L auto-évaluation. Pascal ROBERT ingénieur Action régionale. Le modèle EFQM d excellence Brignoles, le 8 décembre 2005

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1 L auto-évaluation. Pascal ROBERT ingénieur Action régionale Le modèle EFQM d excellence Brignoles, le 8 décembre 2005 Référence

2 L auto-évaluation 1. Quels référentiels? 2. Les évolutions des interventions 3. Les champs d une démarche d auto-évaluation 4. Les caractéristiques visées par l auto-évaluation 5. Les facteurs clés de succès 6. Exemple d auto-évaluation réussie 7. Les bénéfices d une démarche d auto-évaluation 2

3 Quels référentiels? Niveaux de maturité des systèmes de management «Niveau des Champions» Excellence Optimisé Efficace Défini, planifié, suivi Inexistant «Niveau des Héros» CLIENTS PERSONNEL ACTIONNAIRES SOCIETE PARTENAIRES RADAR des Parties Intéressées ISO9001/ 2000 ISO14001/ 2004 OHSAS ISO9004/ 2000 EFQM Modèle 3

4 Les évolutions des interventions Démontrer la «conformité» «Ecrire ce que l on fait et faire ce que l on a écrit» Evaluer «l efficacité» Mettre en place un système de management pour un axe déterminé de la performance : sécurité, qualité, environnement, personnel. Evaluer «les performances» Approches non exclusives! Construire une vision claire des finalités et des facteurs clés de succès. Se doter d un système de pilotage qui englobe tous les axes de la performance : finances, clients, société, partenaires, processus internes, personnel. 4

5 Démontrer la «conformité» Les attentes clés Démontrer qu on écrit ce que l on fait et qu on fait ce que l on écrit Les interventions sur le terrain Vérification de la conformité La nature des conclusions Conforme ou non conforme Etat des écarts d application Evaluation de la gravité 5

6 Evaluer «l efficacité» Les attentes clés Démontrer que le dispositif de management permet d atteindre les objectifs qui lui sont assignés Les interventions sur le terrain Evaluation de l efficacité La nature des conclusions Points forts Obstacles Points à améliorer 6

7 Evaluer «les performances» Les attentes clés Démontrer que le système de pilotage et de management permettent d atteindre les résultats clés globaux de l organisation Les interventions sur le terrain Evaluation des performances La nature des conclusions Niveau d atteinte des résultats clés Niveau de maturité des approches Liens de cause à effet entre les approches et les résultats 7

8 Les champs d utilisation des auto-évaluations 1. L auto-évaluation: un outil d analyse et de planification stratégique 2. L auto-évaluation: un outil d animation des démarches de progrès 3. L auto-évaluation: un outil d animation des processus et de contrôle de gestion? 8

9 L auto-évaluation : un outil d analyse et de planification stratégique Information et créativité Auto-Evaluation Définition de la stratégie Analyse de la situation (Forces, faiblesses, ) Prise en compte de la vision Analyse des obstacles Arbitrages Focalisation Information et créativité Axes stratégiques Information et créativité Construction de tableau de bord Identification des résultats clés et des facteurs clés de succès Arbitrages Focalisation Mesures clés - BSC 9

10 L auto-évaluation : un outil d animation des démarches de progrès Formation Évaluation et suivi Définition des objectifs Mise en place des plans d action Pousser Mise en œuvre des processus Tirer Promotion, communication Communication sur les succès Récompense, reconnaissance Résultats Donner le sens Créer le pouvoir de pousser Mettre en cohérence 10

11 L auto-évaluation : un outil d apprentissage en équipe Le processus de croissance du changement profond Résultats pour l entreprise Crédibilité DELAI Nouvelles pratiques professionnelles Résultats personnels Travail en réseau et diffusion DELAI Capacité d apprentissage Personnes impliquées Enthousiasme et volonté d engagement Schéma extrait de l ouvrage «La danse du changement» Peter Senge First Editions DELAI Investissement dans l auto-évaluation 11

12 L auto-évaluation : Les caractéristiques visées par l auto-évaluation Le parcours : Audit interne traditionnel Auto- évaluation Concerne prioritairement un domaine de la performance : Ex : La qualité. Vérifie la mise en œuvre d un ensemble de règles bien déterminées : «Référentiel» Mesure l atteinte d objectifs spécifiques : Ex :obj. qualité. Identifie des écarts d application et des écarts de performance Permet de planifier des actions correctives : Amélioration continue Concerne conjointement tous domaines de la performance. Confronte le système global d entreprise à un ensemble d hypothèses de travail : «Modèle» Evalue globalement l atteinte de la vision et des résultats clés visés. Identifie les forces et les faiblesses pour atteindre l ensemble des résultats clés visés. Permet de planifier des initiatives stratégiques : Rupture 12

13 Les facteurs clés de succès Les freins et les obstacles C est un truc d intellectuel Les facteurs clés de succès Utiliser le modèle d évaluation comme instrument de pilotage de l entreprise Zoom C est lourd on a d autres priorités C est le truc du CODIR Focaliser sur les résultats et les facteurs majeurs («les vital few») Zoom Faire de l auto-évaluation un exercice partagé (focus groups) Zoom On a 450 points, So What? Utiliser le modèle d évaluation pour le cycle de planification stratégique de l Entreprise Zoom 13

14 Les Obstacles Un changement de culture peut s avérer nécessaire! Culture audit L évaluation est centrée sur la conformité L analyse des liens pratiques-résultats est réduite à sa plus simple expression Les résultats d audit sont factuels et font l objet de «vérifications sur le terrain» Les intérêts auditeurs-audités sont parfois divergeants (trouver des écarts / éviter les écarts) La conformité au procédures est analysée à l aide d interviews individuels (l aide des autres est souvent proscrite) Un service audité peut sembler «performant» sans que cela corresponde à la réalité quotidienne Les pratiques sont évaluées et analysées Culture auto-évaluation L auto-évaluation est centrée sur l efficacité L appréciation des pratiques est effectuée en fonction des résultats obtenus Les résultats d auto-évaluation sont autodéclaratifs et ne font pas forcement l objet de vérification terrain L animateur accompagne le groupe d auto-évaluation pour l aider à trouver un consensus sur le niveau atteint L évaluation se pratique en groupe pour rechercher le consensus et favoriser l appropriation des résultats Le groupe d auto-évaluation engage sa crédibilité vis à vis des autres en fonction de son objectivité Les pratiques et les résultats sont évalués 14

15 Exemple d auto-évaluation Evaluation de l alignement du processus Scoring stratégique du processus commercial Plan d actions Lignes d actions Réunions collectives avec prescripteurs Personnalisation des propositions Visites des clients à fort potentiel Présentations publiques des nouveaux produits par départements Mise en oeuvre Efficacité 20% 80% 70% 10% Résultats clés Mesures clés Nombre d affaires gagnées par concurrents sans consultation Nombre de ventes nouveaux produits Atteinte objectif Lien avec actions 10% 10% Points Forts et axes de progrès 15

16 Les enjeux et les bénéfices d une démarche d auto-évaluation Pratiquer l auto-évaluation, c est améliorer le fonctionnement de l entreprise - Traquer la valeur ajoutée en recherchant les liens entres pratiques et résultats. - Impliquer chaque acteur en recherchant le consensus sur le niveau atteint et les améliorations nécessaires. - Animer l amélioration en choisissant les domaines prioritaires à améliorer et en mesurant les progrès réalisés Vecteur pour passer à une culture de résultats Mise en œuvre des processus (Pratiques) Auto-Évaluation Résultats - Aider au benchmarking en mesurant les pratiques et les résultats sur une échelle de maturité Valeur ajoutée de l entreprise 16

17 Merci pour votre écoute et à Patrick IRIBARNE et Stéphane VERDOUX pour leur aide 17

18 Un pilotage efficace par les méthodes et les résultats Etablir un système de mesures stratégiques système de mesures «assurance qualité» système de mesures équilibré de type EFQM dominé par les mesures «qualité» tourné vers les dysfonctionnements (le passé) non lié à la stratégie réparti entre tous les domaines de performances tourné vers l avenir (lié à la vision) directement lié à la stratégie isolement des performances en termes de coûts, de qualité et performances produit performances simultanées en termes de coûts, de qualité et performances produit Home Les Tableaux de bord de la performance, Patrick Iribarne, DUNOD

19 Focaliser sur les résultats et les facteurs critiques Objectifs clés Revue des résultats Mesures clés + Performances financières Comment en est-on arrivé là? écart criticité + Performances Client Performances opérationnelles Performances Personnel Home Analyse des pratiques clés 19

20 Focus Groups par domaine Objectifs clés 1 Collecte des résultats «RH» Mesures clés + écart criticité + 2 Evaluation des approches «RH» Contribution aux objectifs clés (alignement) Niveau de maîtrise (solidité) Performances opérationnelles 3 Scoring du domaine RH Home Amélioration continue / Benchmarking 20

21 Le cycle de planification stratégique Vision Axes stratégiques Changements de l environnement Revue de résultats Niveau entreprise Niveau processus Niveau processus Objectifs clés Déploiement des orientations Travail au quotidien TdB stratégique de l entreprise Indicateurs de résultats des processus Indicateurs d actions des processus Indicateurs opérationnels Home 21