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1 Rapport Schéma directeur du numérique Cabinet Infhotep 6 rue d Antin Paris France 16 septembre 2013 Tél : +33 (0) V1.3 Fax : +33 (0) Type de document Client - Mission Page 1 / 40

2 Contacts Contacts à l URCA Olivier Perlot VP Numérique Mail : reims.fr Rafael Cabrera Chef de projet Mail : reims.fr Tel : Yannick Monclin Chef de projet Mail : reims.fr Tel : Contacts au cabinet Infhotep David BESSOT Associé Mail : Tel : +33 (0) Port : +33 (0) Aude de Montgolfier Directrice de mission Mail : Tel : +33 (0) Port : (+33) Alexandra Gembica Consultante Mail : Tel : +33 (0) Port : (+33) Stéphane Mulard Consultant sénior Mail : Tel : (+33) Port : (+33) Validation du schéma directeur du numérique Auteur Version Date Relecteur Modifications apportées Alexandra Gembica Aude de Montgolfier Aude de Montgolfier /07/2013 David Bessot Aude de Montgolfier /07/2013 Yannick Monclin Rafael Cabrera /07/2013 Yannick Monclin Rafael Cabrera Initialisation Intégration des remarques de l URCA Validation du livrable. Aude de Montgolfier /09/2013 Olivier Perlot Validation du livrable. Schéma directeur du numérique URCA 2

3 Table des matières I. Contexte de la mission... 4 II. III. IV. I.1 Objectifs du schéma directeur... 4 I.2 Instance de pilotage / de suivi de la mission... 4 I.3 Rappel de la démarche... 6 Etat des lieux du numérique au sein de l université de Reims Champagne-Ardenne II.1 II.2 II.3 II.4 II.5 II.6 Une nouvelle équipe dirigeante aux ambitions fortes sur l université et le numérique... 7 Des directions métiers impliquées et désireuses de changement... 7 Une couverture applicative satisfaisante mais des outils sous-utilisés Peu de communication autour des services numériques Un monde universitaire en changement Synthèse de la maturité numérique Cible de l université numérique à court, moyen et long terme III.1 III.2 III.3 Des orientations stratégiques pour le long terme en lien avec les objectifs à court terme La cible de l université numérique à 5 ans Des moyens ambitieux et différentes trajectoires Pilotage et mise en action du schéma directeur numérique IV.1 IV.2 IV.3 Présentation de la gouvernance numérique Processus de suivi et de gestion du portefeuille projet Budget pour les projets SDN V. Accompagnement à la transformation VI. VII. V.1 La conduite du changement V.2 La gestion de projets L'avenir du SDN Annexes Schéma directeur du numérique URCA 3

4 I. Contexte de la mission Le numérique, enjeu stratégique pour les universités françaises, prend pour l université de Reims Champagne Ardennes (URCA) une dimension tout particulière. Au- delà des services à fortes valeurs ajoutées pour chaque partie prenante de la formation des étudiants, il s agit de créer une nouvelle dynamique de travail, de collaboration entre les services et notamment sur les aspects de pilotage, de valorisation, de formation et d innovation en cohérence avec le plan quinquennal nouvellement mis en œuvre. Ce schéma directeur du numérique permet de poser un véritable dispositif de pilotage et de suivi pour l offre numérique. Cette stratégie numérique devra être élaborée en conformité avec la stratégie globale de l université : pour le dispositif et les modalités pédagogiques pour le développement de sa recherche universitaire pour l insertion professionnelle de ses étudiants pour accompagner le rayonnement du l établissement pour aider à améliorer le fonctionnement des services L URCA a missionné le cabinet Infhotep pour l accompagner dans les travaux de réalisation de son schéma directeur du numérique et faire évoluer son offre afin de contribuer au développement de ses activités liées à ses différentes missions. I.1 Objectifs du schéma directeur Les objectifs du schéma directeur du numérique sont : Partager une vision commune au sein de l établissement par la co- construction de la stratégie. Favoriser la transversalité : le numérique innerve l ensemble des services de l université, que ce soit le programme immobilier, la formation, le développement durable, etc. Structurer le pilotage des projets afin d éviter un développement hétéroclite du numérique au sein de l établissement. Créer l identité numérique de l université et participer ainsi à son attractivité. Participer à l évolution de la qualité des formations et proposer de nouvelles modalités pédagogiques. Identifier / faire émerger les projets de l université et identifier les personnes ressources. Mettre en place une gouvernance de l université numérique intégrant l arbitrage budgétaire. Innover dans les propositions de développement ; le numérique étant un vecteur de transformation. I.2 Instance de pilotage / de suivi de la mission I.2.1 Le Comité de pilotage Le COPIL est l instance qui valide au fur et à mesure les différentes missions. Il est composé : NOM ETABLISSEMENT FONCTION Baillat Gilles URCA Président Perlot Olivier URCA VP Numérique Afilal Lissan URCA VP CA Bouchez Bruno URCA DGS Cabrera Rafael URCA CDP Duvaut Thierry URCA VP Moyens Patrimoine - Grand Campus Guillemin Martine URCA VP Qualité et pilotage Martiny Laurent URCA VP Recherche Monclin Yannick URCA CDP Gouvenaux Hervé Rectorat de Reims CTICE 4

5 Chlasta Yoann Reims Métropole Dupouy François Reims Métropole, Ville de Reims DGA Responsable réseaux et télécommunications Du Dresnay Charles Caisse des dépôts et des consignations Directeur des investissements Fau Simon Caisse des dépôts et des consignations Consultant Simantov Emmanuel Communauté de l'agglomération de Châlons en Champagne Chargé de mission développement économique Denisau Marc Conseil Régional Chargé de mission TIC Bessot David INFHOTEP Directeur de projet De Montgolfier Aude INFHOTEP Chef de projet Gembica Alexandra INFHOTEP Chargée d'étude I.2.2 Le groupe projet Le groupe projet de l URCA fut notre interlocuteur privilégié. Il est composé d experts dans les domaines de la pédagogie, de la formation et de la recherche et a été étroitement associé au déroulement de la mission. Il s agit de personnes référentes que nous avons sollicité sur des problématiques opérationnelles (par exemple, le portefeuille de projet). Il est composé de : Yannick Monclin Rafael Cabrera Philippe Poplimont Caroline Calmus Olivier Dautrevaux Claude Ronez Christine Deris Annette Riouallon Carole Morelle Didier Goulouzelle 5

6 I.3 Rappel de la démarche Mission Objectif Démarche Les livrables Compréhension du contexte de la mission Guide d entretien par typologie Mission 1 Cadrer le projet et Réunion de lancement du projet d acteurs recueillir la Rédaction d un guide d entretien Restitution thématique des stratégie au niveau global de l URCA. Entretiens avec l équipe de direction de l URCA (+ entretiens UPJV) Note de cadrage de la mission Rédaction d un rapport et présentation au COPIL Cadre stratégique Mission 2 Mission 3 Mission 4 Analyse des besoins et des usages, bilan et perspectives du SI Rédaction du SDN Accompagnement à la rédaction des cahiers des charges Entretiens individuels (chefs de service, enseignants et chercheurs) Entretiens collectifs thématiques sur des composantes du numérique Initialisation du portefeuille projet actuels et envisagés Réalisation des cartographies existantes (infrastructure, applications, fonctions et métiers) Réalisation d'un benchmark des projets Rédaction et présentation d un rapport d analyse au COPIL Déclinaison en portefeuille projets des scenarii d évolution Qualification des projets : coûts, priorités, risques, etc. Macro- planning des projets Définition des indicateurs métier clés du numérique Mise en place d'une gouvernance des projets numériques Journées de formation du groupe projet Réalisation du SDN général Présentation et validation en COPIL Cahier des Clauses Techniques Particulières «CCTP» et autres documents constituant le Dossier Construction de la grille d analyse des offres Dépouillement des offres (sur la base de 5 offres) Soutenance (2 offres retenues) Mise à jour de l'analyse du schéma directeur complet Guide d'entretien par typologie d'acteurs Restitution thématique des entretiens Cartographies de l état des lieux Portefeuille projets Benchmark des projets Rapport d analyse Portefeuille d'indicateurs de pilotage Portefeuille de projets qualifiés et validés avec leur fiche projet Plan de conduite du changement Plan de formation des personnels SDSN final Cahier des clauses techniques particulières (CCTP) Documents constitutifs du DCE Méthodologie et grille d analyse des offres Analyse des offres 6

7 II. II.1 Etat des lieux du numérique au sein de l université de Reims Champagne-Ardenne. Une nouvelle équipe dirigeante aux ambitions fortes sur l université et le numérique L université souhaite investir dans les perspectives de développement qu offrent les technologies de l information et de la communication et va intégrer une dimension numérique à chacun des niveaux de son organisation et de ses projets. Les axes stratégiques de développement du numérique s articulent autour : de la transversalité, de l interopérabilité, du pilotage de l établissement et des outils d aide à la décision, du développement de la prospective et de la veille technologique, des usages du numérique, de la nouvelle organisation des supports techniques pour une plus grande efficience des services. «Une stratégie numérique tournée vers la professionnalisation, la pédagogie et le développement du tissu économique» Les enjeux du numérique s inscrivent également dans le développement d une stratégie immobilière cohérente, en lien avec les enjeux du numérique. Un schéma directeur immobilier est actuellement en cours de définition et fait l objet d une attention privilégiée. II.2 Des directions métiers impliquées et désireuses de changement II.2.1 L état des lieux pour les fonctions métiers La formation L URCA mesure difficilement son offre de formation. La pédagogie numérique n est pas coordonnée entre les acteurs et les enseignants qui n ont pas connaissance de ce qui est fait au sein de l URCA et de ce qu ils pourraient faire. Les usages sont disparates bien que des initiatives pédagogiques via le numérique ont été relevées. Il existe des freins culturels forts et des craintes chez certains enseignants car la plupart ne sont pas formés ni accompagnés à la transformation des usages. Le métier d ingénieur pédagogique est inexistant au sein de l URCA. En revanche, les personnes rencontrées s accordent à dire qu il y a une bonne couverture des outils et que les services numériques fournis apportent satisfaction. La recherche Les données ne sont pas fiabilisées et peu accessibles. Les laboratoires s organisent en fonction de leur discipline et non en fonction de l organisation administrative de l URCA, ce qui conduit à des communautés de pratiques externes. Il y a par conséquent peu de partage des pratiques en dehors des laboratoires. De plus, des outils non gérés par le CRI sont utilisés pour stocker et échanger des documents et ce sans aucune sécurité. Les chercheurs déplorent également un manque d outil pour la gestion de leurs projets et le suivi financier de leurs laboratoires. Enfin, La valorisation de la recherche (en interne et en externe) est une vraie difficulté au sein de l URCA même si les chercheurs semblent appréhender les usages du numérique avec maturité. 7

8 L insertion professionnelle L insertion professionnelle est suivie par l Observatoire du Suivi, de l Insertion Professionnelle et de l Evaluation (OSIPE) au moyen d enquêtes réalisées auprès des anciens étudiants. Le SIOU- BAIP a réalisé un schéma directeur de l aide à l insertion professionnelle définissant les stratégies visant à améliorer la préparation de l IP. Néanmoins, on remarque un manque de coordination entre les acteurs de l IP ce qui conduit à des usages différents du numérique. De plus, les outils utilisés sont disparates et non partagés (exemple : multiplication des bases de stages et d emplois). Il existe également des attentes fortes autour de la création d une «communauté de pratique» IP. Il est nécessaire de développer les partenariats locaux et territoriaux (pour l offre de services, voire d outils). Relations internationales Le service des relations internationales réalise des statistiques sur le suivi des mobilités. Cependant, le service n a que peu d outils à sa disposition pour suivre l activité. Il manque de visibilité sur les étudiants hors programme, qui sont suivis par le SEVE. Il n y a pas de coordination entre ces deux services ni de partage des outils. Par ailleurs, le pilotage de projets entre services n est pas définit et freine les dynamiques proactives (exemple : gestion de projets de recherche européens). Le service RI souhaiterait suivre davantage les indicateurs de mobilité (nombre de ressortissants de l URCA à l étranger, nombre de recrutements à l international, nombre d enseignants chercheurs en mobilité courte, etc.) car ces données sont un critère international de distinction des universités. L activité est peu informatisée et l usage du numérique est faible. Les procédures ne sont pas dématérialisées et certaines activités sont réalisées manuellement. Services administratifs Les indicateurs de pilotage sont imposés par les organismes de contrôle. Des audits ont été effectués par les inspecteurs généraux de l'education Nationale, du Trésor Public, des commissaires aux comptes et de la Cour des Comptes. Au niveau de l organisation générale, les processus restent à formaliser et le mode projet doit être généralisé (demande d une implication plus forte de la maîtrise d ouvrage dans les projets). De plus certains déplorent le manque de formation sur les outils alors que la couverture applicative est satisfaisante selon eux. Il manque cependant des services numériques selon les utilisateurs. Synthèse de l état des lieux des directions métiers La notion d université numérique est une notion floue pour les utilisateurs qui ne visualisent pas forcément ce que cela recouvre. Pour l essentiel des personnes rencontrées, le numérique est associé aux outils informatiques. Les entretiens et les ateliers ont fait ressortir des attentes et des besoins très pragmatiques sur l amélioration du quotidien : Des outils facilitant le travail quotidien pour les personnels (simples d utilisation). Des outils interopérables et garantissant la fiabilité des données et l absence de ressaisie d informations. Des outils favorisant la transversalité et la communication. Dans l ensemble, les utilisateurs considèrent qu ils sont bien dotés en termes d outils et que le périmètre applicatif est bien couvert. Beaucoup d outils sont mis à disposition des directions métiers qui n en connaissent pas toujours l existence. Les utilisateurs ne souhaitent pas une multiplication d outils mais prônent la consolidation / l amélioration de l existant. Les utilisateurs souhaiteraient également être formés aux outils existants et à leurs nouvelles fonctionnalités. Ils ne comprennent pas toujours pourquoi certains outils sont remplacés alors qu ils fonctionnent bien (problématique de mutualisation des outils). 8

9 II.2.2 La gouvernance du numérique à l URCA Les services clés sur le numérique sont le CRI (bientôt la DSI) et la cellule TICE. Actuellement, ces deux services n ont pas les moyens de prendre en charge les évolutions vers l université numérique. Ils sont sous- dotés : La cellule TICE est composée de deux personnes, n a pas de budget propre et n apparaît pas dans l organigramme. Le CRI est composé de 15 ETP avec une estimation de 80 projets en attente ou en cours. Une évolution se fait sentir. La déclaration stratégique de Gilles Baillat en date du 5 avril 2013 valide trois actions structurantes : la création d un COmité de Conseils, d Orientation et d Observation du Numérique (COCOON), les réflexions en cours sur la transformation du CRI en DSI et sur la création de la DUN. De plus, aucune incitation politique et financière ne sont proposées pour l utilisation du numérique donc les pratiques des enseignants ne sont pas valorisées ni encouragées. Il n y a pas non plus d organisation en mode projet et de système de gouvernance du numérique qui permette d identifier les priorités, de définir les rôles et les responsabilités des différents acteurs (métier, CRI, TICE, ), de formaliser les processus de décision, de planifier les étapes liées à la transformation des usages, etc. II.2.3 La gestion de projet La maîtrise d ouvrage reste à construire au sein de l URCA et son absence est préjudiciable pour son organisation. Sans l appui d une MOA forte et structurée, les métiers et les services peinent à organiser leurs demandes : Difficultés pour prioriser les projets dans un contexte où les ressources sont éclatées, sans formalisation des besoins et des demandes et sans processus de priorisation.. Difficultés de gestion de projet : la gestion des projets est très peu formalisée, absence d outils communs et partagés, d évaluation des charges pour les services, etc. Pour cela, l URCA doit identifier une MOA chargée notamment de : Définir et valider le résultat attendu du projet, le porteur du besoin, l'objectif du projet, son calendrier et son budget. Identifier les acteurs et les représentants des utilisateurs finaux à qui le projet est destiné. Actuellement, c est le CRI qui porte implicitement ce rôle. Il émet un avis technique de faisabilité sur les projets même s il s appuie sur les métiers lors de la conception et la mise en œuvre des outils. II.2.4 Evolution des usages Au niveau de l évolution des usages, un accompagnement est nécessaire. Les changements de pratiques se feront par étape et prendront du temps. L utilisation du numérique dans les enseignements est très disparate. D après les personnes interrogées, la transformation de l enseignement est soumise aux conditions suivantes : Former les enseignants- chercheurs et les enseignants à l enseignement numérique (en formation initiale et continue) : conception des cours, utilisation des outils, etc. Accompagner les enseignants- chercheurs et les enseignants dans la scénarisation des cours. Créer une ingénierie de la pédagogie numérique, en s appuyant notamment sur les travaux de recherche. Analyser les impacts sur les missions de l enseignant, sur sa fiche de poste et sur la répartition de son temps de travail. Impliquer des experts dans la démarche (droits d auteur, archives ouvertes, etc.) Progresser par étapes successives avec des actions concrètes et exemplaires. 9

10 II.2.5 L organisation Des problématiques organisationnelles sont remontées durant les entretiens. Les ressources et les compétences autour de thématiques similaires (exemple : handicap) sont éclatées dans les composantes et fonctionnent de façon plus ou moins autonomes (fonctionnement vertical et non en réseau). Cela engendre des initiatives individuelles, non partagées, non coordonnées et parfois redondantes. Les nombreux changements de ces dernières années (autonomie, changement d applicatifs centraux au SI, ) donnent un sentiment d instabilité aux services. L absence de procédures internes a des conséquences sur la qualité et la fiabilité des données (exemple : mise à jour de l annuaire lorsqu un chercheur change de laboratoire). Les propos recueillis lors de notre étude furent : Des besoins existent autour de la formation et l accompagnement au changement Les projets transversaux doivent être explicités et accompagnés davantage. Les utilisateurs ne comprennent pas toujours pourquoi le CRI ajoute ou change un logiciel et le vivent comme une contrainte supplémentaire. Les utilisateurs sont prêts à s investir à condition qu ils en retirent un bénéfice. Les besoins de formation au numérique ont été évoqués fréquemment, aussi bien pour les personnels de l université que pour les étudiants. II.2.6 Les partenariats Le soutien aux projets, la co- construction voire la mutualisation est une attente forte des services de l URCA comme des partenaires : Dans le but d optimiser les services aux étudiants et/ou aux citoyens (carte étudiant, ouverture de certains services de l université à des entreprises, ). Dans le but de développer la visibilité de l URCA. Dans le but de mutualiser certains équipements (datacenter, projet TELEMUS 4, calculateur, ) Les utilisateurs souhaitent que le système d information soit un facilitateur de cette coopération, par le développement des espaces d échanges et de collaboration. Actuellement, les projets menés avec les partenaires semblent résulter essentiellement d opportunités. Les partenaires attendent de l URCA une vision claire des axes d évolution qu elle souhaite donner au numérique et souhaitent également une approche unifiée sur les projets (notamment entre les composantes). L URCA a besoin de se professionnaliser au niveau des réponses aux appels à projets et leur suivi (rendre compte). Ces attentes exprimées montrent la nécessité de créer une relation de confiance avec les partenaires. 10

11 II.3 Une couverture applicative satisfaisante mais des outils sous-utilisés II.3.1 Rappel sur le SI de l URCA Le SI de l URCA se trouve dans 4 couches qui sont : La couche métier : qui représente la stratégie de l URCA et ses activités clés. La couche fonctionnelle : qui représente les métiers de l URCA. La couche applicative : qui représente les applications qui soutiennent l activité de l URCA La couche technique : qui représente l infrastructure nécessaire à mettre en place par les différents services informatiques. II.3.2 Le patrimoine applicatif de l URCA L URCA dispose de 49 applications dont 23 sont moyennement importantes et 15 sont faibles pour l organisation. Elles représentent près de 80% du patrimoine applicatif de l URCA. Couverture fonctionnelle avec recouvrement applicatif 11

12 Le patrimoine est perçu par les utilisateurs comme globalement satisfaisant et bien maitrisé. Le CRI gère en partie ce patrimoine applicatif en proposant un hébergement entièrement virtualisé, des services de contrôle et de sauvegarde avancés mais non formalisés (pas de niveau de service, pas d engagement spécifique officiel). Les applications sont rapides, robustes, faciles d usage et évolutives. En revanche, certaines couches fonctionnelles ne sont pas ou peu couvertes par des applications comme l illustre le schéma ci- dessous. Couverture fonctionnelle avec recouvrement applicatif Les briques fonctionnelles non couvertes par les applications sont : L appui au pilotage La valorisation de la recherche Le référentiel des unités de recherche Le suivi des anciens à travers un réseau dédié Les briques fonctionnelles couvertes partiellement par les applications sont : Les ressources humaines La communication Le développement des partenariats Les référentiels liés aux personnes et à l offre de formation L évaluation des compétences, la formation continue etc. 12

13 II.4 Peu de communication autour des services numériques Les services numériques constituent une nouvelle couche du SI qui permet de rendre compte de sa capacité à proposer une couverture fonctionnelle sous forme de services numériques. Par exemple, le SIRH peut couvrir les besoins fonctionnels de gestion administrative des congés de manière satisfaisante (création/modification de congés, respect des règles juridiques, statistiques, etc.). En revanche, il ne propose pas forcément de services numériques à tous les usagers tels que l accès à son solde de congés et à son historique de congés. Couverture et maturité des services numériques applicatifs (SDET) de l URCA en mars 2013 Le degré de maturité des services numériques à l URCA est irrégulier. En effet, pour la gestion des services documentaires, la maturité des services est globalement forte alors dans le domaine fonctionnel «services de gestion / finances», les services numériques sont peu intégrés au système d information voire inexistants. II.5 Un monde universitaire en changement Le paysage universitaire en France et à l international est en transformation. Les cinq tendances qui se dessinent sont : Démocratisation du savoir et de l accès au savoir Concurrence entre les établissements Mobilité internationale Technologies digitales Intégration avec les entreprises Au niveau du numérique, cela se traduit notamment par de nouveaux usages : Une modification en profondeur des usages, nécessitant des nouvelles pratiques dans l aménagement des lieux. 13

14 L enseignement en ligne qui transforme la manière dont l'éducation est accessible à distance et dans les régions, que ce soit dans les pays en voie de développement et dans les pays développés (zones reculées ). Le financement des universités via des partenariats sont à l origine d initiatives originales de la part des villes. Le mobile entre dans les «salles» de cours Introduire le «BYOD 1» dans l université Trouver un juste milieu entre l'ouverture du réseau et la sécurité des infrastructures II.6 Synthèse de la maturité numérique Les différents entretiens menés lors de la mission 1 et 2 nous ont permis d identifier la position actuelle de l URCA en termes de maturité numérique. L effort à réaliser par l URCA sur le numérique est important, notamment en termes d organisation et d usages. Les acteurs rencontrés se disent prêts et motivés pour évoluer s ils disposent des moyens nécessaires pour le faire (formation, accompagnement ) Une impulsion politique et l affectation de moyens adéquats (humains et financiers) permettraient de progresser très rapidement d un niveau. Initier Expérimenter Industrialiser Piloter Innover Le numérique est facteur d innovation pour l offre de service et le fonctionnement de l université. 0 % les services numériques sont créés, mesurés et pilotés en fonction des axes stratégiques. 0 % Des objectifs stratégiques sont définis et qualifiés par des indicateurs de pilotage. 0 % Des axes spécifiques numériques sont développés au sein de la stratégie. 100 % La stratégie est définie sans prise en compte de la spécificité du numérique. Le numérique est une composante de chaque projet de l URCA. 0 % Pilotage des services numériques. Organisation en mode projet. 10 % Création de la DSI et de la DUN. Mise en place de règles et de procédures. 40 % Les utilisateurs s organisent en communauté de pratique 0 % Services CRI et TICE fonctionnent de manière individuelle et non coordonnée. Mise en œuvre de l université apprenante. 0 % Un plan d accompagnement à la transformation des usages est piloté. Le bilan des usages est régulier et partagé. 0 % Des professionnels du numérique accompagnent la transformation des usages. Les personnels sont formés. 10 % Les initiatives personnelles sont développées et étendues. Les acteurs sont formés aux outils. 10 % L usage des services numériques dépend de la sensibilité de chacun. Les technologies sont mutualisées sur le territoire, avec une optimisation des coûts. 0 % Les technologies sont agiles face aux évolutions des usages. 0 % 90 % des ressources numériques sont disponibles Le numérique est intégré dans les salles et les bâtiments. 60 % Certaines ressources sont accessibles exclusivement via le numérique. 100 % L université possède les outils informatiques nécessaires à son activité. 100 % 100 % 100 % 100 % Stratégie du numérique Organisation du numérique Usages du numérique Technologie du numérique Grille de la transformation numérique 1 BYOD («Bring your own device» ou «Apportez vos appareils personnels») est une pratique qui consiste à utiliser ses équipements personnels (téléphone, ordinateur portable, tablette électronique) dans un contexte professionnel ou dans le cas de l URCA dans le contexte des formations. 14

15 Axe stratégique Les axes de développement sont connus et identifiés lors de la mission 1. L université numérique fait partie intégrante de la stratégie du président. Par ailleurs, la CAP a été créée récemment et a notamment pour mission d identifier les indicateurs de pilotage. Ces indicateurs pourront être déclinés au niveau des services numériques. Le passage du niveau 2 au niveau 3 pourrait se faire à courte échéance. Axe organisation Des réorganisations sont actuellement en cours pour optimiser le fonctionnement interne de l URCA. Néanmoins, le manque de ressources à la cellule TICE et au CRI ne permet pas de développer et de piloter de manière efficiente le numérique (mode réactif et non proactif). Par ailleurs, il n existe pas suffisamment de méthodes et de procédures communes. Le fonctionnement est très vertical avec un manque de coordination entre les composantes. Enfin, les utilisateurs se sentent isolés et peu écoutés sur leurs besoins. Usages Les utilisateurs ont des attentes fortes sur la formation et l accompagnement à la transformation des usages. Axe technologie L infrastructure et la couverture applicative sont satisfaisantes. En revanche, la couverture des services numériques reste insuffisante, due au manque de ressources pour la développer. 15

16 III. Cible de l université numérique à court, moyen et long terme III.1 Des orientations stratégiques pour le long terme en lien avec les objectifs à court terme III.1.1 La vision à 2025 de l université numérique L analyse des besoins, de la stratégie de l université et des enjeux du numérique en France et à l international permet de dégager cinq axes majeurs pour le développement du numérique : le développement d une responsabilité sociale du numérique, le besoin d expérimenter et d accompagner le changement des pratiques, l intégration au quotidien de la pratique numérique, le partage de la gouvernance du numérique et dispositifs et enfin, le pilotage des actions de politique et de gestion. Ces axes de travail correspondent au besoin de faire émerger une université où le numérique est parfaitement intégré aux pratiques dans tous les domaines d action de l université. III.1.2 Le socle de l université numérique Si les enjeux à long terme sont partagés, il reste néanmoins le besoin de définir des priorités dans la transformation numérique de l organisation. L enjeu de ce premier schéma directeur est de poser les fondations de l université numérique, en traitant les enjeux stratégiques, d organisation, d usages et technologique. Chaque axe va faire l objet de projets fondateurs et structurants pour l université numérique de demain. 16

17 III.1.3 La stratégie numérique de l équipe présidentielle La nouvelle équipe présidentielle souhaite développer très fortement le numérique. Voici, pour chaque axe stratégique, les enjeux de transformation autour du numérique de la gouvernance de l université. La recherche Les axes stratégiques définis pour la recherche sont d une part de désenclaver les unités de recherche et de les ouvrir vers l extérieur et, d autre part, d assoir une identité et de promouvoir l activité de recherche de l URCA sur le territoire national et international. Ensuite, l URCA devra développer la visibilité de ses activités de recherche en favorisant les synergies et en créant des alliances à différentes échelles. Elle devra également amplifier les transferts de technologies de recherche vers les entreprises. Enfin, elle devra favoriser la transdisciplinarité de la recherche (interne et externe). C est le développement de la visibilité des laboratoires qui permettra de développer l identité différenciatrice de l URCA et ses domaines d excellence. Exemples de projets : Portail dynamique sur les compétences des laboratoires / Développer des moyens de communication souples vers l'extérieur. La pédagogie Plusieurs axes stratégiques ont été identifiés pour la pédagogie. Premièrement, l URCA devra accompagner la transformation du rapport au savoir en anticipant les nouveaux usages pédagogiques. L URCA devra également maîtriser les problématiques liées à la territorialisation : la qualité des enseignements doit être équivalente quelle que soit la composante où se trouve l étudiant. De plus, l URCA devra faciliter l accessibilité aux enseignements (accès à distance, en multi site / multisalle, accès aux logiciels pour les étudiants). Enfin, elle devra développer l interactivité en présentiel et apporter des outils d aide à l enseignement. Fournir des enseignements de qualité sur tout le territoire. Exemples de projets : FACBOOK/ Direction des usages du numérique (DUN) La vie étudiante Les axes stratégiques définis pour la vie étudiante consistent à s adapter aux usages du numérique des étudiants via : La mise à niveau de l infrastructure technique (prises électriques dans les salles de cours, accès au réseau, mobilier adapté pour l utilisation des portables dans les lieux de vie, ). Le développement des services mobiles : emploi du temps, absence d un enseignant, information sur la vie universitaire, De plus, elle devra favoriser l accès à l ensemble des documents administratifs nécessaires aux étudiants (relevés de notes, certificats de scolarité ) et permettre aux enseignants de mieux suivre les étudiants de première année. Développer un sentiment d appartenance à l URCA et proposer des services numériques innovants. Exemple de projets : Applications mobiles Partenariats / Relations internationales Les axes stratégiques définis pour les partenariats et relations internationales sont d accroître le rayonnement et la visibilité de l'université au niveau régional, national et international et d améliorer l'accueil des étudiants et des partenaires internationaux. De plus, il sera nécessaire de favoriser la transversalité au sein de l université et de valoriser son savoir- faire (au niveau pédagogique et au niveau de la recherche). Enfin, il sera primordial de développer la coordination avec les partenaires institutionnels (ville, région, ) pour attirer et accueillir les étudiants étrangers. Désenclaver l université Exemple de projets : Enseignements à distance ou enseignements mixtes (distance et présence) 17

18 Communication Afin de mieux communiquer, l URCA devra sur le long terme assoir son identité numérique autour de la formation, de la recherche et de la vie étudiante. Elle développera ainsi sa visibilité, pourra promouvoir son offre, créera un tissu associatif, culturel et sportif et pourra développer des synergies avec d autres partenaires. Accroître le rayonnement de l URCA grâce à ses domaines d excellence. Exemples de projets : Applications mobiles pour les étudiants, portail sur les compétences des laboratoires, les équipements à dispositions et les projets en cours. Pilotage Pour mieux piloter l URCA au niveau stratégique il est nécessaire d améliorée l accès aux informations pour faciliter la prise de décision. Les documents et les données doivent être fiabilisés dans tous les services et respecter l ensemble des contraintes juridiques, réglementaires... Il faudra également former et accompagner les usagers dans leurs nouvelles pratiques. Disposer de données fiables et d indicateurs pertinents pour mieux piloter les activités. Exemple de projets : Entrepôt de données Organisation interne L organisation de l URCA nécessite d être améliorer. Pour cela, il sera nécessaire de fournir des outils plus performants et facilitateurs aux services, de mettre un place un management transverse basé sur les processus. Les processus administratifs doivent être optimisés par la coordination des équipes et une meilleure circulation de l information. Enfin, il sera nécessaire de piloter les ressources humaines. Développer le service aux usagers (passage du «contrôle» au «service») Exemples de projets : Dématérialisation des recrutements, mise en place de processus, GED, Insertion professionnelle Le développement de l insertion professionnelle passera par un meilleur accompagnement des étudiants à la recherche de stages et d emplois (rédaction de CV, lettre de motivation, entretiens de recrutement) et un meilleur suivi de l insertion professionnelle des étudiants. L URCA doit pérenniser ses liens avec les anciens étudiants et les entreprises. Enfin, elle doit développer et valoriser le caractère professionnalisant de ses formations. Créer une communauté autour de l URCA Exemples de projets : FACBOOK, mise en place d un réseau d anciens, d un annuaire des stages 18

19 III.2 La cible de l université numérique à 5 ans III.2.1 La grille de maturité cible La cible est ambitieuse à l image de l importance que l URCA souhaite donner au numérique et à l évolution de l université. L objectif pour les prochaines années, est de construire le socle de l université numérique, au- delà des changements qui s annoncent pour l université : Construire un socle stable et pérenne par la mise en place d une gouvernance et d une organisation structurante et adaptable aux changements internes et externes. S engager dans une démarche où les utilisateurs (BIATSS, enseignants- chercheurs, étudiants, partenaires) sont au cœur du dispositif. Cela implique de les former, les accompagner, les assister dans la transformation de leurs pratiques et de leurs usages. Consolider le socle technique afin de donner aux utilisateurs les moyens d exercer leurs missions. A l issue de ce schéma directeur, l URCA montera d au moins deux niveaux sur chaque segment de la grille de la transformation numérique. Politique Organisation Usages Technologies 1. Définition des indicateurs de pilotage du numérique 2. Chaque projet numérique est évalué en fonction des axes stratégiques. 3. Mise en place d un 1. Création de la DUN 2. Création de la DSI 3. Définition des processus métier 4. Développement du mode projet 5. Mise en place de la gouvernance du numérique 1. Extension des initiatives personnelles à l ensemble de l URCA. 2. Création d une procédure d identification, de soutien et d extension des initiatives personnelles 3. Création et déploiement de 1. Consolidation du socle. 2. Harmoniser les référentiels 3. Axer les projets sur ceux à valeur ajoutée 4. Préparer l avenir en investissant dans des travaux autour du 19

20 système décisionnel et de la gouvernance projet. 6. Création d un bureau des projets la fonction ingénieurs pédagogiques. 4. Plan de conduite du changement (formation, communication, assistance aux utilisateurs) cloud, de la gestion des connaissances, la mobilité, le BYOD,. III.3 Des moyens ambitieux et différentes trajectoires III.3.1 Fondations de l université numérique : les pré requis L atteinte de la cible telle que définie, nécessite de remplir un certain nombre de conditions sans lesquelles l université numérique ne restera qu une lettre d intention. Il s agit de construire les fondations de l université numérique qui permettront de lui garantir une stabilité et une pérennité quelles que soient ses évolutions internes ou externes. Les pré- requis constituant les fondations du numérique pour l URCA sont les suivants : Mise en place d une gouvernance du numérique : organes de régulation des projets numériques. Les instances de gouvernance du numérique permettent de garantir la cohérence des projets, leur transversalité entre les composantes, la concertation multi- acteurs, l allocation des ressources et des moyens et surtout l adéquation du numérique avec la stratégie de l université. Le détail de l organisation de gouvernance est décrit dans le chapitre «IV.1 Présentation de la gouvernance numérique». Création d un bureau des projets : l URCA possède de nombreux conseils chargés de piloter les actions autour d une thématique (CEVU, immobilier, relations extérieures, etc.). Chacun de ses conseils peut être amené à traiter des projets dans lesquels le numérique peut être présent. Le bureau des projets aurait alors un rôle de coordinateur entre ces différentes instances afin de garantir la cohérence autour du numérique. La définition du rôle du bureau des projets est décrite au chapitre «IV.1.3 Les acteurs». Création de la DUN : afin de développer les services numériques et d accompagner les enseignants chercheurs dans la transformation de leurs usages, il est indispensable de consolider l équipe actuelle TICE et de développer ses missions. La création d une Direction des Usages du Numérique (DUN) fait partie des axes stratégiques du président dans le cadre de l université numérique et devrait être créée en janvier 2014 dans le cadre de la réorganisation des services. Les missions de la DUN sont décrites dans le détail au chapitre «IV.1.3 Les acteurs». Développement du mode projet et mise en place de règles et de procédures communes et transverses : afin de suivre les nombreux projets présents dans le portefeuille projet, il est nécessaire de mettre en place des méthodes, des règles et des procédures communes et transverses. Les objectifs sont les suivants : Faciliter la transversalité des projets Identifier clairement les responsabilités Maîtriser les ressources (financières et humaines) allouées au projet et le planning Gérer et ne pas subir les projets Répondre à un objectif commun Le détail de ce pré- requis est décrit au chapitre «IV.2 Processus de suivi et de gestion du portefeuille projet» La conduite du changement : Le développement des outils et des usages numériques impacte les habitudes de travail des utilisateurs et va donc nécessiter une période d adaptation. L enjeu est l adhésion et l appropriation du projet par les utilisateurs, facteur clé de succès pour l université numérique. La place donnée à la communication (interne et externe) est notamment un élément fondamental qui sera le reflet de l importance que l URCA souhaite donner à l université numérique. La conduite du changement est présentée au chapitre «V.1 La conduite du changement» et fait l objet d un document à part entière. Focus sur l immobilier : Le schéma directeur du numérique est réalisé dans le contexte particulier du projet du Grand Campus. Un couplage étroit entre l immobilier et le numérique est fondamental et doit se concrétiser par l intégration du numérique dans le cahier des charges immobilier et l inscription d un référent numérique au sein de la cellule de pilotage du projet Grand campus. L URCA doit formaliser ce pré- requis à travers une lettre d intention 20

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