Le point sur l absentéisme

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1 Le point sur l absentéisme Un premier constat! Les chiffres disponibles sont difficilement exploitables car les bases de calcul sont différentes selon les pays, les régions, les sociétés. Les règlements de travail et les contextes sont différents. La diversité est telle que de tenter une comparaison est parfois périlleux. Le manque d harmonisation est un réel souci. Pour exemple, les personnes en invalidité sont rayées des statistiques dans certaines entreprises. L absence au travail représente environ 3% du PIB. Le pourcentage en organisation peut varier de 0 à 18 % (rapport jours absents/jours prestés)! Les préjugés sont cependant bien présents tant du côté des dirigeants que du côté des salariés. Les grandes études européennes entre autres donnent tout de même quelques indications et recommandations. On peut avancer sur quelques principes de base sans trop se tromper. Il existe un absentéisme incompressible et un autre compressible pour lequel l organisation joue très certainement un rôle actif. Il est utile de se concentrer sur l absentéisme lié à des maladies et non à des accidents de la vie privée en partant du postulat que l accident est par définition imprévisible. Cela ne signifie pas que l organisation n a pas un rôle aussi à jouer dans le cas des accidents du travail et sur le chemin du travail. Que trouve-t-on comme facteurs induisant l absentéisme? Le travail pénible, une ergonomie mal adaptée et le stress sont les trois grandes pistes. Mais encore une fois, on se retrouve dans un cadre imprécis et qui est loin de nous aider. Il semble cependant que les conditions de travail restent indubitablement l élément clé de la problématique. Développer la productivité, l efficacité et la créativité de 30 à 40 %! Rue Bayard, Braine l Alleud BE Téléphone : Télécopie : Messagerie : info@gyb.be Références public/910f964f156c1d80c12570ec00330e54_fr/910f964f156c1d80c12570ec00330e54_01_fr.pdf A9isme_Alma_Consulting_Group-_ pdf /article htm

2 Les causes de l absentéisme Quand la santé du salarié est en danger tant au niveau des conditions matérielles que mentales, la tendance est de s absenter. Les conditions de travail immatérielles semblent cependant plus insidieuses, voire perverses. On y trouve : Les luttes de pouvoir, La qualité des relations sociales, L abus de pouvoir, le harcèlement (conscients ou non), Les luttes d influences (conscientes ou non), Les problèmes de reconnaissance, Les problèmes de considération, L absence ou l insuffisance de remerciement, L absence ou l insuffisance d un ressenti de respect, Pas ou peu de collaboration, Une satisfaction absente ou insuffisante, Des soucis de compréhension à répétition, Le sentiment d être perdu par l absence de direction, de trajectoire claire, L ambiance que peut engendrer des conflits au sein de l organisation, Le stress lié aux exigences de qualité en matière de production et de fiabilité, Le stress lié aux postes en lien avec des clients (injures, stress du résultat, agressions, concentration omniprésente, ) Le stress lié aux postes en lien avec la prospection (nouveaux clients, refus, rejet, peu de soutien, ) Le stress lié aux postes à responsabilités ou sans responsabilité (homme=machine), Le stress lié à l intensification de la production provisoire ou définitive, Le stress lié à l utilisation de méthodes comme le toyotisme, Le stress lié à la réorganisation interne, à l imposition des changements, à la perception de n être qu un pion sur l échiquier, Le stress lié aux tensions interpersonnelles. Des notions bien difficiles à mettre en termes de chiffres! La perception, le sentiment et le ressenti sont des éléments propres à chaque individu! Une liste loin d être exhaustive et qui démontre la difficulté pour les entreprises et les organismes de sécurité sociale de faire des enquêtes précises sur le sujet. Quelles sont les solutions actuelles? En dehors d un contrôle répressif, quelques tentatives sont proposées. On peut citer notamment : La mise en place d un dialogue avec le médecin du travail afin de parfaire la connaissance sur les causes de l absentéisme. C est une démarche difficile car il faut respecter le cadre de la vie privée! Une certaine volonté de quelques-uns de rétablir un, deux, voire trois jours de carence, Développer le dialogue entre les différents niveaux de hiérarchie. Ce qui est difficile si le cadre hiérarchique est conscient de son implication dans le phénomène. Création d un tableau de bord spécifique et complet. Développement de statistiques en fonction :

3 Des catégories de salariés, De l âge, De l ancienneté, Du type d absence (accident de travail, chemin du travail, maladies liées à l activité, maladies dans le cadre privé, ) De la fréquence par salarié, par service, par atelier, par type de travail (indépendant ou en équipe), De la souplesse horaire Du télétravail, De l ancienneté sur le poste de travail, Des nouvellement engagés, De la distance domicile-travail Des domiciles bien desservis en crèches, écoles, Développer le dialogue après l absence pour une bonne réinsertion professionnelle demandant une formation spécifique des responsables. Evitement de mesures de contrôle systématique renforçant les effets pervers du présentéisme. Prime au présentéisme sans se cacher la face sur ses effets pervers. Rappel régulier des règles de l organisation efficace à court terme. A long terme? Construire des perspectives professionnelles, Adapter le travail aux contingences privées non malléables, Reconnaître le travail, Agir sur l organisation du travail sur tous les plans. Réintégrer son entreprise après une absence prolongée! Dans le cadre de l absentéisme, un autre problème survient régulièrement. Retrouver le monde du travail pour le salarié absent depuis longtemps, c est entrer à nouveau dans le monde de la «normalité». Il y a parfois une vraie volonté de reprendre le travail, malgré des circonstances physiques ou psychologiques difficiles tant sur le plan privé que professionnel. La reprise du travail après une longue absence est très rarement un sujet qui intéresse les organisations. Une première constatation L absentéisme représente donc bien une problématique complexe et peu connue. Cependant, les organisations la vivent, la subissent. L absentéisme compressible est cependant un symptôme, un signal d alarme, un voyant rouge qui clignote sur le tableau de bord du dirigeant. Si on agit à postériori, il est souvent un peu tard. Les gens sont alors absents, démissionnaires, voire pire! Une limite au contrôle répressif me semble totalement insuffisante. Il y a lieu d aborder la problématique sur le thème de la prévention et du diagnostic tout en tenant compte des situations en cours. Une démarche proactive qui utilise l étude d un symptôme pour mettre en œuvre des actions sur mesure pour fonctionner mieux. Le présentéisme! La réflexion s enclenche sur la notion de présentéisme qui désigne le fait d être physiquement présent au travail sans avoir la productivité attendue. Sur cette thématique, c est presque le silence absolu. Il y a bien une définition, mais les études sont générales et ne donnent que quelques indications. Par contre, elles annoncent un impact qui pourrait être bien plus important que l absentéisme si l on additionne les conséquences directes et indirectes.

4 Il apparaîtrait que l ensemble des causes liées à l émergence du présentéisme soient les mêmes que l absentéisme. Seul le choix du salarié pour toute une série de raisons valables ou non de rester sur son lieu de travail «malgré tout» génère sa présence. Quelques causes (privées et professionnelles) du présentéisme : La fatigue, l épuisement dû à des soucis privés ou professionnels, la surpression au travail, trop d heures supplémentaires, la baisse de motivation, l insatisfaction, le manque de reconnaissance, les relations conflictuelles au travail, Une mise en évidence relativement nouvelle en Europe mais qui comme l absentéisme reste un symptôme de quelque chose où l organisation peut très certainement intervenir. Les aides disponibles Un fait troublant rejaillit. La technique du sparadrap sur la problématique est dans l air du temps. On propose d agir sur la blessure et pas sur la cause. Rares sont les consultants qui proposent d analyser en profondeur les raisons de l existence de l absentéisme. Y a-t-il conscience au sein de la hiérarchie qu une analyse en profondeur reviendrait mettre en cause la méthode de management de l organisation et sa responsabilité? La question est posée simplement. L intérêt de tous est en jeu : La hiérarchie au moins sur le plan économique, mais aussi sur le plan social, La hiérarchie pour diagnostiquer la ou les causes de la problématique et permettre de découvrir les freins cachés au bon fonctionnement de l organisation, Le salarié pour se sentir beaucoup mieux au travail et donc plus productif, L INAMI et les médecins conseils (et du travail) pour diminuer sensiblement les interventions invalidités, Les partenaires sociaux pour se positionner sur le symptôme et pouvoir aborder les éléments générateurs de la situation, La communauté dans sa globalité. Conclusions L absentéisme est une réalité à mettre en lien avec le présentéisme. Si l absentéisme est un fardeau pour les entreprises, c est un business pour d autres, bien que la majorité des actions proposées en externe ne soient généralement pas considérées comme efficaces par les Directions des Ressources Humaines. L absentéisme est également une notion floue car mal définie sur le plan technique. Qui peut dire aujourd hui qu il est dans la normalité ou l anormalité? Développer un cadre explicatif spécifique me semble inadéquat. L étendue des causes est fort large. Chaque situation doit être abordée de manière spécifique. Il s agit d une affaire d individus, de relations, d émotions et de situations.

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