L innovation disruptive,

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1 Octobre 2013 une nécessité pour l industrie aéronautique Les constructeurs aéronautiques font face à une compétition technologique et commerciale toujours plus intense dans un environnement de complexité accrue.

2 I ntroduction La main d œuvre qualifiée dans le secteur aéronautique est de plus en plus difficile à trouver et à conserver. Le modèle classique d économie est en mutation vers un modèle basé sur l information, les réseaux, le partage et les richesses humaines. Les constructeurs aéronautiques doivent, dans cet environnement, relever plusieurs défis qui paraissent parfois antinomiques : Développer de nouvelles générations et versions d avions qui permettent à la fois de baisser les coûts de production et les temps de développement, et qui répondent à la demande des compagnies aériennes, Obtenir des gains d efficacité sur les appareils se traduisant à la fois par une baisse de consommation de carburant et un accroissement de la fiabilité, Continuer d avancer dans le respect de l environnement avec une baisse du niveau sonore, des émissions de gaz à effets de serre (en particulier du CO2 et oxydes d azotes), Trouver des modèles économiques de l avion compatibles avec une rotation de plus en plus rapide des appareils qui doivent satisfaire aux besoins continuellement changeants des clients des compagnies aériennes. Pour relever ces défis, l industrie aéronautique doit aller au-delà de la recherche d innovations dans l écosystème aéronautique ou spatial ; Elle doit chercher à intégrer des produits, services ou technologies en rupture avec le modèle de pensée de l ensemble de ses acteurs. L innovation disruptive est l un des leviers majeurs au service des constructeurs aéronautiques pour adresser ces challenges. La création des conditions pour l innovation de rupture peut être réalisée par le biais d une approche en 4 axes : Axe 1 : Une analyse holistique de la situation, s affranchissant du carcan de la conformité et de la prise de risque, pour définir les cibles et les priorités Axe 2 : L open innovation, un levier de rupture Axe 3 : Tirer parti du Big Data pour exploiter l information pertinente Axe 4 : L essaimage et la fertilisation croisée, des vecteurs d innovation une nécessité pour l industrie aéronautique 2

3 Axe 1 Une analyse holistique de la situation s affranchissant du refus de la prise de risque et du carcan de la conformité pour définir les cibles et les priorités Pour pouvoir innover de manière disruptive, les entreprises vont devoir surmonter deux barrières naturelles importantes : une forme de refus de la prise de risque et le carcan de la conformité. L organisation et les processus de l entreprise sont définis de manière à éliminer les produits et services qui ne répondent pas aux besoins des clients. Par conséquent elles se ferment naturellement aux innovations qui pourraient adresser des besoins encore émergents. Le middle management de l entreprise sponsorise les projets / idées pour lesquels un marché et des usages conséquents semblent exister et qui satisfont aux besoins des principaux utilisateurs. Le risque est réduit et leur carrière est sécurisée en donnant aux utilisateurs ce qu ils semblent attendre. Un prérequis serait de mettre en place une équipe suffisamment indépendante et disposant des moyens adéquats pour surmonter le refus de la prise de risque et le carcan de la conformité : Un soutien fort et une implication décisive du top management, Une certaine distance avec le reste de l organisation pour limiter l attraction gravitationnelle vers la tendance naturelle de l entreprise à privilégier la conformité, L identification des bonnes personnes qui feront partie de cette organisation dédiée, L injection de sang neuf pour élargir les horizons. 3 une nécessité pour l industrie aéronautique

4 Axe 1 suite Une analyse holistique capitalisant sur les sciences de la complexité est plus à même de générer une réduction significative des coûts et délais. L approche classique à la Pareto minimise une bonne partie des interdépendances qui, prises individuellement, semblent négligeables, mais qui contribuent significativement à la structure de coûts et délais si on considère le système de manière holistique. L analyse holistique capitalisant sur les sciences de la complexité permet de déterminer les cibles et les priorités qui génèrent des gains significatifs dans la réduction des coûts et des délais. Conjointement, un examen neuf des nouveaux projets innovants ainsi que de ceux qui ont été abandonnés peut potentiellement déboucher sur des innovations pertinentes. Cet examen neuf peut se décliner au travers des actions suivantes : Un réexamen des critères d analyse des nouveaux projets Une revue et une nouvelle analyse des projets innovants qui ont été abandonnés à la lumière du nouveau contexte, de nouveaux enjeux et dans un esprit plus ouvert. Cette analyse de l ancien et du présent est plus à même de porter des fruits si elle se fait sans les œillères de la conformité et de la balance traditionnelle des risques. L analyse holistique de la structure de coût et la revue critique des projets innovants nouveaux ou abandonnés ont pour objectif de définir des cibles et des priorités ayant un impact significatif dans la réduction des coûts et délais. une nécessité pour l industrie aéronautique 4

5 Axe 2 L open innovation, un levier de rupture Les constructeurs aéronautiques doivent intégrer des technologies et compétences toujours plus diverses et complexes. Ils doivent inventer de nouveaux modèles en rupture avec les schémas traditionnels. Les processus internes d innovation ne sont plus suffisants pour maîtriser la complexité et pour innover de manière disruptive. La mise en œuvre maîtrisée de l open innovation permettrait aux constructeurs aéronautiques : De capter en dehors de leur écosystème traditionnel des connaissances et des technologies susceptibles de générer de nouvelles idées qui pourraient être rapidement mises sur le marché, De créer des spin-off à partir des technologies et brevets qu ils ont développés en interne mais qui sont en dehors de leur cœur de métier et qui seraient plus facilement commercialisés par d autres. Profiter pleinement des bénéfices de l open innovation nécessite : De mettre en place une politique et des processus de gestion de brevets adéquats pour anticiper et maîtriser les risques de fuite de technologies ou de brevets, De développer d excellentes capacités de coordination des différents partenaires dans les projets d open innovation afin d éviter la perte de contrôle, de canaliser les comportements potentiellement opportunistes de certains partenaires, d éviter une trop grande dépendance aux partenaires externes et de préserver la flexibilité de l entreprise, D identifier clairement pour les constructeurs aéronautiques, ce qui est l essence de leur valeur, ce qu elles doivent absolument conserver pour elles. Parallèlement, elles devront accepter de partager une partie de leur compétences et de leur savoir-faire afin de nouer de nouvelles relations, d avancer plus vite et plus loin avec d autres. De créer un réseau de partenaires ouverts à l open innovation avec des filières universitaires aéronautiques et scientifiques, des laboratoires de recherche, des soustraitants, etc. A titre illustratif de l open innovation, l iphone d Apple est un cas d école. Bien qu étranger, jusque-là, au monde de la téléphonie mobile, Apple a trouvé et assemblé les compétences nécessaires, en recourant aux original-design manufacturers (ODM) asiatiques. L iphone est né en neuf mois, à peine. Le groupe californien a évité le piège du contrôle des contenus. Contrairement à Nokia, Apple a choisi de soutenir le développement d un écosystème ouvert : l AppStore. Des milliers de développeurs et d innovateurs ont ainsi trouvé un moyen de distribuer et de vendre leurs propres applications mobiles à travers le globe. Cet environnement a considérablement accéléré la dynamique d innovation des produits et services disponibles sur l iphone, rendant ce dernier encore plus irrésistible. 5 une nécessité pour l industrie aéronautique

6 Axe 3 Tirer parti du Big Data pour exploiter l information pertinente Les réseaux sociaux, les réseaux de spécialistes, les communautés d intérêts se démultiplient de façon exponentielle ainsi que les nouveaux outils collaboratifs associés. Dans le même temps les interactions dans ces réseaux et dans un monde désormais hyper-connecté produisent un déluge de données sans précédents, Le Big Data. Avoir la capacité d exploiter cette nouvelle matière première précieuse et abondante qu est le Big Data est désormais un atout clé pour les entreprises. Face au volume et à la richesse des données accessibles, l enjeu majeur réside dans la capacité de capter des «signaux faibles». Par définition, il est peu vraisemblable que, dans la masse des données disponibles, on trouve «la réponse aux problèmes de résistance des assemblages de matériaux composites» (exemple illustratif de ce que peut être une des sources de surcoût dans le domaine aéronautique). On trouvera probablement des documents (traités, mémoires, brevets, blogs, ) traitant de problèmes de résistance des assemblages, de résistance des matériaux composites, de méthodes d assemblage, issus des industries automobile, chimique, navale, biomécanique (fabrication de prothèses, par exemple). La capture des signaux faibles consistera précisément à extraire ces thématiques, à les croiser avec d autres préoccupations (collage, thermo-soudage, rivetage, ) pour constituer un corpus de pistes possibles d innovation. Le déploiement et le bon usage de technologies du Big Data permettent l analyse d informations pertinentes tant en interne qu en externe sur les idées innovantes, les technologies, les connaissances et les communautés. Les modalités d analyse peuvent se décliner en 4 points : Ratissage systématique de l information interne, en particulier de celle dont on ignore l existence, L extraction de l information pertinente des bases de données et réseaux internes, Le ciblage des nouvelles technologies, connaissances et réseaux en dehors de l entreprise mais qui présentent un intérêt en termes d innovation et de stratégie pour l entreprise, Le scanning des tendances, en dehors de l entreprise, non anticipées qui peuvent impacter le business. une nécessité pour l industrie aéronautique 6

7 Axe 4 L Essaimage et la fertilisation croisée, des vecteurs d innovation L essaimage permet de créer une dynamique vertueuse d innovation, d entreprenariat susceptible d attirer les talents et d éviter la destruction de valeur. Les laboratoires de R&D des grands groupes mettent au point nombre d innovations potentielles qui, si elles ne trouvent pas leur place au sein du groupe, sont abandonnées pour des raisons d allocation des ressources, de marché potentiel marginal par rapport à l activité du groupe, ou tout simplement de non-alignement avec la stratégie du groupe. La fertilisation croisée au sein et en dehors de l entreprise crée les conditions de l émergence d idées innovantes et rend possible la démultiplication des découvertes profitables. La fertilisation croisée fructueuse nécessite pour l entreprise de développer sa capacité à mobiliser des équipes pluridisciplinaires en interne et aussi en externe autour de ses problématiques. Plus il y a de la diversité, plus il y a de la créativité. Il est de plus en plus important pour les organisations d être excellentes dans la capacité à fédérer en interne et de manière agile des domaines fonctionnels différents de l entreprise vers un objectif commun plutôt que d être uniquement excellentes dans des domaines fonctionnels particuliers. La capacité de l entreprise à développer des réseaux avec ses clients, ses fournisseurs, des communautés de chercheurs et avec des acteurs hors de son écosystème traditionnel est un facteur-clé d innovation de rupture. La capacité de l entreprise à développer des réseaux avec ses clients, ses fournisseurs, des communautés de chercheurs et avec des acteurs hors de son écosystème traditionnel est un facteur-clé d innovation de rupture. 7 une nécessité pour l industrie aéronautique

8 L ouverture est une clé majeure de l innovation disruptive pour les constructeurs aéronautiques. Elle permet de créer les conditions favorables à l émergence d innovations de rupture. Dans la pratique, cela pourrait se traduire par : L ouverture dans la méthode d analyse au travers d une démarche maîtrisée d analyse holistique de la structure de coûts et d audit du passé et du présent débouchant sur la définition des cibles et priorités générant des gains significatifs dans la réduction des coûts et délais, L ouverture dans le développement de réseaux au-delà de son écosystème naturel pour amplifier ses pratiques existantes de l open innovation, de fertilisation croisée et d essaimage, L ouverture en interne en développant son excellence trans-fonctionnelle au-delà d excellences uniquement fonctionnelles. Le cabinet Beijaflore est en mesure d accompagner les constructeurs aéronautiques dans cette démarche d innovation de rupture. Ses consultants disposent des expertises nécessaires à sa mise en œuvre. Bureau de Paris et siège social Pavillon Bourdan avenue du Recteur Poincaré Paris Tél. : madrien147@beijaflore.com Solution - Fotolia.com