFS DE L ÉTUDE

Plus en détail

3 clés pour faire. de la communication managériale un levier de performance. Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale

3 clés pour faire. de la communication managériale un levier de performance. Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale 3 clés pour faire de la communication managériale un levier de performance Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale L Afci, l ANDRH et le cabinet Inergie mènent depuis 2006, tous

Plus en détail

coaching et formation en entreprise passons au niveau supérieur

coaching et formation en entreprise passons au niveau supérieur coaching et formation en entreprise passons au niveau supérieur Au-delà de l approche économique et technique des problèmes, la performance durable passe aussi par un travail sur les comportements des

Plus en détail

Quel management dans un collectif de travail en télétravail?

Quel management dans un collectif de travail en télétravail? Quel management dans un collectif de travail en télétravail? Le passage au télétravail s accompagne de transformations importantes en termes d organisation et de pratiques. Comment faire évoluer le management

Plus en détail

A quoi sert un plan de communication

A quoi sert un plan de communication Séminaire-atelier Bujumbura 8-9 Octobre 2014 La Communication Parlementaire A quoi sert un plan de communication 1. La communication c est quoi? Même si ces concepts sont connus il n est pas inutile de

Plus en détail

Le conseil d enfants La démocratie représentative à l école

Le conseil d enfants La démocratie représentative à l école Le conseil d enfants La démocratie représentative à l école Le conseil d école des enfants est un moment privilégié durant lequel les enfants deviennent acteurs au sein de leur école, en faisant des propositions

Plus en détail

Pour rappel, l entretien annuel est un acte de management qui recouvre trois principales fonctions :

Pour rappel, l entretien annuel est un acte de management qui recouvre trois principales fonctions : L entretien annuel d évaluation : mode d emploi De quoi parlons-nous? Après avoir montré que l évaluation est un acte de management chargé d enjeux pour l ensemble des acteurs de l entreprise (cf. Fiche

Plus en détail

BTS Management des Unités Commerciales (niveau III)

BTS Management des Unités Commerciales (niveau III) BTS Management des Unités Commerciales (niveau III) Objectifs de l action de formation Acquérir les compétences professionnelles suivantes: Management de l'unité commerciale : Management de l'équipe commerciale

Plus en détail

RAPPORT FONCTION MANAGERIALE Pierre DURAND 11/09/14 Toute l information contenue dans ce rapport est confidentielle.

RAPPORT FONCTION MANAGERIALE Pierre DURAND 11/09/14 Toute l information contenue dans ce rapport est confidentielle. RAPPORT FONCTION MANAGERIALE Toute l information contenue dans ce rapport est confidentielle. Gordon - Exclusive Rights ECPA. SOSIE is a trademark of ECPA in France and/or other countries. INTRODUCTION

Plus en détail

Groupements d employeurs

Groupements d employeurs Groupements d employeurs Rapport d étude Sommaire Objectifs de l étude.. Page 3 Déroulement de l étude. Page 4 Les 3 groupements.. Page 5 Méthodologie.. Page 6 Caractéristiques des 3 groupements.. Page

Plus en détail

BTS Assistant de manager(s) LES FINALITES PROFESSIONNELLES

BTS Assistant de manager(s) LES FINALITES PROFESSIONNELLES BTS Assistant de manager(s) LES FINALITES PROFESSIONNELLES 1 FINALITÉ 1 Soutien à la communication et aux relations internes et externes L assistant facilite la communication à tous les niveaux (interpersonnel,

Plus en détail

PARCOURS MANAGEMENT RESSOURCES MANAGERS

PARCOURS MANAGEMENT RESSOURCES MANAGERS La transversalité des compétences managériales Un parcours sur 3 niveaux pour tous les managers du Groupe selon leur expérience dans la fonction. Cette segmentation a pour objectif de doter les managers

Plus en détail

Question N : 1- Comment un individu devient-il acteur dans une organisation?

Question N : 1- Comment un individu devient-il acteur dans une organisation? THÈME DE L INDIVIDU À L ACTEUR L organisation, que ce soit une association, une administration ou une entreprise, ne peut pas fonctionner sans la mise en œuvre de processus de gestion assurant la coordination

Plus en détail

Tableau parcours. Année scolaire Diplôme(s) préparé(s) Engagements associatifs Expériences professionnelles Formations complémentaires

Tableau parcours. Année scolaire Diplôme(s) préparé(s) Engagements associatifs Expériences professionnelles Formations complémentaires Tableau parcours Année scolaire Diplôme(s) préparé(s) Engagements associatifs Expériences professionnelles Formations complémentaires 20.. / 20.. Légende : Diplôme(s) préparé(s) : marquer ici le(s) diplôme(s)

Plus en détail

De la production collaborative à la capitalisation des connaissances Le rôle des documentalistes

De la production collaborative à la capitalisation des connaissances Le rôle des documentalistes De la production collaborative à la capitalisation des connaissances Le rôle des documentalistes Le 13 mars 2008 Introduction 2 Le développement de la pratique collaborative dans les entreprises et les

Plus en détail

La démarche qualité dans sa dimension humaine

La démarche qualité dans sa dimension humaine La démarche qualité dans sa dimension humaine Fédérer, responsabiliser votre personnel autour d un projet commun. Un outil intelligent de management. Séminaire démarche qualité en hôtellerie, 23/01/07

Plus en détail

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1 LES FICHES OUTILS RESSOURCES HUMAINES L évaluation 360 Feed-back INTRODUCTION Aujourd hui les ressources humaines sont considérées par les entreprises comme un capital. La notion de «capital humain» illustre

Plus en détail

Révélatrice de talents. Développement personnel

Révélatrice de talents. Développement personnel Révélatrice de talents Développement personnel Révélatrice de talents Une entreprise à votre écoute pour vous accompagner de manière professionnelle dans tous vos projets Le développement personnel Notre

Plus en détail

BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR

BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR Vous êtes tuteur d un étudiant en BTS management des unités commerciales. Ce guide vous est destiné : il facilite votre préparation de l arrivée du

Plus en détail

La gestion des seniors dans l entreprise : Quels enjeux? Quelles actions?

La gestion des seniors dans l entreprise : Quels enjeux? Quelles actions? La gestion des seniors dans l entreprise : Quels enjeux? Quelles actions? Mireille HUGUET Chargée de Mission RH Seniors Présentation Mireille HUGUET Consultante RH et Bilan de compétences Chargée de Mission

Plus en détail

repères pour agir et mettre en place un projet de consolidation des compétences de Base des Apprentis

repères pour agir et mettre en place un projet de consolidation des compétences de Base des Apprentis repères pour agir et mettre en place un projet de consolidation des compétences de Base des Apprentis Version 2 : 20 juillet 2012 L expérimentation conduite par l Agence nationale de lutte contre l illettrisme

Plus en détail

Cohésion d Equipe - Team Building

Cohésion d Equipe - Team Building Public concerné : Cadres et cadres supérieurs. Cohésion d Equipe - Team Building Objectifs : Comprendre les mécanismes de fonctionnement d une équipe. Comprendre les rôles de chacun et le rôle de l encadreur.

Plus en détail

MONITEUR-EDUCATEUR ANNEXE I : REFERENTIEL PROFESSIONNEL. Le moniteur-éducateur intervient dans des contextes différents :

MONITEUR-EDUCATEUR ANNEXE I : REFERENTIEL PROFESSIONNEL. Le moniteur-éducateur intervient dans des contextes différents : MONITEUR-EDUCATEUR ANNEXE I : REFERENTIEL PROFESSIONNEL 1.1 DEFINITION DE LA PROFESSION ET DU CONTEXTE DE L INTERVENTION Le moniteur-éducateur participe à l'action éducative, à l'animation et à l'organisation

Plus en détail

Retenir les meilleurs talents

Retenir les meilleurs talents Adecco Finance Focus Retenir les meilleurs talents Lundi matin, 9 h Vous vous réjouissez de commencer une nouvelle semaine de travail productif. Vous êtes en pleine forme. Alors que vous entamez votre

Plus en détail

progressons ensemble dans votre organisation et vos relations

progressons ensemble dans votre organisation et vos relations progressons ensemble dans votre organisation et vos relations CONSEIL FORMATION MANAGEMENT - RH L entreprise est notre challenge Nous soutenons votre entreprise dans toutes les réalisations visant sa réussite.

Plus en détail

European Assistant Assistant de Manager

European Assistant Assistant de Manager European Assistant Assistant de Manager REFERENTIEL D ACTIVITES PROFESSIONNELLES Ce projet a été financé avec le soutien de la Commission européenne. Cette publication n'engage que son auteur et la Commission

Plus en détail

360 feedback «Benchmarks»

360 feedback «Benchmarks» 360 feedback «Benchmarks» La garantie d un coaching ciblé Pour préparer votre encadrement aux nouveaux rôles attendus des managers, Safran & Co vous propose un processus modulable, adapté aux réalités

Plus en détail

Accompagner les organisations dans la mise en place de modes collaboratifs pérennes, basés sur l engagement et la confiance. 2 POLES D EXPERTISE

Accompagner les organisations dans la mise en place de modes collaboratifs pérennes, basés sur l engagement et la confiance. 2 POLES D EXPERTISE O Reilly Consultants est un cabinet de conseil en gestion des ressources humaines, formation et coaching qui vise à réconcilier l épanouissement individuel : Accompagner les individus dans la réappropriation

Plus en détail

Communication MANAGERIALE, comment la renforcer? Convention E&M du 25 novembre 2011 Muriel.humbertjean@tns-sofres.com

Communication MANAGERIALE, comment la renforcer? Convention E&M du 25 novembre 2011 Muriel.humbertjean@tns-sofres.com Communication MANAGERIALE, comment la renforcer? Convention E&M du 25 novembre 2011 Muriel.humbertjean@tns-sofres.com L étude exclusive Echantillon représentatif de1300salariés de GRANDES ENTREPRISES (+

Plus en détail

Pratiques des entreprises en matière de communication managériale

Pratiques des entreprises en matière de communication managériale Pratiques des entreprises en matière de communication managériale Etude Afci - Andrh Inergie Mardi 14 décembre 2010 Contact Inergie - pôle opinion : Luc Vidal Directeur associé lvidal@inergie.com 01 41

Plus en détail

Guide du Tuteur Banque et Assurance

Guide du Tuteur Banque et Assurance Guide du Tuteur Banque et Assurance QU EST-CE QUE LE BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES? Il s agit d une formation en 2 ans proposée aux titulaires d un baccalauréat technologique ou général. Elle

Plus en détail

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte La GRH constitue une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu il s agisse de

Plus en détail

Présentation de l équipe

Présentation de l équipe Libérer et révéler les potentiels individuels et collectifs Présentation de l équipe Consultants coachs et formateurs : Certifiés en coaching individuel et team building Formés en AT, PNL, approche systémique.

Plus en détail

C H A R T E D E S M A I S O N S D E S E R V I C E S P U B L I C S

C H A R T E D E S M A I S O N S D E S E R V I C E S P U B L I C S C H A R T E D E S M A I S O N S D E S E R V I C E S P U B L I C S P r é a m b u l e Proximité Singularité de la personne Universalité du service De nombreux territoires ruraux et urbains se situent en

Plus en détail

MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS

MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ ET DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS 1. Introduction Placer la «bonne personne au bon endroit» représente

Plus en détail

Chap 4 : Etablir la relation entre les acteurs. I. Appréhender le groupe social. A. Identifier la nation de rapport social. 1. Les groupes sociaux

Chap 4 : Etablir la relation entre les acteurs. I. Appréhender le groupe social. A. Identifier la nation de rapport social. 1. Les groupes sociaux I. Appréhender le groupe social Chap 4 : Etablir la relation entre les acteurs A. Identifier la nation de rapport social 1. Les groupes sociaux Le groupe se définit par la réunion de plusieurs personnes

Plus en détail

La démarche qualité dans sa dimension humaine

La démarche qualité dans sa dimension humaine La démarche qualité dans sa dimension humaine Agadir-Maroc 15 décembre 2007 Thierry LONGEAU www.alcantis.fr Thierry LONGEAU Dirigeant du cabinet Alcantis Experts en systèmes d informations et de gestion

Plus en détail

Plan de communication

Plan de communication Groupe Xérès immobilier Plan de communication Projet national de réorganisation des relations intersalariales Plan de communication sollicité par le comité de direction mis en place par le département

Plus en détail

L observatoire «Entreprise et Santé»

L observatoire «Entreprise et Santé» LA SOCIÉTÉ D ÉTUDES ET DE CONSEIL L observatoire «Entreprise et Santé» Viavoice Harmonie Mutuelle en partenariat avec Le Figaro et France Info Enquête auprès des salariés et des dirigeants d entreprise

Plus en détail

COMMUNICATION P R É A L A B L E À L A M I S E E N P L A C E D UNE ÉVÉNEMENTIELS-INFOGRAPHIE

COMMUNICATION P R É A L A B L E À L A M I S E E N P L A C E D UNE ÉVÉNEMENTIELS-INFOGRAPHIE Fonction de service émergente NUEL PROFESSIONNEL (dont la mutualisation entre CPIE ou structures locales pourrait être pertinente) COMMUNICATION ÉVÉNEMENTIELS-INFOGRAPHIE P R É A L A B L E À L A M I S

Plus en détail

Les projets d investissement en PME

Les projets d investissement en PME Le point sur Les projets d investissement en PME Concilier performance économique et conditions de travail L investissement reste un moment clé du développement d une entreprise. C est l occasion de repenser

Plus en détail

DEVENEZ UN CONSULTANT PROFESSIONNEL ET PROSPÈRE TRAVAILLER SELON SON TYPE DE PERSONNALITÉ UNE ÉQUIPE ENGAGÉE ET PERFORMANTE

DEVENEZ UN CONSULTANT PROFESSIONNEL ET PROSPÈRE TRAVAILLER SELON SON TYPE DE PERSONNALITÉ UNE ÉQUIPE ENGAGÉE ET PERFORMANTE FOCUS Ressources humaines & Stratégies de développement vous offre différentes formations. Elles sont spécialement dispensées pour votre entreprise et ne sont pas disponibles en séance publique. Chacune

Plus en détail

DEVENIR INTERVENANT CERTIFIE WELLSCAN

DEVENIR INTERVENANT CERTIFIE WELLSCAN DEVENIR INTERVENANT CERTIFIE WELLSCAN Vous êtes un professionnel consultant, coach, formateur et vous accompagnez les individus ou les entreprises dans leurs enjeux de performance sociale, managériale

Plus en détail

CHARTE D ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE DU GROUPE AFD

CHARTE D ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE DU GROUPE AFD CHARTE D ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE DU GROUPE AFD AVANT-PROPOS Établissement public, l Agence Française de Développement exerce une mission d intérêt public, principalement à l international. CHARTE D ÉTHIQUE

Plus en détail

Climat scolaire. Marc Thiébaud. mars 2005

Climat scolaire. Marc Thiébaud. mars 2005 Climat scolaire mars 2005 Le climat d école La notion de climat scolaire renvoie à la qualité de vie et de communication perçue au sein de l école. On peut considérer que le climat d une école correspond

Plus en détail

Questionnaire de sondage: de la communication interne dans l organisation

Questionnaire de sondage: de la communication interne dans l organisation Cours 7 Audit : Exemple de questionnaire Questionnaire de sondage: de la communication interne dans 1. Votre organisation s est-elle dotée officiellement d une stratégie, d un programme ou d une politique

Plus en détail

Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents?

Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents? > pour un meilleur rendement des organisations et des personnes Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents? L optimisation du capital

Plus en détail

Le concept de leadership

Le concept de leadership Le concept de leadership Qu est ce qu un leadership? Le leadership d'un individu est, au sein d'un groupe ou d'une collectivité, la relation de confiance qui s'établit entre lui et la majorité des membres

Plus en détail

LE CAIRN 4 IT -CCI DE MAYENNE

LE CAIRN 4 IT -CCI DE MAYENNE 1 Table des matières DE QUOI PARLE T-ON? 4 COMMENT CES NOUVEAUX MEDIAS STRUCTURENT ILS LES RELATIONS SOCIALES & PROFESSIONNELLES? 9 IMPACTS SUR LE MANAGEMENT? 18 EN TIRER PROFIT PLUTÔT QUE DE SUBIR? 36

Plus en détail

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe.

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe. Cours 12 Le pouvoir au sein d une organisation Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Le leadership et les traits personnels Les théories du leadership situationnel Pouvoir Capacité d un individu

Plus en détail

Canevas d aide au montage et cahier des charges de votre action de formation

Canevas d aide au montage et cahier des charges de votre action de formation Canevas d aide au montage et cahier des charges de votre action de formation FINALITÉS DE L ACTION (à établir avec le commanditaire) Quels sont les objectifs finals du commanditaire (ses finalités : économiques,

Plus en détail

Synthèse des résultats de l enquête Mindjet La collaboration au sein de l entreprise: moteur ou frein pour la productivité?

Synthèse des résultats de l enquête Mindjet La collaboration au sein de l entreprise: moteur ou frein pour la productivité? 1 Synthèse des résultats de l enquête Mindjet La collaboration au sein de l entreprise: moteur ou frein pour la productivité? Février 2013 2 INTRODUCTION: Perception et tendances du travail collaboratif

Plus en détail

Santé et relations humaines au travail Sommes-nous prêts à être plus performants?

Santé et relations humaines au travail Sommes-nous prêts à être plus performants? Santé et relations humaines au Sommes-nous prêts à être plus performants? Principaux enseignements de l enquête Mesure Management Santé chez les entrepreneurs de CroissancePlus Les traits d'identité constitutifs

Plus en détail

GUIDE PRATIQUE DU TRAVAIL COLLABORATIF EN COMMUNAUTES VIRTUELLES D APPRENTISSAGE.

GUIDE PRATIQUE DU TRAVAIL COLLABORATIF EN COMMUNAUTES VIRTUELLES D APPRENTISSAGE. GUIDE PRATIQUE DU TRAVAIL COLLABORATIF EN COMMUNAUTES VIRTUELLES D APPRENTISSAGE. Lorsqu on travaille ensemble et à distance il faut choisir les bonnes méthodes, les bonnes formes d organisation, les outils

Plus en détail

Comment accompagner le chef d entreprise dans les relations sociales?

Comment accompagner le chef d entreprise dans les relations sociales? L EXPERT-COMPTABLE PILOTE DES MISSIONS DE CONSEIL SOCIAL : QUELS OUTILS, POUR QUELLES MISSIONS? Comment accompagner le chef d entreprise dans les relations sociales? P.1 COMMENT ACCOMPAGNER LE CHEF D ENTREPRISE

Plus en détail

Démarche de prévention des risques psychosociaux à la Banque de France

Démarche de prévention des risques psychosociaux à la Banque de France DIRECTION GÉNÉRALE DES RESSOURCES HUMAINES PARIS, LE 25 JANVIER 2010 DIRECTION DES RELATIONS SOCIALES Démarche de prévention des risques psychosociaux à la Banque de France Dans le cadre de sa responsabilité

Plus en détail

Intégrer un salarié dans l entreprise

Intégrer un salarié dans l entreprise L objectif de ce guide est d aider les managers à optimiser l accueil et l intégration des nouveaux salariés dans l entreprise. Un autre guide Fafsea «Assurer la fonction de tuteur» est à la disposition

Plus en détail

Pour une performance sociale et durable.

Pour une performance sociale et durable. Pour une performance sociale et durable. NOTRE MISSION La plupart des dirigeants des entreprises et notamment des entreprises socialement responsables savent que le capital humain est la ressource la

Plus en détail

REFERENTIEL METIER CONSEILLER EN ECONOMIE SOCIALE ET FAMILIALE

REFERENTIEL METIER CONSEILLER EN ECONOMIE SOCIALE ET FAMILIALE REFERENTIEL METIER CONSEILLER EN ECONOMIE SOCIALE ET FAMILIALE La profession de conseiller en économie sociale familiale a fait l objet d investigations importantes en terme d inscription professionnelle,

Plus en détail

La planification des RH et la dotation en personnel : comment sont-elles reliées?

La planification des RH et la dotation en personnel : comment sont-elles reliées? La planification des RH et la dotation en personnel : comment sont-elles reliées? Contexte Nous entendons dire : «La planification des RH constitue le fondement de la dotation en personnel sous la nouvelle

Plus en détail

Programmes inter-entreprises

Programmes inter-entreprises Brochure interactive Programmes inter-entreprises France, 2014-2015 Pour plus d informations sur les lieux, dates et prix de nos training, veuillez consulter www.krauthammer.fr (rubrique Programmes inter-entreprises

Plus en détail

LA GESTION DES TALENTS

LA GESTION DES TALENTS 1. INTRODUCTION Stratégie Onboarding Intégrez vos talents Nouvelle tendance dans le monde des RH, le processus d accueil (ou «onboarding») consiste à familiariser vos nouvelles recrues aux objectifs de

Plus en détail

L ETUDE DE GESTION et LES PRATIQUES COLLABORATIVES

L ETUDE DE GESTION et LES PRATIQUES COLLABORATIVES Les enjeux : L ETUDE DE GESTION et LES PRATIQUES COLLABORATIVES La réalisation de l étude de gestion va se faire dans le cadre d un travail collaboratif et va vous amener à découvrir ce qu est le travail

Plus en détail

La communication interne gagne en importance dans les entreprises belges

La communication interne gagne en importance dans les entreprises belges La communication interne gagne en importance dans les entreprises belges Corporate Creative Strategies (www.ccstrategies.be), une agence belge de communication spécialisée en communication corporate, a

Plus en détail

«CADRE D ACTIONS POUR LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DES QUALIFICATIONS TOUT AU LONG DE LA VIE»

«CADRE D ACTIONS POUR LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DES QUALIFICATIONS TOUT AU LONG DE LA VIE» Confédération Européenne des Syndicats 1 Union des Confédérations de l Industrie et des Employeurs d Europe UNICE/UEAPME 2 Centre Européen des Entreprises à Participation Publique et des Entreprises d

Plus en détail

14 Adopter une attitude professionnelle

14 Adopter une attitude professionnelle 14 Adopter une attitude professionnelle Pour mener à bien votre projet et instaurer des relations constructives le groupe doit adopter une attitude professionnelle et se montrer : 1. Mobilisé tous les

Plus en détail

Rémunération stratégique pour réussir sa conquête des talents

Rémunération stratégique pour réussir sa conquête des talents 1 Rémunération stratégique pour réussir sa conquête des talents 2 Rémunération stratégique Plan de la présentation 1- Rémunération stratégique : Notions de base Établir et maintenir une structure salariale

Plus en détail

La Lettre de l Ecole de la GRH RESSOURCES. Analyse des politiques de ressources humaines

La Lettre de l Ecole de la GRH RESSOURCES. Analyse des politiques de ressources humaines La Lettre de l Ecole de la GRH RESSOURCES RESSOURCES - PROSPECTIVES Analyse des politiques de ressources humaines Actualité documentaire sur les ressources humaines et la veille internationale Numéro Spécial

Plus en détail

Charte d'usage des TIC

Charte d'usage des TIC Schéma Informatique Ministériel Groupe Chartes d usage des TIC Introduction Charte d'usage des TIC Le développement et la diffusion au sein du MINEFI des nouveaux moyens de communication et d information

Plus en détail

Activités. Boîte à idées pour remplir la fiche de poste * Direction. Animation d équipe et organisation du travail. Conduite de projets

Activités. Boîte à idées pour remplir la fiche de poste * Direction. Animation d équipe et organisation du travail. Conduite de projets Boîte à idées pour remplir la fiche de poste * Activités 1. 1. Pilotage, management Direction Informer et aider les élus à la décision Définir (ou participer à la définition de) la stratégie de la direction

Plus en détail

Le nouveau projet académique : prendre en compte tous les parcours de réussite

Le nouveau projet académique : prendre en compte tous les parcours de réussite Le nouveau projet académique : prendre en compte tous les parcours de réussite Les projets académiques 2003-2006 (prorogé jusqu en 2007) et 2007-2010 étaient organisés autour des quatre mêmes priorités

Plus en détail

Exprimer sa reconnaissance

Exprimer sa reconnaissance Atelier - le 30 juin 2010 dans le management au quotidien :, consultante RH Une rencontre organisée par Les principaux besoins par rapport au travail 1 TABLEAU RÉCAPITULATIF SUR LES SIGNES DE RECONNAISSANCE

Plus en détail

1 De la logique de l entreprise au projet managérial

1 De la logique de l entreprise au projet managérial De la logique de l entreprise au projet managérial Caisse à outils du manager en quête de performances managériales!. Rappel de ce qu est la logique de l entreprise Une entreprise se définit comme la somme

Plus en détail

CONDITIONS DE RÉUSSITE D UNE PRÉSENTATION: TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS

CONDITIONS DE RÉUSSITE D UNE PRÉSENTATION: TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS CONDITIONS DE RÉUSSITE D UNE CONDUITE DU CHANGEMENT EN ENTREPRISE, DES PROCESSUS MAIS SURTOUT DES HOMMES Céline Montay- Fondatrice Minka Conseil 14/11/2014 PRÉSENTATION: TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS

Plus en détail

Atelier Communication Managériale Entreprises & Médias 7 février 2014

Atelier Communication Managériale Entreprises & Médias 7 février 2014 Baromètre Afci ANDRH Inergie 2013 sur la Communication Managériale 4 ème édition «L implication des managers dans une communication de proximité avec leurs équipes» Atelier Communication Managériale Entreprises

Plus en détail

de vue MANAGEMENT ET GESTION DES HOMMES Le rôle de la DRH dans la conduite du changement

de vue MANAGEMENT ET GESTION DES HOMMES Le rôle de la DRH dans la conduite du changement point de vue MANAGEMENT ET GESTION DES HOMMES Le rôle de la DRH dans la conduite du changement La conduite du changement est une dimension essentielle de tout grand projet de transformation des entreprises.

Plus en détail

Cours de Leadership G.Zara «LEADERSHIP»

Cours de Leadership G.Zara «LEADERSHIP» «LEADERSHIP» Est-il possible de DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DE LEADERSHIP? PROGRAMME DU COURS 1. Introduction 2. Les fondamentaux du Leadership 3. Valeurs, attitudes et comportements 4. Les 10 devoirs du

Plus en détail

Ces formations se font uniquement «Sur mesure» - Nous contacter. II - Techniques de vente «Avancées» - 6 ou 7 modules selon le concept vente

Ces formations se font uniquement «Sur mesure» - Nous contacter. II - Techniques de vente «Avancées» - 6 ou 7 modules selon le concept vente FORMATIONS COMMERCIALES MANAGEMENT Ces formations se font uniquement «Sur mesure» - Nous contacter I - Techniques de vente «Basic» - 6 modules II - Techniques de vente «Avancées» - 6 ou 7 modules selon

Plus en détail

Décryptage. c o m p r e n d r e p o u r a g i r. Le coaching en individuel ou en équipe. Alain Boureau. Septembre 2006. Les Publications du Groupe BPI

Décryptage. c o m p r e n d r e p o u r a g i r. Le coaching en individuel ou en équipe. Alain Boureau. Septembre 2006. Les Publications du Groupe BPI Décryptage c o m p r e n d r e p o u r a g i r Le coaching en individuel ou en équipe Alain Boureau Septembre 2006 Les Publications du Groupe BPI Le coaching en individuel ou en équipe Premières ressources

Plus en détail

UCANSS PROTOCOLE D ACCORD SUR LE TRAVAIL A DISTANCE

UCANSS PROTOCOLE D ACCORD SUR LE TRAVAIL A DISTANCE UCANSS PROTOCOLE D ACCORD SUR LE TRAVAIL A DISTANCE 1 Entre, d'une part : - l'union des Caisses Nationales de Sécurité Sociale, représentée par son Directeur, Didier Malric, dûment mandaté par le Comité

Plus en détail

Comment l'assistante peut jouer son rôle au sein d'entreprises de plus en plus nomades. Christine Harache

Comment l'assistante peut jouer son rôle au sein d'entreprises de plus en plus nomades. Christine Harache Comment l'assistante peut jouer son rôle au sein d'entreprises de plus en plus nomades Christine Harache 2 Vous avez dit nomadisme? Quel rôle pour l assistante? Bien utiliser les outils de la communication

Plus en détail

Comment tirer profit des Réseaux Sociaux Professionnels selon BlueKiwi

Comment tirer profit des Réseaux Sociaux Professionnels selon BlueKiwi Comment tirer profit des Réseaux Sociaux Professionnels selon BlueKiwi Dans une économie mondialisée, la performance d une entreprise tient surtout à sa capacité à rapidement mobiliser ses talents pour

Plus en détail

Management Interculturel

Management Interculturel Management Interculturel La mondialisation et l ouverture des marchés ont permis l interconnexion des mondes. Ces phénomènes ont en même temps accéléré la mutation des modes de pensée et de consommation.

Plus en détail

Le rôle sociétal du café en entreprise

Le rôle sociétal du café en entreprise Le rôle sociétal du café en entreprise Fort de son expertise café, Nespresso Business Solutions a conduit avec l organisme IFOP une étude sur la place et le rôle du café en entreprise, et en dévoile les

Plus en détail

Fiche descriptive d activités

Fiche descriptive d activités Fiche descriptive d activités Fiche descriptive d activités (FDA) La fiche descriptive d activités (FDA) dresse la liste de l ensemble des activités, recensées lors d enquêtes, exercées par des titulaires

Plus en détail