Analyse de la performance des chaînes de valeurs de l ananas au Bénin

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1 Ministère de l Agriculture, de l Elevage et de la Pêche (MAEP) ~~~~~~o~~~~~~ Institute National des Recherches Agricoles du Benin (INRAB) ~~~~~~o~~~~~~ Programme Analyse de la Politique Agricole (PAPA) ~~~~~~o~~~~~~ Analyse de la performance des chaînes de valeurs de l ananas au Bénin Epiphane Sodjinou Patrice Y. Adégbola Abdul-Baaki Bankolé PAPA, Porto-Novo, Juin 2011

2 RESUME L ananas constitue une des cultures sur lesquelles le Bénin peut se basé pour améliorer ses recettes d exportation, en complément au coton. Il représente également une source de revenus pour les exploitants agricoles et un des secteurs dans lesquels les jeunes diplômés peuvent construire leur avenir. C est conscient de ces avantages que regorge l ananas que l Etat béninois en a fait une des filières prioritaires dans son programme de relance du secteur agricole. Mais, l intervention dans une telle filière ne saurait sans une meilleure connaissance des acteurs opérants sur cette spéculation ni une localisation claire des goulots d étranglement et les actions à mener. C est pour répondre à cette préoccupation que la présente étude a été effectuée afin d analyser le fonctionnement de la filière ananas ainsi que la performance de ses différentes chaînes de valeurs. De manière spécifique, il s agit de : (i) analyser le fonctionnement de la filière ananas, (ii) analyser le fonctionnement et la gouvernance interne des différentes chaînes de valeurs de l ananas, (iii) évaluer les coûts et la rentabilité financière dans les différentes chaînes de valeurs, (iv) évaluer la compétitivité des chaînes de valeurs de l ananas, et (v) analyser les contraintes et opportunités pour le développement des différentes chaînes de valeurs. Il se dégage des résultats obtenus que toutes les chaînes de valeurs de l ananas béninois sont rentables aussi bien au plan financier (c'est-à-dire pour le producteur) que sur le plan économique (c'est-à-dire pour la nation). Cependant, la chaîne de valeurs d exportation d ananas frais vers les pays européens se présente comme étant la plus rentable pour la nation. La chaîne de valeurs d ananas frais exporté vers les pays de la sous-région Ouest-africaine semble être la plus rentable pour la plupart des agents économiques impliqués. Le développement de cette chaîne de valeurs se trouve cependant confronté aux coûts élevés du fret. La chaîne de valeurs de production de jus d ananas et d ananas séché est très rentable pour les producteurs et pour les transformateurs. Les chaînes de valeurs dans lesquelles on peut concentrer les investissements afin de générer des revenus aussi bien pour les parties prenantes que pour la nation sont celles relatives à l exportation d ananas frais et de production de jus d ananas. Les options politiques d amélioration de la performance des différentes chaînes de valeurs ont été également définies dans cette étude. i

3 TABLE DES MATIERES Résumé... i Table des matières... ii Liste des tableaux... iii Liste des figures... iv Les des sigles et abréviations... v 1. Introduction Contexte Problématique et justification Objectifs de l étude Méthodologie Approche théorique Milieu d étude et échantillonnage Collecte des données Analyse des données Cartographie de la filière ananas et des différentes chaînes de valeurs Analyse de la gouvernance Analyse des coûts et de la rentabilité financière Analyse de la compétitivité Analyse des contraintes et opportunités Caractérisation de la filière ananas Ananas dans le monde Description de la filière ananas au Bénin Importance de la filière ananas au Bénin Cartographie de la filière et identification des chaînes de valeurs Organisation et fonctionnement de la filière ananas Conclusion partielle Analyse des différentes chaînes de valeurs Description des chaînes de valeurs Analyse des coûts et de la structure des coûts dans les chaînes de valeurs Performance financière des chaînes de valeurs Compétitivité des différentes chaînes de valeurs Gouvernance dans les chaînes de valeurs Stratégies pour le développement des différentes chaînes de valeurs Opportunités et contraintes au développement des différentes chaînes de valeurs Contraintes au développement des chaînes de valeurs ananas au Bénin Atouts pour le développement des chaînes de valeurs ananas au Bénin Stratégies pour le développement des différentes chaînes de valeurs Conclusion générale Références bibliographiques Annexes ii

4 LISTE DES TABLEAUX Tableau 2.1. Eléments d identification des gouverneurs-clés d une chaîne de valeurs... 8 Tableau 2.2. Distribution de l échantillon en fonction du milieu d étude... 8 Tableau 2.3. Matrice d analyse de politique Tableau 3.1. Production mondiale d ananas en Tableau 3.2. Contribution de l ananas à l économie béninoise Tableau 3.3. Evolution des volumes d ananas produits et exportés de 2000 à Tableau 3.4. Autres organismes intervenant dans la filière ananas au Bénin et leurs rôles Tableau 4.1. Coût de production de l ananas dans les différentes chaînes de valeur Tableau 4.2. Consommations intermédiaires et coûts totaux dans les différentes chaînes de valeurs Tableau 4.3. Indicateurs de la performance financière des chaînes de valeurs de l ananas au Bénin Tableau 4.4. Indicateurs de l avantage comparatif de l ananas suivant les différentes chaînes de valeurs Tableau 5.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces dans les chaînes de valeur ananas au Bénin iii

5 LISTE DES FIGURES Figure 1.1. Evolution de la superficie, de la production et du rendement de l ananas au Bénin entre 2000 et Figure 2.1. Principales composantes dans une analyse de chaîne de valeurs... 7 Figure 2.2. Représentation schématique de l approche empirique d analyse des chaînes de valeur ananas Figure 2.3. Matrice d analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces des les chaînes de valeurs Figure 3.1. Cartographie de la filière ananas au Bénin Figure 4.1. Carte de la chaîne de valeurs «ananas frais pour le marché européen» Figure 4.2. Carte de la chaîne de valeur «ananas frais pour le marché régional» Figure 4.3. Carte de la chaîne de valeurs «ananas frais pour le marché local» Figure 4.4. Carte de la chaîne de valeurs «jus et sirop d ananas pour le marché local et régional» Figure 4.5. Carte de la chaîne de valeurs «ananas séchés pour le marché local, régional et européens» Figure 4.6. Structure des coûts de production de l ananas dans les différentes chaînes de valeurs Figure 4.7. Répartition des consommations intermédiaires entre les différentes catégories d acteurs des chaînes de valeurs ananas Figure 4.8. Répartition des coûts totaux de production entre les différentes catégories d acteurs des chaînes de valeurs ananas Figure 4.9. Répartition des valeurs ajoutées entre les différentes catégories d acteurs des chaînes de valeurs ananas iv

6 LES DES SIGLES ET ABREVIATIONS ADEX : APFB : CBF : CeRPA : CNAB : COGEX-ANA : COPROAMA : CPE : CPN : CR : CRI : CSFT : CV : DAGRI : DANA : DPFSA : ESP : FENOPAB : FGIEA : GERME : GIE : GPACRuZ : INRAB : LMR : LSSEE : MAEP : MAP : MCA: PADFA : PIP : PRRAAOC : PSRSA : RePAB : SONAPRA: SPV: SWOT : UCPA : UE : UGPAT : UPS Bénin : Association de Développement de l Exportation Association des Producteurs de Fruits et Légumes du Bénin Coût-Bénéfice Financier Centres Régionaux de Production Agricole Chambre Nationale d Agriculture du Benin Comité paysan de Gestion des Exportations d Ananas Coopérative des Producteurs d Ananas et du Manioc Coefficient de Protection Effective Coefficient de Protection Nominale Coefficient de Rentabilité Coût en Ressource Intérieure Centres de Séchage des Fruits Tropicaux Chaines de Valeurs Direction de l Agriculture Direction de l Alimentation et de la Nutrition Appliquée Direction de la Promotion des Filières Agricoles et de la Sécurité Alimentaire Equivalent de la Subvention à la Production Fédération Nationale des Organisations des Professionnelles de l Ananas du Bénin Fédération des Groupements d Intérêts Economiques de l Atlantique Groupement d appui d Environnement et de recherche en milieu Rural Groupements d Intérêt Economique Groupement des Producteurs de la Commune Rurale de Zinvié Institute National des Recherches Agricoles du Benin Limite Maximale de Résidu Laboratoire Science de Sol, Eau et Environnement Ministère de l Agriculture, de l Elevage et de la Pêche Matrice d Analyse de Politique Millennium Challenge Account Projet d Appui au Développement des Filières Agricoles Programme d Investissement Public Programme Régional de Relance de l Ananas de l Afrique de l Ouest et du Centre Plan Stratégique de Relance du Secteur Agricole Réseau des Producteurs d Ananas du Bénin Société National pour la Promotion Agricole Service Protection des Végétaux Strength Weakness Opportunity and Threats Union Communale des Producteurs d Ananas d Allada Union Européenne Union des Groupements de Producteurs d Ananas de Toffo Union des Producteurs du Sud Bénin v

7 1. INTRODUCTION 1.1. Contexte Le Bénin est un pays de l Afrique Ouest dont l économie est dominée par le secteur agricole. Ce dernier contribue pour 32.6% au Produit Intérieur Brut (PIB), et pour 80% aux exportations (AGVSAN, 2009). Le coton constitue le principal produit d exportation avec plus de 70% des recettes d exportation du pays. Mais, les difficultés que rencontre actuellement le secteur cotonnier ont amené l Etat à penser de plus en plus à d autres filières. La filière ananas fait partie de celles-ci compte tenu notamment des possibilités d exportation qu elle offre. En effet, l ananas béninois en terme gustatif est très apprécié sur le marché international (Gnimadi, 2008 ; MAEP, 2010). Mieux, après le coton et l anacarde, l'ananas est un produit à fort potentiel d'exportation (Anonyme, (2005). Au plan production, l ananas (Ananas comosus) est cultivé essentiellement dans la région méridionale du Bénin. La superficie cultivée a connu un accroissement de 265% au cours de ces dix dernières années, passant de ha durant la campagne agricole à ha en (figure 1.1). La production quant à elle est passée de tonnes à tonnes au cours de la même période, soit une augmentation de 334%. Le rendement n a connu qu un accroissement de 19% au cours de la même période passant de 44 tonnes/ha à 52 tonnes/ha. Au total, l accroissement de la production d ananas est plus tributaire de l extension des superficies emblavées que de l amélioration du rendement. Figure 1.1. Evolution de la superficie, de la production et du rendement de l ananas au Bénin entre 2000 et 2010 Au plan économique, la production d ananas est d une importance non négligeable pour le Bénin. En 2006, par exemple, elle a contribué pour 1,2% au Produit Intérieur Brut (PIB) et 4,3% 1

8 du PIB agricole, soit environ 13 milliards de FCFA (INSAE, 2007). Diverses études ont montré que la filière possède de forte potentialité pouvant induire des effets directs et indirects. En effet, Gnimadi (2008) a montré qu en 2002 le nombre de ménages qui produisent de l ananas a été estimé à plus de et que la culture d ananas crée à emplois permanents et temporaires. Ainsi, le développement de cette filière pourrait contribuer à l absorption du chômage (c est un créneau porteur pour les jeunes désireux de s installer en agriculture) et à l augmentation du pouvoir d achat des exploitants. L exportation de l ananas frais entraîne l entrée de devises et contribue à l équilibre de la balance économique. Bref, l ananas est actuellement d une importance non négligeable aussi bien pour l Etat que pour les producteurs. C est pour cette raison que l Etat l a sélectionné parmi les filières prioritaires. L'objectif visé et exprimé dans le Plan Stratégique de Relance du Secteur Agricole (PSRSA) est d accroître de façon substantielle la production d ananas de qualité et d améliorer la mise en marché du fruit frais et de ses produits dérivés en vue de contribuer à la diversification des exportations (MAEP, 2010). Le souci de la présente étude est de contribuer à l atteinte de cet objectif à travers la proposition de stratégies à mettre en œuvre pour un appui objectif aux différents acteurs de la filière ananas au Bénin Problématique et justification Comme souligné dans le paragraphe 1.1, la filière ananas est porteuse de nombreux avantages pour l économie béninoise. Elle constitue pour le Bénin une alternative intéressante économiquement du fait du déclin observé au niveau de la filière coton (Anassidé et Aïvodji, 2009). Selon le Ministère en charge de l Agriculture (MAEP, 2010), un regain de production d ananas s observe à travers l extension de sa culture dans de nouvelles zones géographiques ainsi que l augmentation des flux transfrontaliers par transactions informelles vers des pays voisins comme le Nigeria, le Burkina Faso et le Niger. Ce qui augure de bonnes perspectives pour l augmentation de la production et de l exportation ainsi que l amélioration des dérivés de transformation locale (MAEP, 2010). Plusieurs études ont été effectuées sur la filière ananas en vue de sa promotion. Par exemple, Tidjani-Serpos (2004) a montré que la production d ananas permet au producteur d accumuler de la richesse. Arouna et Afomassè (2005) ont analysé la compétitivité de la filière ananas au Bénin 2

9 et sont arrivés à la conclusion que la production d ananas est rentable sur le plan financier (c'està-dire pour le producteur) et sur le plan économique (c'est-à-dire pour la nation). Chaffa (2005) a montré que la production d ananas dans la commune de Zè est rentable et que les facteurs de production sont inefficacement alloués. Agoundoté (2007) a travaillé sur la stratégie des acteurs et la répartition des valeurs ajoutées produites dans la filière ananas au Bénin principalement dans la commune d Abomey-Calavi. L un des résultats auxquels cette étude est parvenue après une analyse de l ensemble des valeurs ajoutées sur la filière et en considérant le temps nécessaire pour acquérir ces valeurs ajoutées par les acteurs, est que la richesse produite dans la filière est répartie de façon inéquitable. Les travaux de Sissinto (2005) réalisés dans les communes d Allada et de Toffo, ont montré que les systèmes de production de l ananas sont financièrement et économiquement rentables, et que le Bénin possède un avantage comparatif à produire de l ananas. Mieux, l analyse de la valeur ajoutée dans la filière ananas révèle qu elle dégage une richesse de l ordre de dizaine de milliards de francs CFA (Anasside et Aïvodji, 2009). Bref, toutes les études s accordent à reconnaître que la production d ananas est rentable aussi bien pour le producteur que pour la nation. Cependant, toutes ces études se placent beaucoup plus dans une perspective filière. Cette manière de procéder ne permet pas d orienter les intervenants en fonction des besoins et des spécificités de chaque catégorie d acteurs. Par exemple, Sissinto (2005) puis Arouna et Afomassè (2005) ont effectué des études dans une perspective filière c'est-à-dire sans une prise en compte des différentes chaînes de valeurs. L analyse de la compétitivité de l ananas dans une perspective filière donne la compétitivité moyenne de la filière sans mettre en exergue les maillons les plus compétitifs et ceux les moins compétitifs. Ce qui a pour conséquence la non spécification des interventions en fonction des besoins spécifiques de chaque catégorie d acteurs selon la chaîne de valeurs considérée. Par exemple, l analyse de la compétitivité selon les chaînes de valeurs permet d identifier les acteurs qui ont besoin de plus de protection de la part des politiques gouvernementales, que ce soit pour le marché des produits finis que pour le marché des intrants. C est tenant compte de cette insuffisance que l approche basée sur les chaînes de valeurs est utilisée. Du point de vue économique, il importe aussi de connaître la répartition faite de la richesse produite par les différents acteurs au sein de différentes chaînes de valeur de l ananas, et 3

10 d identifier les goulots d étranglement pour une intervention plus appropriée. Les différentes acteurs ne peuvent suffisamment et durablement profiter des avantages de la filière que lorsqu ils sont suffisamment intégrés au système et que les uns participent effectivement au succès des autres. La seule étude réalisée sur les chaînes de valeurs de l ananas est celle de Sohinto (2008) qui a révélé que les chaînes de valeurs ananas détiennent une forte potentialité à créer de la valeur ajoutée (FCFA/kg) notamment pour l exportation de l ananas frais pour le marché européen. Sohinto (2008) a également montré que toutes les chaînes de valeurs de l ananas sont rentables. La principale insuffisance de cette étude est qu elle n a abordé ni la compétitivité des différentes chaînes de valeurs ni celle des différents maillons constituant ces chaînes de valeurs. De même, Sohinto (2008) ne donne pas une quantification des flux physiques et monétaires dans les différentes chaînes de valeurs. La présente étude vise à combler ces insuffisances. Sa réalisation se justifie aussi par le fait que, selon Anassidé et Aïvodji (2009), en fonction l état des connaissances sur l ananas au Bénin, des études complémentaires doivent être menées pour rationaliser l organisation de la filière ananas dans le sens de la professionnalisation des acteurs. La conduite de l analyse suivant l approche chaîne de valeurs facilite l identification des stratégies nécessaires à un meilleur suivi de l ananas de la ferme à la table du consommateur (traçabilité) pour s assurer qu il n a pas été contaminé à un niveau donné. L approche chaîne de valeur permet de diagnostiquer les problèmes et de trouver des voies d amélioration de la situation au niveau des maillons faibles de la chaîne Objectifs de l étude L objectif global de cette étude est d analyser le fonctionnement de la filière ananas ainsi que la performance de ses différentes chaînes de valeurs. De manière spécifique, il s agit de : - analyser le fonctionnement de la filière ananas, - analyser le fonctionnement et la gouvernance interne des différentes chaînes de valeurs de l ananas, - évaluer les coûts et la rentabilité financière dans les différentes chaînes de valeurs, - évaluer la compétitivité des chaînes de valeurs de l ananas, 4

11 - analyser les contraintes et opportunités pour le développement des différentes chaînes de valeur. 5

12 2. METHODOLOGIE 2.1. Approche théorique Historiquement, la notion de chaîne de valeurs tire son origine de la notion de filière (Raikes et al., 2000). Dans une analyse de filière, on se préoccupe de l analyse de la succession d actions menées par des acteurs pour produire, pour transformer, pour vendre et pour consommer un produit. Ces acteurs ne se connaissent pas nécessairement. Dans une chaîne de valeurs, par contre, les acteurs se supportent mutuellement et chacun travaille dans le souci d améliorer la compétitivité de l autre et surtout en visant la satisfaction du consommateur (KIT, Faida MaLi et IIRR, 2006). A l intérieur d une filière donnée, on peut rencontrer plusieurs chaînes de valeurs. Une chaîne de valeurs peut être définie comme l'ensemble des activités qui sont nécessaires pour amener un produit ou un service du lieu de conception aux consommateurs finaux, en passant par les différentes phases de production (impliquant une combinaison de la transformation physique et l'apport de services aux différents producteurs)et de livraison aux clients finaux (Kaplinsky et Morris, 2003). Les acteurs qu on retrouve généralement dans une chaîne de valeurs inclus les fournisseurs d intrants, les agriculteurs, les transformateurs, les transporteurs, les collecteurs, les grossistes, les détaillants et les consommateurs finaux. Il y a un ensemble d activités de transformation, de conditionnement, de stockage, de transport, de labellisation du produit fini et autres dans la chaîne, qui sont toutes liées les unes aux autres. A chaque étape, le produit se voit ajouter de la valeur grâce au processus de cette étape. On y retrouve également différents types de relations ou de «liens»: les relations entre les activités, les relations entre les entreprises/acteurs, les relations entre l entreprise et ses acheteurs et les fournisseurs. Selon Shank et Govindarajan (1992 et 1993), une analyse de chaîne de valeurs prend explicitement en compte l interdépendance entre les activités des acheteurs et des fournisseurs. Dans cette analyse, la chaîne de valeurs est décomposée en activités stratégiquement pertinentes. Ensuite les coûts, les revenus et les actifs sont affectés à ces «activités à valeur ajoutée». En réalité, il n existe pas de méthode unique pour l analyse de chaîne de valeurs. Mais, il y a de bonnes raisons de recommander l utilisation d une combinaison de méthodes qualitatives et quantitatives aussi bien dans la collecte que dans l analyse des données. Selon Rich et al. (2011) l utilisation de l approche qualitative seule ne permet pas de répondre aux questions telles que : 6

13 (i) quand (et comment) investir et (ii) quel sera l'impact économique d'interventions spécifiques sur les différents acteurs de la chaîne? Au plan pratique (figure 2.1), il existe quatre (4) principales composantes dans une analyse de la chaîne de valeurs (Kaplinsky et Morris, 2001): (i) (ii) (iii) (iv) la cartographie et la caractérisation des acteurs participant à la production, la distribution, le marketing et les ventes d'un produit particulier; une évaluation des mécanismes de gouvernance de la chaîne de valeurs, en termes de structure des relations et des mécanismes de coordination qui existent entre les acteurs de la chaîne de valeurs, de manière à identifier les arrangements institutionnels qu il serait indispensable de cibler pour améliorer les capacités, remédier aux distorsions distributionnelles et pour accroître la valeur ajoutée. L analyse de la gouvernance permet d identifier les gouverneurs-clés de chaque chaîne de valeurs en se basant sur des indicateurs tels que ceux résumés dans le tableau 2.1, une analyse des possibilités de perfectionnement au sein de la chaîne par les différents acteurs de la chaîne, le calcul et l analyse de la répartition des bénéfices entre les acteurs de la chaîne pour déterminer celui à qui profite la chaîne de valeurs, quels acteurs pourraient bénéficier d'un soutien accru ou une organisation particulière. Cartographie des chaînes et caractérisation des acteurs Analyse de la gouvernance dans chaque chaîne Analyse des possibilités de perfectionnement Calcul et analyse de la répartition des bénéfices Figure 2.1. Principales composantes dans une analyse de chaîne de valeurs 7

14 Tableau 2.1. Eléments d identification des gouverneurs-clés d une chaîne de valeurs Indicateurs Forces et faiblesses Source de données Part des ventes dans Pas un indicateur fort étant donné qu on peut vendre Les bilans la chaîne de grandes quantités sans avoir d influence Part de la valeur Un meilleur indicateur pour mesurer la taille car il Interviews au niveau des entreprises ajoutée de la chaîne reflète la part des activités de la chaîne Part de profit de la chaîne Taux de profit Part du pouvoir d achat dans la chaîne Détenteur de l identité du marché de la chaîne Source : Adapté de Kaplinsky et Morris (2001) Peut être un bon reflet de la puissance de la chaîne, mais peut également découler d'un contrôle monopolistique sur les matières premières rares et, Peut avoir peu d'influence sur le traitement en aval Un mauvais indicateur puisque les petits acteurs de la chaîne peuvent être relativement rentables, mais ont peu d'influence Un bon indicateur de la puissance, en particulier s'il existe des asymétries, c est- à-dire que leur dépendance à l'égard de ses fournisseurs est inférieure à leur dépendance vis-à-vis de l'entreprise leader Peut être critique dans les marchés où l'image de marque est très importante 2.2. Milieu d étude et échantillonnage Les bilans, mais il est probable que ces données ne seront disponibles que pour les entreprises publics Les bilans, mais il est probable que ces données ne soient disponibles que pour les entreprises publics Interviews au niveau des entreprises Interviews au niveau des entreprises, étude de marchés La présente étude a été effectuée dans le Sud-Bénin, région traditionnelle de production d ananas au Bénin. Couvrant sept (7) départements (Ouémé, Plateau, Atlantique, Littoral, Mono, Couffo et Zou) et représentant 10% du territoire du Bénin, cette région concentre près de 60% de la population béninoise (INSAE, 2003). Elle est caractérisée donc par une forte densité avec une disponibilité en terre relativement faible comparativement au Centre et au Nord-Bénin. Le climat qui y sévit est de type subéquatorial caractérisé par deux (2) saisons des pluies (avril à juillet et octobre à novembre) et deux (2) saisons sèches (août à septembre et décembre à mars). Le paysage est marqué par endroits, par une forêt dense assez dégradée, une savane touffue, des mangroves dans les marécages littoraux et des cocoteraies en bordure de la côte. L échantillon est constitué de quatre (4) catégories d acteurs à savoir : les producteurs, les commerçants, les transformateurs et les consommateurs (tableau 2.2). Au total, 201 acteurs ont été interviewés. Ces acteurs ont été sélectionnés de manière aléatoire dans la plupart des cas. Tableau 2.2. Distribution de l échantillon en fonction du milieu d étude Acteurs Ensemble Producteurs 121 Transformateurs 10 Commerçants 38 8

15 Exportateurs 2 Consommateurs 30 Total Collecte des données Les données utilisées dans cette étude ont été collectées en deux (2) étapes complémentaires : une étape préparatoire, une étape de collecte de données primaires. L étape préparatoire a consisté en l état des lieux des études/travaux sur l ananas au Bénin et dans le monde. Elle s est appesantie également sur la collecte de statistiques secondaires sur l ananas. Les informations collectées au cours de cette étape ont permis la confection de questionnaires pour les enquêtes quantitatives. La collecte de données primaires a constitué la seconde étape de cette étude. Elle a été faite à l aide de questionnaires structurés. Ces derniers ont permis la collecte de données aussi bien qualitatives que quantitatives. Des enquêteurs, ayant au moins deux (2) ans d expérience dans les enquêtes socio-économiques ont été utilisés pour l administration des questionnaires. Ils ont reçu à cet effet une formation d une journée au Programme Analyse de la Politique Agricole (PAPA) à Porto-Novo. Cette formation a permis de passer au peigne fin tous les questionnaires et toutes les questions : chaque question a été lue et l intention dernière celle-ci a été expliquée de long en large. L administration des questionnaires a été faite en langues locales (Goun, Fon, Nagot, Mina). Il est à noter qu au cours de la formation, certaines questions clés ont été traduites en langues locales, ce qui a permis la levée d éventuelles ambiguïtés. Au total, plusieurs types de données ont été collectés en fonction des catégories d acteurs. Ainsi, au niveau des producteurs, les données collectées portent sur : la superficie emblavée, le mode de faire valoir, les objectifs de production, les inputs (semences, engrais, insecticides, produits d hormonage, etc.), les systèmes de cultures, la main-d œuvre, les prix, la source de financement des activités, les différentes opérations de production, les variétés, les équipements de production (quantité, prix et durée de vie), les relations avec les autres acteurs, la période et le lieu de vente. Au niveau des commerçants, les données collectées sont relatives à leurs caractéristiques sociodémographiques (sexe, âge, situation matrimoniale, etc.), aux produits commercialisés (quantité achetée, quantité vendue, prix d achat et de vente, frais de transport), les moyens de 9

16 transport, les commissions, les sources d approvisionnement, les lieux de vente, le coût de stockage/conservation, les pertes, leurs relations avec les autres acteurs. Chez les transformateurs, les données suivantes ont été collectées: types et caractéristiques des produits finals, quantité vendue par unité de temps, prix d achat, frais de transport et moyens, commissions, sources d approvisionnement, lieux de vente, prix de vente, coût de stockage et conservation, pertes, caractéristiques socio-économiques des transformateurs et leurs relations avec les autres acteurs. Des données ont été collectées également sur les exportateurs et les consommateurs. Chez les premiers, les données collectées sont relatives aux caractéristiques des produits exportés (variété, quantité, prix, etc.), aux sources d approvisionnement, aux destinations des produits, au prix d achat, aux taxes et aux subventions d exportation, aux prix de vente, aux relations avec les autres acteurs, aux volumes des transactions, etc. Pour les consommateurs, les données concernent les dépenses allouées à la consommation des produits, les dépenses alimentaires des ménages, les revenus du ménage et le prix d achat des produits Analyse des données L analyse des données s est déroulée en plusieurs étapes : cartographie et sélection des chaînes de valeurs, analyse de la gouvernance dans chaque chaîne de valeurs, analyse des coûts, analyse de la rentabilité financière, analyse de la compétitivité et analyse des contraintes et des opportunités dans chaque chaîne de valeurs. Les processus et les outils d analyse sont résumés par la figure

17 Etape d analyse Outils Cartographie de la filière et chaînes de valeur ananas Analyse de la gouvernance - Identification de la chaîne d activités allant de la conception à la consommation finale - Carte de la filière ananas - Carte des différentes chaînes - Réglementation (normes et standard de qualité des produits) - Taxation et subvention - Mode paiement (par l acheteur et le vendeur) - Mode fixation des prix - Relation de confiance entre les acteurs Analyse des coûts Analyse de la rentabilité financière - Coûts variables, coûts fixes et coûts totaux par maillon - Structure des coûts dans chaque maillon - Structure des coûts dans chaque chaîne - Répartition des coûts - Valeur ajoutée (VA) - Répartition de la valeur ajoutée - Profit (P) - Répartition du profit Analyse de la compétitivité - Coût et Ressources Intérieures (CRI) - Coefficient de Protection Effective - Coefficient de Protection Nominale - Taux de Subvention (TS) Figure 2.2. Représentation schématique de l approche empirique d analyse des chaînes de valeur ananas Cartographie de la filière ananas et des différentes chaînes de valeurs La cartographie de la filière ananas et des différentes chaînes de valeurs a constitué la première étape de l analyse. Cette cartographie a consisté à dessiner tous les circuits d approvisionnement en intrants et de distribution des produits finis (fruits d ananas, jus d ananas, ananas séché, sirop d ananas). Cela a permis de faire ressortir tous les acteurs intervenant dans la filière ananas et dans ses différentes chaînes de valeurs. La phase de cartographie a pris fin par la sélection des chaînes de valeurs à étudier. Les critères utilisés pour la sélection des chaînes de valeurs regroupent : (i) la quantité de produits d ananas qui y transite, (ii) l importance de la chaîne de valeurs pour l économie nationale et (iii) la disponibilité d informations suffisantes pour l analyse de la chaîne de valeurs. 11

18 Analyse de la gouvernance La deuxième étape de l analyse a concerné l analyse de la gouvernance dans chaque chaîne de valeurs. Cette analyse a été d abord qualitative et fondée sur les indicateurs comme la réglementation (normes et standard de qualité des produits), le contrôle, les sanctions, la taxation et subvention, le mode de paiement (par l acheteur et par le vendeur), la fixation des prix et la relation de confiance entre les acteurs. Cette phase qualitative a été complétée par une phase quantitative utilisant les indicateurs spécifiés dans le tableau 2.1, notamment la distribution des ventes dans la chaîne, la répartition de la valeur ajoutée dans la chaîne, la répartition du profit dans la chaîne et le taux de profit. Ces indicateurs ont permis l identification des gouverneursclés de chaque chaîne de valeurs et surtout les maillons faibles qui méritent d être renforcés Analyse des coûts et de la rentabilité financière Analyse des coûts L analyse des coûts a été le troisième élément abordé lors de l analyse des données. Cette analyse a été faite au sein de chaque chaîne de valeurs. Elle a consisté à calculer les coûts de production, de transformateurs, de commercialisation, etc. pour chaque catégorie d acteurs participant à la chaîne. Ensuite, la structure des coûts c est-à-dire l analyse de la part que représente chacun des postes de dépenses dans les coûts totaux a été faite. Cela a permis l identification des postes de dépenses sur lesquels ont peut intervenir pour améliorer la performance de l acteur concerné. La structure des coûts consolidés au niveau de chaque chaîne de valeurs a été faite, d abord pour une comparaison des différentes chaînes de valeurs, puis pour l identification des postes de dépenses les plus onéreux. Enfin, l analyse de la répartition des coûts entre les principaux agents économiques participant à la chaîne a été effectuée, ce qui a permis une comparaison de ces agents. Pour une catégorie d acteurs donnée, les coûts totaux (CT) sont définis par : CT = CV + CF + MO (1) avec CV représentant les coûts variables, CF les coûts fixes et MO la main-d œuvre. La maind œuvre est constituée de la main-d œuvre familiale et de la main-d œuvre salariée. Le coût de la main-d œuvre salariée correspond à l argent effectivement dépensé par le producteur. Quant à la 12

19 main-d œuvre familiale, son coût est obtenu en multipliant la quantité de main-d œuvre (en homme-jour) par le prix unitaire moyen de vente de la main-d œuvre salariée dans le milieu d enquête. Analyse de la rentabilité financière L analyse de la rentabilité financière a consisté à calculer la valeur ajoutée et le profit générés par chaque catégorie d acteurs au sein de chacune des chaînes de valeurs. Pour un acteur donné, la valeur ajoutée (VA) est définie comme la différence entre le revenu (R) et les consommations intermédiaires (CI) : VA = R CI (2) Les consommations intermédiaires se composent des semences, des engrais, des produits phytosanitaires, de la location de moyens de production, les frais d hormonage, les frais d entretien et de réparation du matériel. Selon la FAO (2005), la valeur ajoutée mesure la création de richesse et donc l apport du processus de production considéré à la croissance de l économie. A ce titre, elle est au cœur de toute étude économique s intéressant au développement et pas seulement à l analyse filière. Le profit, pour un acteur donné, est obtenu en faisant la différence entre le revenu (R) et les coûts totaux (CT) : P = R CT = VA ( MO FF IT Am) (3) avec MO la rémunération du travail, FF les frais financiers, IT les impôts et taxes et Am l amortissement. Selon Fabre (1994), le profit exprime le gain (ou la perte) économique de l agent une fois acquittées toutes les charges d exploitation courantes. En d autres termes, il représente le bénéfice d exploitation une fois déduits de la valeur de la production tous les coûts d exploitation de l exercice : consommations intermédiaires (CI), travail (MO), frais financiers (FF) et taxes (IT). Après le calcul des valeurs ajoutées et des profits pour chaque type d acteurs dans chaque chaîne de valeurs, le profit et la valeur ajoutée consolidés ont été calculés pour chaque chaîne de valeurs. Il s agit simplement de la somme des profits et de la somme des valeurs ajoutées des différents acteurs constituant la chaîne de valeurs. L analyse financière a pris fin par le calcul de 13

20 la répartition des profits et des valeurs ajoutées entre les différents acteurs constituant chaque chaîne de valeurs Analyse de la compétitivité L analyse de compétitivité a été réalisée pour chacun des acteurs constituant les différentes chaînes de valeurs puis pour l ensemble de chacune de ces chaînes. On est parti du tableau de la matrice d analyse de politique (MAP) pour calculer les principaux indicateurs de l avantage comparatif des différentes chaines de valeurs (tableau 2.3). Le principal indicateur de compétitivité utilisé est le ratio du Coût en Ressource Intérieure (CRI) qui mesure l efficacité du système au prix de référence. Il est donné par : CRI G = (4) E F Si le CRI < 1, la CVA étudiée a un avantage comparatif dans la mesure où il utilise moins de facteurs de production qu il ne génère de valeurs ajoutées. Un CRI > 1 indique au contraire que la CVA étudiée utilise plus de ressources intérieures (travail, capital) qu il ne génère de valeurs ajoutées. Si le CRI = 1, la balance économique ne réalise pas de gain ou ne protège pas les échanges extérieurs à travers la production domestique. Ce ratio mesure donc l efficience relative de la production domestique. D autres indicateurs ont aussi été calculés notamment : - Le ratio du coût des facteurs ou ratio Coût-Bénéfice financier (CBF) qui mesure la motivation des producteurs à produire l ananas. Il reflète la compétitivité du système de production au prix du marché. Calculé aux prix effectivement en vigueur pour les agents, ce ratio indique un profit privé s il est inférieur à 1 (Fabre, 1994). - Le coefficient de protection nominale pour les produits (CPNp = A / E) et pour les intrants échangeables (CPN IE = B / F). Cet indicateur mesure le rapport de la valeur entre les produits ou les intrants au prix du marché et au prix de référence. Un CPN supérieur à 1 indique que le produit ou les intrants échangeables sont subventionnés. Si le CPN est inférieur à 1, le produit ou les intrants échangeables sont taxés. 14

21 - Le coefficient de protection effective [ CPE = ( A B) /( E F) ] est une mesure agrégée du taux de protection du système productif prenant en compte simultanément les effets des distorsions sur le marché des produits et sur celui des intrants échangeables. Un CPE inférieur à 1 signifie que la combinaison des transferts sur les produits d une part, et sur les consommations intermédiaires (biens échangeables) d autre part, résulte en (Fabre, 1994) : o une distribution effective des revenus inférieurs à ce qu elle serait en cas d application, toutes choses égales par ailleurs, des prix internationaux, o une valeur ajoutée distribuée aux agents moindre de ce qu elle représente économiquement pour la collectivité. - Le ratio des profits ou coefficient de rentabilité (CR) mesure la proportion dans laquelle le profit privé excède le profit pour la collectivité du fait des transferts engendrés par les distorsions du marché et les politiques économiques. On peut donc dire que ce ratio mesure l incitation globale que les producteurs ont à participer à la filière. - Le taux de subvention : (TS) correspond à la somme des transferts rapportée à la valeur de la protection au prix de référence. Il permet de mesurer l ampleur du degré de subvention ou de taxation dont bénéficie ou pâti le système productif considéré. - L équivalent de la subvention à la production (ESP) est le transfert net (en pourcentage du revenu social) induit par l effet combiné des distorsions, des imperfections de marché et de l existence d externalité au profit du producteur. C est le tarif équivalent (d une subvention ou d une taxe) qu il faut appliquer pour permettre au producteur de maintenir son profit au même niveau si on venait à éliminer les distorsions, les imperfections du marché et les externalités. Tableau 2.3. Matrice d analyse de politique Recette Intrants échangeables Ressources domestiques Bénéfice Prix du marché A B C D Prix de référence E F G H Transferts I J K L 15

22 Il est à noter que dans les systèmes analysés, le matériel de travail manuel (houe, coupe-coupe, etc.) sont généralement acquis sur fonds propres. Pour ce matériel, l annuité est obtenue par la méthode du coefficient de récupération du capital. Ce coefficient permet d obtenir le montant du versement annuel (V) avec intérêt composé sur solde non remboursé. Si on désigne par i le taux d intérêt, n la durée de vie du matériel considéré et A la valeur du matériel, on a : i( i+ 1) n V = A, avec (1+ i) n 1 i( i+ 1) n (1+ i) n 1 le coefficient de récupération du capital. La méthode de calcul adoptée pour le matériel de culture attelée est identique à celle utilisée pour le matériel de travail manuel. Le petit outillage agricole regroupe entre autres, la houe, le coupe-coupe, la hache, le couteau, etc. Ces outils ont été considérés comme produits en majeur partie localement à partir des métaux de récupération ou importés. Les coefficients de décomposition pour ces coûts fixes sont identiques à ceux de Lançon (2000b) à savoir 0,40 pour le travail non qualifié, 0,10 pour le coût en capital et 0,50 pour les consommations intermédiaires Analyse des contraintes et opportunités L analyse des contraintes et opportunités dans chaque chaîne de valeurs a été faite en utilisant l approche SWOT. Dans le développement rural, cette méthode est souvent utilisée pour évaluer les forces, faiblesses, opportunités et les menaces impliquées dans un projet, ou toute autre situation exigeant une décision. Le but est de rassembler, analyser et d évaluer les informations et d identifier les options stratégiques dont fait face une activité/entreprise donnée (Slocum, 2003). En pratique, l'analyse SWOT est souvent représentée comme une matrice 2x2 (figure 2.3). Les points forts peuvent être définis comme des ressources internes ou des ressources dépendant de la capacité de l entreprise/activité et qui sont utiles à la réalisation de son objectif, alors que les faiblesses font référence à la limitation ou à un défaut de l entreprise/activité et qui sont nocifs pour la réalisation de ses objectifs. Les opportunités sont les conditions externes ou toute autre situation favorable dans l'environnement de l entreprise/activité et qui sont utiles à la réalisation de ses objectifs. Les menaces sont toute situation défavorable dans l environnement de 16

23 l entreprise/activité qui va l empêcher de réaliser ses objectifs. Dans cette étude, étant donné que la plus des éléments trouvés chevauchent sur différentes chaînes de valeurs, les forces, faiblesses, opportunités et les menaces ont plutôt été regroupées ensemble, sauf spécification contraire. Revue Passé Anticipation Future Forces Opportunités Positif - Savoir-faire - Motivation - Compétence technique - Relations d affaire Faiblesses Aujourd hui - Circonstance externe favorable - Changement dans la politique gouvernementale relative à l ananas, au marché, aux partenaires sociaux, aux profils de la population, au changement de style de vie, etc. Menaces Négative - Limite du savoir-faire - Insuffisances dans les compétences techniques et dans les techniques - Pauvre source d informations par rapport aux opportunités - Expériences limitées - Différences managériales et culturelles - Circonstance externe défavorable - Obstacles à laquelle on fait face - Mauvais endettement ou problème de liquidité/cashflow - Changements/contraintes dans les standards de qualité Figure 2.3. Matrice d analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces des les chaînes de valeurs Source: Adapté de Schall and Becker (2001) 17

24 3. CARACTERISATION DE LA FILIERE ANANAS La rédaction de ce chapitre est basée essentiellement sur des données secondaires c'est-à-dire collectées dans la littérature Ananas dans le monde Au plan mondial, l ananas occupe la deuxième place parmi les fruits tropicaux, avec 23% du total des fruits tropicaux produits contre 36% pour la mangue, 12,6% pour la papaye et 4,8% pour l avocat (FAO, 2006). Sa production est passée de 15,5 millions de tonnes en 2004 à environ 17,2 millions de tonnes en 2011, soit un accroissement d environ 11%. Cette production est dominée par l Asie, championne des jus et des conserves, et l Amérique latine qui transforme peu, mais exporte énormément vers l Union Européenne (UE) et les Etats Unis d Amérique (USA) en frais et par bateau (Anonyme, 2009). En 2004, l essentiel de la production d ananas a été réalisé en Extrême-Orient, avec 52 % de la production mondiale (FAO, 2006). Cette région est suivie par la région Amérique latine et Caraïbes qui a produit 29% des ananas (FAO, 2006). Seul 17% de la production mondiale d ananas se fait en Afrique. Parmi les grands pays producteurs d Afrique, on retrouve le Nigéria, le Kenya et la République Démocratique du Congo qui ont produit respectivement tonnes, tonnes et tonnes (cf. tableau 3.1). Le Bénin, avec une production annuelle de tonnes en 2008 (MAEP, 2011), n apparaît pratiquement pas dans les statistiques mondiales des pays producteurs d ananas. Selon la FAO (2006), les prévisions indiquent que la production d ananas atteindra 18,7 millions de tonnes d ici 2014, soit environ 23% de la production mondiale de fruits tropicaux. L Asie- Pacifique devrait garder la part la plus importante de la production mondiale et une bonne partie de cette production devrait être destinée à la transformation plutôt qu aux exportations de fruits frais. Toujours selon la FAO (2006), on projette un recul de la production d ananas dans les pays développés. Au plan exportation, selon la FAO (2006), le Costa Rica est le premier exportateur d ananas frais de la région Amérique latine et Caraïbes. Toujours selon la même source, en Afrique, l ananas est essentiellement produit pour l exportation des fruits frais. Cette région devrait détenir une part de 16% du total mondial, la Côte d Ivoire étant l exportateur le plus important. 18

25 Selon Anassidé et Aïvodji (2009), le marché mondial d ananas frais s élèverait à 6,4 millions de tonnes, les filières d exportation concernaient 44% de la production en L UE, les États- Unis et le Japon dominent les importations mondiales d ananas. En 2004, par exemple, l UE, les États-Unis et le Japon ont importé respectivement 36%, 36% et 10% des ananas commercialisés internationalement (FAO, 2006). Le solde de ces importations concerne pour l essentiel des marchés émergents, le Canada, la République de Corée et Singapour (FAO, 2006). Bien qu apprécié sur le marché européen pour sa couleur (jaune or) et son goût, les exportations béninoises d ananas sont encore demeurées très faibles. Selon Arouna et Afommassè (2005), le Bénin fournit seulement 0,24% de l ananas exporté sur le marché européen. Le secteur poste récolte est confronté à une diversité de contraintes baissant du coup les performances à l exportation de cette denrée. En effet selon INSAE (2000), les exportations d ananas ne sont pas programmées dans des calendriers rigoureux. Les exportations sont organisées individuellement et la filière ne bénéficie pas du soutien effectif de l Etat. Le marché européen est surtout le débouché de grands producteurs qui sont en nombre réduit au Bénin. Une grande partie de leur production (environ 80%) est destiné à ce marché. Cependant, pour avoir le tonnage requis à l exportation, ils s approvisionnent chez les autres producteurs. Il y également la cherté du fret. Le fret serait de 575 FCFA le kilogramme d ananas au Bénin contrairement à la sous-région (Ghana et Cameroun) où ce coût serait inférieur à 500 FCFA/kg. Le coût du fret est encore élevé en partant du Bénin vers les pays de la sous-région (1300 FCFA/kg vers le Sénégal, par exemple). Ainsi, le fret constitue l un des facteurs limitant le développement des marchés sous-régionaux où l ananas béninois est très apprécié (Arouna et Afommassè, 2005). 19

26 Tableau 3.1. Production mondiale d ananas en 2008 Pays Rang Production (tonne) Brésil Thaïlande Philippines Costa Rica Chine Inde Indonésie Nigeria Mexique Vietnam Colombie Kenya Malaisie Venezuela (République Bolivarienne de) Pérou Bangladesh Guatemala République Démocratique du Congo Etats Unies d Amérique Australie Source: FAOSTAT (2011) 3.2. Description de la filière ananas au Bénin Importance de la filière ananas au Bénin Bien que considérée comme faible au plan mondial, la production béninoise d ananas n est pas économiquement négligeable. En effet, elle est un gage de revenus pour les à producteurs individuels (Anassidé et Aïvodji, 2009). En 2006, elle a contribué pour 13 milliards de FCFA à la formation du PIB (Anassidé et Aïvodji, 2009). Cette contribution correspond à environ 1,2% du PIB national, 4,3 % du PIB agricole, 7,4% du PIB Agricole pour l anacarde et 25% du PIB national pour le coton (tableau 3.2). Selon les statistiques de l INSAE et de l ADEX, la production et l exportation ont augmenté entre 2000 et 2007 (tableau 3.3). Les exportations formelles de l ananas se font essentiellement vers l Europe par avion, tandis que la commercialisation du produit dans la sous région, particulièrement au Nigéria, au Niger et au Burkina Faso, se fait par voie informelle (ABePEC, 2010). Selon Anassidé et Aïvodji (2009), le niveau d intégration de la filière ananas à l économie est encore relativement faible, notamment à cause de sa forte dépendance des intrants externes (au niveau production) et ce, sans contrepartie substantielle de gain en devise. Selon les mêmes auteurs, contrairement à l anacarde qui nécessite des investissements lourds au niveau du secteur 20