Processus d impact de la RSE sur l identification organisationnelle des employés en contexte de fusion acquisition

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1 Année académique Working paper 09/11 Processus d impact de la RSE sur l identification organisationnelle des employés en contexte de fusion acquisition Process by which CSR impacts employee s organizational identification in merger and acquisition context Kenneth De Roeck, Valérie Swaen Site de Louvain-la-Neuve - Place des Doyens, Louvain-la-Neuve

2 Processus d impact de la RSE sur l identification organisationnelle des employés en contexte de fusion acquisition Process by which CSR impacts employees organizational identification in merger and acquisition context KENNETH DE ROECK Université catholique de Louvain Louvain School of Management Place des Doyens, 1 B1348 Louvain-la-Neuve, Belgique kenneth.deroeck@uclouvain.be VALÉRIE SWAEN Université catholique de Louvain Louvain School of Management Place des Doyens, 1 B1348 Louvain-la-Neuve, Belgique valerie.swaen@uclouvain.be

3 Process by which CSR impacts employees organizational identification in merger and acquisition context The purpose of this communication is to investigate employees reactions to Corporate Social Responsibility (CSR) in merger and acquisition context (M&A). Indeed, it seems that employees of socially proactive organizations are likely to feel bound to their organization. In this light, this paper aims to explore if employees CSR perception could foster their organizational identification through different psychological processes facilitating the integration process and thus the performance of M&A. Merger and Acquisition CSR Social Identity Justice Processus d impact de la RSE sur l identification organisationnelle des employés en contexte de fusion acquisition L objectif de cette communication est d investiguer l impact de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) sur les employés en contexte de fusions-acquisitions (F&A). En effet, il semble pertinent qu un employé s identifiera plus aisément à une organisation contribuant au bien-être social. En ce sens, cet article explore les différents mécanismes par lesquels des perceptions de la RSE est susceptible d augmenter l identification organisationnelle des employés facilitant ainsi le processus d intégration et la performance des F&A. Fusion et Acquisition - RSE Identité Sociale - Justice

4 INTRODUCTION Dans notre monde globalisé, l élargissement des perspectives et des ressources de nombreuses organisations devient une condition de leur compétitivité, voire de leur survie. Face à ce défi, un nombre croissant d organisations choisissent les fusions et acquisitions (F&A) en tant que stratégie de croissance leur permettant de rapidement s assurer compétitivité et leadership au niveau mondial. Cette nouvelle dynamique se traduit par un pouvoir accru des entreprises alors qu un manque de régulation internationale empêche un contrôle efficace de leurs activités. Face à ce constat et aux externalités de nos modes de développement (réchauffement climatique, raréfaction des matières premières, etc.), des pressions croissantes s exercent sur les entreprises afin qu elles intègrent des principes de gestion plus responsables. De plus, la crise économique actuelle remet un peu plus en cause le pouvoir des entreprises et la conception néo-libérale de l économie selon laquelle la principale responsabilité de l entreprise est de maximiser le profit pour l actionnaire [Friedman, 1970]. Dans ce contexte, les organisations se doivent de trouver un équilibre adéquat entre rentabilité et éthique. C est ainsi que s est imposé le concept de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) qui encourage ces dernières à volontairement intégrer considérations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et à leurs relations avec leurs parties prenantes [European Commission COM (2001) 366]. Il s agit donc de pratiques qu une organisation met en œuvre, avec et envers ses parties prenantes, afin de limiter ses impacts négatifs et de contribuer au progrès sociétal [Barnett, 2007 ; Bowen 1953]. L objet de cette communication est d explorer le rôle de la RSE en période de F&A et plus particulièrement son impact sur les attitudes et comportements des employés, partie prenante essentielle dans un contexte de fusion. En effet, les activités de RSE pourraient rassurer le personnel face à l incertitude qui caractérise les périodes de F&A. Les recherches existantes suggèrent en effet que la RSE joue un rôle dans le processus d identification organisationnelle des employés [Sen et al., 2006 ; Turban et al., 1997], élément déterminant du processus d intégration des F&A [Amiot et al., 2006]. En ce sens, cette communication consiste en un article conceptuel basé sur une revue exhaustive de la littérature sur l identification organisationnelle, la RSE et son impact sur les employés. Nous proposons que les perceptions de la RSE par les employés favorise, de par différents mécanismes, leur identification organisationnelle post-fusion (identification à l entité issue de la fusion) et donc des attitudes et comportements susceptibles d améliorer la performance des F&A. Pour ce faire nous commencerons par justifier l intérêt de s intéresser à la RSE et aux dynamiques psychologiques des employés en période de F&A. Ensuite nous verrons par quels mécanismes la RSE est susceptible de favoriser l identification organisationnelle post-fusion des employés. Finalement nous ouvrirons une discussion sur les pistes de recherches futures. REVUE DE LITTERATURE Les F&A en tant que changement organisationnel Une F&A est une stratégie de croissance externe par laquelle une organisation acquiert le contrôle d une autre qui finit donc par disparaître (A+B=A) alors qu une consolidation donne lieu à une nouvelle compagnie (A+B=C) [Gaughan, 2007]. Ces stratégies peuvent répondre à divers objectifs tels qu une implantation géographique, une extension de produit ou de marché, l acquisition d une expertise ou encore la rationalisation de l offre sur un marché [Gaughan, 2007]. La tendance actuelle est d observer de nombreuses méga-fusions dites horizontales où les organisations impliquées dans l opération ont des fonctions similaires dans

5 le même secteur d activité [Gaughan, 2007]. Dans ce type de fusion, la recherche de synergie par l intégration des activités et des ressources est une priorité [Seo & Hill, 2005]. Depuis plus d un siècle, l économie mondiale a connu cinq grandes vagues de F&A correspondant à des périodes d intense activité de ces opérations [Gaughan, 2007]. Ces dernières années, la fréquence, le volume et la valeur des transactions n ont cessé d augmenter [Seo & Hill, 2005 ; Seth et al., 2002]. Pourtant la majorité de ces opérations (45 à 60%) sont des échecs [Allen, 2007 ; Lubatkin, M., 1983 ; Weber et al., 2003] c'est-à-dire qu elles échouent, dans le temps, à démontrer la réalisation des objectifs attendus dont un apport de valeur significatif aux actionnaires [Cartwright et al.,1993 ; King et al., 2007]. L intérêt de la RSE en F&A Face aux explications limitées de la littérature stratégique et financière sur les échecs des F&A [King et al., 2007 ; Lubatkin, 1983], les recherches centrées sur le côté humain («soft issues» = questions molles) se sont multipliées afin de mieux comprendre le rôle et le fonctionnement des dynamiques psychologiques et comportementales des employés en F&A [Cartwright et al., 1993 ; Seo & Hill, 2005 ; Very et al., 1997]. Ces recherches indiquent qu un manque d intégration et donc de coopération entre les salariés des deux entreprises serait l une des principales raisons expliquant ce taux d échec [Allen, 2007 ; Belcheret al., 2000, Very et al., 1997]. L enquête «Deloitte Research-EIU (2007)» réalisée sur plus de 276 managers et consultants nous révèle que le processus d intégration vient en seconde position (38% des répondants) parmi les tâches les plus cruciales dans la réussite des F&A. L intégration est même considérée comme la tâche la plus importante (44% des répondants) parmi les «acquéreurs» ayant le mieux réussi ces opérations dans le temps [Allen, 2007]. Une intégration mal gérée peut en effet engendrer des conséquences néfastes, voire traumatisantes, pour les employés [Fried et al., 1996 ; Seo & Hill, 2005] telles qu un moral affaibli et une augmentation du stress chez les employés [Cartwright et al., 1993 ; Fried et al., 1996], une diminution de leur implication et coopération [Weber, 1996 ; Sales & Mirvis, 1984] ainsi qu une plus grande rotation du personnel [Hambrick et al., 1993]. Il en résulte donc une diminution de la performance opérationnelle [Weber, 1996 ; Very et. al., 1997], qui peut finalement se traduire par une perte de valeur pour l actionnaire [Chatterjee et al., 1992]. Six courants théoriques ont étudié les dynamiques psychologiques et comportementales des employés en changement organisationnel [Seo & Hill 2005]: l identité sociale, la justice organisationnelle, l anxiété, l acculturation, le conflit de rôle et la caractéristique du travail. Toutefois ces champs de recherches se sont peu intéressés au concept de RSE qui recommande pourtant la gestion des impacts d une organisation sur ses parties prenantes et donc sur ses employés [COM (2001) 366 ; Mitchell et al., 1997]. C est pourquoi, nous proposons qu en F&A, la RSE, qui signale des caractéristiques sur l entité post-fusion (niveau de justice, de confiance et de prestige), est capable de diminuer l incertitude à laquelle font face les employés en pareille situation. Ces signaux favoriseraient dès lors son identification organisationnelle post-fusion reconnue comme une étape déterminante dans l adhérence et la coopération des employés au changement [Amiot et al., 2006 ; Chreim, 2002]. L identification organisationnelle des employés L identification organisationnelle et la théorie de l identité sociale La théorie de l identité sociale nous enseigne que l identité d un individu (sa conception personnelle) se compose en partie de caractéristiques qui lui sont attribuées en raison de son appartenance à des groupes sociaux de référence [Tajfel & Turner, 1985]. Tajfel définit

6 l identité sociale comme étant «cette part de la conception personnelle d un individu qui découle de sa connaissance ou de son adhésion à un groupe (ou des groupes) ainsi que des valeurs et significations émotionnelles liées à cette adhésion» [Tajfel, 1978, p. 63]. L identification sociale, quant à elle, correspond à ce processus par lequel un individu s auto-catégorise dans différents groupes sociaux de référence (organisation, sexe, tranche d âge, religion etc.) afin de se définir [Hogg & Terry, 2000]. Ce processus permet à l individu de se positionner au sein de l environnement social [Ashforth & Mael, 1989 ; Hogg & Terry, 2000] et de renforcer son image personnelle en s attribuant les attributs et valeurs de son groupe [Tajfel, 1978]. En effet, un individu aura tendance à s affilier à des groupes qu il juge positifs et donc susceptibles de rehausser, par association, son estime personnelle. L identification organisationnelle vient donc de l observation que dans la société contemporaine, l identité construite par appartenance à une organisation de travail est beaucoup plus centrale pour l individu que les identités dérivées de son appartenance à d autres groupes sociaux [Hogg et al., 2000]. L identification organisationnelle se définit comme étant «une forme spécifique d identification sociale ; une perception d unicité ou d appartenance à l organisation» [Ashforth & Mael, 1989 : p. 22]. Plus précisément, cette identification correspond «au degré auquel un individu se définit en utilisant les mêmes attributs que ceux qui définissent selon lui l organisation» [Dutton et al., 1994 : p. 239]. Dans ce cas l employé développe un sentiment d unité et d appartenance avec son employeur se traduisant par l appropriation des valeurs et des objectifs de son organisation. Ainsi, un employé identifié va vivre les succès et les échecs de son organisation comme des succès ou des échecs personnels l encourageant ainsi à adopter des attitudes et comportements bénéfiques pour son organisation [Ashforth et al., 1989 ; Dutton et al., 1991]. Il apparaît donc que ce processus d identification serait potentiellement en mesure de limiter les comportements contreproductifs du personnel fréquemment observés en F&A. L identification organisationnelle en contexte de F&A Dans un contexte de F&A, les problématiques identitaires deviennent plus saillantes étant donné que l une des deux organisations va inévitablement abandonner son identité ou l adapter à celle de la nouvelle entité. En modifiant les frontières organisationnelles, ces opérations altèrent profondément le lien entre l employé et son organisation et donc son identification organisationnelle. Bien que Mael et Ashforth souligne dès 1992 l intérêt d étudier l identification organisationnelle face à l érosion de la fidélité des employés en période de F&A, ce n est que depuis le début du 21 e siècle que la littérature s est sérieusement penchée sur le sujet. Il ressort de ces recherches que l identification organisationnelle postfusion des employés est un processus déterminant dans la phase d intégration du personnel et donc dans la performance des F&A [Bartels et al., 2009 ; Ullrich et al., 2005]. En effet, il a notamment été démontré que l identification du personnel à l entité post-fusion favoriserait la satisfaction au travail [Amiot et al., 2006 ; van Dick et al., 2006], les comportements organisationnels citoyens [Lipponen et al., 2004 ; van Dick et al., 2006], et diminuerait les intentions de départs [van Dick et al., 2004]. Il existe donc un intérêt tout particulier pour les chercheurs d étudier les antécédents de l identification organisationnelle post-fusion des employés étant donné que ces conséquences viseraient à sérieusement diminuer, voire à supprimer, les conséquences négatives liées aux «soft issues» des F&A. Parmi les antécédents qui ont été explorés dans un contexte de fusion, nous pouvons citer l identification pré-fusion et duale [Bartels et al., 2009 ; van Dick, 2004], la perception de continuité [van Dick, 2006 ; van Knippenberg et al. 2002], la perception de prestige externe [Bartels et al., 2009], l utilité attendue de la fusion [Bartels et al., 2009], la justice procédurale [Lipponen et al., 2004], le climat et la qualité (et contenu) de la communication [Bartels et al., 2009 ; van Dick et al.

7 2006]. Malgré ces études, il subsiste toujours de nombreux domaines à éclaircir sur les antécédents de l identification organisationnelle et leurs dynamiques [Albert et al., 2000 ; Amiot et al., 2006] en changements organisationnels. En ce sens, ce papier explore différents processus favorisant l identification organisationnelle post-fusion des employés. La RSE La RSE se réfère aux responsabilités des entreprises au-delà de leurs responsabilités économiques et légales [Aguilera et al., 2007]. Dans la perspective de Carroll (1979) ces responsabilités sont d ordres éthiques - comportements extra-légaux exigés par la société - et discrétionnaires - comportements purement volontaires et pour lesquels il n existe aucune attente particulière. Dans la perspective du développement durable [COM (2001) 366], ces responsabilités sont d ordres sociales et environnementales et doivent permettre le développement des générations futures. L étude de Bowen (1953), père fondateur de la RSE, était «supposée être une investigation sur le monde économique et ses relations avec des valeurs plus spirituelles et morales» [Paul Lee, 2008 :57]. Les valeurs sont donc au cœur de cette perspective dite normative de la RSE qui s interroge avant tout sur le positionnement du monde de l entreprise par rapport aux valeurs morales de la société civile [Donaldson, 1982]. Dans cette conception, l intégration de la RSE au sein d une organisation correspond à un effort de repositionnement des valeurs et de l éthique au cœur de son activité [Joyner & Payne, 2002)]. Au delà de cette motivation morale, il existe également une perspective commerciale de la RSE qui justifie l intégration de responsabilités élargies afin d améliorer la rentabilité et la notoriété d une entreprise [Fombrun et al., 1990]. En réalité ces deux visions se renforcent incitant les organisations à mieux intégrer leurs responsabilités sociétales dans la gestion de leur activité. Généralement une organisation va intégrer ce concept de responsabilité élargie par rapport à ses différentes parties prenantes. En ce sens les employés sont une partie prenante primordiale qui vont à la fois percevoir, évaluer et réagir aux activités RSE d une organisation [Aguilera et al., 2007 ; Dutton et al., 1991 ; Rupp et al., 2006]. La RSE et les employés Peu de recherches ont intégré le thème de la RSE dans la littérature relative à la gestion des ressources humaines et aux comportements organisationnels [Aiguilera et al., 2007 ; Rupp et al., 2006]. Les études existantes concernent essentiellement la relation entre la RSE et l attractivité de l entreprise en tant qu employeur [Turban et al., 1997] et l influence de la RSE sur l engagement organisationnel des employés [Brammer, 2007 ; Maignan et al., 1999]. D autres auteurs ont suggéré un lien entre la RSE et la perception de justice organisationnelle [Aiguilera et al., 2007 ; Rupp et al., 2006]. Finalement, des recherches empiriques indiquent également un rôle important de la perception de la RSE sur l identification organisationnelle de différentes parties prenantes de l entreprise [Sen & et al., 2006]. Nous pensons qu il est possible d intégrer ces pistes en explorant différents mécanismes qui permettraient à la RSE de favoriser l identification organisationnelle du personnel en F&A. En effet, dans une F&A le lien entre l employé et son organisation est altéré obligeant les départements des ressources humaines à (re)définir ou à préciser certaines valeurs de l organisation ainsi qu à développer des stratégies et pratiques d intégration innovantes garantissant le succès de ces opérations. En ce sens, nous pensons que la RSE peut, dans une certaine mesure, contribuer à cette (re)définition des valeurs et renforcer l image de l organisation auprès de ses employés, et autres parties prenantes. Ceci permettrait de renforcer le prestige de l entité post-fusion et de

8 rassurer les employés face à l incertitude d un tel changement, favorisant ainsi leur identification post-fusion et donc le processus d intégration d une F&A. MECANISMES DE L INFLUENCE DE LA RSE SUR L IDENTIFICATION D une part, la RSE qui plaide pour la participation de l entreprise à l amélioration du bien-être de la société civile par la gestion de ses impacts et par sa contribution au progrès social, environnemental et économique, signale des attributs et des valeurs généralement considérés comme positifs et attractifs dans nos sociétés occidentales. De plus, il est reconnu que la mise en place d une gestion socialement responsable contribue, selon les contextes, à la différenciation et donc à la distinction d une organisation [Hull & Rothenberg, 2008]. D autre part, l identification organisationnelle suggère qu un individu, afin de renforcer son estime personnelle, aura naturellement tendance à intégrer des organisations distinctives affichant des valeurs et attributs positifs et attractifs auxquels il aimerait lui-même être associé [Tajfel et al., 1985]. De cette manière un individu se définit par rapport au monde extérieur et rehausse son estime personnelle en s attribuant les qualités de son organisation. Nous pensons donc que les attributs et valeurs mis en avant par la RSE devraient, selon la théorie de l identité sociale, encourager l identification organisationnelle des employés et donc une meilleure coopération de leur part en période de F&A. Proposition 1a: Les perceptions des employés de la RSE de l entité post-fusion influence positivement leur degré d identification à cette entité. Pratt (1998) souligne également que la concordance et le partage de valeurs entre l organisation et l employé augmente considérablement son identification organisationnelle. Dans ce cas, les employés plus altruistes et sensibles aux problématiques sociales et environnementales s identifieront d autant plus à des organisations ayant sérieusement intégré leurs responsabilités sociétales dans la gestion de leurs activités. Proposition 1b: Une adéquation importante des valeurs entre l employé et son organisation renforcera la relation entre ses perceptions RSE et son identification organisationnelle postfusion. De plus, théoriquement, il nous apparaît que la RSE est en mesure d influencer l identification organisationnelle de deux manières indirectes en F&A. La relation entre RSE, prestige externe perçu et identification organisationnelle La réputation d une organisation représente ce que les individus en dehors d une organisation pense de celle-ci et correspond au succès d une firme à répondre aux attentes de ses parties prenantes externes [Fombrun et al., 1990 ; Freeman, 1984]. Le prestige externe perçu (PEP) - ou l image externe construite [Dutton et al., 1991] - correspond à l appréciation de cette réputation par les employés et leur sert d indicateur afin de juger de la valeur de leur organisation et par association de leurs propres valeurs [Dutton et al., 1991]. Etant donné que les hommes cherchent à avoir une image personnelle positive, un employé s identifiera plus à son organisation s il la considère comme prestigieuse [Mael & Ashforth, 1992]. En effet, la fierté de travailler pour celle-ci renforcera son estime personnelle l incitant à davantage s y identifier [Smidts et al., 2001]. De même, en situation de F&A, le PEP influence positivement l identification organisationnelle post-fusion des employés [Bartels et al., 2009].

9 Par ailleurs, Dutton et ses collègues (1991) nous indiquent qu une situation sociale peut affecter le PEP d une organisation et donc par association l image et l estime personnelle de ses employés. Dans ce cas, les employés s identifieront plus à l organisation s ils considèrent que la situation sociale renforce le PEP de l organisation et vice versa. Fombrun et ses collègues (1990) ont d ailleurs mis en évidence que la prise en compte de ses responsabilités sociétales par une organisation, ou plus largement sa contribution au bien-être sociétal, influence positivement sa réputation. Proposition 2: Au plus les employés perçoivent la RSE de l entité post-fusion, au plus son PEP sera élevé et au plus les employés s identifieront à cette entité. La relation entre RSE, justice organisationnelle et identification organisationnelle Deux choses sont essentielles à la réussite d une F&A : premièrement que cette union ait du sens pour chacun des partenaires, ensuite qu une certaine dose de confiance et de réciprocité soit présente entre les partenaires. Il en va de même en ce qui concerne le processus d identification post-fusion des employés qui est critique à l acceptation et à la coopération des employés à cette nouvelle union. En effet, un individu identifié à l entité post-fusion développe un sentiment d unicité et d appartenance avec cette organisation c està-dire qu il intègre dans sa conception du soi les attributs et objectifs de l entité post-fusion [Ashforth & Mael, 1989, Dutton et al., 1994]. Afin de favoriser ce processus, il est indispensable que la fusion soit porteuse de sens à ses yeux mais aussi qu il puisse avoir confiance dans l entité post-fusion. C est ici qu intervient le concept de la justice organisationnelle. La justice organisationnelle et les F&A En contexte organisationnel, les employés évaluent le degré de justice relatifs aux décisions d allocation des ressources suivant quatre dimensions [Colquitt et al., 2001]. La justice distributive correspond à l évaluation d un employé de la justesse et de l équité de sa rétribution (salaire, promotion, etc.) par rapport à son travail et en comparaison avec celle d autres employés [Adams, 1965]. La justice procédurale correspond au degré de contrôle d un employé sur les procédures de décisions le concernant [Thibaut et al., 1975] mais aussi au respect de justes critères dans l application de ces procédures critères stables, cohérents, non biaisés, rectifiables, représentatifs et éthiques [Leventhal et al., 1980]. La justice informationnelle correspond à l évaluation par l employé des justifications reçues pour les décisions le concernant vraisemblance, pertinence, précision et timing de l information [Colquit, 2001]. Finalement, la justice interpersonnelle correspond à l appréciation par l employé du traitement reçu par l organisation lors de ces justifications s il a été traité de manière polie, courtoise et respectueuse [Colquit, 2001]. Ces dimensions sont d autant plus saillantes en F&A [Citera et. al, 2001] étant donné les importantes réallocations de ressources qu elles engendrent (réorganisation des statuts, des espaces, des systèmes de récompense et de rémunération, etc.). En F&A les employés vont évaluer leur nouvelle situation par rapport à leur ancienne et en comparaison de celles de leurs collègues dans les deux organisations (justice distributive). D autre part, ils vont analyser la présence d une participation égalitaire des employés de chaque organisation dans les processus de décisions ainsi que leur consistance et cohérence. Finalement les employés vont juger leur accès à l information concernant la fusion (justice informationnelle) et comment cette information leur est délivrée (justice interpersonnelle).

10 Le modèle des besoins multiples de la justice organisationnelle [Cropanzano et al., 2001] nous explique que l importance accordée à la justice organisationnelle par les employés répond à quatre besoins humains fondamentaux. Un besoin de contrôle (modèle instrumental de la justice), où l individu évalue une situation comme étant juste s il possède une capacité de contrôle ou d influence sur un évènement lui permettant ainsi de maximiser son intérêt économique à long terme [Cropanzano et al., 2001 ; Thibaut et al., 1975]. Un besoin d appartenance et un besoin d estime de soi (modèle relationnel de la justice) qui souligne l importance de l inclusion d un individu à un groupe afin de se définir et d augmenter son estime personnelle [Tyler et al., 1992]. Dans ce cas une procédure et un traitement juste réaffirment l appartenance et le statut de l individu au sein du groupe [Tyler et al., 1992]. Et finalement un besoin de signification (modèle de la vertu morale de la justice) où l individu cherche une justification aux évènements c est-à-dire qu ils soient moralement acceptables selon certains standards éthiques [Cropanzano et al., 2001]. Un évènement ou une situation sera alors qualifié de juste ou d injuste - de bien ou de mal - en référence à un système philosophique dominant [Colquitt et al., 2001] permettant ainsi à l individu d évaluer une situation sociale et de lui donner du sens [Cropanzano et al., 2001]. La justice organisationnelle et l identification organisationnelle Le lien entre la perception de justice et la tendance à l identification ressort clairement dans le modèle relationnel où la perception de justice répond à un besoin d appartenance et de renforcement de l estime personnelle d un individu. La reconnaissance et la juste rétribution du travail de l employé par son organisation (justice distributive) témoigne de sa valeur pour le groupe et participe de ce fait au renforcement de son estime personnelle. D autre part, la possibilité pour l employé de s exprimer dans le processus de décision (justice procédurale) est une reconnaissance de sa compétence permettant le renforcement de son estime personnelle et s accompagnant d un sentiment d appartenance à l organisation. Aussi, le fait qu une procédure de décision respecte les mêmes critères que ceux utilisés pour ses collègues (justice procédurale) confirme son statut de membre dans l organisation. Ensuite le fait que l employé soit en possession, en temps et en heure, d informations précises sur son organisation (justice informationnelle) témoigne de la confiance qu a le groupe en sa personne développant un peu plus son sentiment d appartenance. Finalement, lorsque l employé reçoit une information de façon polie et respectueuse (justice interpersonnelle), cela est susceptible de renforcer son estime personnelle [Colquitt, 2001]. La perception de justice va donc servir d heuristique aux employés afin d évaluer leur degré d inclusion et donc la confiance qu ils peuvent avoir dans l organisation [Lind, 2001]. Cette appréciation de justice déterminera donc leurs réactions (psychologiques et comportementales) face à une situation sociale déterminée. En conclusion, le degré de perception des différentes formes de justice au sein d une organisation va fournir à l employé des informations clés qui, de par leur capacité à donner du sens et de la confiance dans l organisation, l influenceront à s identifier (ou non) à celle-ci, répondant par là à son besoin d appartenance et d estime personnelle. Proposition 3: En contexte de F&A, l évaluation positive des différentes dimensions de justice organisationnelle - distributive, procédurale, informationnelle et interpersonnelle par les employés favorise leur identification organisationnelle post-fusion.

11 La RSE et la justice organisationnelle en F&A Dans le contexte F&A, l incertitude et l accès limité à l information poussent les employés à développer des heuristiques afin d évaluer le degré de justice organisationnelle de l entité post-fusion. Et comme le souligne Aiguilera et ses collègues (2007), la perception de RSE peut servir d heuristique à la justice organisationnelle de la même façon que la perception de justice sert d heuristique à la confiance [Lind, 2001]. En effet, si on combine le modèle de besoins multiples de la justice organisationnelle [Cropanzano et al., 2001] à la RSE, on remarque que cette conception de responsabilités étendues est en mesure de fournir des indications importantes quant au niveau de justice présent dans une organisation. La RSE, de par sa définition, promeut un maximum de collaboration entre une organisation et ses parties prenantes afin qu elle limite ses impacts négatifs et contribue au progrès sociétal. De ce fait la RSE répond au besoin de contrôle du modèle instrumental et au besoin d appartenance et valorisation de soi du modèle relationnel de la justice. En effet, de par sa collaboration avec les parties prenantes, l organisation se met à l écoute de ces dernières (justice procédurale) leur offrant la possibilité de maximiser leur intérêt personnel dans le long terme (justice distributive). De plus, l intégration des parties prenantes par l organisation leur signale la possibilité de s affilier et donc de s identifier à l organisation comblant ainsi leur besoin psychologique identitaire (appartenance et valorisation du soi). Finalement, la RSE fournit également un sens moral à l activité d une organisation et donc à l affiliation des employés. En effet, la RSE se réfère aux responsabilités éthiques et discrétionnaires d une organisation correspondant à des standards moraux exigés, plus ou moins explicitement, par les membres d une société [Caroll, 1979]. En conclusion, le souhait de justice chez les employés (besoin de contrôle, besoin d appartenance, de valorisation de soi et le besoin de sens) vont les inciter à évaluer la RSE d une organisation afin d évaluer son niveau de justice organisationnelle. Proposition 4: En contexte de F&A, les perceptions des employés de la RSE de l entité postfusion va favoriser leur évaluation des différentes dimensions de justice organisationnelle - distributive, procédurale, informationnelle et interpersonnelle dans cette organisation. Une représentation graphique reprenant les différentes propositions de notre cadre conceptuel se trouve en annexe. DISCUSSION L une des principales contributions de cette communication est de clarifier comment la RSE est en mesure d influencer l identification organisationnelle. En ce sens, nous proposons différents mécanismes de cette influence alors que la littérature actuelle sur le sujet s est principalement contentée d un lien direct entre la perception de RSE dans une organisation et l identification organisationnelle de diverses parties prenantes. En effet, nous pensons que cette relation est plus complexe et que la RSE peut également influencer indirectement l identification via un renforcement du prestige externe perçu et de la perception de justice au sein d une organisation. De plus nous avons contextualisé ces relations en période de F&A, suggérant un business case afin qu une organisation engagée dans ce type d opération prenne dès le départ ses responsabilités sociétales en considération. Les futures recherches sur le sujet devraient discerner les dimensions de justice les plus pertinentes en contexte de F&A. En ce sens, il semblerait que, vu le haut degré d incertitude auquel font face les employés engagés dans une F&A, ceux-ci porteront probablement une attention toute particulière à l existence d informations (justice informationnelle) et de

12 procédures (justice procédurale) claires relatives aux décisions d allocations. De la même façon il serait intéressant d approfondir l influence relative de différentes dimensions de la RSE en F&A sociale, environnementale, discrétionnaire, éthique sur différentes dimensions de la justice organisationnelle et sur le prestige externe perçu. Finalement, une dernière piste de recherche serait d analyser l influence relative de ces antécédents par rapport à différents foci de l identification identification organisationnelle, au groupe de travail et à la profession. En conclusion, cette communication propose des pistes de recherches prometteuses, contribuant à la littérature sur la RSE en comportement organisationnel et en ressources humaines et suggère que certaines dimensions de la RSE sont en mesure de considérablement améliorer le processus d intégration et donc la performance des F&A. Annexe : Cadre conceptuel P2 Perception RSE Prestige Externe Perçu P1a P1b P2 Identification Organisationnelle Post-fusion Satisfaction au travail Intentions de départs Comportements Extra-Role, P4 Adéquation des valeurs Organisation/Individu Motivation au travail Justice informationnelle Justice interpersonnelle P3 Justice procédurale Justice distributive

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