Crise financière et performance

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1 Crise financière et performance Pascale BOURRAT-HOUSNI Vice-présidente, Association des Administrateurs Territoriaux de France (AATF) La performance des collectivités territoriales repose sur la compétence des agents et sur leur motivation. Comment, dans un contexte budgétaire tendu, améliorer la performance du service et en quoi la protection sociale peut être un élément de motivation? Jean-René MOREAU Directeur général des services du SAN OUEST PROVENCE, administrateur de la Mutuelle Nationale Territoriale (MNT) Performance et protection sociale ne sont pas des thèmes aussi antagonistes qu il y paraît. Le désengagement du régime obligatoire contraint de plus en plus les administrés à financer leur propre protection. Quand on sait que 80 % des agents de la fonction territoriale publique sont de catégorie C et perçoivent un revenu moyen de 1350 à 1400, on comprend ce que représentent les coûts de protection sociale au quotidien. Pour les agents des collectivités territoriales, un décret en cours de préparation, qui sera promulgué au cours du premier semestre 2010 et que la MNT a fortement soutenu, élèvera la possibilité de participation de la collectivité de 25 % à 50 % 1. Le système adopté de la labellisation (et non du référencement) permettra d allier performance et prévention : la concurrence entre organismes de protection sociale est permise par appels d offres mais seulement entre organismes 1 Le principe de la participation employeur est posé par la Loi du 2 février

2 labellisés. La capacité d une mutuelle étant liée à sa solvabilité, le décret choisit en labellisant les organismes, de garantir, à l avenir, les protections des agents adhérents. Données de cadrage sur l impact de la crise Yann DOYEN Correspondant métier dans la direction du secteur public de la direction régionale de la Caisse d Epargne La crise économique a non seulement engendré une perte de recettes fiscales (surtout indirectes avec les droits de mutation qui enregistrent 20 à 25 % de baisse pour 2009) mais aussi une envolée des dépenses, notamment sociales. Cette hausse doit son origine à la dégradation économique et au transfert des compétences (RMI, RSA, APA, PCH ) évalué à 48 milliards d euros pour 2009 (+ 5,2%). Le Département est l échelon qui souffre le plus de cet effet de ciseau, il voit ses niveaux d épargne se dégrader de 20 %. Cette baisse est inquiétante puisqu elle est constatée alors même que la pression fiscale est soutenue et que la baisse des taux d intérêt est forte en Ce contexte de tension des budgets locaux risque par conséquent de durer et ne sera pas sans répercussions sur la production des services, au cœur desquels se trouvent les effectifs qui les assurent. Entre 1980 et 2006, l effectif dans les collectivités a bondi en moyenne de 63 % 2 (avec une progression de plus de 140 % pour les intercommunalités). Les dépenses de personnels, qui ne cessent d augmenter bien que le rythme d augmentation fléchisse représentent 50 % des Dépenses Réelles de Fonctionnement (DRF) dans les Communes, 18 % dans les Départements et 11 % dans les Régions. Dépenses de personnels : sur quoi agir? Michel VIALLE Directeur général du cabinet Initiative RH Pour 2009, des études prévoient un freinage de l augmentation des dépenses de personnel, qui passerait de 7,7 % l an dernier à 5 %. Les Régions avec la fin du transfert des TOS 3 doivent encore s attendre à 15 %. D un point de vue micro-économique, au sein de la collectivité, l évaluation de l augmentation des coûts de personnel s estime en combinant les éléments connus (valeur du point à 0,8 GVT échelon à 0,6 GVT grade à 0,4) et les paramètres variables (régime indemnitaire, charges sociales et garanties). Pour diminuer les dépenses de personnel, rien ne sert de comprimer les heures supplémentaires, qui ne représentent que 0,8 % de la masse salariale, ou de retarder les avancements des GVT échelon. C est à la structure des emplois qu il faut s intéresser, aux départs (3 % de l effectif annuel sont des départs en retraite), à l aménagement du temps de travail 4 et à la mobilité collective. Les rotations de 8 % dans les collectivités concernent en partie les départs en retraite (pour 4 %). Les systèmes de mobilité interne individuelle atteignent peut-être leurs limites (ce ne sont pas ceux qui devraient bouger qui bougent). 2 Rapport de la Cour des Comptes 3 Loi du 13 août 2004 transfère les personnels Techniciens, ouvriers et de service des collèges et lycées à heures pour un temps plein, en moyenne heures 2

3 REMUNERATIONS 60% TRAITEMENTS 48% HEURES NORMALES 42% Quantité (DAT) Productivité GVT échelon HEURES SUP. 1% GVT grade REMPLAC. 5% RI 12% CHARGES SOCIALES 40% Action possible Paramètres sur lesquels l action est possible Le plan d efficience de l Héraut Jean CROS Directeur général adjoint Ressources, Département de l Hérault Avec un tiers des recettes de droits de mutation en moins, le Département de l Héraut n échappe pas au constat national des finances en crise dans les collectivités territoriales. Sur le plan humain, les effectifs du conseil général sont nombreux - une étude DRH France montre que les effectifs dans les administrations sont plus élevés dans le Sud que le Nord - et mal répartis : 35 % dans la filière administrative, 46 % dans la filière technique et 19 % seulement dans le social. La collectivité doit aussi compenser le défaut d attractivité de l Hérault et assurer le renouvellement des générations qu imposera le départ en retraite de 25 % des agents de catégorie A dans les 15 ans à venir. Pour maîtriser davantage les dépenses de personnel dues à des effectifs trop élevés, le cercle vicieux de la moindre rémunération n est certainement pas la solution : en effet, une faible rémunération signifie moins de reconnaissance, engendre moins de motivation et par conséquent finir par conduire à une augmentation d effectif. Il est donc impératif d accompagner la tentative de stabilisation des effectifs par une recherche de motivation. Le Département de l Hérault élabore un projet de stabilisation des effectifs et de recherche de motivation, qu il inscrit dans le cadre plus global de son projet administratif et de gestion (amélioration de l accueil du public, développement de la proximité, mise en place de la GPEC ). Aux côtés de solutions classiques mais limitées (augmenter la pression fiscale, recentrer les métiers, recourir à l endettement), la voie de l efficience est rapidement identifiée comme indispensable. Elle implique l accord des partenaires sociaux, devant lesquels intervient le président du conseil général lors d un CTP, annonçant l ouverture d une négociation. Dans la balance, maîtrise des effectifs et efficience s équilibrent avec amélioration des conditions de travail et protection sociale. En trois mois, un accord cadre est signé avec tous les syndicats, dans la plus totale transparence sur les intentions de la direction. 3

4 Le projet recherche des concrétisations faciles pour les agents, à commencer par l amélioration des ratios de promotion, qui passent de 30 à 40 % pour les catégories B. La politique de mobilité, réduite avant le projet aux seuls départs en retraite qui plus est sans cesse différés en raison de la réforme des catégories vise in fine une mobilité collective et volontaire. Des tours de mobilités organisés deux fois par an recensent les vœux de mobilité des agents, dans le cadre d un règlement négocié avec les syndicats, qui garantit la part principale du régime indemnitaire et récompense la mobilité. Malheureusement, les résultats se font attendre. Les freins à la mobilité, aussi bien de la part du personnel (peur) que de la hiérarchie (conservatisme), sont tenaces : sur 400 personnes ayant exprimé leur désir de bouger, 200 seulement confirment et 100 à peine bougeront. Un deuxième danger guette la maîtrise des effectifs, l absence d anticipation des compétences. La téléphonie est un excellent exemple de la déqualification des personnels, démunis face au protocole IP. Ce sont donc de nouvelles compétences qu il faut finir par appeler. Le système de management, lui, recherche une efficience au sein d une performance globale, et notamment, qui ne nuise pas à la qualité du service public et à la satisfaction de l usager. La performance d un service est bien la somme de trois états : l efficacité, l efficience (résultats/moyens) et la qualité. Le Département de l Hérault déploie donc un métier à tisser de la performance, croisant les politiques publiques de la collectivité avec plusieurs facteurs : l efficacité financière, l efficience, le climat social et la satisfaction client. Lutter contre l absentéisme La prime de présentéisme Jean-René MOREAU Pour optimiser sont budget, la SAN Ouest Provence a lancé, au-delà des actions sur l administration, la transversalité, la GPEC et l harmonisation des régimes indemnitaires, une lutte contre l absentéisme, historiquement élevé dans le Sud. Elle se concrétise dans une prime de présentéisme, négociée avec les partenaires sociaux. Chaque agent absent moins de 7 jours par an touche la totalité de la prime, 800. Au-delà de 7 jours, elle est diminuée de moitié jusqu à 12 jours et supprimée dès le 13 e jour d absence. Si cette prime coûte la bagatelle de à la collectivité, elle évite 62 postes agents à l année et par conséquent est compensée par l économie sur les remplacements. L absentéisme est passé de 10 % à 2,5 %. Pour que la prime ne devienne pas un acquis, la moitié des résultats ira augmenter la prime de présentéisme. Michel VIALLE Rappelons que les emplois administratifs des collectivités souffrent de 40 % d absence supplémentaire par rapport au secteur de la banque assurance, pour les maladies ordinaires. L employeur public aura sans doute à restructurer l emploi en profondeur, en supprimant sans licencier certains postes ou en les faisant évoluer. 4

5 La médecine préventive Gilles ERRIEAU Médecin conseil de la MNT L absentéisme est la panne de performance par excellence. Les médecins restent modestes dans l interprétation de ce dysfonctionnement mais partagent leurs intuitions : il manque d indicateurs construits, utiles, évolutifs et pertinents pour expliquer certains liens entre santé et travail, comme des indicateurs par pathologie (pathologies articulaires chez les sapeurs pompiers), ou par métier (assistantes dans les maisons de retraite). Garantir l efficacité de ces personnels passe par la protection de leur santé. Échanges avec la salle De bonnes idées, pas de résultats A Saint-Maur-des-Fossés, dans le Val de Marne, la commune déplore 10 % d absentéisme malgré la mise en place d une prime de présentéisme, dont l effet fut immédiat au départ. Les bonnes idées des ressources humaines ne se traduisent pas toujours dans les faits, surtout si le management n assure pas un rôle de relais. Or, les cadres de grande ancienneté ne bouleversent pas facilement leur quotidien. Le Département de l Hérault a lui renoncé à l intéressement de ses agents car il sentait qu année après année, la tendance irait irrémédiablement à l uniformisation. Pour Jean Cros, la différenciation qui récompense les meilleurs agents doit se faire par la carrière. Défaut de médecine territoriale Dans le Pas-de-Calais, les collectivités peinent à recruter des médecins, faute d attractivité. Comment traiter la protection sociale dans ces communes? De la salle (Médecin territorial, présidente de l association des médecins territoriaux) Un groupe de travail du CNFPT se penche sur les difficultés de recrutement des médecins territoriaux, souvent dues à la faible attractivité d un territoire et à la démographie des médecins. Mais au-delà de ces constats, la faible part en médecine de la prévention par rapport à celle des soins, est un problème général de la médecine. Or les médecins territoriaux ont toute leur place dans le système. Egalité ou équité dans le décret De la salle À Saint-Michel-sur-Orge, les résultats sont en partie affectés à une amélioration du régime indemnitaire mais aussi à la politique sociale envers les agents. Le décret attendu fixera-t-il des prises en charge variables en fonction des salaires, selon un principe d équité plus que d égalité? Jean-René MOREAU Le décret permettra aux collectivités de moduler leur part de prise en charge (en deçà du seuil) et par conséquent de donner davantage à la catégorie C par exemple. Quel que soit le dispositif de protection social mis en place, il ne vaut que s il participe à un projet d ensemble et s il fait preuve d adaptabilité. Il faut que la protection sociale passe par une éthique et une volonté politique. Les collectivités n ont pas besoin de cost killers. 5

6 Un observatoire de la santé verra le jour, entre autres pour étudier les questions qualitatives et préférer l évaluation au raisonnement empirique. Solidarité pour les catégories C en Ile-de-France La Région Ile-de-France a connu un bouleversement de son effectif lors du transfert de compétences, passant de agents cadre A à plus de agents en majorité de catégorie C. Constatant de plus la recrudescence de familles monoparentales, elle a donc revisité son système de protection sociale et modulé ses protections selon les revenus : elle prend en charge de 12 à 25 % de la mutuelle, ou de 30 % à 60 % des factures de gardes d enfants, favorisant toujours les revenus les plus faibles. Ce document est une synthèse de conférence, les propos des intervenants ne sont pas repris dans leur intégralité mais condensés. Réalisation de la synthèse 6