Modèle d aide à la négociation de ressources critiques en projet risqués

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1 Modèle d aide à la négociation de ressources critiques en projet risqués FRANÇOIS MARMIER 1, DIDIER GOURC 1, VINCENT ROBIN 2, SEVERINE SPERANDIO 2 1 UNIVERSITE DE TOULOUSE MINES ALBI - CENTRE GÉNIE INDUSTRIEL Albi Cedex 09, France marmier@mines-albi.fr; gourc@mines-albi.fr 2 LABORATOIRE IMS, CNRS UMR UNIVERSITE BORDEAUX Talence Cedex, France vincent.robin@ims-bordeaux.fr; severine.sperandio@u-bordeaux1.fr Résumé - Le marché est de plus en plus exigeant pour les entreprises. Leur capacité à décrocher des contrats et à porter des projets novateurs repose bien souvent sur certaines ressources particulières dont elles disposent. Cependant, plusieurs projets de même nature, faisant appel aux mêmes acteurs ou équipements, peuvent se dérouler en parallèle dans l organisation. Si les besoins sont simultanés, les ressources étant généralement en quantité limitée, un arbitrage devient nécessaire pour prioriser les projets. Les responsables projet doivent donc connaitre avec le plus de fiabilité possible le positionnement dans le temps de ces besoins en ressources. Cependant, peu de référentiels permettent d intégrer ces aspects en gestion de projets risqués. Nous proposons un outil d aide à la prise de décision destiné au chef de projet permettant de choisir la meilleure façon de contrôler le niveau des risques du projet et la faisabilité de la planification. Il sera ainsi en mesure d'évaluer et de comparer les différentes stratégies de traitement des risques au regard de la faisabilité du planning et disposera des informations nécessaires pour négocier la disponibilité de ressources auprès des responsables métiers. Enfin, l étude d un projet d installation d une station météo permet d illustrer cette problématique et de valider l approche proposée. Abstract - The companies are faced with a more and more demanding market. Their ability to win contracts and bring in innovative projects is often based on some specific resources. However, several similar projects calling on the same actors or equipments, can be run in parallel within the organization. Resources are usually limited in quantity. If the needs are simultaneous, arbitration becomes necessary to prioritize projects. Therefore, the project managers must reliably know the resource requirements over the project timeline. However, few guides, books or studies on project management deal with these aspects in risky projects. We have implemented a decision support system for the project manager. A decision tree makes it possible to generate the various feasible solutions. It is completed by a model for scenario evalution. The manager is then able to evaluate, compare and choose the best way to control the level of project risk and feasibility of the planning. He will also have the information needed to negotiate the availability of resources with the various resource managers. Finally, this study discusses the case of a building project for a weather-forecasting station. It illustrates the complexity of the decision making problem and validates our approach. Mots clés - Disponibilité des ressources, gestion des risques, organisation, planification de projet, système d'aide à la décision. Keywords - Decision support system, Organisation, project planning, resource availability, risk management. 1 INTRODUCTION Dans le contexte économique actuel, les entreprises doivent améliorer leur efficacité pour maintenir leur rentabilité. Les risques doivent ainsi être maîtrisés. Cependant, quels que soient la taille de l organisation ou le sujet concerné, les projets sont confrontés à de nombreux risques. Plus le projet est innovant, ou plus le domaine technologique méconnu, plus la durée du projet et de ses activités est incertaine et la prise de risque est élevée. Ainsi, les planifications initiales de projets peuvent se voir très éloignées du réalisé a posteriori. C est pourtant sur la base de ces planifications prévisionnelles que de nombreuses décisions sont prises. Les créneaux temporels qui en découlent sont ainsi utilisés par les responsables projet pour affecter les tâches à des ressources et réserver des moyens techniques. Cependant, plusieurs projets de même nature, faisant appel aux même compétences ou équipements, peuvent se dérouler en parallèle dans l organisation. Les ressources étant généralement en quantité limitée, des négociations deviennent bien souvent nécessaires. Il est alors impératif de connaître avec le plus de fiabilité possible le positionnement des besoins dans le temps. De plus en plus d organisations utilisent des outils et des approches méthodologiques pour la gestion de leurs projets. Ils aident le chef de projet à tenir les délais, ne pas dépasser les coûts et atteindre un niveau de qualité élevé des livrables. Dans ce contexte, une attention particulière est accordée aux méthodes de gestion de projet par les décideurs et les universitaires. Les organisations professionnelles ainsi que les organismes de normalisation proposent des guides et des livres sur la gestion de projets, les bonnes pratiques, etc. [Iso10006, 1997], [Ipma, 1999], [PMI, 2009]. Ces documents de références présentent les processus nécessaires à la gestion des projets et contiennent les éléments de base utilisés par les chefs de projet [Turner, 2000]. Cependant, peu de référentiels permettent d intégrer les répercussions des risques et de leurs traitements sur la planification de projet. Les besoins en ressources, peuvent ainsi être décalés dans le temps, modifiés,

2 voir supprimés. Le chef de projet ne dispose donc pas de cette visibilité lorsqu il réserve les ressources. La disponibilité des ressources peut ainsi être désynchronisée du besoin réel. Cet article s intéresse tout particulièrement aux approches qui prennent en compte les risques en gestion de projet. Ces approches visent à anticiper les évènements potentiels et à mesurer leurs conséquences possibles sur le déroulement d'un projet ou sur l atteinte d'objectifs. Elles permettent au gestionnaire de choisir les stratégies de traitement des risques appropriées pour le projet tout en ayant connaissance de leurs répercussions. Ainsi, à travers les travaux que nous présentons, nous aidons le responsable de projet à percevoir la faisabilité de la planification en tenant compte de la disponibilité limitée des ressources critiques. Dans la première section, nous présentons une revue de la littérature sur les méthodes de gestion des risques, montrant la diversité des approches existantes dédiées à des domaines spécifiques ou génériques. Puis, après avoir présenté la modélisation que nous avons retenue, nous décrivons notre méthodologie, qui traite de la complexité du choix des stratégies de traitement possibles face à des risques potentiels et à la limitation de la disponibilité des ressources. Enfin, une étude de cas est détaillée et nous présentons les résultats obtenus ainsi que les conclusions de ce travail de recherche. 2 GESTION DES RISQUES DANS LES PROJETS MENES AU SEIN D ORGANISATIONS 2.1 Gestion des risques projet et processus de décision Dans la littérature, les méthodes de gestion des risques se réfèrent à un processus standard présentant des étapes bien connues : identification, évaluation, quantification, traitement et suivi des risques [Bsi, 2000], [Iso31000, 2009], [Pmbok, 2009]. Tixier et al. proposent une classification de 62 approches existantes [Tixier, 2002]. Les méthodes sont triées suivant le fait qu elles soient déterministes et/ou probabilistes, mais aussi qualitatives ou quantitatives. Gourc et al. proposent une grille de lecture différente, classifiant les approches de gestion des risques suivant qu elles soient symptomatiques ou analytiques [Gourc, 2006]. Le premier groupe d'approches, aussi appelées risque-incertitude, est associé à des approches où la gestion des risques du projet se transforme en gestion des incertitudes [Ward, 2003]. Le second groupe d approches considère le risque comme événement pouvant influer sur la réalisation des objectifs du projet [Carter, 1996]. Deux thèmes sont bien connus pour leur référence à l'innovation et par l'omniprésence du risque : (1) la gestion de projets de développement de nouveaux produits (NPD) à un niveau opérationnel. Elle consiste à choisir une orientation exclusive comme stratégie de développement. Elle tient compte d un niveau de tolérance global du risque. (2) la gestion du portefeuille de NPD à un niveau tactique. Une première définition de la gestion du portefeuille est donnée par [Cooper, 1999] : une dynamique de prise de décision qui permet à la liste des projets d être toujours à jour. Dans ce processus, de nouveaux projets sont évalués, sélectionnés et triés. Les projets antérieurs peuvent être accélérés, arrêtés ou mis en veille et les affectations de ressources peuvent être changées afin de construire un portefeuille équilibré en projets novateurs, suivant une balance risque/rentabilité. 2.2 Gestion des ressources dans les projets et dans les organisations Deux axes de recherches principaux peuvent être observés dans la littérature portant sur la gestion des ressources durant un projet : la disponibilité et la performance. Bien souvent, les activités qui doivent être planifiées sont sujettes à des liens de précédence et à l affectation de ressources particulières, cela dans le but de minimiser certains critères, par exemple la durée totale. C est le cas notamment des problèmes de type RCPSP [Hartmann, 2010]. "L organisation basée sur les compétences" devient même un nouveau modèle de gestion et d'organisation des ressources humaines pour les entreprises [Lawler, 1992]. Ce mode de gestion a un effet sur la faisabilité et les performances des différentes tâches et donc du projet. L'évolution des projets et des ressources des projets est influencée par l'entreprise, le réseau d'entreprises et leurs interdépendances [Robin et al., 2007]. Une décision dans l un des projets, mené dans le cadre du réseau, peut influer les autres projets du réseau et ainsi modifier leur évolution. Par conséquent, les facteurs de performance des projets ne sont pas les même que ceux de l organisation. Des indicateurs locaux concernant les projets et globaux décrivant l'entreprise dans son ensemble permettent alors d'aider les décideurs. Ils peuvent ainsi connaître l état des organisations interne et externe en terme de disponibilité des ressources et donc de capacité de l entreprise [Hicks et al., 2002] ainsi que son évolution possible [Chen et Huang, 2008]. En conclusion, il n'existe pas à notre connaissance d'outils aidant le gestionnaire de projet à évaluer l influence du risque et de sa gestion sur l organisation des activités et donc des ressources nécessitées par le projet. La disponibilité des ressources concédées par l organisation au projet peut ainsi être désynchronisée du positionnement du besoin réel dans le temps. 3 MODELE La survenue du risque mais aussi la modification du planning par les stratégies de traitement des risques ont des répercussions sur le planning. Elles peuvent ainsi modifier les plages de temps aux cours desquelles se déroulent certaines tâches. Ainsi pour pouvoir permettre au projet de se réaliser, le chef de projet doit s assurer qu il dispose des ressources nécessaires lorsque le projet les requiert. Il doit donc avoir une vision robuste de ce besoin au regard des risques potentiels afin de pouvoir effectuer des demandes auprès des responsables métiers. De même, si des arbitrages entre projets sont nécessaires, il aura besoin de ces éléments pour argumenter son besoin. 3.1 Hypothèses Certaines ressources peuvent plus facilement être remplacées que d autres (par des ressources internes ou externes à l organisation). Ainsi, toutes les ressources ne sont pas considérées comme critiques. Le modèle que nous proposons est basé sur deux hypothèses principales : L'intégration des risques à la gestion de projet a des effets sur les critères de durée du projet et de coûts. Les effets pris en compte (modification ou suppression d'une tâche existante ou insertion de nouvelles tâches) influent sur la durée du projet et son coût. En cas de modification ou d'évolution des données, l'approche doit être relancée sur la base des nouvelles informations. C est notamment le cas au fur et à mesure de l évolution du projet où l approche peut être lancée avant chaque phase (jalons) quand l information se précise. A tout moment, les objectifs du modèle sont : 1) d'analyser les scénarios possibles et d'évaluer le niveau de

3 risque global, c'est à dire la chance que le projet satisfasse les engagements, 2) de sélectionner les meilleures stratégies de traitement pour anticiper et apporter une réponse sur un risque apparait, 3) de réserver les ressources au bon moment. 3.2 Définitions et données Un projet P est décrit par ses tâches Tt (t = 1...T), T étant le nombre de tâches. Le processus de planification donne une planification initiale Pi qui n'intègre pas les risques. Un ensemble de ressources critiques (ERC) est requis pour traiter certaines tâches. Un projet est également décrit par son ensemble ER de risques identifiés Ri (i = 0...n), n étant le nombre de risques. Chaque Ri est caractérisé par l'intermédiaire du processus de gestion des risques. Un risque Ri est également caractérisé par sa période d'occurrence, à savoir les tâches au cours desquelles le risque peut se produire. Sa probabilité proba(ri) est la probabilité que l'événement lié à Ri se produise. Ses impacts sur les coûts sont notés CI(Ri) et sur la durée projet DI(Ri). Les impacts peuvent affecter par effet domino une tâche différente de celle caractérisant la période d'occurrence. Ces probabilités et impacts sont également appelés probabilité initiale et impact initial. Un scénario de risque ScRS correspond à la combinaison de risques qui se produisent au cours d'un projet P. Un projet présentant n risques conduit à 2n risques scénarios. ScRS (s=1,...,2n) est une réalisation possible présentant k risques (0 k n). Le nombre total de scénarios de risque, présentant k risques est égale à n!/k(n-k)!. Sa probabilité est notée proba(scrs) (la probabilité que les événements liés à ce scénario de risque se produisent et que les autres risques ne se produisent pas).!!"#$%(!"#! ) =!!!!"#$%!!!" (!!!"#! ) 1!"#$%!!!" (!!!"#! ) Chaque risque peut être traité de différentes manières : préventive, corrective ou la combinaison des deux. Plusieurs stratégies de traitement StTij (j = 1...m) peuvent être identifiées pour un risque Ri, m étant le nombre de stratégies identifiées. Une stratégie de traitement StTij regroupe un ensemble d'actions de traitement Aijα (α = 1...a) permettant d éviter ou de réduire le risque, a étant le nombre d'actions de traitement identifiées. Une action de traitement peut être matérialisée par une tâche à réaliser pouvant générer trois types de modifications : 1) ajout d'une nouvelle tâche à réaliser, 2) suppression d'une tâche et des risques potentiels associés, 3) modification d'une tâche existante. Une stratégie de traitement est une stratégie préventive si elle contient au moins une action de traitement préventif. Dans le cas contraire, il s'agit d'une stratégie corrective. Si la stratégie consiste à ne réaliser aucune action du tout, elle est notée comme étant un ensemble vide Ø. Cela signifie alors que la tâche impactée est exécutée en mode dégradé (impact initial). Enfin, plusieurs stratégies de traitement étant possibles pour chaque risque Ri, des stratégies peuvent être communes à plusieurs risques. L'ensemble des StTij identifiées pour un risque Ri est noté StRi. Ainsi StRi = (Ø, StTi1,.., StTij.., StTim) et Card(StRi)= m +1. Un scénario de traitement ScTd (d = 1...D) correspond à une combinaison des stratégies de traitement choisies pour faire face aux différents risques du projet. L'ensemble de scénarios de traitement est donné par :!!"# =!!!!!"#!. Pour chaque projet P, EScT peut contenir un ensemble de scénarios de traitement préventif EScTprev et/ou de scénarios de traitement correctifs EScTcorrec. proba(ri StTij) est la probabilité que l'événement associé à Ri se produise, sachant que StTij (stratégie préventive) a été réalisée. Cette probabilité, ainsi que les impacts CI(Ri StTij) et DI(Ri StTij), sont alors qualifiés de «probabilité réduite» et d «impacts réduits». Un scénario de projet ScPp (p = 1... P) est définie comme étant une réalisation possible du projet comprenant un scénario de risque et un scénario de traitement (ScPp = <Pi, ScRs, ScTd>). Sa durée est notée D(ScPp). L'ensemble des scénarios de projet (ES) est obtenu en combinant l'ensemble des scénarios de risques et l'ensemble des scénarios de traitements. proba(scpp) est la probabilité de réalisation d un ScPp. Il tient compte de (1) la probabilité que des risques se réalisent (Ri ScRs), (2) la probabilité que plusieurs risques ne se produisent pas (Ri ScRs), (3) la probabilité des risques survenant à (Ri ScRs), sachant qu'une stratégie de traitement est mise en œuvre (StTij ScTd) (4) la probabilité que Ri ne se produise pas (Ri ScRs), sachant qu'une stratégie préventive a été déployée et que la probabilité initiale a été modifiée (StTij ScTd).!"#$%!! (1)!!!!"#!,!"#!"!!"#! 1!"#$%!! 2!"#$%!"#! =!"#$%!!!"#!" (3)!,! 1!"#$%!!!"#!" (4) Le coût d'un scénario de projet est noté C(ScPp). Il comprend le coût des tâches C(Tt) qui constituent la planification initiale du projet, le ScRp et ScTp choisis ainsi que le coût global GCinitial(Ri) des risques survenant qui ne sont pas traités par les stratégies de traitement. Celui-ci comprend une partie fixe du coût total (matériaux, des outils, des pièces, etc.) et un coût indirect dépendant de la durée de l'action, de chaque impact délais et des acteurs. Il intègre aussi l'impact coût global réduit GCréduit(Ri) qui est obtenu en tenant compte des différentes stratégies StTij appliquées pour traiter Ri et des impacts réduits du coût du projet et sa durée. Enfin il est aussi constitué du coût des stratégies de traitement StTij qui est déterminé par le coût de des actions. Ce coût est composé d'un coût direct (matériaux, outils, etc.) et d'un coût indirect qui dépend de la durée d'action de la stratégie et des acteurs impliqués.!!!!"#!!"!"!#!$%!! (1)!!"!"#$%&!!!"#!,! 2!!"#! =!(!! ) +!!!!,!!"#!"!"#!!!"#!" (3) 3.3 Objectifs Au cours de l avant-projet, un chef de projet doit être capable d estimer les chances de succès des projets. Il doit alors tenir compte des risques lorsqu il détermine les objectifs de coût et de délai. Il est alors amené à choisir des stratégies de traitement du risque en se basant sur leur potentiel à permettre de respecter les termes du contrat. L objectif de ce travail de recherche est de donner au chef de projet une méthode lui permettant de comparer les différentes stratégies de traitement du risque. Les risques et les stratégies ayant une influence sur le positionnement dans le temps des tâches, le chef de projet doit alors avoir une indication de la

4 faisabilité des plannings ainsi obtenus au regard de la disponibilité des ressources. 4 APPROCHE DE RESOLUTION 4.1 Approche proactive proposée Dans un contexte industriel, la gestion des risques liés à un projet est source de nombreuses questions et réflexions car quelle que soit la décision qu un acteur va prendre elle aura forcément son lot de risques associées et des répercussions sur la suite du projet. Notre approche a pour objectif d aider les acteurs du projet et en particulier les chefs de projet dans leur prise de décision tant lors de la phase de conception du projet quand lors de la phase de pilotage de celui-ci. Le corps de l'approche (figure 1) est composé de deux phases : 1) la génération de tous les scénarios possibles de projets et leur évaluation, 2) la sélection des meilleurs scénarios de projet en fonction leur capacité à tenir les engagements contractuels et de leur faisabilité. Dans la phase de préparation du projet, le mode de gestion des risques doit être choisi. Notre approche utilise les données classiques concernant les différentes tâches planifiées, les risques, les actions de traitement associées. Ces données sont sensées être recueillies sur la base de connaissances d'experts concernés par le projet. Par conséquent, notre méthode comporte des données d'entrée fournies par le processus de planification (équipe de management) et par le processus de gestion des risques. Lorsque le projet est lancé, notre approche peut aussi être utilisée dès lors qu un évènement apparait et que le chef de projet a besoin d évaluer les impacts de la décision qu il doit prendre. Figure 1. Approche proposée 4.2 Génération des scénarios projets possibles (phase 1) Pour évaluer les différents scénarios de projet possibles, l'équipe de direction doit tout d abord générer un planning initial «nominal», c'est-à-dire sans intégrer les notions de risque et de traitement du risque. A partir de cette planification initiale, les experts vont s attacher à définir différents scénarios risques et de traitement qui permettent de construire l'ensemble des scénarios de projet. Les durées et les coûts seront calculés pour chaque scénario de projet à l aide de l outil ProRisk [Nguyen et al., 2010]. Cet outil calculs la probabilité, le coût et la durée de chaque scénario de projet, tout en tenant compte des modifications éventuelles induites par la réalisation des stratégies de traitement. Le procédé de calcul de probabilité pour chaque scénario de projet diffère selon que les scénarios de projet contiennent une stratégie de traitement préventive ou non. Grâce à ProRisk et une comparaison entre les périodes de disponibilité des ressources (concédées par l organisation, critique ou non) et les périodes de besoin en ressources (formulées par les tâches du projet), le chef de projet et les experts sont en capacité de choisir le scénario potentiellement le plus favorable pour l achèvement du projet et savoir quels scénarios ne seront pas réalisables. Le planning initial est ainsi adapté en fonction du scénario étudié (durées de tâches modifiées, tâches ajoutées ou supprimées), la durée du scénario du projet est calculée en utilisant la méthode PERT. 4.3 Sélection des meilleures stratégies de traitement Sur la base due l ensemble des scénarios ainsi obtenus, il est possible d adopter une démarche inverse à celle réalisées dans des approches plus classiques (choix du préventif puis du correctif). Les décisions peuvent en effet être prises au regard des risques identifiés et des stratégies de traitement associées : la décision D1 peut être prise en connaissant pour chaque ScR s quelle serait la décision D2 la plus pertinente (figure 2). Figure 2. Arbre de décisions Dans cet arbre de décisions (figure 2), l'équipe de gestion de projet passe par des décisions représentées par les nœuds de décision D1 et D2 pour atteindre ses objectifs. La première décision D1 vise à sélectionner la stratégie préventive de traitement des risques. D1 est effectuée pendant la phase de préparation du projet et ses répercussions sont insérées dans la planification initiale du projet. La décision D2 consiste à choisir les actions correctives qui seront effectuées face à la

5 survenue d un ensemble d'événements indésirables (un scénario de risque). Ces événements sont représentés par les nœuds d'événement E (aussi appelé nœud de chance) sur l'arbre de décision. Les stratégies correctives sont sélectionnées afin d'éviter des scénarios qui ne seraient pas possibles dans la réalité, tels que les scénarios où le projet serait arrêté en attente d'une action corrective ou les scénarios présentant une situation de NoGo. La résolution de cet arbre se fait donc dans le sens inverse de sa construction : D2 pour chaque E, puis D1 sachant l ensemble des D2. D2 est obtenue par minimisation de la criticité (dont le détail des calculs est obtenu ci-dessous) D1 consiste donc à éviter les pires cas possibles (scénarios de projet) tels que définis par le critère de Savage souvent utilisé dans la théorie de la décision [Petar, 1999]. Minimiser la criticité maximale (aussi appelé regret) consiste à mesurer le regret que le décideur pourrait avoir s'il avait préféré une action plutôt qu'une autre. Une mesure de la criticité de chaque scénario de projet permet d'évaluer les scénarios de projet, tout en sachant les sélections réalisées au préalable en D2. Le calcul de criticité est obtenu comme suit : Chaque projet P présente un ensemble de ScP p et chacun d'eux peut être caractérisé par une criticité Cr(ScP p ). Cette mesure est basée sur la probabilité d'occurrence proba(scp p ) de ScP p, et sur une métrique de sa durée et de son coût respectivement α p et β p :! =!"(!"#!)!"# (!"(!"#! )) et!! =!"(!"#!)!"# (!"(!"#! )) et!,!! [0,1]. (p =1 P) Où CI(ScP p ) et DI(ScP p ) sont respectivement la distance entre [coûts - durée] et la distance [budget - seuils définis dans l'accord contractuel du projet]. max(ci(scp p )) et max(di (ScP p )) représentent la distance du scénario projet le plus coûteux et le plus long possible. L'impact global, pondéré et normalisé, Impact(ScP p ) est alors obtenu par la formule suivante:!"#$%&(!"#!) =!! +!!! Où q et q' (respectant q + q' = 1) sont deux coefficients choisis par le chef de projet en fonction de l'importance du critère durée relativement au coût. Alors p, Cr(ScP p ) = proba(scp p ) impact(scp p ) D1 consiste à choisir la stratégie préventive qui est la plus appropriée. La stratégie préventive qui réduit au minimum la criticité maximale est choisie en fonction des sélections réalisées en D2. Pour chaque ScTprev S, la criticité maximale CR max (ScP p / ScTprev S ) est obtenue par le ScP p associée à la donnée ScTprev S qui présente la Cr(ScP p ) maximum. Ainsi, p, choisir ScTprev S tel que min CR max (ScP p / ScTprev S ) L'équipe de gestion de projet veut maximiser les chances de respecter les engagements. Cette méthodologie est un outil flexible. Les résultats sont disponibles avant le lancement du projet. En cas de modification du projet ou de nouvelles informations disponibles, l approche peut être à nouveau déroulée. Elle peut aussi être relancée à chaque jalon pendant la durée du projet, pour chaque sous-projet ou lorsqu un évènement apparait ou que le contexte évolue. 5 CAS D ETUDE Pour illustrer et valider nos propositions, nous proposons comme exemple un extrait d'une étude de cas relative à la construction d une station météo. Ce projet concerne des métiers aussi différents que le terrassement, la maçonnerie, la métallurgie (montage d un pylône/antenne métallique), l électronique, la météorologie, etc.). Différents acteurs de ces différents secteurs participent au projet. De nombreuses données relatives au projet ont été recueillies auprès des participants au projet et en particulier le chef de projet. À la fin de notre étude de cas, les résultats ont été discutés avec le chef de projet et les scénarios proposés suite au déroulement de notre approche ont été comparées au regard de leur efficacité. 5.1 Présentation Le projet comprend 10 phases, pour un total de 42 tâches (T 1 à T 42 ). La planification initiale donne une durée de 180 UT (Unité de Temps). Dans le cadre de notre exemple, nous considèrerons deux risques qui peuvent survenir lors du déroulement de la tâche de forage et de la tâche relative au montage de l antenne métallique (tableau 1). Différentes stratégies de traitement de ces risques et les actions associées sont étudiées (tableaux 2 et 3). Deux ressources critiques sont aussi considérées (tableau 4). Elles participent à la réalisation de certaines tâches et sont ni remplaçables ni échangeables. Le risque R 1 décrit dans le tableau 1 correspond à l usure prématurée de la tête de la carotteuse utilisée pour faire des forages. Si elle n est pas remplacée, l activité se voit fortement ralentie. Le risque R 2 correspond à un accident corporel sur le chantier lors du montage de la structure métallique de l antenne. Son impact initial est une augmentation de la charge des autres équipiers et donc un allongement de la tâche. Probabilité Période d occurence R 1 30% Carotter la zone R 2 20% Monter la structure Tableau 1. Risques Impact délai initial Stratégie de traitement (en UT) 15 StT 11 Mettre en place un plan d entretien de la carotteuse après le début du projet StT 12 Réparer la carotteuse StT 13 Louer une autre carotteuse StT 14 Mettre en place un plan d entretien et louer si occurrence 5 StT 21 Remplacer l équipier par un membre de l entreprise StT 22 Recruter un intérimaire

6 Tableau 2. Stratégies de traitement Type stratégie Action/tâche Probabilité Tâche impactée réduite StT 11 Maintenance Préventive A 111 Effectuer une maintenance régulière 20 % Carotter la zone StT 12 Maintenance Corrective A 121 Faire réparer la carotteuse Carotter la zone StT 13 Maintenance Corrective A 131 Affecter une autre carotteuse Carotter la zone StT 14 Maintenance Préventive A 141 Effectuer une maintenance régulière 20 % Carotter la zone A 142 Affecter une autre carotteuse StT 21 Maintenance Corrective A 211 Revoir les plannings et affecter un équipier Monter la structure StT 22 Maintenance Corrective A 221 Lancer une procédure de recrutement d un intérimaire Monter la structure Tableau 3. Actions de traitement Prédécesseurs Successeurs Durée (en UT) Coût fixe (en UM) A 111 Délimiter la zone Préparer le carottage 1 4 A 121 Carotter la zone Etudier les carottes 1 4 A 131 Carotter la zone Etudier les carottes 0,2 24 A 141 Délimiter la zone Préparer le carottage 1 4 A 142 Carotter la zone Etudier les carottes 0,2 24 A 211 Monter la structure métallique Equiper la structure 0,2 4 A 221 Monter la structure métallique Equiper la structure 1 8 Tableau 4. Ressources critiques Tâches requérant la ressource Début de période de disponibilité Durée de disponibilité (en UT) Camion Toupie Couler les fondations et le radier t 0 25 Rouleur compresseur Rouler l'accès t Présentation des résultats Le tableau 5 présente les différents scénarios de projet possibles dans le cadre de cette étude. Il est possible à partir ce tableau de mesurer la pertinence de la mise en œuvre de chaque stratégie corrective pour chaque scénario de risque au regard de la criticité. Une criticité égale à zéro signifie que le projet respecte les engagements contractuels. Tableau 5. Scénarios de projet possibles N ScP Probabilité (Risque,Strategie) Durée (en UT) Coût (en UM) Criticité 1 0,64 (.,ST11) , , , ,24 (R1,.) , ,24 (R1,StT12) , ,24 (R1,StT13) , ,16 (R1,ST11) , ,16 (R1,StT14) , ,16 (.,ST11) (R2,.) , ,16 (.,ST11) (R2,StT21) , ,16 (.,ST11) (R2,StT22) , ,14 (R2,.) , ,14 (R2,StT21) , ,14 (R2,StT22) , ,06 (R1,.) (R2,.) , ,06 (R1,.) (R2,StT21) , ,06 (R1,.) (R2,StT22) , ,06 (R1,StT12) (R2,.) , ,06 (R1,StT12) (R2,StT21) , ,06 (R1,StT12) (R2,StT22) , ,06 (R1,StT13) (R2,.) , ,06 (R1,StT13) (R2,StT21) , ,06 (R1,StT13) (R2,StT22) , ,04 (R1,ST11) (R2,.) , ,04 (R1,ST11) (R2,StT21) , ,04 (R1,ST11) (R2,StT22) , ,04 (R1,StT14) (R2,.) , ,04 (R1,StT14) (R2,StT21) , ,04 (R1,StT14) (R2,StT22) ,020

7 Le tableau 6 présente la dispersion des résultats possibles en fonction de la décision de mise en œuvre ou non de la stratégie préventive StT11. Il est possible d observer que le la mise en œuvre de StT11 permet de minimiser la criticité maximale atteinte dans le pire des cas. Elle permet aussi d obtenir une surcharge maximum (qui caractérise le besoin en ressource non satisfait) la plus réduite possible. Globalement, sur l ensemble des scénarios, le cumul des besoins en ressources non satisfaits est minimisé avec cette même stratégie de traitement. StT Préventive (Nb de ScP presentant StT11) Tableau 6. Scénarios de projet possibles Nb de ScP respectant le contrat Proba Cumulée des ScP respectant le contrat Criticité mini Criticité maxi Surcharge Maxi Ø ,24 0,0 0, StT ,68 0,0 0, Surcharge Totale 5.3 Analyse des décisions qui peuvent être prises. L'objectif de ce travail de recherche est de donner au décideur un outil méthodologique pour comparer les répercussions des risques et de leur traitement sur le projet, mais aussi d avoir un éclairage quant à la faisabilité au regard de la disponibilité des ressources critiques. L approche proposée permet de statuer quant à la pertinence ou non de traitement correctif de risque, ceci quel que soit le contexte de traitement préventif mis en œuvre. Sachant quels traitements correctifs seront décidés dans l ensemble des cas de figures possibles, il est alors possible de décider quel serait la meilleure stratégie de traitement préventive possible. Pour chaque scénario, des indications quant à la faisabilité sont données. Dans une première approche il est possible de savoir si le planning est faisable avec les disponibilités concédées par l organisation. Si cela ne convient pas, le chef de projet peut préciser les dates de besoin en ressources critiques. Une négociation peut ainsi être engagée avec le responsable métier si l ensemble de ses ressources est déjà préempté pour d autres projets sur les périodes de besoin. Si le responsable métier propose différentes ressources avec des plages de disponibilité différentes, le CP peut ainsi choisir celles qui permettent d assurer au mieux le déroulement des tâches dont elles auraient la charge en cas d occurrence des risques envisagés. L exemple est volontairement simple pour les besoins de la démonstration, mais le comportement de l approche proposée est extrapolable sur des problèmes plus larges et plus représentatifs des situations réelles de projet. Les risques ne portent pas directement sur les ressources critiques. Ce sont les répercussions de ces risques qui peuvent modifier les plages de besoin des ressources critiques étudiées. Les risques portant sur les ressources sont ainsi, dans le cadre de cette approche, reportés sur les tâches. 6 CONCLUSION Le choix de la meilleure stratégie de traitement des risques d'un projet est souvent délicat. Lorsque le projet doit livrer un produit présentant des innovations technologiques, des ressources particulières peuvent être requises. Celles-ci, de part leurs spécificités, sont souvent en quantité limitée dans les organisations. Il s agit alors de s assurer qu elles seront disponibles au bon moment et qu elles seront utilisées lorsqu elles seront disponibles. Nous proposons une approche permettant de modéliser et d évaluer l'impact des risques sur la durée et le coût du projet. Cette approche utilise les principes des processus synchronisés de planification de projet et de gestion des risques. Elle se base sur les concepts de scénario de risque, de scénario de traitement et de scénario de projet pour caractériser et évaluer les effets des risques sur le projet. Cette méthode évalue le niveau de risque global et sélectionne les meilleurs scénarios de traitement et en analyse la faisabilité. Une estimation du niveau de risque global du projet donne une vision des scénarios possibles : des plus improbables aux plus probables, des plus désastreux aux plus optimistes! Nous illustrons les principes de notre approche à travers une étude de cas et un outil logiciel a été développé (plate-forme Java). Il est souvent difficile de comparer des critères antagonistes tels que le respect de l'engagement contractuel et la surcharge des ressources. La première perspective de ce travail serait de faciliter l'intégration de la surcharge des ressources dans les deux autres critères (coût et durée). Etant donné que des acteurs particuliers peuvent être requis pour des tâches spécifiques, la seconde perspective de ce travail de recherche est d'examiner l'influence des compétences des acteurs du projet dans le modèle. 7 REFERENCES Benaben F., Gourc D., Villarreal Lizarraga C. L., Ravalison B., Pingaud H. (2004) RIR - recensement et identification des risques : Une démarche d identification des risques en conduite de projet. Paris. BSI. BS (2000): Project management - guide to the management of business related project related. Carter B., Hancock T., Morin J., Robin N. (1996) Introducing RISKMAN: the European project risk management methodology. The Stationery Office. Chen C-J. and Huang J-W. (2008) Strategic human resource practices and innovation performance The mediating role of knowledge management capacity, doi: /j.jbusres Cooper R. G., Edgett S. J., Kleinschmidt E. J. (1999) New product portfolio management: Practices and performance. 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