OUTILS ET ENJEUX DU DESIGN CHEZ McDONALD S

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1 OUTILS ET ENJEUX DU DESIGN CHEZ McDONALD S Mémoire 2014 Clara Dalbéra

2 INDEX Préambule p 7 Introduction p 9 I Design structurel p Organisation en cascade 2 - Adaptation au contexte social II Design silencieux p système modulaire et standardisation en amont 2 - système modulaire et standardisation en cuisine III Design démonstratif p l adaptation au public européen 2 - l image sportive et écologique 3 - L aménagement intérieur: Nouveaux partenariats pour le mobilier et l architecture. Conclusion p 62 Bibliographie p 65 3

3 4 5 «Design is basic to all human activities - the placing and patterning of any act towards a desired goal constitutes a design process.» Victor Papanek

4 PREAMBULE Puisque ce mémoire traite du design aujourd hui, il m a fallu en choisir un aspect bien déterminé afin de commencer mon analyse. J ai choisi celui de la consommation comme finalité. Je considère comme prérequis le fait qu aujourd hui le design soit au service d une volonté de faire vendre, à cet effet il peut être d une part objet mais aussi outil de vente. Dans mes exemples la logique de consommation n en n est que plus poussée car elle porte sur l univers de la restauration rapide, ou comment pousser les gens à consommer au sens propre comme au figuré. 6 7

5 INTRODUCTION McDonald s est une multinationale créée de façon empirique, qui, années après années, s est construit une stratégie d expansion qui ne laisse rien au hasard. Cette société s est créée une vitrine où l homogénéité est de mise: ce système s adapte dans chaque région, s implante dans tout contexte social ou économique. Pour ce faire, il met en place des outils qui permettent d optimiser tous les aspects de la restauration rapide. Efficacité et homogénéisation deviennent alors les mots d ordre du schéma d expansion de Mcdonald s. Le regard d un designer est, me semble-t-il, le plus à-même de décrypter les rouages de ce système, car le design, au sens large du terme, est présent à tous les pôles. Chez McDonald s, le design est parfois structurel, parfois silencieux, parfois démonstratif. Il intervient bien sûr dans l aménagement des restaurants, mais aussi dans l ergonomie des machines en cuisine, dans la standardisation des matières premières, dans l élaboration des sandwichs, et même dans la structuration du management au sein d un restaurant. Dans ce mémoire je propose de démontrer que le design d aujourd hui n est pas qu une affaire d objets, prendre l exemple de Mcdonald s me permettra de démontrer que dans la société moderne, le design est omniprésent et polyvalent. Les personnes qui «designent» Mcdonald s ont rarement l étiquette de designers, car ils élaborent des système, et des produits qui ne sont que la suite logique de ce système. On peut considérer cette façon de créer et d innover comme de l ultra-design, qui prend en compte tous les rouages d un système poussé vers la plus grande efficacité possible. 8 9

6 I - DESIGN STRUCTUREL Ou comment élaborer un système optimisé de gestion d employés applicable aux quatre coins du monde 10 11

7 Dans chaque branche des employés de McDonald s Corporation la politique de management encourage le personnel à donner le meilleur de lui-même. La politique d entreprise est celle de la performance, et à ce titre la phrase destinée aux employés des restaurants Mcdonald s «If you ve got time to lean, you ve got time to clean» est devenue célèbre. La structuration d une entreprise ou d un groupe de personne relève du design puisqu elle met en place des éléments extrêmement rationnels et pragmatiques pour gérer les performances des employés, leurs attentes par rapport à l entreprise et, de façon plus générale, puisqu il gouverne les interactions entre employés de par la structure même des postes. Alors que les designers de produits sont amenés à analyser et gérer des interactions «hommes-objets», ces «designers de l entreprise» géreront quant à eux des interactions «hommes-hommes». Lucius Burckhardt aborde ce thème dans son essai paru dans «Le Design Au Delà Du Visible», recueil de textes publié par le Centre Pompidou en 1991: les tâches particulières dans l ensemble d un cycle. Dont ils répartissent les compétences ou les confisquent, permettent ou interdisent aux agents de travailler en équipe.» Il est intéressant de noter que dans le cas de l évolution de McDonald s, «l histoire et la tradition» ont une place bien inférieure à toute autre institution puisque l entreprise américaine a créé elle-même les standards de la restauration rapide en terme de structure interne et d organisation des employés. Il a fallu faire table rase des systèmes de restauration traditionnels, pour re-designer le système-restaurant. En étudiant le design structurel de Mcdonald s, nous nous demanderons comment cette entreprise a-t-elle adapté le travail à la chaîne des grandes usines à l échelle d un restaurant en utilisant un esprit de culture d entreprise puissant, puis nous verrons quels outils sont mis en place pour garantir son efficacité dans tous les contextes sociaux et économiques. «Bien plus que l ensemble des choses qui y sont offertes au regard, une institution est un système de relations entre des hommes. Et de tels systèmes résultent eux aussi d un design, d un dessein - pour une part certes, du fait de l histoire et de la tradition, mais aussi pour une autre, du des des hommes vivant aujourd hui.» «Les postes de travail résultent d un design, non seulement au seins d école, mais aussi de par la façon dont ils segmentent 12 13

8 1 - Une organisation en cascade Le premier outil mis en place pour gérer une équipe au sein d un restaurant réside dans sa structure hiérarchique: les employés sont poussés à se considérer comme une famille, une «team» où chacun ne travaille non pas au service de son employeur mais à celui de la cohésion de groupe. Les postes gradés sont nombreux et multiples, ce qui mène au fait que chaque employé se trouve à travailler près d un supérieur hierarchique, qui lui-même trouvera un de ses supérieurs à proximité. Ainsi, il n y a pas de patron tout puissant, mais plein de chefs et sous chefs, qui garantissent à tout moment le fait d être observé par un supérieur. De plus, on constate que l esprit de d équipe et d appartenance au groupe est renforcé par l utilisation d un langage propre à l entreprise: les gérants poussent les employés à utiliser sans modération des termes spécifiques à McDonald s. Puisque le langage est le premier vecteur de socialisation d un individu au sein d un groupe, l employé, en le comprenant et en l utilisant, se sentira «initié». La culture d entreprise chez Mcdonald s exige implicitement la pratique d un langage propre. On entendra donc régulièrement dans un restaurant qu il faut «alterner les modes 2 et 3», «quitter la prod pour rejoindre le BOP», «faire du back up», ou «prendre le shift»... etc. Au delà de l organisation hiérarchique, la structure même des différents postes oblige les équipiers à travailler en cascade, c est à dire que les actions sont décomposées en étapes simples, où le bon fonctionnement de chaque étapes est directement dépendant de l étape précédente. Pour mieux expliquer ce système prenons l exemple d une commande passée au drive: - Un premier employé prend la commande au micro - Un deuxième encaisse la commande - Un troisième prépare les boissons et produits froids de la commande - Un quatrième amène les produits chauds - Un cinquième vérifie que la commande est complète - Un sixième est chargé de donner la commande au client Si une seule des cinq premières étapes est mal effectuée, la personne chargée de donner sa commande au client subira les remontrances et le mécontentement des clients, si une étape est exécutée avec lenteur, alors ce sont toutes les étapes suivantes qui en subiront le retard. Vitesse et efficacité sont dès lors considérées comme des valeurs humaines plus que comme des finalités! Les trois C: «Communication, Cooperation, Coordination» sont les mots d ordres de ce système qui tend à considérer ses employés comme des machines intelligentes, encouragées à dépasser leur rendement chaque jour. Le système laisse les employés penser qu ils travaillent au service de leurs co-équipiers; mais le paradoxe est que, plus ils adhéreront à cette façon de penser, plus le système se rapprochera d une automatisation, où les employés, devenus incapables de contester le système (sous peine de renvoyer tout le travail sur son voisin) n auront de choix que d être toujours plus performants. Une fois les possibilités de contestations écartées, la gestion des équipiers dans un restaurant relève de celle d un parc de machines coopératives et polyvalentes

9 2 - Adaptation au contexte social Puisque McDonald s revendique une ascension professionnelle rapide, il a fallu au cours des années élaborer des formations de management destinées à des personnes qui n ont pas fait d études supérieures ou qui n ont aucune expérience de la vie hiérarchisée au sein d une grande entreprise. Pour ce faire, les employés de restaurant qui souhaitent évoluer professionnellement doivent étudier une sorte de catalogue de «questions-réponses» qui répond de façon quasi-exhaustive aux problèmes rencontrés lors de la gestion d une équipe. Par exemple, lorsqu un manager note un problème de ponctualité ou de compte de caisse, il est décidé que l employé sera convoqué pour «une minute-discussion», qui, comme son nom l indique, ne doit pas durer plus d une minute afin de ne pas perturber le travail en cours, mais qui donne le temps au manager d expliquer les raisons de cette convocations et d en discuter avec l employé. Il en va de même pour les formations des équipiers, qui doivent apprendre par cœur des process qui décrivent parfois des listes de tâches à faire spécifiques à un poste, soit des attitudes générale, comme la «tentatives de reconquête d un client mécontent». Les process sont omniprésents chez Mcdonald s, il existe des listes précises d étapes à effectuer pour la moindre tâche: comment se laver et désinfecter les mains en six étapes, comment doit-on organiser un sac de commande à emporter et combien de serviette doit-on y mettre, dans quel sens se déplacer dans les cuisines..etc. Dès les années 60, Ray Kroc rédige un manuel à l intention des franchisés: «Son manuel d exploitation comprend dix pages de questionnaire dont un exploitant peut se servir pour faire son inventaire, préparer ses relevés de caisses et autre relevés d opérations financières, planifier les horaires de travail, ou faire ses propres projections de ventes. On demande aux franchisés de calculer leurs profits, bien sûr, mais également de communiquer le pourcentage de recettes alloué à la masse salariale, à l achat de denrées alimentaires et des autres produits, ainsi qu à certains frais d exploitation. Ces résultats sont par la suite transposés au niveau national, de façon à ce que chaque exploitant puisse comparer son rendement à la moyenne nationale. Ce système permet en outre de détecter les vols internes, les problèmes de qualités ainsi que les erreurs dans le calcul de revenu.» En outre, «on y trouve le mode de préparation des milk-shakes, des hamburgers et des frites. Les temps de cuisson et la température y sont consignés pour chaque plat, suivant le modèle de grill ou de friteuse utilisé. On y spécifie le poids de chaque portion, jusqu aux 7 grammes d oignon placé sur chaque hamburger, et aux 32 tranches par 500 grammes de fromages. On y indique même la façon de se débarrasser de la viande et autres produits inutilisés après dix minutes.» Actuellement, ce manuel d exploitation compte 750 pages et pèse deux kilos. Cette façon de faire permet de ne laisser absolument rien au hasard et, puisqu elle est aujourd hui identique dans les restaurants à travers le monde, elle assure l homogénéité à la fois des produits et de l organisation interne. Dans l annexe 1 & 2 sont présentés des extraits du manuel d exploitation. Le système de management créé par McDonald s prend complètement en compte le fait que la plupart de ses employés soit issus de population étrangères, et qu elles ne comprennent parfois pas la langue du pays où elles travaillent

10 Les formations des postes qu elles occupent sont donc formulées par écrit et traduites dans la langue de l employé. Pour chaque poste, McDonald s met en ligne une banque de formations disponibles dans vingt langues différentes. 3 - Designer un système Si l on prend en compte toutes ces caractéristiques, on peut dès lors considérer que la structure de McDonald s relève du design de système. Et la force de ce système réside dans le fait qu il soit applicable dans tous les environnement géographiques et culturels grâce à sa complète rationalisation. Mais finalement, pourquoi le terme de design s applique-t-il ici? On peut considérer qu un designer assure le lien entre les concepts d organisation et / ou de fabrication et son contexte (humain, matériel, économique..etc), il assure la faisabilité du projet dans son contexte global, c est à dire qu il a les moyens d établir un cahier des charges quasi exhaustif, qui prend en compte toutes les caractéristiques du système. Pour le cas d une création de poste, le design consiste à définir l espace qu occupe une personne, l ergonomie de la machine sur laquelle elle travaille, quels outils/ denrées alimentaires seront placé à sa droite, et à sa gauche, comment le poste est-il aussi adaptable aux droitiers que aux gauchers, quelle est la liste de process à accomplir, leur durée, quel est le meilleur ratio entre capacité de stockage des denrées et fréquence de remplissage, comment adapter son uniforme au poste qu elle occupe, comment la qualité du travail peut être aisément contrôlée par un manager, comment la personne postée a-t-elle les moyens de communiquer avec le reste de la cuisine, y a-t-il des codes de langages pour simplifier la communication... etc. Ainsi, le designer s échappe de l opposition col blanc-col bleu pour allier les nécessités de production aux réalités contextuelles: il est aussi bien attaché aux réalités du terrain qu aux objectifs de la marque à court et long terme. Dans la gestion des employés, ce système prend en compte des réalités à la fois humaines et stratégiques, et le rôle du designer est de combiner toutes ces données de façon pragmatique et efficace. Pour prendre un autre exemple, l organisation spatiale d une cuisine-type chez Mcdonald s découle directement de ce design systémique, car l ergonomie et l efficacité sont partout, jusque dans les interactions entre employés et l image qu elle donne aux clients qui attendent de passer leur commande. Dès l inauguration des premiers restaurants McDonald s, l ouverture de la cuisine aux yeux des clients est une chose inédite, et cela a des impacts multiples: d une part les enfants adorent aller y manger, le côté ludique et fascinant a donc une conséquence directe sur le nombre de familles qui viennent de façon régulière, et d autre part les cuisiniers sont à même de juger de l affluence du restaurant et d adapter la cadence de la cuisine. Voilà un exemple type du design systémique, qui prend en compte non pas seulement la fabrication d un hamburger mais aussi l image qui est véhiculée aux yeux des clients

11 - Annexe Annexe 2 - Exemple de «Guide de résolution des problèmes». La section «frite» comporte trois pages entières d identification de problèmes et propose une solution pour chaque problème identifié. Exemple de guide de process détaillé pour la préparation des viandes. A chaque nombre de steack correspond un placement spécifique afin de garantir une cuisson homogène sur toutes les viandes

12 II - DESIGN SILENCIEUX Ou comment optimiser une chaîne de production en créant un système modulaire et standardisé 22 23

13 Afin de pouvoir gérer la production et la distribution des produits McDonald s, l entreprise a, au fil des années et dans chaque pays nouvellement implanté, construit une politique de standardisation qui permet de garder une homogénéité constante dans le concept général de ses restaurants : l image, le menu de base, les normes de qualité, l organisation du travail etc. Tout ceci est bien sûr vital pour cette marque mais la standardisation représente bien plus que la promesse d un sandwich identique d un bout à l autre de la planète : Elle constitue le mot d ordre d un système entièrement modulaire, qui lui permet d assurer l homogénéité de ses restaurants et une innovation constante à moindres frais, que j appellerai le «design silencieux de la marque» Dans les industries classiques, la définition de la modularité est la suivante : «La modularité est un concept très générique pouvant s appliquer à une grande diversité de situations. [...] Cependant, dans toute sa diversité, cette notion renvoie toujours à l idée d une simplification de la réalité par une décomposition claire des systèmes considérés.» http ://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/10/48/96/pdf/pub04052.pdf Dans cette partie nous étudierons donc la façon donc McDonald s a décomposé son système entier en modules simples et faciles à gérer, que ce soit dans sa façon de travailler avec les fournisseurs, en interne pour la conception de nouveaux produits ou enfin dans chaque cuisine des restaurants. Nous verrons par la suite que cette façon de faire permet d afficher une innovation constante et à moindre frais. 1- Modularité et standardisation en amont Chez Mcdonald s, la relation fournisseurs-entreprise a été décomposée en modules autonomes à l instar, par exemple, des entreprises du domaine automobile. Le texte qui suit est extrait d un colloque qui, se basant sur l exemple de l industrie automobile, vise à analyser les systèmes de production modulaires : «L idée de processus de production modulaire signifie que les paramètres de chaque élément du procédé, nécessaires à la réalisation du produit final complexe, peuvent être déterminés indépendamment les uns des autres (Fujimoto, 2002). Lorsque le produit final est fabriqué par différents acteurs, l organisation est dite «modulaire», si chaque unité organisationnelle peut travailler en toute indépendance sur les paramètres, spécifiés ex ante par une autre entreprise, d un sous-système du produit. Une organisation modulaire comprendrait ainsi : - L architecte du produit (l assembleur, l Original Equipment Manufacturer (OEM) dans l industrie automobile, par exemple) qui définit les règles de conception visibles. - Des modules organisationnels qui sont les fournisseurs et qui travaillent indépendamment selon les paramètres intrinsèques du module dont ils ont la charge. - Des interfaces organisationnelles constituées par les procédures d échanges d informations.» 24 25

14 Transposons maintenant ce texte à l exemple de Mc- Donald s : Le schéma est identique, l «architecte du produit» n est autre que l ingénieur agronome (voir ci-dessous), les modules organisationnels sont les fournisseurs de denrées alimentaires standardisées, de machines standardisées...etc, et les interfaces organisationnelles sont précisément les personnes de McDonald s chargées de veiller au respect des normes et des standards McDonald s tout en permettant une distribution à travers le monde entier. Cette chaîne de production modulaire représente un avantage majeur : puisque chaque module organisationnel (ou fournisseur) est autonome, chacun s adaptera aux conditions économiques locales. Par exemple, le rôle et les adaptations de McDonald s aux politiques agricoles nationales varie énormément d un pays à l autre, de même que les avancées technologiques agricoles. En travaillant de façon modulaire, Mc- Donald s laisse une grande liberté à ses fournisseurs (ce qui favorise la mise en concurrence et donc la baisse des prix) tout en faisant une liste exhaustive des critères de qualités des matières premières et produits fournis. Quel est le rôle de l ingénieur agronome chez McDonald s? C est la personne centrale dans l organisation du lancement d un nouveau produit. On peut la considérer comme le designer en chef des produits alimentaires mais aussi de l ergonomie et du fonctionnement des machines en cuisine. Elle et son équipe assurent la coordination entre : - Les fournisseurs (produits alimentaires, machines, cuisines...) - Les responsables études de marché - Le Food Lab - Les responsables marketing Après avoir dressé un cahier des charges exhaustif avec la branche étude de marché et marketing, l ingénieur agronome, en collaboration avec le Food Lab, crée le produit et évalue sa standardisation. Il doit prendre en compte les qualités organoleptiques, nutritionnelles et sanitaires des produits puis développer leur packaging si besoin est. Idéalement, le produit doit être novateur tout en utilisant le maximum de machines, packaging et produits alimentaires déjà existants dans les cuisines et chez les fournisseurs. Il travaille ensuite avec ces derniers pour s assurer de la faisabilité du projet et si la qualité attendue est effective. Il intervient aussi dans la création des nouvelles machines de cuisine si elles sont nécessaires, en collaboration avec les fournisseurs industriels. Enfin il lui faut aussi concevoir et communiquer la façon dont ces machines s intégreront dans les cuisines déjà existantes. Grâce au système modulaire, on constate que les trois pôles création - fournisseurs - distribution sont quasiment autonomes les uns par rapport aux autres car ils travaillent tous ensemble sur une base réduite de produits alimentaires et machines standardisés

15 2 - Modularité et standardisation en cuisine En cuisine, la façon dont sont pensées les machines et les denrées alimentaires nous renvoie à nouveau à la notion d organisation modulaire : les machines sont polyvalentes, le nombre de process de cuisson et d assemblage est réduit au minimum et les denrées alimentaires partagent entre elles énormément d ingrédients communs. En effet, chez McDonald s, la carte laisse penser à une grande diversité de produits mais ces derniers utilisent toujours les mêmes matières premières. McDonald s lance de nouveaux noms et des emballages différents mais il n existe que 6 grands types de produits. Seuls 300 producteurs à travers le monde approvisionnent McDonald s. Au niveau des machines : L huile et la température de de cuisson sont identiques pour tous les produits frits : nuggets, viandes de poulet, chausson au pommes, crevettes, frites, potatoes etc.. De plus, les frites et les potatoes ont la même durée de cuisson et peuvent donc être cuites au sein des mêmes bacs de friteuses (par conséquent chaque produit promotionnel de types pommes frites, comme les American Fries ou les Roesti Fries, se plieront à ces caractéristiques) La fontaine à boisson gazéifie puis ajoute du sirop à l eau courante. A partir de ce système une même fontaine produit six types de boissons différents. Lors des apparitions successives de Mcwraps et SnackWraps, la machine qui sert à chauffer par vapeur les pains de Filet-O-Fish a été mise a contribution pour réchauffer les galettes. On a pu donc mettre à la carte deux nouveaux types de sandwichs, sans ajouter une seule machine à la cuisine Toutes les viandes non panées cuisent à la même température et pendant la même durée sur les mêmes grills. La viande de poulet non panée est cuite elle aussi sur ces grills, emballée d un plastique spécial qui ne se dégrade pas à la chaleur et qui permet de préserver le poulet des sucs de bœufs présents sur la plaque de cuisson. Une seule machine est nécessaire pour fabriquer les frappés et tous les types de Mcflurry. Un seul type de mélange lacté est utilisé, dans le premier cas on y ajoute du sirop aromatisé, dans le deuxième on ajoute des toppings et on refroidit un peu plus le mélange. Au niveau des produits alimentaires : Le McFlurry à lui seul est un modèle de système modulaire : facilement déclinable, il suffit de changer le topping (le plus souvent associé diverses marques de confiseries célèbres) pour créer un nouveau produit promotionnel. Ainsi des dizaines de produits à partir d une même base lactée et d un même packaging ont vu le jour : McFlurry Oréo, Daim, Toblerone, M&M s, Ovomaltine, Quality Street, Magnum, Kitkat, Granola, Snickers, Twix, Cornetto, Smarties, Mars, Malteser, Bounty, Crunch... etc! Les nouveaux sandwichs promotionnels sont quasiment tous le fruit d un nouvel arrangement de produits de base et de l ajout d une sauce particulière ou d un ingré

16 dient qui sort de la norme, souvent ces produits diffusent une connotation «terroir» plutôt segmentante, qui permet à Mcdonald s de s adapter à chaque région en proposant pour une durée limitée des produits de spécialités (280 avec moutarde à l ancienne, McRaclette, McGrisons...). Ce mode de fonctionnement permet d innover à moindre coût en gardant un cycle d innovation constant, il réduit les frais de Research & Development car il est rarement nécessaire d élaborer plus d un ou deux ingrédients par nouveau sandwich, cela permet aussi au personnel en cuisine, déjà familier avec les ingrédients de base, d être très réactif car les recettes sont simplifiées et très proches des précédentes en termes de stockage, de manipulation, de cuisson et d assemblage. Dans l annexe 3, j ai élaboré un «tableau périodique» des sandwichs McDonald s afin de faire la démonstration que chaque ingrédient classique est en fait utilisé pour énormément de sandwichs à la fois. Au niveau des packagings : Ci dessus le tableau périodique des produits de base McDonald s. On constate aisément que certains ingrédients sont communs à énormément de sandwichs. - Annexe 3 - Toutes les boîtes ont une taille standard. Ainsi : 2 boîtes de BigTasty = 1 boîte de BigMac et deux emballages frites = une longueur de sac C = une largeur de plateau = une demie largeur table De manière générale, aucune dimension n existe seulement pour elle-même. Chaque packaging est pensé en fonction de la place qu il occupe dans un sac à emporter, sur un plateau et dans les zones de stock : - Il existe seulement trois tailles de boîtes, aussi bien pour les pièces de poulet que pour les sandwichs

17 - Puisque la rupture de stock de packaging provoquerait l arrêt des ventes, il existe des boîtes neutres sans information, spécialement conçues pour subvenir à ces manques. - Les trois tailles de boissons ont un diamètre inférieur et supérieur identique, par conséquent le stockage est le même et un seul couvercle est nécessaire aux trois contenances. - Les supports boissons sont polyvalents et donc adaptés pour pouvoir y glisser des sundaes, des frappés (toutes tailles), des boissons (toutes tailles), des gobelets de thé ou de café.. etc. - Le couvercle est le seul vecteur d informations à propos du contenu de la boisson : on enfonçant certains tétons au moment du remplissage on indique si le gobelet contient du Coca-Cola classique, Zéro ou Light, on peut indiquer aussi si il contient des glaçons ou de la caféine. De cette manière on utilise un seul type de gobelet pour contenir toutes les boissons, sans pour autant prendre le risque de les confondre. - Comme le couvercle des boissons, le couvercle de sundaes facilite l empilement de ces derniers et le rayon de la cuillère sundae est le même que celui des rainures du gobelet. - Les hamburgers, cheeseburgers, mini frites et sachet de 4 nuggets sont emballés dans des sachets ou feuilles de papier : cela pousse le consommateur à les considérer comme des extras et permet un gain de place dans le remplissage du sac à emporter ou de la boîte Happy Meal. - Les packaging de McFlurry sont identiques pour tous les toppings, et constituent en eux-mêmes l outil de fabrication du dessert : après avoir rempli de glace et de topping le gobelet, la cuillère est accrochée à un axe rotatif pour mélanger le tout. TAILLE 1 TAILLE 2 TAILLE 3 Il n existe que trois standards de tailles de boîtes, chacune étant segmentante. La taille 1 contient le plus souvent des snacks ou des extras, la taille 2 contient les sandwichs dits classiques et la taille 3 est réservée aux grandes faims EMBALLAGE NEUTRE - Annexe 4 - Les emballages neutres existent en taille 2 et 3 et en couleur rouge, bleu et vert. Ils sont destinés a faire face aux ruptures de stock d emballages.

18 Même longueur que les boîtes taille 3 Même largeur que les boîtes taille 1 Tailles taille 1 taille 2 taille 3 plateau - Annexe Annexe 6 - Lorsque les boîtes ne correspondent à aucun standards, elles sont quand même pensées en fonction de leur rangement dans les sacs de transport et sur le plateau. Malgré leur contenance différentes, les trois gobelets de boissons ont un diamètre supérieurs et inférieur identiques. Cela permet de les stocker aux mêmes endroits et d utiliser les mêmes couvercles Les supports boissons s adaptent non seulement à ces gobelets mais aussi à toutes les autres boissons et glaces: frappés grands et petits, McFlurry, sundaes, cafés toutes tailles, thé, boissons en bouteille... etc.

19 Le crochet permet une rotation rapide sans risques de décrochement. - Annexe Annexe 8 - Grâce aux propriétés du polypropylène, le dôme enfoncé blanchit et devient un marqueur bien visible. Grâce aux propriétés du polypropylène, le dôme enfoncé blanchit et devient un marqueur bien visible

20 III - DESIGN DEMONSTRATIF Ou comment McDonald s est en train de se forger une «culture design», destinée au grand public

21 Comment la France a-t-elle été séduite par McDonald s de façon si efficace? La stratégie mise en place depuis quinze ans pour répondre aux attentes des consommateurs européens a bouleversé les codes esthétiques de la marque. Adieu rouge et jaune, le vert est partout, les restaurants aux ambiances bruyantes et agressives ont laissé place à des espaces qui se veulent héritiers des salons de thé. La carte des restaurants a au final peu changé, mais le changement de discours de McDonald s, bouc-émissaire de la malbouffe, a été crucial dans sa volonté de reséduire les européens. Après avoir étudié le design structurel et le design de standardisation et modularité que j ai appelé design silencieux, il est temps maintenant d envisager le design de la façon la plus classique: celle de l image, de la forme, celle qui fait vendre, qui attire le client par son côté séducteur et novateur. Nous allons donc parler de la place du design dans l image de marque de McDonald s, de l adaptation de l entreprise au marché européen, et des objectifs des récentes création de partenariats entre la chaîne de fast-food et de maisons d édition comme Vitra ou Foscarini. 1 - le remodelling européen Dès les années 50, Ray Kroc comprit que le branding serait une des clés du succès de McDonald s. Les fameuses arches ( nées d un détail architectural du premier restaurant dont Ray Kroc s est occupé) ont dès lors été exposées et diffusées à toutes les occasions possibles. Bozo le clown, l ancêtre de Ronald McDonald, devient en 1962 l égérie de la marque, à l occasion d une émission pour enfants diffusée sur les télévisions américaines. Dès lors, la mascotte arborera les couleurs jaune et rouge, qui deviennent rapidement la signature de la chaîne de fast-food. McDonald s s installe dès 1971 aux Pays-bas, inaugurant ainsi son premier restaurant européen, la Suisse et la France verront quant à elle débarquer le géant en 1976 et Or il s avère que les années 80 et 90 malmènent vivement la notoriété de McDonald s et des fast food en général sur le vieux continent. Il sont la cible de vives critiques concernant les dangers pour la santé des repas servis mais aussi un certain refus de la diffusion de la culture américaine en général. Les actions médiatiques se multiplient et José Bové fait particulièrement parler de lui lors de son action coup de poing en 1999 au restaurant de Millau. Il s agissait, pour la Confédération paysanne de protester contre la décision de l Organisation mondiale du commerce d autoriser les sanctions américaines (sous forme de taxation punitive de certaines importations d origine européenne, comme le fromage au lait cru roquefort), en raison du refus de l Union européenne d importer des États-Unis de la viande de vache élevée aux hormones de croissance. McDonald s, entreprise 40 41