La fonction ressources humaines depuis cent ans.

Transcription

1 La fonction ressources humaines telle qu on la connaît aujourd hui n a plus rien à voir avec ce qu elle était à ses débuts et n a rien à voir avec ce qu elle sera dans quelques années. Il s agit d une fonction en pleine mutation au sein de toutes les organisations. Nous vous proposons de jeter un regard nouveau sur l évolution de la fonction gestion des ressources humaines au cours du dernier siècle et d imaginer ce qu elle pourra devenir. Au tournant de la première guerre mondiale, est apparu la direction du personnel. Nous voyons alors apparaître la première génération d administration du personnel. Il y a rareté de main-d œuvre et on veut recruter rapidement pour l armée et pour l effort de guerre en général. La préoccupation est de payer un salaire en rapport avec le marché. La situation devient encore plus aiguë à la fin de la guerre et la fonction du bureau du personnel est d appliquer les méthodes du taylorisme pour accroître la productivité de l organisation. On loue la force de travail. C est avec cette vision de l organisation que vont aussi se développer les outils de recrutements au cours du XX ieme siècle. Le bureau du personnel veut identifier la personne qui correspond le mieux aux caractéristiques du poste. On commence aussi à s intéresser à la motivation du personnel parce que la maind œuvre est rare. À partir de la deuxième guerre mondiale, le tableau change. La prospérité économique, les grands mouvements de population dans le monde occidental et la syndicalisation donnent un nouveau visage au monde du travail. Le Service du personnel doit s adapter. Une deuxième génération de gestionnaires du personnel fait son 1

2 apparition et on parle maintenant des relations industrielles. Les travailleurs sont disponibles, l industrie bat son plein et veut produire encore plus. La prospérité environnante et la promesse pour chacun d avoir la chance d y accéder doublée de la frustration de ne pouvoir y parvenir rapidement deviennent des facteurs qui incitent à la syndicalisation. Les rapports de force changent et la fonction personnel est sollicitée pour négocier des contrats collectifs. Tous se préoccupent alors des besoins économiques et le service du personnel, parfois appelé service des relations industrielles, devient un administrateur des conditions régies par les contrats collectifs qu il a négocié. Le service du personnel administre des règles et s assure d éviter les conflits collectifs. L individu n est qu un maillon qu on relègue au second plan par rapport aux relations patronales syndicales. Le mouvement se poursuit dans les années 60. Le marché des produits est encore en majorité local. Les concurrents sont des voisins. Les syndicats sont de plus en plus présents et font profiter les travailleurs de l état de l économie. Leurs gains s étendent aux entreprises non syndiquées par le biais de nouvelles lois qui reprennent des patterns de ce qui s est négocié dans les grandes entreprises. De plus, les besoins de production toujours croissants nécessitent l embauche de plus de personnel et les conditions économiques améliorées servent à attirer des travailleurs. S ajoute l arrivée sur le marché du travail des baby-boomers avec leurs nouvelles valeurs mais la fonction personnel ne change pas encore. La syndicalisation s accentue et de plus en plus de régimes d avantages pour les employés doivent être gérés (vacances, assurances, régimes publics). 2

3 Puis survient le premier choc pétrolier au début des années Avec les changements de valeurs, cette crise économique va remettre en question l approche de la gestion du personnel. Les rapports collectifs demeurent mais il y a de nouveau un intérêt pour la performance des individus. Les psychologues industriels reviennent à la mode. La capacité de payer est diminuée et il faut faire des gains de productivité au plan individuel. Il faut faire du développement organisationnel, organiser le travail en période de mises à pied et en tenant compte des besoins des individus qui ne sont plus uniquement économiques. La population est plus éduquée. En occident, des nouveaux emplois spécialisés apparaissent. Le secteur des services se développe. La fonction personnel vient d entrer dans une troisième phase et se partage alors en deux champs; les relations du travail et la gestion du personnel. Il ne s agit cependant pas d une nouvelle approche en ressource humaine mais plutôt de la juxtaposition de deux fonctions développées dans les décennies précédentes. Ce dernier changement induit d ailleurs au tournant des années 80 ce qu on appelle encore aujourd hui la gestion des ressources humaines. Les héros de l heure sont les administrateurs. L entreprise privée est vue positivement dans les années 80 et on parle alors de gestion des ressources humaines comme on parle de gestion des ressources matérielles ou ressources financières. L économie va connaître des hauts et des bas et les employés, de plus en plus éduqués vont commander une nouvelle approche de gestion. L économie se mondialise en même temps. Maintenant les produits se ressemblent de plus en plus. La concurrence ne se fait plus qu avec le voisin. Les coûts de main d œuvre sont sujets à comparaison avec ceux de tous les pays. C est ce qu on appelle 3

4 maintenant l ère de la mondialisation. Les coûts élevés en occident doivent être compensé par une productivité individuelle certaine. La gestion des ressources humaines devient un volet stratégique de l organisation. Dans les années , à la suite de l explosion de la e-économie et à sa chute en bourse, la fonction va évoluer vers un titre un peu ronfleur mais réaliste. Il faut dorénavant parler de la gestion stratégique des ressources humaines. Il faut toujours continuer à payer, embaucher et gérer les meilleurs candidats, mais le service des ressources humaine doit maintenant être un représentant stratégique dans le conseil d administration au même titre que les directeurs des finances, les directeurs de la production, etc,.. Le coût humain et la gestion des individus deviennent les nerfs de guerre de l entreprise. En conséquence, la gestion des activités administratives perd de l importance et la gestion stratégique des ressources prend plus de place. La fonction relations industrielles demeure mais perd en importance stratégique pour l organisation. En même temps, dans les années 1990, le service des ressources humaines perd en crédibilité parce qu il s en tient à son rôle traditionnel et que son personnel ne comprend pas les enjeux économique et commerciaux de l organisation. Les intervenants en ressources humaines ne sont pas prêt à remplir un nouveau rôle. Ils sont encore des intervenants de première ligne alors qu on leur demande d être des accompagnateurs et de partager les préoccupations des gestionnaires qui sont axés sur la véritable mission de l entreprise. On attend des ressources humaines qu ils soient de bon conseil mais sans intervenir. Il est cependant impossible de tout savoir et d être expert en gestion des ressources humaines et expert dans les problématiques de production. La fonction ressources humaines doit donc évoluer vers de nouvelles approches. Les tâches 4

5 administratives peuvent être imparties mais ce n est pas en libérant du temps de travail que la fonction va devenir stratégique. Il faut aller plus loin et ce n est pas non plus en vase clos que la fonction pourra évoluer. Les professionnels des ressources humaines doivent penser à mettre à contribution l ensemble des ressources de l organisation afin de créer de nouvelles solutions. Les services de ressources humaines stratégiques doivent s appuyer sur ce que les individus de l organisation connaissent et préconisent. Ils ne doivent plus être les experts qui imposent leurs visions mais être les experts capables de mettre à profit les connaissances de tous les individus de l organisation. Leur nouveau rôle sera de mobiliser et reconnaître les personnes qui collaborent à la réalisation de la mission de l organisation. On ne dit plus aux gens comment travailler mais on supporte les gens qui trouvent les meilleures façon de travailler en mettant en commun leur savoir, savoir faire, savoir faire faire et savoir être. C est cette idée du monde du travail qui donne naissance à la quatrième génération de la fonction gestion des ressources humaines. C est en prenant conscience de cette nouvelle réalité que la fonction des ressources humaines pourra évoluer et que les services de gestion stratégique des ressources humaines pourront recouvrer leur crédibilité et occuper un rôle réellement essentiel pour l organisation. Ce qui se dessine, c est une fonction ressources humaines avec un rôle stratégique qui dépasse le niveau du département avec ses interventions traditionnelles, c est un fonction avec des acteurs qui exercent leur leadership au niveau de l organisation. Jean-Pierre Gagnon, CRIA Président de GN conseil en développement stratégique inc. 5