Sensibilisation sur le SMQ agence

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1 Mise en place du système de management de l anapec Accompagnement des agences à la certification Sensibilisation sur le système de management de la qualité 10 octobre Contenu Présentation générale d un SMQ Articulation système qualité Siège/Agence Le kit documentaire d une agence La politique qualité Structure organisationnelle de l agence Présentation des procédures NC et ACP 2 1

2 SMQ Agence / SMQ Siège 3 OBJECTIFS DU PROJET Obtenir la certification du SMQ 1. Améliorer l efficacité opérationnelle 2. Décrire le fonctionnement de l organisme par un système documentaire évolutif et cohérent; 3. Simplifier et clarifier les interfaces entre les processus; 4. Instaurer un cadre incitant et facilitant l amélioration continue Satisfaire les clients, et les partenaires de l organisme 4 2

3 Principes d un système de management Définir une vision en matière de qualité, Structurer l organisation en processus Décrire et maîtriser le fonctionnement des processus Mesurer, analyser et améliorer les performances du SMQ 5 Principes d un système de management Structurer l organisation en processus Client Processus 1 Processus 2 Processus 3 Processus 4 Processus 5 Processus 6 Client 6 3

4 Principes d un système de management Maîtriser le fonctionnement des processus Décrire le fonctionnement des activités; Surveiller par des outils adaptés le bon déroulement des activités; Maîtriser les enregistrements et les données générées par les activités; Organiser des réunions pour l évaluation des performances du processus 7 Principes d un système de management Mesurer, analyser et améliorer les performances Instauration d indicateurs de surveillance et d indicateurs de performances; Mise en place d audits internes pour évaluer la conformité du fonctionnement et relever les points à améliorer; Mise en place de réunions planifiées pour l évaluation des résultats et de l efficacité des processus. 8 4

5 SMQ Agence / SMQ Siège 9 2. Identification des processus Processus de management Cartographie des processus Veille & Planification stratégique Communication Externe Coopération & Partenariat Animation, Évaluation & Amélioration Processus de réalisation Orientation individus Orientation et accueil Amélioration employabilité CLIENTS orientation entreprises orientation entrepreneuriat Accompagnement recrutement Création entreprises Veille prospective Promotion entrepreuneuriat Autonome Interaction Externe CLIENTS Orientation à l international Accompagnement candidats à la migration Accompagnement employeurs à l international Veille et prospection et promotion à l international Processus Ressources Gestion Administrative Gestion des compétences Budgétisation Ordonnancemen t & Compta Système d Information Achats & Logistique Gestion patrimoine & infrastructures Communicatio n interne 10 5

6 Politique qualité 11 Politique Qualité Agence Notre politique Qualité, en tant qu agence locale de dans le cadre de sa mission, des attributions qui lui sont conférées, des valeurs de l ANAPEC et tout en s adaptant aux mutations de l environnement socio-économique dans lequel l ANAPEC évolue, a pour principaux objectifs : La conformité réglementaire et légale ; La Satisfaction de nos clients, Chercheurs d Emploi, Employeurs et Porteurs de projet en leur garantissant un accompagnement adapté ; La satisfaction de nos partenaires en mettant à leur disposition le savoir faire de l anapec ; L efficacité et l efficience de notre agence ; L amélioration continue. Cette politique doit nous amener à améliorer continuellement nos processus en les rendant toujours plus efficaces. Je m engage personnellement dans cette démarche et confirme que j apporterai mon soutien permanent et sans réserve à l ensemble des collaborateurs de l agence, en vue d y mettre en place la démarche qualité. Je demande le même engagement à tout le personnel de l agence. A ce titre, je leur demande de prendre les dispositions nécessaires pour appliquer et contribuer à l amélioration continue de notre Système de Management de la Qualité. Je confie à l animateur qualité le soin de coordonner l ensemble des actions relatives au maintien et à l amélioration du Système et je lui demande de m en rendre compte. Je m engage à veiller au respect de l application de ces dispositions. Casablanca, le 18 Mars 2014 Direction Agence 12 6

7 Kit documentaire Agence 13 Contenu du kit documentaire agence Manuel Qualité Politique et objectifs qualité Cartographie des processus Fiches processus Procédures générales système: Procédure de maîtrise des documents Procédure de maîtrise des non conformités Procédure d audit interne Procédure des actions corrective et préventives Procédures métier Lignes directrices de l organisation d une agence Fiches de fonctions Lettre de mission d un pilote processus Formulaire des non conformités Formulaire des actions correctives et préventives Formulaire du rapport d audit interne Formulaire revue de direction Tableau des indicateurs des processus 14 7

8 Organisation d une Agence 15 Contexte général Les agences locales constituent l entité opérationnelle qui met en œuvre la mission de l anapec auprès des bénéficiaires de l ensemble des dispositifs confiées à l agence pour la promotion de l emploi. L organisation d une agence dépend des facteurs suivants : La taille de l agence en termes d effectifs Les particularités économiques, sociales et culturelle de la région couverte par l agence La demande et le potentiel des activités en termes d emploi dans la région Le niveau de compétence et de polyvalence du personnel La finalité d un organigramme est de clarifier le rôle et les responsabilités de chaque acteur au sein de l agence. L organisation d une agence sera établie afin d optimiser au mieux les ressources humaines en fonction du volume des activités et des exigences des bénéficiaires. L organigramme de l agence est établi par le Directeur de l Agence. Les instructions cidessous fournissent des lignes directrices pour l établissement de l organigramme adéquat 16 8

9 Les fonctions assurées par une agence locale Direction de l agence Secrétariat Gestionnaire des mesures Gestion ressources local Conseiller de base Conseiller en création d entreprises Conseiller référent international Conseiller référent Taehil Chauffeur Sécurité Nettoyage La description détaillée des responsabilité assurée par chaque fonction sont décrites par des fiches de fonction 17 La matrice des compétences La recherche d optimisation des ressources peut amener le Directeur d Agence à développer la polyvalence au sein de ses collaborateurs. L affectation cyclique de certaines fonctions permet également de développer la maîtrise globale des prestations assurées par l anapec, et une meilleure appréhension des exigences de l ensemble des acteurs bénéficiaires des prestations rendues par l anapec. Le Directeur d agence évalue le niveau de maîtrise des fonctions de l agence par ses propres conseillers et indique sur un tableau (la matrice des compétences) les fonctions qui peuvent être assurées par chaque conseiller. Le planning de rotation des affectations est établi sur la base de cette matrice de compétences. La Directeur d Agence enregistre cette fiche et la met à jour lorsque des changements surviennent au sein de son équipe 18 9

10 La matrice des compétences Conseiller Fonction Nom 1 Nom 2 Nom 3 Nom 4 Direction de l agence Secrétariat Gestionnaire des mesures Gestion ressources local Conseiller de base Conseiller en création d entreprises Conseiller référent international Conseiller référent Taehil Chauffeur Sécurité Nettoyage 19 Organisation d une agence «polyvalente» Une agence type est considérée ainsi lorsqu aucune des fonctions assurées par l agence n est dédiée de façon exclusive à une personne. Directeur Agence Conseiller 1 Conseiller 2 Conseiller n 20 10

11 Organisation d une agence «spécialisée» Une agence type est considérée ainsi lorsque certaines fonctions assurées par l agence sont dédiées de façon exclusive à des collaborateurs. Les critères d affectation des fonctions à des collaborateurs dédiés sont laissés à la discrétion du Directeur d Agence. Généralement, l affectation est établie sur la base de la spécialisation par fonction. Mais d autres critères peuvent être pris en compte : secteur économique, région Il faut noter qu une telle agence peut également comprendre des postes polyvalents, à l instar d une agence polyvalente. 21 Organisation d une agence «spécialisée» Directeur Agence Secrétaire Fonction 1 Nom 1 Fonction 2 Nom 2 Conseiller 1 Conseiller

12 Organisation d une agence «spécialisée» Selon les particularités de son environnement, le Directeur d Agence peut être amené à établir un organigramme qui : Affecte de façon totale ou partielle une ou plusieurs fonctions à ses collaborateurs. Le nom du titulaire est alors indiqué sous la fonction. Conserver une partie des fonctions avec une affectation tournante. La matrice des compétences désigne alors les fonctions qui peuvent être assurées de façon cyclique par les conseillers 23 Maîtrise des non conformités Finalité Identifier, traiter et enregistrer les opérations ne respectant pas les exigences préétablies Modalités Se limiter aux non conformités jugées importantes Utiliser la fiche de non-conformité Enregistrer toutes les informations prévues dans la fiche NC Classer la fiche selon la procédure de maîtrise des enregistrements Les informations enregistrées sur les NC serviront à terme pour: Réaliser des statistiques sur les points fiables du système Initier des actions d amélioration pour éliminer définitivement les causes de ces non conformités Remarque Les NC donnent à des actions très court terme L enregistrement d une non-conformité ne donne pas systématiquement lieu à une action corrective. Celle-ci peut être initiées si la non-conformité est jugée grave, ou répétitive

13 Actions correctives et préventives Finalité Améliorer l efficacité du SMQ en éliminant les causes des non conformités réelles ou potentielles Modalités Les ACP sont initiées dans les cas suivants: Analyse statistiques des non conformités Situation d une non-conformité grave Suite à une réclamation client jugée importante Suite à un constat d audit De façon spontanée pour améliorer une situation ou une performance Remarque Les ACP donnent lieu à des actions qui nécessitent une réflexion de fond. Leur délai peut être moyen ou long terme Il est conseillé de tenir un tableau de suivi des ACP en indiquant leur origines (audit, NC ) 25 13