Telecom, Medias, Internet : Le point de rupture numérique. Juillet 2013

Transcription

1 Telecom, Medias, Internet : Le point de rupture numérique é t u d e s e t p e r s p e c t i v e s Juillet 2013

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3 Introduction Les géants de l internet sont à la manœuvre dans la recomposition de l économie et de l écosystème numérique. Ils imposent aux acteurs des télécoms et des médias de reconcevoir de fond en comble leurs stratégies industrielles. Les évolutions actuelles, radicales, n en sont qu à leurs prémices. Cette année encore, les consultants de l équipe TMT de Roland Berger décryptent les signaux de cette révolution digitale au travers de quelques illustrations emblématiques : >> La fatigue du SoLoMo >> La refonte de la distribution ème > > la 3 révolution industrielle dans les medias >> Les SI de l entreprise connectée Ce sont quelques clés de lecture d une lame de fond numérique qui emporte avec elle les dogmes passés des télécoms et des medias. 1

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5 1 Social Networks, Mobilité et monde Offline : les héros du SoLoMo sont-ils (déjà) fatigués? Si les réseaux sociaux ont largement fait l actualité en 2011 et 2012 (introductions en bourse de LinkedIn, Facebook et chute des cours de ce dernier, acquisition express et coûteuse d Instagram, lancement de Google+, ), c est la tendance SoLoMo qui captait l attention des investisseurs et analystes. Ce concept (SOcial, LOcal, MObile) est en effet considéré comme l avenir du web, car il permet la jonction entre monde online et monde offline, offre des perspectives pour de nouvelles applications et pour une forte monétisation des services. Son émergence est liée à la disponibilité avérée de «briques» élémentaires (smartphones, réseaux sociaux, cloud computing, ). Pourtant, si les innovateurs du SoLoMo Foursquare, Path, Banjo, - ont été sur le devant de la scène pendant une brève période, les leaders du web communiquent beaucoup moins autour de leurs attentes du concept depuis le milieu de l année. Alors le SoLoMo, simple buzz ou vraie opportunité? Pour qui et à quel horizon? Quels obstacles restent à dépasser? «43% des utilisateurs de smartphones en France consultent des réseaux sociaux sur leurs mobiles quotidiennement» Le SoLoMo : des sous-jacents solides et des applications prometteuses L «invention» du SoLoMo repose sur la conjonction de technologies qui ont toutes atteint une masse critique : > > SOcial : non seulement les réseaux sociaux ont largement pénétré l audience (1,3 Mds d utilisateurs dans le monde, dont plus de 1 milliard pour Facebook, soit plus que le mail! 89% de pénétration en France) mais leurs usages deviennent proéminents (1 minute sur 3 en ligne en France), très mobiles (43% des utilisateurs de smartphones en France consultent des réseaux sociaux sur leurs mobiles quotidiennement), et leurs écosystèmes se sont largement étendus et offrent des expériences très riches : géolocalisation, jeux, intégration de contenus tiers, communication en temps réel, information en mode push, > > LOcal : pour les internautes, la dimension locale est devenue évidente grâce aux mobiles («always online») et leurs GPS (85% des possesseurs de smartphones en France effectuent des recherches locales sur leur mobile). Les professionnels réagissent pour combiner expérience online et offline (intégration des bricks & mortars dans les cartes et annuaires en ligne, concepts «one-shop» des clicks & mortars, ). 3

6 > > MObile : la rapide et forte pénétration des smartphones, associée à la puissance des réseaux mobiles, ont déplacé les usages Internet d un contexte purement fixe (éventuellement nomade) vers un contexte fortement mobile. A titre d exemple, il y a aujourd hui en France plus de 20 millions d utilisateurs de Smartphones (38% de pénétration totale), dont 77% des propriétaires consultent Internet en mobilité quotidiennement. Ainsi, 30% des français sont en 2012 de gros utilisateurs d Internet mobile. Ce chiffre continue de croître rapidement. De plus, le développement du cloud computing, en délocalisant l information, l a rendu accessible quel que soit le terminal et le réseau utilisés, rendant transparent le passage entre utilisation fixe et utilisation mobile. Ces outils permettent une jonction permanente et «sans couture» entre le monde online et le monde offline, basée sur l exhaustivité et la qualité de l information constamment poussée et tirée. A titre d exemples, quelques usages possibles des outils SoLoMo : >> Notation en direct d un établissement (restaurant, hôtel ou magasin), partagée avec un groupe plus ou moins large d amis. >> A l inverse, prise de renseignement en temps réel sur un établissement (fréquentation d un bar par exemple). >> Obtention ciblée de coupons de réduction lors d un achat en magasin (et publicité auprès d un réseau d amis). >> Achat en ligne d un morceau de musique entendu à la radio ou dans un lieu hors-domicile. >> Prise de renseignement en ligne sur la disponibilité d un produit en magasin, comparaison de prix, benchmark du produit auprès de personnes de confiance. >> Partage de photos localisées «sur le vif». >> Partage instantané d informations de type actualités ou ciblées (trafic, changement de réglementation de circulation, ). Ainsi, pour les marques, commerçants et médias, les plateformes SoLoMo sont la promesse de nouveaux leviers business à forts effets : > > Communication aisée et partiellement automatisée avec les clients / usagers potentiels, à la fois push et pull. > > Diffusion «virale» de la communication et visibilité (en cas de réussite ou d échec) à peu de frais. > > Opportunités de vente démultipliées. > > Transparence des pratiques et des prix. 4

7 Les ingrédients semblent donc réunis pour l émergence de véritables business models SoLoMo et de nouveaux flux économiques. Les pionniers du SoLoMo : déjà un essoufflement? Quelques pionniers ont été à l origine du mouvement SoLoMo, pour l essentiel des start-ups américaines, rapidement suivies de copycats, par exemple en France. «Foursquare pourrait être considéré comme le premier modèle totalement SoLoMo» Foursquare pourrait être considéré comme le premier modèle totalement SoLoMo : grâce à une application sur son mobile, l utilisateur «check in» (s enregistre) dans un lieu repéré grâce à la géolocalisation de son appareil. Immédiatement, sa présence dans une boutique, un restaurant, ou tout autre lieu est indiquée à ses contacts Foursquare (et Facebook avec une interface presque automatique). Les utilisateurs peuvent également partager des commentaires sur le lieu en question. Enfin, les commerçants peuvent utiliser Foursquare pour proposer des réductions ou offres spéciales pour les clients faisant un check-in. Les réseaux de boutiques peuvent également créer des opérations spéciales à plus grande échelle (par exemple, obtention de «badges» avantageux pour 10 check-ins dans des lieux différents). Même si Foursquare n a pas atteint les mêmes niveaux de pénétration que des géants tels que Facebook, son succès auprès des utilisateurs est indéniable, avec 14% des possesseurs de Smartphones enregistrés comme utilisateurs en En France, Plyce a développé un service proche, avec un angle moins social et plus «bons plans». Parmi les autres pionniers, Path et Banjo par exemple ont également connu un fort succès d estime et ont influencé les concepts suivants. Path a poussé le concept du partage en temps réel un cran plus loin que les réseaux sociaux classiques : largement basé sur des applications mobiles, il permet de partager tous types de médias, de se localiser Banjo, également basé sur des applications mobiles, permet d identifier les utilisateurs qui se trouvent à proximité géographique, à partir de liens sociaux (proximité dans le social graph : contacts communs, intérêts communs, ), et de partager des avis sur des lieux. 5

8 D autres succès récents (en termes d usage au moins), s inspirent largement du modèle SoLoMo : Twitter ou Instagram par exemple, sont sociaux et mobiles par essence, et intègrent autant que possible des éléments locaux. Groupon, dont le modèle initial demeure rudimentaire (web 1.0) mais très local, essaie d utiliser les aspects sociaux et mobiles comme leviers de développement. Les géants du web ont également suivi le mouvement : Facebook et Google ont tous deux rapidement intégré des fonctionnalités de check-in, Google a avancé petit à petit sur la dimension sociale pour finalement lancer son propre véritable réseau social, et tous les deux recentrent leurs efforts vers le mobile. «à fin 2012, il semblerait que le mouvement ait perdu de sa dynamique» Cependant, à début 2013, il semblerait que le mouvement ait perdu de sa dynamique. Foursquare, dont on estime les revenus à seulement 2 millions de dollars peine à rassembler un nouveau tour de table ; le modèle ne fonctionnerait-il pas? Path a beaucoup perdu de sa notoriété et de son aura pour des jugements hasardeux quant à la protection de la vie privée de ses utilisateurs. Banjo n a toujours pas rencontré le succès escompté, en particulier en raison de son aspect intrusif. Les check-ins de Google et Facebook, faute d utilité et à cause de leur redondance ne rencontrent que peu de succès. A ce jour la seule véritable success story est celle d Instagram, racheté par Facebook pour 740 millions de dollars, mais dont le destin est désormais largement dépendant des choix stratégiques de la plateforme. D une manière générale, le buzz semble être retombé : dans l environnement hyperconcurrentiel actuel, alors que les usages se déplacent vers le mobile, l attention de tous (analystes, commentateurs, leaders du web) semble être focalisée sur le prolongement des succès passés (Internet fixe) dans le mobile. Ce recentrage marque-t-il la fin de la tendance SoLoMo? 6

9 «Les applications SoLoMo contiennent des informations extrêmement sensibles pour les utilisateurs» Le SoLoMo 2013 : la guerre de l ombre Il semble que les pionniers et leurs suiveurs aient tous été confrontés à des problématiques similaires : > > Difficultés techniques (infrastructures), pour déployer rapidement des services massifs. > > Complexité de la gestion de données privées : les applications SoLoMo contiennent des informations extrêmement sensibles pour les utilisateurs. > > Instabilité des business models : les produits (pour les clients, i.e. annonceurs ou commerçants, ou utilisateurs) sont innovants, mais peinent à démontrer leurs impacts business malgré un succès parfois certain auprès des utilisateurs. La monétisation reste encore à démontrer. > > Difficulté à commercialiser : «local» implique une forte granularité commerciale et un besoin de contact direct. > > Concurrence (ou confusion pour l utilisateur) face à de nombreuses applications d apparences proches. Mais ils partagent également des recettes propices au succès : > > Effet démultiplicateur du succès dans un contexte social : avec peu de frais marketing, les produits les plus populaires se diffusent de proche en proche (exemple d Instagram). > > Bénéfice d interfaces et plateformes puissantes et dans une certaine mesure interconnectées (Facebook, Google+, les Apps iphone ou Androïd, ubiquité prochaine des smartphones et tablettes, puissance de calcul et stockage dans le cloud, ). Il semble ainsi que les mieux équipés pour réussir dans le SoLoMo soient les grands acteurs des télécoms et de l Internet : eux seuls semblent posséder les expertises nécessaires pour un succès sur le long terme (en particulier expertise dans la gestion de données / informations critiques, commercialisation, montée en puissance technique, ). De plus, si les investissements de départ sont limités (peu de frais marketing, opex-isation maximale des coûts), la montée en puissance et le «leadtime» avant d atteindre la rentabilité nécessitent une solide assise financière. Bien entendu, le succès n est pas impossible pour des start-ups, à condition de pouvoir gérer la maturité, soit sous forme de vente (Instagram), soit grâce aux fonds disponibles pour les firsts movers uniquement (Twitter), soit dans le cas d une réussite insolente (comme Google il y a 10 ans). 7

10 De fait, les «Big 3» (Google, Apple, Facebook) sont déjà en mouvement, mais bien plus subrepticement que leurs plus jeunes concurrents. > > Facebook vient de démontrer sa capacité de réaction et d évolution : fortement sous pression lors de son IPO du fait de son incapacité à monétiser le trafic grandissant sur mobiles, le réseau social a su faire sa révolution (produits, commercialisations, interfaces, ) pour dépasser les attentes de revenus mobiles, à plus de 30% des revenus totaux. Facebook est ainsi devenu un véritable acteur de la mobilité. Il possède déjà un angle local, et surtout une incroyable plateforme et base d utilisateurs, il vient d acquérir Instagram, Facebook dispose ainsi de la plupart des ingrédients qu il lui faut combiner pour développer, peut-être, le business model du SoLoMo. > > Google procède différemment : tandis que Facebook possède la plateforme la plus puissante (intégration de tiers, reach des internautes, ), Google sécurise sa position d intermédiaire incontournable d Internet au niveau plus profond (mais aussi plus ouvert) des OS et appareils. Il est leader sur de nombreux aspects locaux et dans le mobile. Il a mis en place son système de paiement, et surtout, il dispose d une puissance de calcul et d intelligence artificielle inégalée. Les récentes avancées avec Google Now, les développements constants de Google Maps et la constitution relativement discrète d un graph social sont des indices des ambitions de Google. Ne lui manque plus qu une véritable réussite dans les réseaux sociaux, entamée avec Google+. > > Apple pourrait également devenir un acteur puissant, car il dispose d atouts fortement différenciants et difficilement réplicables : une importante base installée (et de qualité), un système de paiement fortement pénétré et de confiance, une forte capacité à déployer des applications, En 2012, Apple a également entamé un processus de prise d indépendance sur les aspects locaux (avec une réussite pour le moment toute relative pour la cartographie). Il lui manque cependant un élément essentiel, celui de réseau social, mais sa base clients (très fidèle et très innovante) et sa connaissance de leurs données et habitudes (itunes, icloud) pourrait lui permettre de rapidement déployer un graphe social. 8

11 «Les applications SoLoMo seront un jour les éléments majeurs d un écosystème élargi» Le SoLoMo sera une réalité, avec un potentiel pour tout l écosystème Les différentes expériences menées à ce stade indiquent sans ambigüité que les applications SoLoMo seront un jour les éléments majeurs d un écosystème élargi (i.e. online et offline). L appétence des utilisateurs et les intérêts pour les annonceurs et commerçants seront des leviers forts de développement. Cependant, les équations économiques ne sont pas encore claires pour leurs éditeurs. Les gagnants à long terme de cette course, seront donc ceux pour qui des synergies pourront se dégager (dont bien entendu, les «Big 3», qui sont déjà en ordre de marche; étonnamment, Amazon n est encore que très peu impliqué, alors qu il pourrait disposer d atouts non-négligeables). Il existe cependant des opportunités pour les opérateurs télécom qui ont, par construction, un positionnement favorable : > > Bases clients larges, très bien connues, avec des liens directs (service clients, facturation). > > Infrastructures «intelligentes» : capacité de détection / localisation, capacité de push, > > Maîtrise technique (infrastructures, moyens de calcul et stockage) et éthique (gestion de données confidentielles / privées). > > Moyens de commercialisation : réseau commercial B2B, B2C, régies publicitaires, A travers des cellules d innovation agiles, potentiellement en partenariat avec des leaders mondiaux, les opérateurs pourraient trouver dans le SoLoMo des relais de croissance ainsi qu un moyen de renforcer le lien avec leurs clients. Bien entendu, ces développements pourront avoir un impact fort sur tout le commerce B2C, à la fois online et offline. C est pourquoi toutes les entreprises B2C (du commerce local, au commerce online, en passant par les medias) doivent d ores et déjà se préparer, pour choisir leurs implications, leurs partenaires et définir leurs modèles futurs, qui se devront d être totalement intégrés et efficients. 9

12 2 Vers la refonte du modèle de distribution dans les télécoms L arrivée de Free Mobile a été un véritable cataclysme sur le marché français des télécommunications. Cette arrivée a non seulement bouleversé le modèle marketing des opérateurs de la subvention du terminal au mode de tarification de la minute, et de la data mobile mais elle a également complètement fait voler en éclat le modèle traditionnel de distribution et de relation clients. Une remise en question des croyances profondes Alors que jusqu au 11 janvier 2012, la capillarité de distribution était de l avis général le facteur clé de succès de la prise de parts de marché par les opérateurs, Free a démontré qu on pouvait capter 2,5 millions de clients en 3 mois, 5,2 millions en 1 an, presque sans aucun point de vente. Free aura réussi à reproduire son tour de force du fixe, où il avait vendu de l Internet par Internet à des primo-accédants! «Aujourd hui, tous les modèles de distribution, et d expérience client se retrouvent remis en question» Aujourd hui, tous les modèles de distribution, et d expérience client se retrouvent remis en question. Le premium de prix ou de service, mis en avant par les opérateurs traditionnels, ne semble plus si évident quand on regarde de près les métriques économiques. Dans un monde de nouvelles technologies et de réseaux sociaux, quelle est la part de valeur apportée par un réseau physique? Un tel réseau justifie-t-il un prix supérieur? Et surtout, répond-t-il aux attentes profondes des clients? De vraies questions stratégiques sur les notions de «service» et de «valeur perçue pour le client» sont aujourd hui soulevées : >> Quelle est la valeur des points de vente pour les clients? >> Quel est le rôle des boutiques dans la relation client? >> Quelle articulation optimale avec les autres canaux? Complémentarité? Subsidiarité? >> Les boutiques vont-elles disparaitre à long terme? Un premium de valeur ou un premium dans les coûts Quand on regarde froidement les économies des opérateurs traditionnels, on perçoit à quel point le modèle de distribution ne permet pas de justifier le différentiel de prix jusque là annoncé. Quels que soient les opérateurs et le modèle de distribution retenu pour leurs boutiques dites «propriétaires», le coût par client et par mois n excède pas 1. On comprend alors que la question de la pérennité d un réseau de boutiques, avec plusieurs centaines de points de vente, devienne critique pour des opérateurs en recherche d efficacité opérationnelle et économique. 10

13 Les exemples issus d autres secteurs d activités, tels que le tourisme et la banque, montrent que la transformation du réseau de distribution peut être extrêmement rapide dès lors qu une pression externe forte s exerce. Les transformations mises en place varient selon les secteurs. Face à la percée d Internet et à la crise financière, les réseaux d agences physiques du secteur du tourisme ont été très fortement malmenés et le nombre d agences de voyages a considérablement chuté en quelques années sous l effet de l explosion d Internet et de la standardisation des packages. Ainsi entre 2008 et 2009, au plus fort de la crise, près de 20% des agences de voyage ont fermé alors que l usage d Internet dans la constitution d un voyage s est complètement démocratisé. Evolution des ventes online par typologie de produits [ E ; %] Evolution des réseaux d agences en France [ ; # agences] Airlines Train Package Car rental Hotel Sea Ferry 58% 43% % Crise financière 34% % 30% 19% 27% 25% 15% 17% 12% F 2012F Source: sites web TO L Echo Touristique 2011, Eye For Travel, interviews, Analyse Roland Berger 11

14 La banque de son côté, a opté pour une trajectoire différente en maintenant son nombre de points de vente, mais en transformant en profondeur le rôle de l agence dans l expérience client et ceci malgré un constat majeur de baisse de la fréquentation. Fréquence de visites Evolution du poids du canal agence dans les contacts à la banque par type d opération [%] 2007 Information - Souscription 2010 Consultation 2011 Transaction (avec retrait d espèces) 62% 80% 76% 76% 74% 70% 52% 45% 44% 52% 50% 45% 37% 41% 39% 60% 58% 55% 28% 24% 18% 18% 21% 28% 24% 35% 10% 8% 15% 2% 3% 3% 5% > 1 fois par mois < 1 fois par mois Jamais Ces exemples sont riches d enseignements pour les opérateurs télécoms, qui doivent aujourd hui opérer un virage stratégique de leurs modèles de distribution : réduire le nombre de boutiques et transférer la majorité des actes sur le online (comme le tourisme), ou au contraire maintenir les boutiques comme un axe majeur de différentiation et de premiumisation de la relation client, avec des impacts significatifs sur la base de coûts. La question du modèle de distribution est aujourd hui centrale et une remise en question devient indispensable. 12

15 3 La mutualisation des réseaux mobiles : une nécessité de plus en plus pressante Depuis la libéralisation des télécommunications en France dans les années 1990, ce marché s est développé sur la base d une concurrence par les réseaux, qui a incité les opérateurs à investir dans les infrastructures technologiques, développant ainsi l accès à la téléphonie et aux données avec un débit de plus en plus élevé sur le réseau fixe comme en mobilité. Sur le fixe, l enjeu de montée en débit pousse aujourd hui les opérateurs à investir sur la fibre optique, tout en évitant de multiplier les infrastructures grâce au partage des investissements. Sur le mobile, le marché s était stabilisé autour de 3 opérateurs possédant chacun leur réseau, complété par des MVNOs dont la part de marché cumulée peine à dépasser les 10%. Mais l attribution à Free Mobile de la 4ème licence 3G en 2010 a changé la donne. L ensemble des revenus télécom B2C devrait diminuer de plus de 5 Mds en 2015, une baisse plus qu anticipée avant le lancement de Free Mobile Les opérateurs mobiles doivent déjà faire face à une concurrence d acteurs tiers, qui utilisent la connexion sans que les opérateurs ne puissent contrôler les revenus associés à ces nouveaux services : >> L interface utilisateur des nouveaux terminaux de type smartphone n est plus personnalisée aux couleurs de l opérateur. Il perd ainsi un levier de promotion de ses services et contenus. >> Les acteurs OTT (Over The Top) fournissent des services et contenus payants, ou rémunérés par la publicité, qui font parfois concurrence à des services historiques de l opérateur, tel le SMS en perte de vitesse devant les messageries de réseaux sociaux et autres apps. Mais au-delà du risque sur les services et contenus, le changement majeur est lié au lancement en janvier 2012 de Free Mobile, qui a créé la surprise avec des offres tarifaires très agressives. L offre «illimitée» positionnée à moins de 20, bien en-dessous de ce que pouvaient attendre les concurrents (qui avaient pourtant déjà anticipé des baisses de tarifs sur leurs différentes formules), a forcé les opérateurs à diminuer encore les prix et à créer des marques low-cost (Sosh, B&You) pour limiter la perte de clients. De plus, l offre 1h à 2 a attiré d anciens clients d offres prépayées, diminuant le parc prépayé de 1,2 millions de lignes en l espace de 6 mois. 13

16 En conséquence, la perte de revenus du marché télécom B2C en France est estimée à plus de 5 Mds en 2015, dont 7 à 8 Mds de réduction pour les 3 opérateurs historiques Orange, SFR et Bouygues Télécom, et un gain de 1 à 2 Mds pour Free Mobile. Cela implique une baisse drastique des cash flows pour les opérateurs, ce qui a généré des annonces de baisses de dividendes en 2012, et qui pourrait d ici 2014 mettre sous pression Bouygues Télécom, le plus petit des 3 opérateurs historiques, avec 15% de parts de marchés. Les opérateurs ne peuvent pas faire l économie d une nouvelle stratégie de réseau Alors que les revenus des télécoms vont diminuer, les besoins en investissement vont s accroître. D après Cisco Systems, le trafic mobile en Europe de l Ouest devrait être multiplié par 5 d ici à 2015, après avoir déjà subi la même croissance sur les deux dernières années. Ainsi, la capacité du backhaul par station de base pourrait devoir être augmentée de plus de 50% par an. Les technologies mobiles de nouvelle génération 4G / LTE permettront de fournir une augmentation des débits, mais moyennant des investissements non négligeables sur les 10 prochaines années. «Seules de nouvelles stratégies incluant la mutualisation de réseaux permettront de réduire et de contrôler les coûts et les besoins d investissement» Or le réseau mobile représente déjà environ un quart des coûts d un opérateur, 40% de ces coûts réseau étant constitués de CAPEX (réinvestissements, renouvellement ), et plus d un quart de maintenance et de personnel. Seules de nouvelles stratégies incluant la mutualisation de réseaux permettront de réduire et de contrôler les coûts et les besoins d investissement. En effet, sachant que les gains attendus peuvent représenter entre 10% et 40% des OPEX ou CAPEX, selon le mode de consolidation (s il ne concerne que les sites / tours, ou s il inclut le partage des infrastructures voire de l ensemble des équipements). 14

17 Une mutualisation des réseaux est inévitable A l étranger, certains opérateurs ont déjà fait le pas d une consolidation de leurs réseaux, ou du moins de leurs infrastructures (pylônes, antennes ) : >> Au Royaume-Uni, le nombre de réseaux mobiles est passé de 5 à 2 en l espace de 3-4 ans, avec consolidation et regroupements de sites : Fin 2007, Three (Hutchinson 3G) et T-Mobile avaient constitué la jointventure MBNL réunissant leurs infrastructures 3G. En 2010, Orange et T-Mobile ont constitué Everything Everywhere, MBNL devenant une joint-venture entre Three et Everything Everywhere. L économie attendue d Everything Everywhere représentait un milliard de livres. En parallèle, dès 2008, O2 (Telefónica) et Vodafone concluaient un accord de partage de sites, sans partage d antennes. Cet accord s est renforcé en 2012 par une consolidation de réseaux. >> En Suède, plusieurs accords ont été passés (Télé2 et TeliaSonera sur la 3G, Telenor et Tele2 sur la 4G). >> Au Danemark, c est avec TeliaSonera que Telenor partage le réseau. >> En Pologne, TPSA et PTL ont aussi joint leurs efforts. >> En Espagne, Vodafone et Orange partagent les infrastructures dans les zones non denses. >> En France, la mutualisation de réseaux est déjà pratiquée et encadrée par l ARCEP dans des zones blanches, c est à dire peu denses. Le principe de mutualisation des réseaux et des fréquences a été intégré par l ARCEP dans les conditions d attribution des licences 4G. Si la mutualisation des réseaux n est pas encore une réalité à grande échelle, elle commence à être évoquée par les différents acteurs : >> Stéphane Richard annonçait en mai 2012 que France Télécom / Orange serait prêt à faire du partage de réseaux avec SFR et / ou Bouygues Télécom dans la 4G, bien que ces deux derniers semblent réticents. >> Il ajoutait qu Orange, SFR et Bouygues, ayant chacun déployé un réseau, auraient une légitimité à les mutualiser, Free ayant encore à développer le sien. >> En juillet 2012, il déclarait que pour assurer leur développement, ils pouvaient «miser sur la mutualisation des réseaux, ainsi que sur la mise en commun des achats avec des opérateurs partenaires». 15

18 >> Xavier Niel en mai 2012 rappelait qu historiquement Free a toujours été proche de France Télécom en tant que premier client. Il évoquait pour le futur la possibilité de «faire des choses intelligentes comme le rapprochement de (leurs) réseaux pour améliorer la couverture du territoire». >> Alors que des discussions entre Bouygues Télécom et SFR étaient évoquées, un dirigeant de SFR déclarait en avril 2012 que des rapprochements seraient inévitables sur le marché car il ne pouvait pas «y avoir une économie pérenne avec quatre opérateurs». >> Fin août 2012, Martin Bouygues déclarait ne pas être contre la mutualisation de réseaux «si elle était équitable». «Cette mutualisation devrait s accompagner d une soustraitance de la gestion des réseaux, dont l offre n est pas encore complètement structurée» La mutualisation des réseaux devrait s accompagner de sous-traitance Presque tous les éléments sont réunis pour que la mutualisation des réseaux mobiles devienne une réalité en France : un marché qui a atteint sa maturité, une concurrence forte (arrivée de Free), le besoin d investissement pour la couverture et pour la 4G, le besoin de réductions de coûts. Cependant, cette mutualisation devrait s accompagner d une soustraitance de la gestion des réseaux, dont l offre n est pas encore complètement structurée. C est le schéma qui a été retenu au Royaume-Uni où la gestion du réseau d Everything Everywhere a été confiée à Ericsson. En effet, dans le cadre d une consolidation entre plusieurs opérateurs, la sous-traitance à un ou des tiers présente des avantages certains : >> Assurer une gouvernance neutre. >> Dépasser le fossé managérial et culturel entre les opérateurs. >> Focaliser les opérateurs sur le client et les services. >> Optimiser les coûts grâce à des effets d échelle. Lors de la mutualisation, ces effets d échelles sont le deuxième levier de réduction de coûts après l abandon de sites et équipements redondants : >> Les équipementiers sont déjà investis dans l ingénierie et le design des réseaux, et bénéficient d une forte expérience internationale pour leur supervision : ils sont capables de mutualiser des NOC (Network Operations Center) pour plusieurs réseaux de différents pays. 16

19 >> En parallèle, les opérations terrain (incluant la maintenance) nécessitent des techniciens disponibles en quelques heures, et des effets d échelles / mutualisation avec d autres activités (installations électriques, informatiques, et autres types d interventions à dimension technologique) devront permettre d améliorer la rentabilité de ces opérations. Un nombre limité de réseaux servant plusieurs opérateurs Si la réduction du nombre de réseaux semble inévitable, la pure séparation fonctionnelle entre un réseau national et des opérateurs commerciaux semble aussi improbable, ne serait-ce que par le souhait de l ARCEP de conserver une concurrence à ce niveau. Cependant, le scénario le plus probable serait une consolidation à 3 voire 2 réseaux mobiles qui serviraient les grands opérateurs nationaux actuels ainsi que les MVNO. On devrait alors se diriger vers une différenciation entre les nouveaux opérateurs de réseau ainsi consolidés (acteurs indépendants, jointventures, ou intégrés capitalistiquement à un opérateur de services), et les opérateurs de service (opérateurs commerciaux, fournisseurs de services, voire OTT), qui interagiront ainsi dans une relation client-fournisseur. Revenu telecom B2C 1) [Mds, lignes fixes et mobiles] Scénario tendanciel sans Free Mobile -5/-6 Scénario avec Free Mobile à 20 + offre à ) Excluding taxes, consumer spend, i.e. excluding revenues of Free Mobile itinerancy and excl. Wholesale revenues 17

20 4 La 3 ème Révolution Industrielle dans les Media : point à date 23 Octobre 2001, Cupertino. S il faut dater et localiser la fin du monde d avant, le keynote de Steve Jobs, fondateur et alors CEO d Apple introduisant «un nouveau dispositif numérique révolutionnaire (qui n est pas un mac) 2)» l ipod tient certainement la corde. Plus de dix ans se sont écoulés, 350 millions d ipods ont été vendus ( et 300 millions d iphones et 150 millions d ipads, série en cours), l onde de choc de la transformation digitale des industries culturelles a atteint les univers de la vidéo, de la TV, de la presse, des jeux, du livre et pour autant le «endgame» de ce que l on est bien forcé de reconnaître comme une 3 ème Révolution Industrielle pour le secteur reste encore complexe et incertain. Suivant en temps réel cette révolution depuis le premier jour, en réfléchissant au quotidien avec les leaders de ce secteur à la transformation de leurs offres et de leurs façons de faire, nous avons au cours de ces dix années, été amenés à décortiquer avec nos clients bien des initiatives, certaines à succès, d autres se révélant des impasses. Voici les leçons que nous en avons tirées : Une fois passé un seuil critique, c est l avalanche : ne pensez pas avoir le temps de vous adapter quand la vague sera là. Le digital ne compense pas, à court terme, les pertes subies sur les supports traditionnels : il faut accepter et s adapter à une période structurellement déflationniste. La diversification est donc un impératif stratégique, au moins à court terme. La réussir suppose le respect de trois principes : think big, act fast, keep it simple. C est le profit généré par les activités historiques, déclinantes, qui finance le développement des nouvelles : l amélioration à marche forcée de la performance opérationnelle est aussi un impératif stratégique. La sortie par le haut n est possible qu à condition de s attaquer au plus tôt au dilemme de la monétisation digitale : pas d audience sans «gratuité» mais pas de profit sans payant. Pour marier ces contraires, l excellence CRM devient une arme décisive. Rappel d un fondamental : c est la détermination à matérialiser les synergies qui sépare les vainqueurs des perdants. 2) Libellé de l invitation envoyée à une sélection de journalistes 18