La prospective stratégique

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1 Ministère de l Economie, des Finances et du Plan Direction générale de la Planification et des Politiques économiques. Direction de la Planification Site web: Plandev.sn La prospective stratégique juin 2017 Dr Cheikh Tidiane Ndour ndourse@outlook.com

2 Définition de concepts: La planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels pour y parvenir (Ackoff, 1973). La prospective est une discipline intellectuelle qui s évertue à anticiper pour éclairer l action présente à la lumière des futurs possibles et souhaitables. Gaston Berger (1957), père de la prospective, considérait l avenir comme un domaine à construire à partir des matériaux et des contraintes du passé. La stratégie renvoie à l action d une organisation sur son environnement et à la réflexion sur cette action. Elle s interroge sur les choix possibles (Lucien Poirer, 1987 et Igor Ansoff 1989). Le Scénario peut être défini comme un ensemble formé par la description d une situation future et du cheminement des événements qui permettent de passer de la situation d origine à la situation future.

3 Quatre attitudes face à l avenir Face à l avenir, les hommes ont le choix entre quatre attitudes fondamentales: Subir les changements (la passivité); Agir dans l urgence (la réactivité); Se préparer aux changements prévisibles (la pré-activité); Agir pour provoquer les changements souhaités (la proactivité); Dans un contexte de crise, la réactivité l emporte sur le reste et dans un contexte de croissance, il faut anticiper les changements.

4 Cinq questions fondamentales pour construire l avenir Si les concepts de prospective et de stratégie sont liés, ils restent distincts. Il convient de bien séparer le temps de l anticipation, c est-à-dire la prospective, du temps de préparation de l action, c est-à-dire l élaboration et l évaluation des choix stratégiques possibles pour se préparer aux changements attendus (préactivité) et provoquer les changements souhaitables (proactivité) Que peut-il advenir? Que puis-je faire? Que vais-je faire? Comment le faire?

5 De l anticipation à l action par l appropriation C est par l appropriation que passe la réussite du projet, Anticipation (prospective et projet) Action (stratégie, préactive et proactive ) Appropriation (management participatif)

6 Prospective stratégique: démarche et étapes La prospective stratégique s articule autour de trois processus: la réflexion collective, la préparation de la décision et l action La réflexion collective Identifier les variables clés Analyser les jeux des acteurs Poser les questions-clés pour l avenir Réduire l incertitude sur ces questions-clés Dégager les scénarios d environnement les plus probables

7 Action Décision (comité restreint Réflexion collective. Etape 1 Le problème posé, Le système étudié Atelier de prospective Etape 2 Diagnostic de l Etat Arbre de compétences, analyse stratégique Etape 4 Dynamique de l entreprise dans son environnement Rétrospective, jeux des acteurs, enjeux stratégiques Etape 5 Scénarios d environnement Tendances lourdes, ruptures Etape 7 Evaluation des options stratégiques Etape 3 Variables-clés Internes et externes Rétrospective, analyse structurelle Etape 6 De l identité au projet Appropriation Etape 8 Du projet au choix stratégique par le comité de Direction Hiérarchisation des objectifs Etape 9 Plan d action et mise en œuvre Contrat d objectifs, coordination et suivi, veille stratégique

8 La méthode des scénarios: vue d ensemble L objectif des scénarios vise à construire des représentations des futurs possibles, ainsi que les cheminements qui y conduisent. On met donc en évidence les tendances lourdes et les germes de rupture de l environnement général de l organisation. La dynamique des scénarios: deux types de scénarios Les scénarios exploratoires: ils décrivent, à partir d une situation présente et des tendances qui y prévalent, une suite d événement conduisant d une façon logique (nécessaire) à un future possible (Julien et al, 1975). Il peut être tendanciel; il s appuie alors sur les inerties ou les tendances lourdes du système étudié. Il peut se baser sur les ruptures vis-à-vis du scénario tendanciel pour explorer des hypothèses contrastées située à la limite des possibles. Les scénarios normatifs ou d anticipation: partent non pas d une situation présente mais de l image d un future souhaitable, décrite à partir d un ensemble d objectifs à réaliser, puis précise le cheminement reliant ce futur au présent.

9 Initier le processus: les ateliers de prospective Le but des ateliers de prospective est d initier et/ou de simuler en groupe l ensemble du processus prospectif. A cette occasion, les participants se familiarisent avec les méthodes et les outils de la prospective pour hiérarchiser en commun les principaux enjeux du futur, les principales idées reçues et repérer les pistes pour l action face à ces enjeux et idées. Trois types d ateliers: La chasse aux idées reçues; L identification de facteurs de changement et d inerties; La construction des arbres de compétences: radiographie de l organisation (compétences distinctives).

10 Etablir le diagnostic de l organisme Connaitre ses forces et ses faiblesses est un impératif pour toute organisation Arbres de compétences: ils se proposent de représenter l organisation dans sa totalité. Dans ces arbres, les racines (les compétences techniques et les savoir faire), et le tronc (la capacité de mise en œuvre) sont aussi important que les branches (services) Diagnostic stratégique: il repose sur deux fronts de l organisation: interne et externe. L objectif du diagnostic interne est de connaître les forces et faiblesses, à tous les niveaux de l arbre de compétence, des quatre ressources fondamentales: humaines, financières, techniques, productives.

11 Identifier les variables clés Il est important de chercher les variables influentes et dépendantes du système étudié. Il s agit de recenser les variables, de décrire les relations entre les variables et d identifier les variables clés (classement direct et indirect). Influence 1 Variables d entrée 2 Variables relais Influence moyenne 5 Variables du peloton 4 Variables exclues 3 Variables résultats dépendance

12 Analyser les jeux des acteurs L analyse du jeux des acteurs est une étape cruciale de la prospective. Il faut donc estimer les rapports de force entre acteurs et étudier leurs convergences et divergences vis-à-vis d un certains nombres d objectifs. Construction du tableau des stratégies des acteurs (phase1) Elle concerne les acteurs qui commandent les variables-clés. Établir une carte d identité de chaque acteur (ses finalités, ses objectifs, ses projets en développement et en maturation, ses contraintes, son comportement stratégique passé) Evaluation des rapports de force des acteurs (phase 2) Construire une matrice d influence directes entres acteurs, selon le degré d influence, il y a 5 niveaux d influence. L acteur a peu ou pas d influence sur l autre (0); l acteur peu remettre en cause de façon limitée les projets de l autre (1); l acteur peu remettre en cause le réussite des projets de l autre (2), l accomplissement de ses missions (3) ou son existence (4)

13 Exemple de plan d influence et de dépendance Acteurs dominants Acteurs relais Influence Acteurs autonomes Acteurs dominés Dépendance

14 Balayer le champ des possibles et réduire l incertitude L analyse morphologique: à partir de l étude de toutes les combinaisons issues de la décomposition du système d un système étudié, l analyse cherche à explorer de manière systématique les futures possibles (enquête Delphi, l abaque de Régnier). La construction de l espace morphologique: On décompose le système en sous-système se déclinant en plusieurs hypothèses. L ensemble des combinaisons représente l espace morphologique (champ de possibles). Réduire l espace initial en sous-espace utile par l introduction de contrainte d exclusion et de critères de sélection (économique, technique).

15 Les scénarios emboités : on introduit deux types d hypothèses Sous-système A Variable A ? Variable A ? Variable A ? Variable A ? Scénarios partiels Scénario AX (1,1,1,1,1) Scénario AY (3,2,2,1) Scénario AZ (2,3,2,2)

16 Sous-système Hypothèses d évolution possible A AX AY AZ? B BW BX BY BX? C CX CY CZ? D DX DY DZ? Scénarios globaux Scénario AX (1,1,1,1,1) Scénario AY (3,2,2,1) Scénario AZ (2,3,2,2)

17 Evaluer les options stratégiques Le choix affronte plusieurs dilemmes qui imposent des arbitrages. Le souci de profitabilité à court terme ne doit pas se faire au détriment du développement et de la croissance à long terme. Il faut identifier les projets cohérents, c est-à-dire des options stratégiques compatibles à fois avec notre identité. Technique des arbres de pertinence (voir graphique suivant).

18 Vision Un Sénégal émergent en 2035 avec une société solidaire dans un Etat de droit stratégie 3 Gouvernance, Institutions, Paix et Sécurité 1 Transformation structurelle et croissance 2 Capital humain, Protection sociale et Développement durable Actions Programme d action prioritaire (PAP) Programme triennale glissante (PTIP) Cadre de dépense à moyen terme Programmes sectoriels

19 Quelques pièges à éviter Le risque de la démagogie participative: Penser d en haut avec des experts au service de l action de Prince en oubliant l appropriation. C est une mauvaise idée que de vouloir imposer une bonne idée Une erreur consiste à éviter les experts et les sujets controversés pour donner la parole à la population. Sans débat, contradictoire et étayés, la prospective participative tourne à vide et en rond sur le présent.

20 Conclusion Quelles que soient les incertitudes de l avenir, les pays seront confrontés aux mêmes tendances et devront faire face aux mêmes ruptures. Les comportements et la qualité des hommes feront la différence entre les gagnants et les perdants. La mobilisation de l intelligence créative est efficace lorsqu elle s inscrit dans le cadre d un projet connu de tous. C est par l appropriation que passe la réussite d un projet.