Organisation et fonctionnement des entreprises

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1 Organisation et fonctionnement des entreprises 27. Les entreprises de l artisanat et du commerce alimentaire de proximité sont organisées pour moitié sous forme d entreprise individuelle (49%), pour l autre de société commerciale. Les entreprises individuelles sont surtout prépondérantes dans les activités de commerce sur marchés (64%), mais les taux restent élevés dans les métiers de l artisanat alimentaire malgré la proportion de reprises es et les moyens financiers investis. Les sociétés représentent 43% des entreprises de l artisanat et du commerce de proximité dont respectivement 32% sous forme de SARL et 11% en EURL. Dans le commerce de détail, ces formes juridiques sont plus répandues (respectivement 40% et 14%). 28. Les entreprises de l artisanat et du commerce alimentaire de proximité sont engagées pour la plupart dans une diversification de leurs produits et développent donc différentes activités secondaires. La quasi-totalité des entreprises ont diverses activités secondaires, que ce soit les métiers de l artisanat alimentaire ou les activités du commerce alimentaire de proximité. On constate donc la nécessité pour ces entreprises d élargir leurs compétences sur divers métiers, souvent connexes (ex: boucherie - charcuterie- traiteur). S ajoutent à cela également souvent 1 la vente de produits régionaux ou d épicerie fine, de pizzas, viennoiseries, produits de rôtisserie, friterie et sandwicherie, crêperie ainsi i que la vente de boissons à emporter. 1 La liste de ces activités a été dressée à partir de l analyse du verbatim de l étude. 37

2 D autres entreprises proposent des salons de thé ou développent des activités plus surprenantes, comme des cours de cuisine, du conseil en diététique, de courtage en vin. Un autre type de diversification est le dépôt de pain, de gaz, de pressing, cordonnerie, de colis de vente par correspondance, ou de produits de la poste, voire des activités de tabac, taxiphone ou de produits de décoration. 38

3 29. Une entreprise sur deux est également engagée dans une diversification de ses modes de commercialisation. Une entreprise sur trois réalise une activité commerciale avec d autres professionnels de l alimentation : restaurants, cantines scolaires Cette proportion atteint t 49% dans le commerce alimentaire de proximité et 39% dans les activités de farine. Les entreprises sont en revanche moins investies dans les marchés (20% mais seulement 7% des professionnels du groupe «boucherie-charcuterie-traiteur-poissonnerie»). La réalisation de tournées est surtout pratiquée par les commerçants de détail et de marchés. Seules 4% des entreprises se sont lancées dans le commerce en ligne (pourtant, elles sont 19% à avoir un site Internet et 13% à le projeter). Les professionnels de vente sur marchés et les métiers de la boucheriecharcuterie-traiteur-poissonnerie sont les plus avancés dans ce domaine. Réalisez-vous? Du commerce sur les marchés Des tournées Du commerce en ligne sur internet Du commerce avec d autres professionnels de l'alimentation (restaurateurs, cantines scolaires, etc.) Non, rien de cela. Ensemble Marchés Commerce Farine de détail 20% 68% 5% 19% 14% 24% 21% 4% 4% 6% 0% 1% 33% 26% 49% 39% 46% 16% 41% 51% Sucre 13% 7% 7% 7% 4% 5% 30% 26% 57% 63% 30. Plus de 80% des dirigeants sont satisfaits de leurs équipements (magasin, laboratoire). Un tiers des dirigeants sont très satisfaits et 50% satisfaits de la surface de leur boutique et de son aménagement. Commerce de détail Commerce de détail 39

4 Pour les entreprises de l artisanat alimentaire, une même proportion d entreprise est satisfaite ou très satisfaite concernant l équipement du laboratoire. L exception concerne les pâtissiers, apparemment plus mal lotis pour la superficie de leur laboratoire (28% s en disent insatisfaits). 31. La réglementation en matière d hygiène, de sécurité et d environnement est relativement bien prise en compte par les jeunes entreprises. S agissant des conditions d hygiène et de sécurité, seuls 4% des dirigeants se disent insatisfaits de leur installation. Comment évaluez-vous vous les conditions d'hygiène sécurité de votre installation actuelle? Ensemble Marchés Commerce Farine Sucre de détail Très bien 46% 37 % 51 % 43 % 43 % 54 % Satisfaisant 43 % 37 % 42 % 51 % 53 % 39 % Insuffisant 4 % 2% 5 % 5 % 4 % 2 % Non concerné 7 % 24 % 2 % 1 % 0 % 4 % On peut supposer que les dirigeants ont acquis ou aménagé un local en conformité avec la réglementation dans le domaine. Les mesures spécifiques prises dans l entreprise sont variables mais satisfaisantes, eu égard au niveau moyen des pratiques professionnelles. Dans les métiers du sucre et de la farine, seulement 15 à 20% des entreprises n ont engagé aucune mesure particulière dans ce domaine (cette proportion approche 50% dans le commerce sur marchés et les activités de commerce de détail, mais toutes ne sont pas concernées de la même façon). Concernant les activités du sucre et de la boucherie-charcuterie-traiteur-poissonnerie, plus de 70% des entreprises ont mis en application le guide de bonnes pratiques de la profession 2. Le taux est moindre dans le groupe «farine» qui comprend également les terminaux de cuisson de produits de boulangerie. 2 Les guides de bonnes pratiques d hygiène sont d application volontaire. De même, les contrats avec les laboratoires d analyses ne sont pas obligatoires. 40

5 De même, la proportion des dirigeants ayant passé un contrat d analyse microbiologique avec un laboratoire est relativement importante. Dans les métiers de l artisanat alimentaire, la proportion est de 40% des entreprises de sucre et de la boucherie-charcuterie-traiteur-poissonnerie. Le score de la filière farine (29% d entreprises sous contrat) doit être là encore amoindri par la présence de terminaux de cuisson dans ce groupe d activités. Cette démarche est projetée dans 12% des entreprises de boucherie-charcuterie-traiteur-poissonnerie, 13% dans la filière farine et 17% dans les métiers du sucre. Au total, cette mesure devrait donc être appliquée par environ la moitié des jeunes entreprises de métiers de l artisanat alimentaire. 32. En matière environnementale, deux tiers des entreprises ont engagé des mesures. Ce taux est également très encourageant et dénote probablement une sensibilité des jeunes dirigeants pour les questions environnementales : 45% des entreprises ont mis en place un système de tri des déchets recyclables et plus surprenant- 49% fournissent des emballages recyclables à leurs clients. 41

6 11% en moyenne des entreprises sont équipées d un bac à graisses (le taux d équipement est le plus élevé dans la filière boucherie-charcuterie-traiteur-poissonnerie qui est aussi la plus concernée : 38%). Ce type d équipement n est en tout état de cause pas nécessaire dans toutes les entreprises eprises et très lié à l activité pratiquée. Commerce de détail Marchés 33. Les deux tiers des dirigeants du secteur connaissent les indicateurs de suivi commercial de base : nombre de clients et panier d achat moyen. En effet, 60% des dirigeants connaissent leur nombre de clients journaliers moyen ; une même proportion connaît son panier d achat moyen. Les ratios de gestion interne sont moins connus. 47% des dirigeants peuvent indiquer leur marge brute, 40% connaissent nt leur part d invendus. Les chiffres d affaires moyens des entreprises enquêtées n étant pas connus, il ne nous est pas possible de vérifier la qualité des réponses données. Néanmoins, au regard des ratios de gestion de ces professions, ils 42

7 semblent très élevés et donc fantaisistes pour une bonne part. Cette réserve posée, les professionnels du secteur apparaissent néanmoins, au regard par exemple de leurs jeunes confrères du secteur coiffure, moins hermétiques aux chiffres. Panier d'achat des clients (en euros) Ensemble Moyenne 15 Farine Sucre Commerce de Marchés détail Médiane La priorité en matière de politique commerciale pour fidéliser et renouveler la clientèle est un renouvellement régulier des produits. 73% des jeunes dirigeants ont bien compris les tendances d évolution des comportements de consommation et s efforcent de renouveler régulièrement leurs produits. Les principaux types d actions commerciales sont : - les opérations promotionnelles sur une sélection ciblée de produits (mises en œuvre dans 42% des entreprises) ; - la programmation d animations commerciales (35%); - l insertion d encarts dans la presse locale (34%). En la matière, les efforts sont donc nombreux et variés (cartes fidélité, fichiers clients ), mais probablement insuffisants, selon les résultats des entretiens qualitatifs, puisque 12% des dirigeants, interrogés sur les changements à opérer «si c était à refaire» (voir rubrique N 49), mettent en avant les actions de communication. 43

8 35. L utilisation d internet à des fins commerciales concerne 20% des entreprises. Rappel du contexte français de la création-reprise reprise d entreprises (ensemble des activités) Selon l INSEE,, 28% des créateurs en 2006 ont un site présentant leur entreprise et 6% déclarent réaliser de la vente en ligne. Ce taux est relativement important, si l on prend en compte le faible niveau d équipement général de la profession. Il témoigne également d une évolution des pratiques dans les jeunes entreprises. Les activités les moins équipées en sites d entreprises sont les commerces sur marchés et les activités de farine. Les métiers de la boucherie-charcuterie-traiteur-poissonnerie regroupent la plus forte proportion d établissements disposant d un site Internet (27% contre 19% de moyenne). Ce moyen de commercialisation est également investi par les professionnels du sucre : 23% sont équipés ; les intentions d équipement y concernent 20%. 44

9 36. La gestion familiale des entreprises reste importante dans le secteur de l artisanat et du commerce alimentaire de proximité : 42% des conjoints de dirigeants y sont impliqués. Les conjoints impliqués dans la vie de l entreprise sont encore très nombreux dans l artisanat et le commerce alimentaire de proximité : 42% des jeunes entreprises sont concernées. La majorité d entre eux travaille sous le statut de conjoint collaborateur (51%). Les autres conjoints sont soit salariés (22%) soit associés (21%). Seulement 6% n ont pas de statut officiel vis à vis de l entreprise. Les dirigeants des entreprises de l artisanat alimentaire sont les plus nombreux à travailler avec leur conjoint, notamment dans les métiers de la farine (74% contre une moyenne générale de 42%). Les professionnels du commerce alimentaire de proximité (en magasin et sur éventaires) sont bien en dessous de la moyenne avec des taux respectifs de 28% et 22%. Votre conjoint travaille-t-il dans l'entreprise? Ensemble Oui 42% Non 58% Marchés Commerce de détail Farine 22% 28% 74% 78% 72% 26% Sucre 52% 41% 48% 59% Si le statut de conjoint collaborateur est généralement le plus répandu (51% en moyenne), dans le commerce alimentaire de proximité on observe une relative parité entre les différents statuts (près de 30% pour chaque cas de figure). Les activités du sucre se distinguent par le plus fort taux de conjoints associés (38% contre une moyenne de 21%). La présence du conjoint dans l entreprise reste donc une caractéristique forte de fonctionnement de l entreprise de l artisanat et du commerce alimentaire de proximité. Si l on prend en compte les résultats de l enquête sociale 2009 de l Observatoire Prospectif des Métiers et des Qualifications dans les Métiers de l Alimentation, cette implication des conjoints apparaît toutefois tendanciellement en baisse (ainsi, pour le tissu général d entreprises, les taux d implication des conjoints sont actuellement en moyenne de 60% dans la pâtisserie, 46% dans les boucheries-charcuteries-traiteur, traiteur, 39% dans la poissonnerie et 40% dans le commerce d alimentation générale. 45

10 37. 42% des jeunes entreprises du secteur de l artisanat et du commerce alimentaire de proximité embauchent des salariés. En revanche, durant les trois premières années d exploitation, la structure de l emploi évolue peu. Toutes entreprises confondues, le nombre moyen de salariés au moment de la création (hors dirigeant et conjoint) est de 1,1 : 0.5 pour les créations pures et 1.6 pour les reprises d entreprises. Mis-à-part le cas du commerce sur marchés - c est aussi dans ce domaine que la logique d auto-emploi et le nombre d entrepreneurs «solos» sont les plus importants, les activités de l artisanat et du commerce alimentaire de proximité sont donc créatrices d emplois, cela dès le démarrage de l activité. Si l on ne prend en compte que les entreprises employeuses, le taux moyen d emplois salariés est de 2,7 par entreprises (hors dirigeant et conjoint). L emploi évolue faiblement après l installation : on passe en effet de 1,6 à 1,9 emploi salarié moyen en cas de reprise, et de 0,5 à 0,9 en cas de création ex-nihilo. Les entreprises de l artisanat alimentaire affichent à la fois la structure d emploi et la progression les plus fortes. 46

11 38. Le cas des dirigeants «solos» Plus de la moitié des entreprises de l artisanat et du commerce alimentaire de proximité fonctionnent sans salarié (hors dirigeant ni conjoint), une proportion qui atteint 87% dans le commerce sur marchés et 65% dans le commerce de détail alimentaire. Les dirigeants de ces entreprises sont plus souvent autodidactes et issus de parcours de reconversion. Ils s installent plus souvent par voie de création pure avec des coûts d installation moindres ( euros en moyenne). Ils sont également relativement plus bénéficiaires des dispositifs d aides publics (ACCRE et PCE) et mobilisent moins les réseaux socioprofessionnels (14% d entre eux seulement sont syndiqués). Les deux tiers des dirigeants «solos» déclarent avoir adopté ce mode de fonctionnement en raison de l insuffisance de leur activité. C est particulièrement le cas dans le commerce de détail : 72% des dirigeants ont avancé cet argument. Toutefois, plus de 32% d entre eux ont adopté ce type de fonctionnement par choix, préférant travailler seul ou en famille. 39. Emploi-formation : les entreprises de l artisanat alimentaire forment plus que les commerces alimentaires de proximité. Seulement 22% des entreprises forment actuellement un apprenti. 4% accueillent un salarié en contrat de professionnalisation. 47

12 % des entreprises formant : Un apprenti Un salarié en contrat de professionnalisation Ensemble Marchés Commerce de Farine proximité 22% 6% 10% 44% 4% 1% 6% 4% Sucre 45% 27% 6% 7% En règle générale, les entreprises de l artisanat alimentaire forment plus fréquemment des apprentis que les commerces sur marchés et les commerces de détail : 45% des entreprises dans le sucre, 44% dans la farine et 27% dans la boucherie-charcuterie-traiteur-poissonnerie. Notons que le secteur de la farine concentre à lui seul près de 54% des entreprises d accueil des apprentis. Les taux d accueil plus faibles constatés dans les métiers de la boucherie-charcuterie-traiteur-poissonnerie s expliquent notamment par la pénurie de candidats à l apprentissage (18% des dirigeants ne trouvent pas de jeunes apprentis malgré leurs recherches contre 6% en moyenne, tous secteurs confondus). Le dispositif semble bien connu des entreprises. Seules 6% des entreprises ont renoncé à ces solutions d emploi-formation faute de candidat, et 17% faute de temps. Les principales raisons de non recours (citées par 49% des répondants) n ont malheureusement pas été précisées. Les marges de progression de cette pratique d emploi-formation sont donc importantes : 18% des dirigeants déclarent d ailleurs envisager de prendre prochainement un apprenti ou un contrat de professionnalisation. 40. L entreprise et son comptable Le comptable reste la principale compétence externe mobilisée par les dirigeants du secteur de l artisanat et du commerce alimentaire de proximité. Son coût annuel moyen est estimé à 3124, toutes activités confondues. 48

13 Toutefois, la différence est conséquente entre créations pures et reprises, le coût annuel variant du simple au double (de 2009 à 3969 ), ce qui est cohérent avec l importance respective des formats d entreprises en chiffre d affaires et aussi en emplois salariés. 41. Prise de congés Les horaires de travail restent lourds pour les dirigeants de l artisanat et du commerce alimentaire de proximité. Le repos hebdomadaire est pratiqué par 80% des dirigeants : 21% des entreprises ferment 2 jours ou plus par semaine ; la moyenne est de 1,1 jour par semaine et équivalente pour l ensemble des activités. Prise de congés Ensemble Marchés Commerce de détail Repos hebdomadaire moyen (en jours) 1,1 1,3 1,1 Vacances prises au cours des 12 derniers 2,2 2,0 1,7 mois (en semaines) Farine Sucre 1,0 1,0 1,2 2,5 3,1 2,6 Les comportements sont beaucoup plus diversifiés en matière de congés payés : 37% des entreprises ferment plus de deux semaines, dont 14% plus de quatre semaines. 32% des entreprises ferment au plus deux semaines par an. 31% des entreprises ne ferment pas du tout. La moyenne s élève à 2,2 semaines par an. Dans les métiers de l artisanat alimentaire, la prise de congés annuels est un peu plus longue que dans les activités de commerce de détail et sur marchés. 49

14 42. La répartition des activités selon la zone géographique Les premières observations portent sur les caractéristiques d implantation des différents types d activité dans les niveaux de zones géographiques pris en compte dans l étude : Zones rurales Zones de moins de habitants (ou «zones périurbaines») Zones de à habitants (ou «zones urbaines») Zones de habitants ou plus (ou «grandes agglomérations») Paris et la région parisienne On remarque notamment que le commerce sur marchés se densifie dans les zones les moins peuplées (29% des TPE alimentaires en zone rurale contre 17% en région parisienne), alors que les commerces de détail suivent une tendance inverse (29% des TPE alimentaires en zone rurale contre 41% en région parisienne). La représentation des entreprises de l artisanat alimentaire sur les territoires est plus constante : les activités du sucre par exemple fluctuent entre 1% et 3% selon le type de zone géographique. Toutefois, elles sont relativement peu nombreuses en région parisienne (1% du stock de TPE dans cette activité). Seules les activités de la boucherie-charcuterie-traiteur-poissonnerie ont une implantation vraiment atypique : elles sont plus présentes dans les petites et moyennes villes ; près de la moitié du stock (45%) est regroupé dans des villes de à habitants. 50

15 43. Les niveaux de diplômes des dirigeants varient avec le degré d urbanisation. Les dirigeants présentent des caractéristiques relativement similaires dans l ensemble des zones, à quelques nuances près. La principale singularité, observée également dans les autres études de l ISM, porte sur les niveaux de diplôme des dirigeants. On constate ainsi que plus l environnement est urbain et plus la part de diplômés de l enseignement supérieur augmente (passant de 16% en zone rurale à 32% en région parisienne, dont plus de la moitié à Bac +3 ou plus). Mais c est aussi à Paris-RP que l on trouve la plus grande proportion de dirigeants non-diplômés. 44. Par ailleurs, les choix de formes juridiques d entreprises sont très dépendants de la localisation. En zone très urbaine, la forme sociétaire est prédominante (53% de SARL en région parisienne et 41% dans les grandes agglomérations), tandis qu en zone plus rurale, c est l entreprise individuelle qui est la plus développée (64% en rural ; 56% en périurbain). 51

16 45. Le plan de financement évolue à la hausse avec la densité des aires urbaines. Le coût moyen de l installation augmente avec la taille des aires urbaines : il passe ainsi de 83 k en zone rurale à 142 k à Paris RP. Rural Périurbain Urbain Grande Agglo Paris et RP TOTAL < hab à hab > hab Coût moyen de l installation Montant moyen des emprunts Soit, en % de couverture des besoins Durée moyenne des emprunts 83,6 K 92,2 K 111,1 K 117,7 K 141,8 K 104,4 K 61,7 K 68,2 K 82,3 K 80,1 K 99,8 K 75,1 K 74% 74% 74% 68% 70% 72% 6,7 ans 6,6 ans 6,5 ans 6,9 ans 6,2 ans 6,6 ans Le montant d emprunt moyen évolue quasi-proportionnellement. Aussi, la part des créateurs ayant dû se porter caution personnelle sur les emprunts est logiquement la plus élevée en région parisienne (83% contre 75% en moyenne sur le territoire). Une autre singularité dans ce domaine est que les projets développés en zones rurales sont paradoxalement les plus aidés. En effet, ils regroupent à eux seuls près de 31% des aides ACCRE, 38% des prêts d honneurs de PFIL, plus d un quart des PCE-Oseo et environ 45% des aides régionales. 52

17 46. L implantation en zone rurale est plus souvent liée à une recherche de «confort» : proximité du domicile (37% des motivations) et la recherche de qualité de vie (17%). En milieu urbain dense, l importance du «bon emplacement» devient plus important, notamment dans les aires urbaines de habitants et plus. 47. Les entreprises rurales ont des modes de commercialisation plus diversifiés. Les entreprises rurales sont plus actives en matière de vente aux professionnels (40% des entreprises), de vente sur marchés (au moins 1 entreprise sur 4) et de réalisation de tournées (29%). Cette diversification des modes de commercialisation semble imposée par une plus faible clientèle de proximité : on constate en effet que le nombre de clients journaliers moyen est multiplié par 2.5 entre les zones rurales et Paris RP. En revanche, les marges brutes semblent meilleures en zone rurale que sur Paris (28% contre 20%), mais c est encore dans les zones intermédiaires qu elles sont les plus fortes (jusqu à 34%). En revanche, le commerce en ligne reste principalement proposé par les entreprises de Paris RP. 53

18 48. Les entreprises rurales emploient moins de salariés. La taille des entreprises croît avec l importance des zones urbaines : ainsi, les projets portés dans les zones urbaines emploient dès la création 1,6 salarié en moyenne sur Paris contre 0,7 en moyenne en milieu rural. Par la suite, l évolution de l effectif est également plus rapide dans les villes (seuls les conjoints sont moins souvent impliqués à Paris RP : 32% des conjoints contre 42% environ dans les autres zones). La croissance de l affaire est également plus souvent souhaitée dans les grandes villes (développement en CA et en taille, achat en parallèle d une autre affaire). Ainsi, la région parisienne se caractérise par des intentions de développement supérieures aux moyennes globales. Cela reflète certainement une dynamique entrepreneuriale plus marquée qui se retrouve dans les dividendes du travail puisque c est en région parisienne que la part des dirigeants dont les revenus sont stables ou supérieurs à leurs revenus antérieurs est la plus élevée (32% sont supérieurs et 20% sont stables contre respectivement 19% et 21% en zone rurale). 54

19 Perspectives de développement et besoins d accompagnement des entreprises 49. Les dirigeants déclarent avoir manqué de conseils et d appuis dans l estimation des charges et la gestion administrative et financière de leur affaire. 28% des dirigeants estiment avoir été bien conseillés et guidés dans leur projet d installation (catégorie «Autres»). Souvent, ces dirigeants ont également souligné que leur propre expérience dans le secteur d activité rendait les appuis et conseils inutiles. Les autres estiment avoir manqué d appuis et de conseils principalement dans deux domaines : - L estimation des charges (22%) - La gestion administrative et financière (19%). On constate à travers cette question et les entretiens qualitatifs que le montage financier des projets est souvent insuffisamment abouti : dans le cas des reprises, le prévisionnel ne prend pas assez de recul avec les chiffres du cédant. Or, toute reprise conduit à une perte de clientèle. Certains postes de charge sont sous-évalués. 55

20 50. Le cadre de valeurs des dirigeants met en avant passion et conciliation de la vie familiale et professionnelle. Interrogés sur leur cadre de valeurs, les deux principales affirmations exprimées par les dirigeants ne relèvent pas de considérations entrepreneuriales classiques et attendues : la première est de vivre sa passion (45%), qui apparaît comme un moteur essentiel des dirigeants. La seconde est une limite portée à la première, puisqu il s agit de concilier vie familiale et professionnelle (47% des dirigeants). Concernant cette dernière affirmation, force est de constater la difficulté de sa mise en place, au regard du temps de travail très élevé des dirigeants. Mais c est probablement cette difficulté à concilier les deux temps des vies professionnelles et privées qui positionne cette motivation au premier des rangs. Ces affirmations nous renvoient à la philosophie de vie qui entoure la motivation entrepreneuriale dans ce secteur d activité, même si on observe bien, à travers les autres réponses, l évolution, voire le conflit de valeurs en cours dans le commerce et l artisanat alimentaire de proximité : ainsi, le souci de conciliation des vies professionnelles et privées prend le pas sur l engagement à faire du bon travail «quel que soit le temps passé» (cité par 37% des entreprises). Une autre valeur traditionnelle de l artisanat et du commerce «la transmission familiale» est également en déclin : elle n est partagée que par 7% des répondants. Concernant les gains du travail, l argent, deux positions également s opposent, en écho à deux postures bien différentes : - La volonté de rembourser l emprunt (citée par 32% des répondants), plus prononcée dans les métiers de la farine, révèle une posture où la priorité est de se désendetter ; - A l inverse, 24% des dirigeants expriment comme priorité de gagner de l argent. A noter que cette priorité est plus marquée dans les activités de commerce de détail (bien que les revenus ne soient pas plus conséquents que dans l artisanat alimentaire, bien au contraire). 56

21 On note enfin un glissement des priorités selon l ancienneté de l entreprise : la notion de passion est plus citée en 1 ère année, les priorités financières en année 3. La priorité est de concilier vie familiale et vie professionnelle L important est de vivre sa passion au travers de son métier L important est de faire du bon travail, peu importe le temps passé Ma priorité est de rembourser mon emprunt Gagner de l argent / Développer mes revenus L important est de transmettre l entreprise à mes enfants Ensemble Marchés Commerce Farine Sucre de détail 47% 52% 44% 48% 49% 42% 45% 45% 44% 43% 59% 49% 37% 45% 32% 38% 25% 35% 32% 20% 30% 42% 33% 33% 24% 21% 31% 16% 21% 24% 7% 7% 6% 5% 4% 9% 51. Durant les trois premières années, le développement de l entreprise apparaît incrémental. Une comparaison des entreprises en fonction de leur ancienneté montre que le développement est progressif et incrémental sur les trois années, au contraire du secteur du BTP où l entreprise atteignait rapidement son rythme de croisière dès la seconde année. La structure d emploi évolue progressivement. Les entreprises les plus anciennes forment proportionnellement le plus d apprentis : 26% des entreprises en année 3, 23% en année 2 et 17% en première année d installation. Avec le temps, l organisation du travail se renforce : les contrats d analyse microbiologique sont plus fréquemment passés (23% chez les entreprises de 3 ans contre 15% en première année). La tendance est la même s agissant de la mise en place d actions pour la gestion de l environnement. Les préoccupations des dirigeants évoluent également. Par exemple, le développement de la clientèle, souci commun à tous les stades de développement, est plus exprimé chez les plus jeunes entreprises (75% à 1 an contre 59% à 3 ans). Les entreprises les plus anciennes voient d autres soucis prendre le dessus : l installation de concurrents et la recherche de personnel. On note de fait un glissement des priorités : la notion de passion est plus citée en 1 ère année, les priorités financières en 3ème année. Les intentions de vente de l affaire passent de 13% à 1 an à 20% à 3 ans. Les revenus tendent aussi à s améliorer avec l ancienneté de l affaire. Et si le rythme de travail est stable dans les différentes étapes du primo-développement, les congés s allongent avec le temps : on commence 57

22 avec 1,6 semaines par an la première année, puis 2,3 semaines la deuxième et enfin 2,6 semaines dans la troisième. 52. La moitié des dirigeants dégage des revenus inférieurs à ceux de leur attente et de leur dernière activité professionnelle Du point de vue des revenus, 53% des dirigeants ont des revenus inférieurs à ceux de leur dernière activité professionnelle, un quart obtient des revenus équivalents. Seuls 23% des dirigeants dégagent des revenus supérieurs. Les dirigeants d entreprises de farine et de boucherie-charcuterie-traiteur-poissonnerie sont plus nombreux (54%) à estimer leurs revenus conformes à leur attente. Dans les métiers de la boucherie- charcuterie-traiteur-poissonnerie, ils sont même 33% à avoir vu leurs revenus s améliorer par rapport à leur situation antérieure (contre 23% en moyenne). Par rapport à votre dernière activité professionnelle, vos revenus sont-ils? Ensemble Les mêmes 23% Supérieurs 23% Inférieurs 54% Marchés Commerce de Farine Sucre détail 24% 22% 23% 17% 22% 18% 21% 25% 27% 33% 58% 57% 52% 57% 44% En revanche, les entreprises du commerce alimentaire de proximité s en sortent moins bien : 62% des commerçants sur marchés estiment leurs revenus non conformes à leurs attentes. D ailleurs, dans 58% des cas, ils sont inférieurs à leur situation antérieure (57% pour les commerçants en magasin). Il semble donc que la situation des dirigeants des entreprises du commerce alimentaire de proximité soit plus préoccupante (la baisse des revenus est respectivement de 31% chez les commerçants sur marchés et 27% chez le commerce en magasin contre une moyenne de 23%). 53. Les préoccupations majeures portent sur le développement de la clientèle (67% des cas). 58

23 Au premier rang des préoccupations des dirigeants, on trouve le développement de la clientèle (67% des cas) et ce, particulièrement chez les commerçants en magasin (73%). Chez les entreprises en bonne santé, un second type de projet concerne la modernisation des équipements de l entreprise (33% des entreprises) : une préoccupation plus présente chez les créateurs-repreneurs dans les métiers du sucre (47%). Les activités de la farine et de la boucherie-charcuterie-traiteur-poissonnerie sont également concernées avec une moyenne de 38%. Enfin, la recherche de personnel n est pas souvent au cœur des problématiques du moment (12% en moyenne), si ce n est dans les métiers de la farine (22%). Les problèmes administratifs et de gestion du personnel suivent de près. Quelles sont vos préoccupations actuelles? Aucune Développer la clientèle Ensemble Marchés Commerce Farine de détail 1% 0% 1% 0% 67% 67% 73% 58% Sucre 2% 2% 66% 67% La baisse de mes revenus L installation de concurrents Les problèmes administratifs Trouver du personnel Moderniser et améliorer l équipement de l entreprise Autres 23% 31% 27% 16% 14% 15% 14% 14% 13% 16% 10% 14% 12% 7% 6% 22% 33% 28% 28% 39% 9% 10% 10% 9% 21% 16% 13% 12% 21% 13% 13% 13% 47% 38% 4% 9% 59

24 54. Plus de la moitié des dirigeants se déclarent satisfaits du déroulement de leur projet. Si c'était à refaire? Ensemble Marchés Commerce Farine Sucre de détail Je ferai la même chose 54% 54% 54% 51% 57% 57% Je ferai autrement 30% 27% 30% 35% 28% 24% Je ne le referai pas 14% 15% 14% 12% 15% 18% NSP 2% 4% 2% 1% 0% 1% Globalement, à la question «si c était à refaire», 54% des dirigeants se déclarent satisfaits du déroulement de leur projet. 30% d entre eux expriment le souhait de «procéder autrement, ce qui peut s interpréter comme une insatisfaction vis-à-vis du projet ou des difficultés inattendues rencontrées. Enfin, 14% des dirigeants en moyenne ne reconduiraient pas l expérience «si c était à refaire» et sont probablement en grande difficulté. Les niveaux de satisfaction des dirigeants sont homogènes entre les différents secteurs d activité. En revanche, on note un bilan légèrement plus mitigé en région parisienne où la proportion de dirigeants qui «procèderaient autrement est un peu plus élevée qu en moyenne (36% contre 30% toutes zones confondues). 55. Les besoins d accompagnement sont diversifiés, même si les aspects de gestion semblent prioritaires. De façon générale et après recoupement avec les objectifs de développement à trois ans, on peut répartir la population d entreprises en trois groupes : - Les dirigeants d entreprises en grande difficulté dont les objectifs vont être notamment de vendre (15 % à 25%) ; - Les entreprises ayant rencontré des difficultés ou des besoins d ajustement, attachées prioritairement à maintenir l équilibre de l entreprise (entre 40 et 50%) tout en développant la clientèle. Les commerçants sur marché sont principalement dans cette posture ; - Les entreprises en pleine santé économique engagées dans une dynamique de développement (35%) et de croissance, éventuellement par achat d une autre affaire. La comparaison des statistiques propres aux entrepreneurs dont c est la première expérience et celles des récidivistes ne mettent pas forcément en évidence un effet d expérience significatif (une variation de 1 à 3 points en moyenne). Le suivi commercial (CA, marge, pertes, fidélisation ), les démarches volontaires (site Internet, contrat d analyse microbiologique ), le mode de vie (repos hebdomadaire, vacances ), etc. ne connaissent donc qu une faible amélioration. 60

25 Pour conclure en matière d appui et de conseil, les entretiens qualitatifs avaient mis en avant deux facteurs clés : - En amont, le choix de l emplacement, déterminant pour la prospérité de l entreprise, mais très lié aux ressources financières des dirigeants ; - Dès le démarrage, la capacité à mettre des actions de communication pour drainer de la clientèle. Interrogés sur leurs besoins, 18% des dirigeants estiment n avoir aucun besoin prioritaire et 41% ne sont pas en mesure de les déterminer. Les besoins formulés par les autres convergent tous vers des problèmes de gestion au sens large : comptabilité, appui juridique, communication-marketing, marketing, conseils sur les achats, recrutement de personnel et d apprentis. Au final, et en considération des attentes exprimées concernant la phase d installation (voir paragraphe 49), les cinq grands postes d appui à développer probablement par les réseaux d accompagnement sont les suivants : Avant l installation Après l installation On constate enfin que la problématique d accompagnement du cédant (tutorat ), très encouragée actuellement par les pouvoirs publics, n est ni essentielle pour les dirigeants, ni une solution aux principaux problèmes identifiés. 61

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