ARMEN vague 4 Livrable long Groupe Courrier et affranchissement en coût complet

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1 ARMEN vague 4 Livrable long Groupe Courrier et affranchissement en coût complet

2 Présentation de l équipe Attachée d administration Vaguemestre Hélène LEROY CH Tourcoing Pascal HENRYON CH public du Cotentin (CHPC-Cherbourg) PARRAIN Frédéric GEOFFROY Responsable mission achat CNAMTS AAH Maryline PICCOLIN CHBA Vannes LEADER Acheteuse Carole LEGAT Institut de Cancérologie de l Ouest Sandrine PRESSOIR AAH CH de Sens Directeur logistique Directrice adjointe chargée achats et logistique Achats généraux et logistiques Franck ORCEL Hôpital Nord Ouest Sylvie PIGERON CH des Pyrénées (EPSM de Pau) Grégory LECAILLON Hospices Civils de Lyon ASSISTANTE Malalatiana RAZAFINDRAZAKA DGOS Direction générale de l offre de soins - DGOS 1

3 Présentation de la fonction courrier et enjeux Direction générale de l offre de soins - DGOS 2

4 La fonction courrier en établissement s organise autour de ressources humaines, techniques et de nouveaux acteurs Navettes Les ressources internes à l hôpital Machine à affranchir colis Agent courrier Machine à affranchir courrier Colis et consommables Agent logistique Les ressources périphériques Prestations de La Poste Autres prestataires (dématérialisation, éditique) Direction générale de l offre de soins - DGOS 3

5 Le périmètre couvre l intégralité du courrier exception faite des colis Courrier externe Courrier interne Matériel et consommables d affranchissement Courrier en coût complet Dimension organisationnelle Colis Un enjeu économique moindre et + souvent traités par les magasiniers Direction générale de l offre de soins - DGOS 4

6 Poste de dépenses significatif dans les établissements, la fonction courrier concourt à l efficience des organisations et contribue à la performance de la fonction logistique Enjeux juridiques La perte d une information peut avoir des conséquences juridiques (légales, règlementaires ou contractuelles) très dommageables pour un Etablissement Public de Santé (EPS). Enjeux économiques Poste de dépenses significatif, notamment dans les CHU en raison des volumes si cette fonction n est pas optimisée. Enjeux organisationnels Placée à l interface des différents processus (métiers, supports et management), elle concourt à l efficience des organisations. Enjeux managériaux La professionnalisation de la fonction courrier est une condition essentielle à la performance de cette fonction logistique (pilotage, productivité, gestion d une TBI). Enjeux qualitatifs Inscrite dans une démarche qualité, elle permet d améliorer la qualité du service rendu aux patients et personnels (respect des délais de transmission, des erreurs d adressage, etc.). Direction générale de l offre de soins - DGOS 5

7 Analyse de la situation actuelle Direction générale de l offre de soins - DGOS 6

8 On constate de nombreuses marges de progrès dans nos organisations de la fonction courrier Pas ou peu de «politique courrier»! Pas de tableau de bord systématique Points de collecte trop nombreux Erreurs dans les adresses Courrier qui passe entre plusieurs mains: vaguemestre, secrétaire de direction, secrétaire médicale Des circuits qui mériteraient d être améliorés Manque de connaissance sur les types d envoi mais aussi sur les dépenses! Séparation des plis médicaux et des autres courriers (tri fait par les secrétaires) Existe-t-il une politique d achat liée à la fonction courrier? Direction générale de l offre de soins - DGOS 7

9 Une enquête auprès des EPS montre que la politique achats est souvent inexistante sur la fonction courrier et que les organisations sont largement perfectibles Fiche type d'entretien- segment courrier et affranchissement en coût complet Identité de l'établissement : Centre Hospitalier de BEAUJEU Effectif : 170 Nombre de lit: 212 Volet Informations Commentaires Peu d établissements possèdent une Politique courrier, une Charte intégrant des engagements de la Direction sur la fonction courrier ou d'outils de formalisation des engagements de la Direction sur la fonction courrier Organisationnel Technique Financier Nombre de vaguemestre 1 Rattacher à quelle direction? Service Economique Temps de travail / sur combien de jour (quid du week end)? +/- 45 minutes / 5 jours Comment la distribution s'effectue dans les services? Y a-t-il une externalisation de la fonction? Quel véhicule utilisez- vous ( électrique?) Machine à affranchir (location, achat) Machine de mise sous plis Informatisation ( avancement de la dématérialisation ) Coût annuel de l'affranchissement Volume de courrier annuel Répartition dans des bannettes courriers au niveau du service Administratif non non Location Achat Affranchissement sept 2013 à sept 2014 : euros loc MAA 754 /an; Plieuse contrat maintenance : 361,73 /an annuité : 1524,93 Sept 2013 à sept 2014 = 7801 envois. Peu de vaguemestres possèdent une formation spécifique Peu d établissements procèdent à une collecte centralisée du courrier La moyenne des références des formats d envoi est de 5,5 Seuls 20% des établissements ont une description et une cartographie de leur procédure collecte/transport/distribution de courrier Seuls 17% des établissements interrogés ont recours à l externalisation partielle Seuls 20% des établissements ont une gestion informatisée de leur fonction courrier Actions menées pour optimiser la fonction Sur la base de 16 établissements interrogés Direction générale de l offre de soins - DGOS 8

10 Un montant total de dépenses de 71M en forte progression depuis 5 ans (+ 10%) qui est très peu investigué par les établissements Répartition des dépenses par catégorie en , ,00 Evolution des dépenses entre 2008 et ,5% 0,2% ,00 +10% Frais postaux et frais de communication Affranchissements , , ,00 Frais postaux et frais de télécommunications 98,3% Matériels et consommables d'affranchissement ,00 Affranchissements ,00 Un seul compte monopolise pratiquement l ensemble des dépenses d affranchissement Direction générale de l offre de soins - DGOS 9

11 Un marché de la distribution concurrentiel face à un marché de l affranchissement qui commence à s ouvrir SOUS-SEGMENTS TISSU CONCURRENTIEL AFFRANCHISSEMENT MATERIEL (achat/location) DISTRIBUTION Marché longtemps monopolistique (la Poste) mais qui voit depuis 2006 l arrivée de nouveaux entrants aux tarifs très concurrentiels (Adrexo, IMX, Althus, Izigo) Marché concurrentiel (Néopost, Pitney Bowes, Frama, Francotyp-Postalia) Solutions externes Dématérialisée : concurrentiel (Maileva, Aspheria, ClearBUS) Non dématérialisée : peu concurrentiel (LMS Courrier, Trans médical 49) Solution interne Distribution du courrier par le vaguemestre en intra et extra. Direction générale de l offre de soins - DGOS 10

12 La lettre verte, la lettre prioritaire et l éco pli sont les tarifs les plus utilisés, mais l augmentation des tarifs de la Poste en moyenne de 6,9% en 2015 risque d avoir un impact très inégal sur les organisations Les principaux tarifs de la Poste en 2014: Base de 20 G - tarifs nets unitaires Courrier en envoi national Délai de distrib ution Particularité % d augmentation en 2015 Solution d'envoi urgent du courrier Lettre prioritaire 0,64 J+1 15% Lettre prioritaire en nombre 0,59 J+1 Offre sous contrat - Accessible dès 400 plis en intradépartementale ou 1000 plis en nationale 5,1% Solution de distribution standard du courrier Lettre verte 0,58 J+2 12,2% Lettre verte en nombre 0,54 J+2 Offre sous contrat - Accessible dès 400 plis en intradépartementale ou 1000 plis en nationale 3,7% Solution d'envoi économique +6,9% en moyenne en 2015 Eco pli 0,56 J+4 15,1% Ecopli en nombre 0,49 J+4 Offre sous contrat - Accessible dès 400 plis en intradépartementale ou 1000 plis en nationale 4,2% Il est indispensable d agir face à cette augmentation! Comment ne pas la subir? Direction générale de l offre de soins - DGOS 11

13 Si on analyse l affranchissement en coût complet, les dépenses achats sont majoritaires avec 62,2% et les dépenses RH et transport représentent 37,8% du total Dépenses achats (62,2%) Dépenses RH (36,8%) - Coût d impression - Coût de l enveloppe - Coût indirect (consommables, etc.) - Coût d affranchissement Navettes - Agent courrier - Agent logistique Affranchissement en coût complet Dépenses transport (1%) Source: Audit UNIHA aux HCL, mars 2012 Deux types de bonnes pratiques recherchées par le groupe: Bonnes pratiques achats pur qui engendreront des gains achat Bonnes pratiques organisation qui impactent les achats et qui engendreront des gains achats, organisationnels et RH Direction générale de l offre de soins - DGOS 12

14 Un benchmark entre hôpitaux publics montre que le prix du pli moyen varie de 0,42 à 0,89, soit 112% d écart Etablissement Montant annuel de l affranchissement Nombre de plis annuels sortant Coût moyen d'un pli sortant ( ) Avesnes , ,71 Beaujeu ,83 Passage récent en lettre verte Belleville ,83 CH Bourg en Bresse ,71 CH Villefranche ,72 CHU Nantes ,62 CHRU Brest , ,75 Roanne ,89 Tarare ,75 Tourcoing , ,59 CH Sens Dinan ,65 CH Lorient ,70 CH Bretagne Atlantique-Vannes ,72 CHPC Cherbourg ,42 -Mutualisation des envois avec d autres partenaires - tarif envoi en nombre -Ecopli systématique -Envoi groupé pour un même prestataire La médiane est de 0.73 par pli. Le coût moyen du pli est de 0,71. Sur la base de 15 établissements interrogés Direction générale de l offre de soins - DGOS 13

15 Près de sept modes d envoi différents pour le courrier: choisit-on toujours la solution adaptée à nos besoins? Eco pli = 0,56 Lettre verte = 0,58 Lettre prioritaire = 0,64 Recommandé = 3,48 Colissimo = 7,90 (pour un colis de 1kg) International = 16,15 (pour un colis de 1 kg envoyé vers l UE ou la Suisse) Chronopost = 23,83 (pour un colis de 1kg envoyé en France et qui arrivera le lendemain avant 13h) Direction générale de l offre de soins - DGOS 14

16 Zoom sur les dépenses d affranchissement : exemple des HCL, un bon élève dont les éco plis représentent 78% des dépenses Le pourcentage de la gamme Ecopli est supérieur à la moyenne du secteur Toutefois, la part de la Lettre n a pas vraiment baissée depuis 2009 La part des lettres recommandées est inférieur à la moyenne du secteur Potentiel d utilisation du produit lettre verte, produit plus économique que la lettre prioritaire Pas d utilisation des produits Ecopli En Nombre et Ecopli industriel (tarifs plus avantageux que l Ecopli) Source: Facturation La Poste Direction générale de l offre de soins - DGOS 15

17 Un nombre important de courriers traités par les hôpitaux chaque année, mais une fonction courrier qui n a pas d expert achat Un référent qui n est pas toujours identifié Fonction qui peut être assurée par les secrétaires ou les standardistes Pas de formation spécifique pour les vaguemestres et des profils très variés Direction générale de l offre de soins - DGOS 16

18 Pertinence de l identification d un responsable courrier Acteur stratégique dans le pilotage et la gestion de la fonction courrier Recevoir et distribuer le courrier Veiller à l application et au respect des consignes et des procédures Responsable courrier Mettre en place des indicateurs pour le reporting destiné à la direction Assurer la continuité du service et anticiper tous les changements s y rapportant Faire de la veille sur les nouveaux produits et les nouvelles prestations permettant ainsi d effectuer des économies (ex: dématérialisation) Sens de l organisation, rigueur, réactivité, capacités d initiative et de proposition Un interlocuteur unique pour toutes les questions se rapportant au courrier Direction générale de l offre de soins - DGOS 17

19 La fonction courrier commence à se structurer et de nouvelles pistes d organisation émergent Courrier interne Bannettes «arrivée» «départ» Enveloppes navette Machine à affranchir Courrier externe Limiter les retours en vérifiant les adresses Eco pli pour courriers non urgents Mise en place de tableaux de bord Dématérialisation Externalisation Direction générale de l offre de soins - DGOS 18

20 En moyenne, le courrier médical représente plus des ¾ des dépenses de la fonction courrier Courrier administratif (ex: fiche de paie, contrat de travail, courrier secrétariat) 20 à 30% en moyenne Courrier médical (ex: compte-rendu envoyé au médecin traitant et au patient, analyse labo, rdv) 80% à l ICO 70% au CHPC Cherbourg 60% au CH Angers Divers (courriers personnels) 1% au CHPC Cherbourg Direction générale de l offre de soins - DGOS 19

21 Les dépenses de courrier représentent en moyenne 15% des dépenses administratives des établissements 15% en moyenne Etablissement Total des dépenses administratives Total des dépenses d affranchissement % dépenses courrier dans total dépenses administratives CH Sens ,05 15,42% Hôpital Nord Ouest ,50% CH des Pyrénées 15,14% Direction générale de l offre de soins - DGOS 20

22 Exemple d impact organisationnel sur les dépenses achat : la mauvaise rédaction des adresses, dysfonctionnement banal générateur de surcoûts Bien rédiger l adresse d une lettre Pour la bonne marche de votre entreprise, vous devez avoir l assurance que vos courriers parviendront bien à leurs destinataires. Or savez-vous que chaque jour, de nombreux courriers sont retardés à cause d une adresse mal rédigée ou mal présentée? Voici les règles à suivre pour bien présenter l adresse de vos courriers. Le double envoi oblige à affranchir une deuxième fois, donc conduit à une perte financière liée au coût du pli. Direction générale de l offre de soins - DGOS 21

23 Quelques pistes d optimisation Direction générale de l offre de soins - DGOS 22

24 Selon le degré d intégration de la fonction courrier, des leviers d achat activables différents Organisation éclatée: adapter le niveau du service aux besoins 3 scénarii d organisation Organisation semi Intégrée: Mutualiser le maximum de moyens Organisation intégrée: Mutualiser les prestations Axe d optimisation achat Coût d affranchissement Niveau de prestation Axe d optimisation achat Mutualisation des moyens Massification électronique des flux Axe d optimisation achat Industrialisation des processus Externalisation des activités Source: Audit UNIHA aux HCL, mars 2012 Direction générale de l offre de soins - DGOS 23

25 Des gains importants sont possibles grâce à une optimisation de l organisation interne et la recherche d une taille critique Deux types de démarches d optimisation réussies: La rationalisation du matériel et l optimisation des flux La mutualisation de la collecte et de l envoi Pour réduire le nombre de machines à affranchir (ex: HCL, CHU Nantes) et optimiser les circuits internes Mutualiser la collecte et l envoi du courrier avec d autres organismes CHPC de Cherbourg mutualise sa collecte avec la mairie, l organisme de transfusion sanguine et le trésor public. => Ce qui permet une refacturation du temps agent et de bénéficier des tarifs de l envoi en nombre Direction générale de l offre de soins - DGOS 24

26 Deux perspectives d évolution pour les solutions courrier: le centre d éditique et les logiciels d externalisation LOGICIELS D EXTERNALISATION : CENTRE D EDITIQUE : Utilisation d une imprimante centrale Libère du temps de secrétariat Homogénéisation des types d enveloppes utilisées afin de correspondre aux critères du courrier industriel Format adresse spécifique Gestion complète de la chaîne courrier : impression, mise sous pli, affranchissement et dépôt Poste. Gestion des recommandés, des accusés de réception et des plis non distribués (PND ou NPAI) Confidentialité totale grâce à une démarche 100% automatisée Chaque envoi est archivé et totalement suivi et tracé Affranchissement au tarif industriel dès le premier pli Mais la majorité des hôpitaux ne sont peut être pas encore prêts pour ces solutions qui s amortissent sur un volume de courrier important et nécessitent une refonte organisationnelle profonde. Direction générale de l offre de soins - DGOS

27 La dématérialisation: une voie d avenir alliant efficacité et sécurité Supports d information matériel (papier) Dématérialisation Fichiers informatiques + ordinateurs Objectif à terme = «bureau sans papier» ou «zéro papier» 1. Efficacité accrue car gestion entièrement ou partiellement électronique 2. Diminution du temps de traitement du courrier 3. Sécurisation 4. Archivage sécurisé => Implique une adhésion totale de tous les acteurs hospitaliers et une volonté forte de la Direction Direction générale de l offre de soins - DGOS 26

28 La dématérialisation recouvre les trois étapes du processus courrier Qu est-ce qui peut être dématérialisé? Courriers papiers entrants qui vont être numérisés Procédures, commandes publiques Imagerie médicale Commandes, factures, flux monétaires Direction générale de l offre de soins - DGOS 27

29 Bonnes pratiques Direction générale de l offre de soins - DGOS 28

30 Bonne Pratique La réduction des envois en recommandés au CH de Villefranche (Hôpital Nord Ouest) a permis une économie annuelle de Constat et analyse Analyse des envois en recommandé concernant le champ des marchés publics, le constat est qu actuellement il y a une validation juridique de la possibilité d envoi des lettres aux fournisseurs retenus et non retenus autres que par le biais de la lettre recommandée. Procédure trop lourde, avec à la fois une perte de temps et d argent Le directeur des Achats de Villefranche a mis en place l envoi des notifications par le biais du fax. Plan d action Cela lui a permis d avoir : une meilleure réactivité, avec une réduction des délais Des réductions de coûts de traitement Garantie de sécurité, en effet le fax possède la même valeur juridique qu une lettre recommandée classique Résultats Si l on considère que 20 % des envois en recommandés concerne les marchés publics et que celle-ci équivaut à 1% du total de l affranchissement, le CH de Villefranche a fait une économie annuelle de euros. Gain achat de 1% Direction générale de l offre de soins - DGOS 29

31 Bonne Pratique La substitution des enveloppes navettes aux enveloppes standards personnalisées au CH des Pyrénées (EPSM Pau) a permis un gain de 50% sur les enveloppes internes Constat et analyse Majorité du courrier circulant (intra et extra CHP) dit «non sensible» placé sous enveloppes standards personnalisées, non dactylographiées. Charge d activité vaguemestre (collecte, tri, distribution) importante (40%) Consommation d enveloppes standards excessive par rapport au nombre total de plis/jour (de 10 à 25%) Mise en place d enveloppes de transmission dites «navettes» ou «multidestinataires», façonnées par l imprimerie du CHP afin de réduire les coûts d achat d enveloppes «courrier intérieur». Plan d action Diffusion d une note de service détaillant le champ d application, les modalités d utilisation de ces enveloppes de transmission ainsi que les dotations polaires afférentes. Bilan à 2 mois pour ajuster les dotations, le cas échéant. Insertion de cette action ciblée flux courrier circulant dans la «Politique courrier du CHP» GAIN ANNUEL : Économie de 50% sur la dépense annuelle «enveloppes courrier interne» Résultats Gain achat de 50% Direction générale de l offre de soins - DGOS 30

32 Bonne Pratique La reprise d affranchissement en cas d incidents sur la machine à affranchir au CHU Nantes a procuré un gain moyen de 750 Sur la machine à affranchir: le compteur monétique enregistre une dépense dès lors que l enveloppe est posée et donc avant le marquage définitif Constat et analyse En cas de bourrage ou disfonctionnement lors du passage de l enveloppe, cette dépense est comptabilisée alors que l enveloppe n est pas marquée Nécessité de passer l enveloppe une seconde fois dans la machine pour marquage La Poste n étant pas informée de cette panne machine facture deux fois l affranchissement pour cette même enveloppe Plan d action En cas de disfonctionnement : imprimer une étiquette appelée «reprise affranchissement» Envoyer cette étiquette comme preuve sous 48h aux services postaux afin d avoir une déduction sur la prochaine facture Comptabilisation mensuelle des sommes récupérées grâce à cette démarche Gain variable selon le taux d erreur et la manipulation: environ 750 Résultats Gain achat de 0,01% Direction générale de l offre de soins - DGOS 31

33 Bonne Pratique La mutualisation de la collecte et de l envoi avec d autres structures a permis au CHPC de Cherbourg 11% de gains sur l affranchissement Constat et analyse Prise de conscience de la sous utilisation de la machine à affranchir (temps d utilisation moyen = 1h/j) et du coût de l affranchissement augmentant. Tarif de la poste non optimum Plan d action Une étude de partenariat a été effectuée afin de mutualiser la collecte et les envois, celle-ci s est finalisée par la contractualisation avec l établissement de transfusion sanguine et le trésor public. Le vaguemestre du Centre Hospitalier de Cherbourg passe tous les jours prendre le courrier, l affranchit et le poste. Double impact, une optimisation de la machine et surtout un coût d envoi moindre puisque envoi en nombre. Cette organisation a permis au CH de bénéficier du coût d affranchissement d envoi en nombre ce qui représente 11 % de gain. Résultats Gain achat de 11% Direction générale de l offre de soins - DGOS 32

34 Bonne Pratique La rationalisation du nombre de machines à affranchir au CHU Nantes a entraîné d économie Constat et analyse Configuration multisite: 5 lieux distincts d affranchissement et de traitement 5 machines à affranchir qui ont un taux d utilisation faible par rapport à la capacité et un coût financier de location important Etude de faisabilité sur la réduction du nombre de machine Plan d action Réorganisation du service Courrier et des lieux d affranchissement avec un regroupement sur un seul site centralisateur Réduction de 2 machines à affranchir augmentation du taux d utilisation des machines restantes Associée à cette diminution de machine: réduction des couts de maintenance et des consommables Résultats Réduction du coût de location de 2 machines, soit un gain de 5000 Gain achat de 0,5% Direction générale de l offre de soins - DGOS 33

35 Bonne Pratique La renégociation des contrats de machine à affranchir au CH de Villefranche (Hôpital Nord Ouest) a généré des gains de 25% Constat et analyse La fonction du courrier ne s arrête pas à l affranchissement. En effet, la partie matérielle, notamment la machine à affranchir et les consommables, font partie des coûts indirects. L adaptation de la machine au volume de courrier n est pas priorisée dans l analyse de la fonction. L anticipation sur la date de renouvellement du contrat de location (3 mois de délai pour dénoncer) Plan d action Mise en concurrence des fabricants et des durées de contrat (3 ans ou 5 ans) Les rendez-vous fournisseurs ont permis de cibler la machine la plus adaptée, notamment par rapport au temps prévu d affranchissement (un rapport de 1 à 5 semble suffisant ex : plis/jour pour une machine de 5 000/ heure) Comparaison du coût des consommables ramené à l unité (nombre de plis) Résultats Une machine plus performante qu actuellement: -25% sur le prix catalogue Prix ferme sur la durée du contrat (choix possible de 3 à 5 ans) Gain achat de 25% Direction générale de l offre de soins - DGOS 34

36 Bonne Pratique La professionnalisation de la fonction vaguemestre au CHPC Cherbourg a entraîné des gains de productivité de 1% Constat et analyse Nous constatons que les profils concernant la fonction vaguemestre sont très hétérogènes, avec un rattachement hiérarchique très varié (service économique, financier, etc.). Le manque de formation auprès de cette fonction entraîne un désintérêt et occasionne un turn over assez important (reclassement). En général, il en ressort que le vaguemestre ressent une non reconnaissance de sa fonction. Plan d action On peut constater qu avec une formation dynaform proposée gratuitement par la poste, le vaguemestre en retire une connaissance sur les prestations et les tarifs et donc une possibilité d avoir une analyse des modes et coût d envoi du courrier. Une sensibilisation des coûts permet au vaguemestre d être intégré au processus du courrier et d affranchissement et ainsi de le responsabiliser par rapport aux dépenses de ce poste. Tout cela génèrera une appropriation en totalité de la fonction par le vaguemestre. Résultats Pas de gain achat direct mais répercussion sur les différents leviers d achat Gain en productivité Gain achat de 1% Direction générale de l offre de soins - DGOS 35

37 Bonne Pratique Le recours à la tarification éco pli au lieu du tarif prioritaire a généré des gains de 7% au CH de Sens Constat et analyse La méconnaissance des différents tarifs de la Poste et l habitude d affranchissement en prioritaire fait perdre beaucoup d argent aux établissements. En effet, si nous comparons le tarif prioritaire à la lettre verte et à l Eco pli, nous constatons respectivement + 8% et + 11% alors que le délai n est pas garanti. Plan d action Afin d optimiser les dépenses d affranchissement, le Centre hospitalier a fait une analyse des différents mode d affranchissement. Aux vues du résultat, le Directeur des services économiques a acté le passage à l Ecopli depuis le 1 juin 2014 en systématique. Les lettres affranchies en prioritaire sont annotées de la mention «URGENT». Exemple : % de lettre prioritaire / Ecopli : 21 % % de lettre prioritaire / Ecopli : 86% Avec la modification du mois de juin, nous estimons pour 2014 un gain à hauteur de 7% de l affranchissement annuel. Résultats Gain de 7% Direction générale de l offre de soins - DGOS 36

38 Bonne Pratique L homogénéisation des fournitures d envoi au CH de Sens a permis des gains de 10% sur le coût des enveloppes Constat et analyse L analyse des fournitures de bureau et notamment des différents formats d enveloppe a conclu au constat suivant: trop de formats disparates. De plus, pas de sensibilisation auprès du personnel par rapport à l utilisation des formats (1 seule lettre dans un grand format...) Plan d action Identification des formats les plus utilisés et décision du Directeur des Services Economiques de standardiser les formats d enveloppe (4 formats). De plus, pour limiter l utilisation des enveloppes vierges à des fins personnelles, l établissement les a identifiées. La baisse de la consommation représente 18% en volume. Malgré un coût d identification de soit 5.97% du coût d enveloppe, l établissement a fait une économie de 10%. Résultats Gain achat de 10% Direction générale de l offre de soins - DGOS 37

39 Bonne Pratique Le recours à un prestataire externe pour le transport du courrier a généré des gains de 15% au CH de Lorient Constat et analyse Plan d action Résultats Une étude a permis de mettre en évidence des dépenses élevées pour le local Une transmission des courriers à J+1 La Direction souhaitait sécuriser l acheminement Nous effectuons un tri de préparation afin de séparer les courriers à destination de Lorient, puis des villes limitrophes. Un des coursiers intervient essentiellement sur Lorient et Lanester, et effectue la majorité des des distributions l'après midi même. L'ensemble des courriers confiés sont au plus tard déposés le lendemain matin chez le destinataire. En cas de problème ou de congés, il est possible de toute façon de faire partir ces plis par la Poste. Avantages: Nous avons fait de grosses économies en particulier dans l'envoi de documents volumineux aux médecins de ville. Le délais de distribution est meilleur que la Poste, et nous avons eu des retours positifs sur le sujet. Nous n'avons pas constaté de perte de plis, ou de retard dans la distribution depuis Gain de temps d'affranchissement pour les vaguemestres Inconvénients: Tri préalable des plis pour 12h30, (donc collecte des courriers avant 12h30) Continuité de service limitée pendant les congés des coursiers de la société. Cout gain estimé : environ 600 plis/jour à 0.50 au lieu de 0.69 (cout moyen la Poste pour eux) Economie : environ 114 /jour (soit /an) Gain achat de 15% Direction générale de l offre de soins - DGOS 38

40 Bonne Pratique L externalisation d une partie de l affranchissement au CHU Nantes a généré des gains de annuels La typologie de courrier C4 et C5 représente 5,1% du nombre de plis total, soit pour l année 2013: plis, une moyenne 300 plis/jour Constat et analyse Traitement obligatoire qui nécessite un changement de tarif et donc une perte de productivité Nombre de plis insuffisant pour bénéficier du tarif en nombre ou d un tarif industriel Proposition de Massipost pour externaliser ces deux formats: le prestataire récupère tous les plis de typologie C4 et C5 et l affranchit avec son propre matériel Plan d action Etude de coût pour savoir si l externalisation est rentable et ne demande pas de réorganisation considérable Choix d externaliser l affranchissement pour ces deux types de formats affranchis au tarif industriel et donc moins cher Résultats Gain économique en 2013 de 780 /mois soit sur l année 9360 Gain organisationnel: pas de changement de tarification pour ces formats les moins courants donc gain de temps Gain achat de 1% Direction générale de l offre de soins - DGOS 39

41 Bonne Pratique La dématérialisation du circuit courrier à la CPAM du Havre a généré des gains de Constat et analyse Plan d action Résultats Suite à une étude portant sur l état des lieux du système d affranchissement de la caisse du Havre réalisée fin 2009, un groupe de travail a été formé. Piloté par la responsable du service Courrier et la responsable du contrôle de gestion, le groupe réunit l ensemble des pilotes et responsables d activité de la Caisse. L objectif premier est de réduire les coûts et volumes d'affranchissement. Suppression ou dématérialisation de documents destinés aux agents (notifications RTT, bulletins de salaire ) Développements informatiques locaux pour une lecture à l écran des éditions déportées via ControlD4DS, une mise à disposition de fichiers épurés avant impression Dématérialisation du circuit interne lié aux achats (expression besoins, bons de commande, pièces justificatives) Information des agents (utilisation PDF, boîtes de stockage des documents scannés, mise en page Excel, impression recto/verso sur papier en-tête, photocopier recto/verso ) A venir, dématérialisation des documents destinés à être consultés en réunion Evolution 2009/2013 Affranchissement : Dépenses (compte 6261) : (-28.40%) Volume : plis (-37%) 28% d économie en terme d affranchissement et engendre aussi des économies sur des postes annexes (enveloppes, le papier à en-tête, etc.) Gain achat de 28% Direction générale de l offre de soins - DGOS 40

42 Bonne Pratique La rationalisation des points de collecte et du nombre de passages aux HCL a généré 20% de gains Constat et analyse Dans le cadre de multi site, trop de points de collecte sont mis en évidence, ce qui engendre une perte de temps agent et des sous-utilisations du matériel Un Audit a été nécessaire afin d optimiser au mieux cette réorganisation Centralisation sur trois services courrier: Plan d action Identifier les sites physiques Plans d implantation Impacts navettes Stratégie RH Projet de déménagement Economie de 0,5 ETP, passage de à Massification des envois car moins de points de collecte Résultats Gain achat de 20% Direction générale de l offre de soins - DGOS 41

43 Bonne Pratique L envoi groupé des courriers adressés au même destinataire au CHPC de Cherbourg a permis des gains de 20% Constat et analyse La vigilance du vaguemestre a fait apparaitre que de nombreux courriers ayant le même destinataire étaient envoyés le même jour mais dans des enveloppes séparées, donc des coûts d affranchissement inutiles. Plan d action Une sensibilisation auprès du personnel, notamment des secrétariats médicaux, et une mobilisation du vaguemestre ont permis un regroupement des courriers dans une même enveloppe. Notamment en mettant en place des bannettes aux destinataires les plus sollicités, donc une seule mise sous plis et un seul affranchissement. Sur le CH de Cherbourg, l envoi groupés représente 29 % du volume total et a permis un gain de 70 %. Résultats Pour information, un pli avec 10 lettres est affranchi à 1.84 contre si envoi non groupé coûte 6.72 Gain achat de 20% Direction générale de l offre de soins - DGOS 42

44 Bonne Pratique La mise en place d une politique courrier au CH des Pyrénées (EPSM de Pau) Absence de pilotage stratégique, économique et managérial de cette fonction support Constat et analyse Absence d outils de traçabilité et d analyse d activité (fonction sous estimée) Fonction courrier non investiguée, actions d optimisation non identifiées, vaguemestre non sensibilisé au caractère stratégique de cette fonction logistique Plan d action Formalisation dans une «politique courrier» des objectifs (économiques, organisationnels, managériaux et qualitatifs) poursuivis, du plan d action et des moyens alloués (professionnalisation des acteurs métiers et modernisation/informatisation des équipements/matériels), du dispositif de management (COPIL Achat) ainsi que du dispositif de suivi et d amélioration continue (Tableau de Bord). Politique courrier composante de la politique achat et de la politique développement durable (achats responsables) = outil de communication et d adhésion à la démarche d optimisation de la fonction courrier. Amélioration de l efficience de la fonction courrier (meilleure performance du processus logistique) Résultats Diminution des dépenses «courrier» résultant d une action acheteur déclinée sur tous les coûts directs et indirects (raisonnement coût complet) (de 5 à 25% selon la taille des EPS) Valorisation de cette fonction support stratégique Direction générale de l offre de soins - DGOS 43

45 Production du tableau des opportunités quantifiées Opportunité Gain attendu Conditions de mise en œuvre Envois groupés 20% Regrouper les courriers d un même destinataire Part du périmètre concerné Assiette % des ES concernés en cible par l application de la BP Total potentiel de gains Gain en % cumulé 60% 90% % Dématérialisation 28% Soutien institutionnel 70% 25% ,6% Rationalisation des points de collecte Externalisation du transport Recours à la tarification éco pli Professionnalisation vaguemestre 20% Connaissance de l organisation Bonne adhésion des acteurs métier 15% Taille de ville existence du prestataire local 7% Politique institutionnelle de maîtrise des coûts 1% Formation vaguemestre Volonté institutionnelle 100% 25% ,6% 50% 25% % 75% 25% ,6% 100% 65% ,2% Négociation des contrats 25% Temps de négociation Bonne connaissance du marché et de son volume d affranchissement Mutualisation matériel 40% Centralisation lieux d affranchissement Réduction des envois en recommandé ( pour les marchés publics) 1,5% Location matériel national 70% ,5% 2,5% 25% ,7% 20% Décisions économiques 1% 80% % Total: 19,4M 27% du périmètre total Direction générale de l offre de soins - DGOS 44

46 Opportunités Direction générale de l offre de soins - DGOS 45

47 Grouper les courriers envoyés à un même destinataire permettrait un gain de 7,6M Gain retenu = 20% Une analyse des destinataires les plus récurrents est nécessaire afin de bien cibler la mise en place Une nouvelle organisation au niveau de la mise sous plis, notamment la centralisation des courriers par destinataires dans des bannettes. Cela concerne essentiellement les secrétariats médico, médico/technique les plus pourvoyeurs d échanges Dans cette configuration, le vaguemestre centralisera tous ces courriers Assiette retenue = 42M On estime que 10% des établissements recourent aux envois groupés à un même destinataire, donc cette opportunité peut être appliquée à 90% des établissements. Cette pratique permet dans un premier temps de faire des économies sur l affranchissement, mais aussi sur l achat des matières premières et un gain de temps secrétariat (60% du périmètre). Opportunités de gain = 7,6M 71Mx20%x60%x90% = 7,6M Un gain de 11% sur le total des dépenses du segment Direction générale de l offre de soins - DGOS 46

48 La dématérialisation du courrier permettrait un gain de 3,7M Gain retenu = 28% La décision de passer en dématérialisation doit être impulsée par la Direction. Cette impulsion sera en lien avec la maturité de la politique développement durable. Cette mise en place entraînera un investissement informatique Assiette retenue = 49,5M Opportunités de gain = 3,7M Dans un premier temps, le périmètre de l assiette a été restreint aux CHU et aux grands centres hospitaliers soit 25%. Le fait que certaines personnes ne puissent pas recevoir de courriers dématérialisés constitue un frein. Par contre, les segments concernés par les économies sont multiples: l affranchissement, les consommables et matériels (70% du périmètre) 71Mx28%x70%x25% = 3,7M Un gain de 5% sur le total des dépenses du segment. Direction générale de l offre de soins - DGOS 47

49 L optimisation des points de collecte permettrait un gain de 3,5M Gain retenu = 20% Afin de parfaire cette organisation, il convient d analyser les pistes d optimisation et d efficience des circuits de collecte. Cette analyse conduira à voir si tous les points de collecte sont pertinents Assiette retenue = 71M L assiette des 25% représente les CHU, exceptés ceux l ayant déjà mis en place, auxquels s ajoutent tous les établissements de santé généraux multi sites qui ont cette organisation de multi points de collecte. Opportunités de gain = 3,5M 71Mx20%x25% = 3,5M Un gain de 5% sur le total des dépenses du segment. Direction générale de l offre de soins - DGOS 48

50 L externalisation du transport permettrait un gain de 2,6M Gain retenu = 15% Afin d optimiser cette fonction, une analyse de l offre prestataire est inévitable, afin de définir au mieux son besoin pour la mise en concurrence. Lors de cette mise en concurrence, les modalités d exécution de la prestation et la mise en œuvre opérationnelle doivent être bien définies. Assiette retenue = 35,5M Actuellement, l externalisation du transport ne peut se faire que sur les grandes villes, c est pourquoi nous avons circonscrit le périmètre aux CHU et aux grands centres hospitaliers (25%). Seul le segment affranchissement est impacté (50% du périmètre) prix de l affranchissement compris dans le coût global de la prestation Opportunités de gain = 2,6M 71Mx15%x50%x25% = 2,6M Un gain de 4% sur le total des dépenses du segment. Direction générale de l offre de soins - DGOS 49

51 Tarification éco pli: Le basculement de la lettre prioritaire et de la lettre verte au tarif éco pli permettrait un gain de Gain retenu = 7% Après analyse des flux sortants, la mise en place tarification éco pli se fait très facilement, le seul souhait de l établissement suffit. Le basculement des lettres prioritaires et lettres vertes en éco pli ne requière aucune compétence particulière. Assiette retenue = 53M Cette opportunités touche les dépenses d affranchissement strictes. Le périmètre des établissements n ayant pas encore fait ce choix correspondrait à 25%. Périmètre hors recommandés et lettres prioritaires (75%) Opportunités de gain = Mx75%x7%x25% = Un gain de 5% sur le total des dépenses du segment. Direction générale de l offre de soins - DGOS 50

52 La professionnalisation de la fonction vaguemestre permettrait un gain de Gain retenu = 1% En adéquation avec les nouvelles demandes faites au vaguemestre, une formation de l équipe (opérateur, «manager») est nécessaire ainsi que la mise à jour de la fiche de poste. Formation aux outils bureautiques (plan de formation en vue d un pilotage gestion efficient de la fonction courrier tableau de bord-) Assiette retenue = 71M La professionnalisation de cette fonction peut être étendue à tous les établissements plus ou moins développés. Nous avons établi notre périmètre à 65 % du fait que certains établissements l ont déjà mis en pratique. Cette opportunité permet de toucher plusieurs secteurs comme l affranchissement, la distribution, les consommables, le matériel, etc. Opportunités de gain = Mx1%x65% = Un gain de 0,6% sur le total des dépenses du segment. Direction générale de l offre de soins - DGOS 51

53 La négociation des machines à affranchir permettrait un gain de Gain retenu = 25% La condition optimum sera d exprimer le besoin et définir le juste besoin trop souvent le changement des machines n est pas fait et les établissements se retrouvent avec des machines obsolètes. La connaissance du marché fournisseur est nécessaire afin d évaluer la machine qui correspondra au volume de courrier plus les évolutions en terme matériel. Aux vues des variations que nous avons pu constater, il est important de prendre un temps de négociation. Assiette retenue = 1M Opportunités de gain = Tous les établissements ayant une machine en location ou achat sont concernés. 70% des établissements sont éligibles car on estime que 30% des établissements ont une logique de professionnalisation de l acheteur Le périmètre concerné est celui du matériel d affranchissement (1,5%) 71Mx25%x1,5%x70% = Un gain de 0,3% sur le total des dépenses du segment Direction générale de l offre de soins - DGOS 52

54 La mutualisation des machines à affranchir: la centralisation des lieux d affranchissement permettrait un gain de Gain retenu = 40% Afin d effectuer cette centralisation des lieux d affranchissement, il faut faire évoluer l organisation des tâches du vaguemestre et de la fonction secrétariat. Cette réorganisation touchera la fonction transport afin d optimiser au mieux les navettes Assiette retenue = 1,7M L assiette des 25% représente les CHU exceptés ceux qui l ont déjà mis en place et tous les établissements de santé généraux multi sites qui ont cette organisation de multi points de collecte. Le périmètre touché sera celui du matériel (choix en location ou achat) soit 2,5% su périmètre Opportunités de gain = Mx2,5%x40%x25% = 1,7M Un gain de 0,2% sur le total des dépenses du segment. Direction générale de l offre de soins - DGOS 53

55 La réduction des envois en recommandé permettrait un gain de temps mais générerait aussi un gain de Gain retenu = 20% En tout premier lieu, il faut communiquer sur la valeur juridique des envois par fax ou par lettre expert par rapport au recommandé. Assiette retenue = Le champ concerné est celui des marchés publics. En effet, les notifications peuvent se faire par ce biais sans aucun soucis juridiques et peut être étendu au courrier non sensible de toute direction (1% du périmètre). Potentiellement, 80% des établissements pourraient être concernés si on considère que 20% l ont déjà mis en place. Opportunités de gain = Mx20%x1%x80% = Un gain de 0,1% sur le total des dépenses du segment. Direction générale de l offre de soins - DGOS 54

56 Classement décroissant des opportunités en fonction du temps et de la facilité de mise en œuvre Opportunités Temps Facilité Moyenne 1. Envois groupés Rationalisation des points de collecte Dématérialisation Externalisation du transport 2 3,5 2,75 5. Tarification éco pli Professionnalisation vaguemestre Négociation des contrats 1,5 1 1,25 8. Mutualisation du matériel 3 3,5 3,25 9. Réduction des envois en recommandé Direction générale de l offre de soins - DGOS 55

57 Enjeu = valeur créée Matrice enjeux/efforts: un potentiel de plus de 19M au niveau national 7,6M 1 Envois groupés 2 Rationalisation des points de collecte 6M 1 3 Dématérialisation 4 Externalisation du transport 5 Tarification éco pli 6 Professionnalisation du vaguemestre 4,5M 3M Négociation des contrats 8 Mutualisation du matériel 1,5M 5 9 Réduction des envois en recommandé Effort = accessibilité et temps Direction générale de l offre de soins - DGOS 56