Sur le terrain De l ingénieur technique à l ingénieur social : Le profil de l emploi

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1 DOSSIER Sur le terrain De l ingénieur technique à l ingénieur social : Le profil de l emploi L ingénierie sociale est le socle de compétences nécessaire à la mise en œuvre des démarches participatives et de concertation sociale, indispensables à la conduite de toute action de coopération au développement. Maîtriser l art de «l ingénierie sociale» dans la solidarité internationale, c est maîtriser les méthodologies et les outils d un projet réellement adapté au contexte institutionnel et aux acteurs, qu ils soient partenaires ou bénéficiaires. I l est indéniable que la fonction de gestionnaire de projet dans la coopération au développement évolue sensiblement ces dernières années. Hormis les possibilités de volontariat (via le programme Junior Assistant de la Coopération Technique Belge ou de France Volontaires, par exemple), les postes expatriés tendent à être moins nombreux et plus exigeants en termes de compétences exigées. Cette évolution du métier de gestionnaire de projet expatrié est directement liée à l histoire de la coopération technique et à ses résultats contrastés. En effet, la coopération technique a longtemps cru, consciemment ou non, que le développement est un processus linéaire, fruit d une relation de cause à effet. Les réponses techniques devaient alors résoudre les problèmes techniques, et les conditions de vie s amélioreraient aussitôt. A l image de la réponse humanitaire à une situation d urgence, dans laquelle des sacs de riz sont distribués pour lutter contre la faim. Toutefois, dès le début des années 1980, la coopération technique a repris certaines méthodes de planifica- Au niveau de l identification du projet, le gestionnaire de projet et son équipe doivent être en mesure d organiser la récolte et le traitement des données socioculturelles, organisationtion stratégique issues du milieu des entreprises, prémices des démarches structurées de réflexion sur le développement. Citons les méthodes Strenghs/ Weaknesses/Opportunities/Threats (SWOT) et Succès/Echecs/Potentialités/ Obstacles (SEPO), bien connues des ingénieurs du monde industriel. Mais avec le temps, ces méthodes ont été appropriées, aménagées et détaillées pour former aujourd hui un agrégat de pratiques spécifiques et complémentaires, socle du métier de la coopération au développement. Aujourd hui, il est courant de faire référence à la Méthode d'analyse Rapide et de Planification Participative (MARP) ou à la méthode Participatory Hygiene and Sanitation Transformation (PHAST)? Ces méthodes et outils ne sont que des exemples parmi d autres pratiques qui visent à impliquer les acteurs dans le processus de développement et qui traduisent la relation entre ces acteurs et les espaces dans lesquels ils formulent et mettent en œuvre leurs projets de développement, de manière concertée. L ensemble de ces pratiques est appelé «ingénierie sociale». Parmi les compétences du métier de la coopération, l ingénierie sociale a désormais une place prépondérante, aux côté de la gestion administrative, financière et opérationnelle de projet, de la connaissance des technologies appropriables par le Sud, de l ingénierie commerciale, de la gestion des ressources humaines, etc. La question est donc la suivante : que manque-t-il donc à nos jeunes ingénieurs diplômés ô combien motivés par la coopération au développement? De l ingénierie sociale dans le cycle de projet de coopération L ingénierie sociale fait appel aux sciences humaines (sociologie du développement, anthropologie, communication), ces sciences délaissées, voir ignorées, par les tenants des sciences exactes et qui s avèrent pourtant indispensable à toutes les étapes du cycle de projet de développement. 1 L E S D O S S I E R S D I S F

2 nelles et économiques de la zone d action ciblée. Ces informations de départ permettent d étudier les réalités, les expériences, les déceptions, les espoirs et les inquiétudes de chacun afin de bien comprendre leurs demandes, tout en disposant des éléments suffisant à une analyse objective de leurs besoins. Il s agit, ainsi, de réaliser un tableau global de la zone d intervention, validé par tous, selon des méthodes du diagnostic participatif et de la recherche-action. Dans un deuxième temps, toujours dans la phase préalable à la mise en œuvre, le chef de projet et son équipe sont confrontés aux choix stratégiques qui orientent la logique d action du futur projet, ainsi qu à l analyse de sa faisabilité et de sa viabilité. Cette étape de formulation fait appel à des outils, comme l arbre à problèmes, et à des méthodes de travail, comme la Planification des Interventions Par Objectif (PIPO) par laquelle les acteurs définissent collectivement les objectifs globaux à long terme, les objectifs spécifiques de l action, les résultats attendus, les activités à mettre en œuvre et les moyens nécessaires. Ou encore la méthode de la Cartographie des Incidences qui permet de mener Cycle de projet une réflexion au niveau des processus et des effets du futur projet. Dans la phase de mise en œuvre de l action, un dispositif de suivi opérationnel est mis en place afin de coordonner et ajuster les activités et mesurer les résultats. Il s agit d une gestion concertée, le plus souvent au sein d un comité de pilotage et de commissions sectorielles. Cette phase du projet est cruciale et c est alors que la maîtrise des méthodes populaires et participatives pour la concertation, la négociation, la communication et la sensibilisation est fondamentale dans les domaines où les changements et les évolutions sont attendus. Dans la phase d évaluation et de capitalisation, une analyse interne ou externe peut être menée avec consultation de l ensemble des acteurs. Ici encore, les techniques utilisées (enquêtes auprès des ménages, récolte de témoignages, etc.) sont spécifiques et font appel à des compétences en sciences sociales. Certaines méthodes, comme la Most Significant Change (MST), permettent même une représentation concrète de la réalité sans qu il soit nécessaire de mettre en place des outils complexes ou sophistiqués. De l ingénierie sociale dans une vision holistique du développement Le développement est plus qu un changement d état dans les domaines de la santé, de l éducation ou du niveau d emploi. Le développement, c est surtout un changement qualitatif dans les relations entre les individus et entre les individus et leur milieu. Chaque changement d état suppose un changement de comportement qui touche à la culture des personnes. Ce qui manque donc à nos jeunes ingénieurs, ce n est pas tant la maîtrise des outils et des méthodes formelles de planification participative ou d évaluation, c est la reconnaissance et le goût des sciences sociales. Engager très tôt les étudiants ingénieurs dans un projet de coopération leur permettra de coupler la formation technique avec le dynamisme social du projet A.P. Unguja. Préparation d une action de sensibilisation - Photo Diane Crittin L E S D O S S I E R S D I S F 2

3 DOSSIER L ingénieur sur le terrain en un coup d œil A la question «quelles sont les qualités requises chez un ingénieur pour faire de la coopération?», les professionnels du métier répondent sans équivoques : la curiosité, la pédagogie, l écoute, la rigueur, l autonomie. Au-delà de ce premier pas, il y a bien entendu d autres compétences requises et la première d entre elles est le management de projet. Petit tour des fonctions de base du gestionnaire de projet de coopération au développement, celles-là même qui font de lui un coach à part entière. Animateur Formateur Le travail de terrain nécessite une interaction constante avec les partenaires et les bénéficiaires impliqués directement ou indirectement dans une ou plusieurs phases du projet. Cette interaction nécessite la mise en place d une dynamique de groupe permanente qui se traduit souvent par l organisation d espaces communs de dialogue. Ces espaces prennent diverses formes : instances de pilotage, assemblées générales de quartier ou de village, comités locaux de développement, focus groups par thèmes (l eau, la santé, l éducation, etc.), par genre (hommes/ femmes, jeunes/anciens), par catégories socioéconomiques ou culturelles, par partenaires (institutions publiques, opérateurs économiques). Les techniques d animation de ces réunions varient en fonction de l auditoire, du message à faire passer et des objectifs poursuivis (collecte d informations, évaluation, etc.). Elles se tiennent au bureau, dans une salle communautaire ou dans un espace public traditionnel. Ainsi, le rôle du gestionnaire de projet est d élaborer et de piloter les méthodes et les outils d animation, avec une capacité de compréhension et d adaptation aux enjeux de ces réunions. Toute action de coopération au développement s accompagne d un volet de renforcement des compétences. Qu il s agisse des domaines organisationnel, administratif, comptable et financier, technique, le gestionnaire de projet est à même de concevoir et de conduire un dispositif de formation, sur base des besoins de professionnalisation objectivement formulés. Au-delà de la formation classique, le gestionnaire de projet s assure de l appropriation par les acteurs locaux des pratiques et des techniques enseignées par l action. Ainsi, l accompagnement post-formation est une composante importante du renforcement des compétences. Formation continue, reconversion et autres pratiques doivent être adaptées à un public adulte qui s appuie sur son vécu pour assimiler de nouvelles choses. Le gestionnaire de projet doit donc faire preuve d une bonne dose de pédagogie, quel que soit le domaine d action. Négociateur Kigali. Elaboration d un plan de formation avec une association de pré-collecte et de recyclage des déchets ménagers - Photo J.A. La formulation d une action, et souvent aussi sa mise en œuvre, nécessitent d obtenir des consensus entre tous les acteurs, malgré les différences socio-économiques et les intérêts divergeant sur les problématiques ou les manières de procéder. Ces confrontations d idées et de points de vue sont organisées, le plus souvent au sein des cadres de concertation instaurés par le projet. Ces réunions de concertation amènent invariablement à des situations dans lesquelles la fonction d arbitrage est stratégique en l absence de consensus global, en situation de crise, voire de conflit. De par son origine externe à l environnement de l action, le gestionnaire de projet est légitime dans cette fonction d arbitre : en se positionnant comme observateur et facilitateur des votes, en se portant témoin des concessions acceptées par certains et garant des engagements reportés, en veillant à satisfaire équitablement toutes les parties, etc. La fonction de négociateur est complexe et requiert du savoir-faire en communication. Qu il soit un négociateur «passionnel» ou «rationnel», le gestionnaire de projet doit être en mesure de discerner les enjeux et d adapter son attitude en conséquence. 3 L E S D O S S I E R S D I S F

4 ZOOM sur L identification, un préliminaire aux actions de développement A vant de mettre en œuvre une action au sein d une population donnée, les gestionnaires de projets s efforcent d avoir une connaissance approfondie des caractéristiques de la population, de son environnement et des problèmes auxquels elle peut être confrontée. Pour ce faire, la phase d identification est essentielle car elle permet de repérer les problèmes perçus par la population, la manière dont ils peuvent être vécus par celle-ci dans la vie quotidienne et les causes et déterminants de ces problèmes. Au-delà de la mise en évidence des problèmes, l identification vise non seulement à une meilleure compréhension des dysfonctionnements au sein de la population, mais aussi une meilleure connaissance des ressources disponibles et du contexte historique, culturel, environnemental, L analyse de cette situation se révèle bien souvent plus complexe qu il n y paraît. Beaucoup de questions émergent au cours de cette phase du projet. Les informations recueillies sontelles pertinentes et significatives? Kigali. Les différents acteurs impliqués dans la collecte des déchets sont réunis lors d une réunion afin que ceux-ci dressent un portrait de leurs besoins pour assurer une collecte efficace - Photo J.A. Quelles sont les «bonnes» sources d informations? Qui est concerné par l identification? Quels acteurs (professionnels, représentants institutionnels, la population, ) faut-il impliquer, quand et comment? Comment traduire ces données en logique d intervention? Dans un projet de développement local, l identification passe par la réalisation de deux étapes : la monographie et le plan de développement (voir p. 8 & 9) La participation Impliquer les populations dans l action La monographie et le plan de développement ne sont pas des objectifs en soi mais des outils stratégiques pour les actions futures. Et lorsque leur élaboration fait appel aux partenaires et aux bénéficiaires, ils sont plus que des simples outils d analyse de données dans la mesure où ils impliquent et mobilisent les acteurs concernés par le projet. Ils permettent d initier une dynamique locale et de favoriser l engagement des acteurs dans le projet. L approche participative nécessite l investissement des acteurs concerné (populations, organisations de la société civile, etc.). Cette implication de la population permet une définition des besoins plus précise et plus réelle, c est-à-dire plus proche de la population.

5 DOSSIER D un outil pour décoder la situation sur le terrain... Travailler sur le terrain nécessite de réaliser un diagnostic externe et descriptif de la réalité. Les premières données relatives à la situation sur le terrain, notamment au niveau économique, politique, environnemental, etc. sont réunies dans un document d état des lieux : la monographie. A vant le lancement d une action sur le terrain, le gestionnaire de projet dispose d un document de référence, appelé monographie, qui contient les informations générales de base sur l environnement. Rédigé avec la collaboration des partenaires locaux et éventuellement du public bénéficiaire, ce document vise à obtenir une connaissance assez approfondie des caractéristiques des habitants et de leur environnement, et un premier aperçu des conditions de vie dans la commune. Ousmane Sally, animateur de terrain au Burkina Faso, définit la monographie comme «le moyen de bien connaître la situation et la force vive d une commune et de mettre en évidence sa réalité.» et précise que pour les habitants, «c est un document d information sur leur propre commune, document d autant plus important qu ils disposent souvent de peu d informations locales». Identifier, cerner, Élaborer et comprendre La conception d une monographie vise quatre objectifs principaux dont le premier est d identifier le réseau économique et associatif. Cette identification permet d établir les possibilités de partenariat et de prestations avec les associations existantes dans la commune et éventuellement certains acteurs économiques (coopératives, associations professionnelles, Groupement d Intérêt Economique). Ensuite, un tel document permet La monographie est le document de référence sur la situation générale d une ville ou d une commune d atteindre une meilleure connaissance des caractéristiques socioéconomiques de la population, de ses conditions de vie et de son environnement. Cet objectif nécessite de déterminer des indicateurs cernant adéquatement les conditions de vie et les catégories socio-économiques des habitants, en reprenant notamment l expérience de projets de microcrédit. Ces indicateurs doivent principalement se baser sur l observation directe car tout questionnement direct relatif à ce domaine n est pas adapté. De plus, il s agit de réaliser des descriptifs par domaines de base (géographie, démographie, santé, hygiène, éducation, assainissement, accès à l eau, sécurité, culture & social, ), sans jugement ni interprétation, via des indicateurs objectivement vérifiables (taux bruts de scolarisation, nombre de centres de santé, etc.). Enfin, la monographie doit insister sur ce qui est propre à la commune et sur le rôle de celle-ci par rapport à l ensemble de la ville (exemple : quartier commercial, quartier agricole, quartier résidentiel). Entrer en contact avec le public Il est également important de souligner qu audelà de ces objectifs généraux de connaissance du milieu, la monographie permet aux animateurs du projet et aux partenaires de descendre sur le terrain, au plus près de la population. Pour M. Sally, «la monographie est nécessaire pour établir un contact avec la population, les autorités locales et les personnes ressources». Cette proximité permet d amorcer un contact durable avec les habitants C. L. Méthodologie d élaboration La répartition des tâches pour l élaboration de la monographie est discutée en comité de pilotage du projet (staff du projet, personnes ressources et représentants des partenaires). La participation à la monographie dépend du niveau d étude et de la fonction du membre. Par exemple, un enseignant sera chargé de recueillir les données relatives à l éducation ; au chef de l état civil sera confiée la collecte de données sur la population. Dans une certaine mesure, la répartition des tâches se fait également par secteur. Les animateurs du projet, quant à eux, vérifient et réalisent les recoupements de données, avant de les intégrer dans le document narratif. 5 L E S D O S S I E R S D I S F

6 ...à une vision concertée du développement Lors de l élaboration de la monographie, les animateurs du projet et les partenaires collectent des informations de base sur le milieu de l action. Par contre, pour la conception du plan de développement local, la parole est aux habitants. Le plan de développement local est l outil qui traduit la politique de développement d une communauté ou d une collectivité (commune). Au cours de son élaboration, le rôle des habitants est de désigner et d identifier une série d éléments les concernant directement : les forces, atouts et potentiels de leur environnement, ainsi que les problèmes, causes et conséquences. Il s agit d un diagnostic participatif. En d autres termes, précise Appollinnaire Rwigema, coordinateur au Rwanda, «c est au cours du diagnostic participatif que les habitants deviennent les acteurs de leur propre développement, en participant activement au diagnostic, et de préciser que c est à eux à formuler leurs problèmes. Les gens doivent être conscients de leurs problèmes.» Cette approche participative offre la possibilité de créer des espaces d échange et de confrontation entre les acteurs. Plus spécifiquement, elle permet à la population d exprimer concrètement sa demande en services de proximité. L analyse des problèmes, des causes et des conséquences constitue le cœur du diagnostic participatif. La pertinence et la cohérence des solutions proposées dépendra de la qualité des données collectées précédemment. Méthodologie de mise en œuvre Des assemblées de quartier sont organisées pour réaliser entre autre la cartographie de la zone et pour récolter l expression des problèmes. Les atouts et potentiels peuvent ensuite être discutés en assemblée de quartier, même s il est préférable de passer par des réunions restreintes par thème ou par genre (les focus groups). Ces atouts et potentialités seront les moteurs du changement, les éléments sur lesquels il sera possible de s appuyer pour développer les actions futures. L expérience montre que les habitants proposent des solutions immédiates, à court terme et relativement simples. Ils n envisagent pas la possibilité de propositions plus poussées techniquement (et ce pour différentes raisons : manque de temps en assemblée, manque de visibilité des solutions plus complexes, ). Les habitants font déjà a priori une sélection des solutions. L animateur du projet doit pouvoir orienter la recherche des solutions. Entre ces différentes assemblées, des réunions entre les comités de quartier sont organisées afin d analyser, d approfondir et synthétiser les informations collectées au niveau du village ou de la commune. Cette démarche, qui précède la conception finale du plan, puis de la mise en œuvre effective du projet, permet non seulement à chaque quartier de s exprimer sur les thèmes qui les concernent davantage mais aussi à l ensemble de la population d avoir une connaissance des besoins de l ensemble de la commune. «Souvent, les gens ne voient que les problèmes de leur secteur, rappelle M. Rwigema. La participation permet aux gens d avoir une vision globale des problèmes de développement de la commune.» Petit récapitulatif Pour ne pas perdre le Sud C. L. Identification et diagnostic du milieu : recueil de données socio-culturelles et économiques de base permettant la traduction de la demande d un partenaire du Nord ou du Sud et analyse des besoins (détermination des niveaux de services attendus) ; Sensibilisation, information et communication : élaboration des messages, organisation de campagnes ; Planification et priorisation des investissements ; études socioéconomiques ; partage des responsabilités ; modes de gestion et d accès au service Formation des publics, transfert de compétences et renforcement organisationnel (appui à des structures locales représentatives ou associatives) : identification des besoins en formation, formation de formateurs, réalisation de plans de formation ; Capitalisation et évaluation des données recueillies lors de la mise en place du projet.

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