Mutualisations, dialogue social et harmonisation. Retours d expérience

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1 Mutualisations, dialogue social et harmonisation Retours d expérience

2 Deux expériences de mutualisations de service Dole et sa communauté d Agglomération en Ville : 450 agents Agglomération : 200 agents Sens et sa communauté d Agglomération en Ville : 750 agents Agglomération : 100 agents

3 Des constats identiques Un bouleversement de l ordre naturel qui génère une anxiété forte Une pédagogie difficile dans un contexte législatif et institutionnel complexe Une question d identité : assimilation ou intégration? Au-delà des ressentis, de réelles inéquités et des «entorses» aux régime normal de temps de travail des réponses similaires: Assumer un projet porté politiquement, aller vite, dans la transparence pour répondre aux peurs, autant que faire se peut Une communication et une concertation qui doivent être constantes et sans failles La question des symbôles et des valeurs portées par la territoriale Une formidable occasion de remise à plat des pratiques, des modes de dialogue et de la gestion des Ressources Humaines

4 Un bouleversement de l ordre naturel qui entraîne des anxiétés fortes Un contexte général de pertes de repères : fusions, mutualisations, transferts de compétences Un contexte financier anxiogène Des éventuels changements physiques (déménagements) et/ou hiérarchiques La gestion de la résistance au changement, ou du «trop plein» d espoir Les risques Inertie non-dits et procrastination Argumentation discuter sans fin, exigence d explications Révolte action contre le changement Sabotage démontrer l ineptie du changement acteurs du changement

5 Assumer un projet porté politiquement, aller vite, dans la transparence pour répondre aux peurs, autant que faire se peut Ecrire le projet politique lié à la mutualisation ou à la fusion, fixes des objectifs clairs (en matière de recherche d économies, de création de services aux usagers et aux communes ), assurer la gouvernance politique et technique du projet un projet de management stratégique global qui se prépare Passer de l intention à l action très rapidement et marquer les étapes avec les représentants du personnel Des mutualisations réalisées en un an Un organigramme validé avant l été

6 Une pédagogie difficile dans un contexte législatif et institutionnel complexe Une communication et une concertation qui doivent être constantes et sans failles Définir la mutualisation? Impossible, cela n existe pas Pas de recette miracle mais une recette propre à chaque territoire Des réponses juridiques qui se précisent mais qui restent soumises à interprétation Une communication difficile à imaginer, sur des publics multiples (agents, élus, usagers ) Des cibles à privilégier, en première ligne : l encadrement de proximité Multiplier les vecteurs Faire des choses simples Relancer le dialogue social Ne pas hésiter à dire que l on ne sait pas, mais pas trop longtemps

7 Une question d identité : assimilation ou intégration? symbôles et valeurs du service public Réunion n est pas Union Deux identités, une entité Un processus d acculturation long Brassage des équipes, bourse à la mobilité Unification des tenues, des véhicules Commission consultative sur les valeurs du service public : charte de l agent mutualisé

8 Au-delà des ressentis, de réelles inéquités et des «entorses» aux régime normal de temps de travail Une formidable occasion de remise à plat des pratiques, des modes de dialogue et de la gestion des Ressources Humaines 1) Faire un diagnostic pour casser les mythes et tout mettre sur la table 2) Tout mettre sur la table 3) Elaborer une stratégie, si possible partagée et concertée, garantissant remise en équité des agents, respect du droit et suivi des orientations budgétaires des collectivités Principaux Eléments du diagnostic: Des dépenses de personnel représentant 62,65% des dépenses de fonctionnement pour la ville, et 22,22% pour la CAGS, au dessus des moyennes nationales des taux d absentéisme très proches: 25,98 jours/agent à la ville 26,81 jours/agent à la CAGS Un régime de congés quasiment identique (mêmes avantages) Une disparité quant à la participation de l employeur dans les dépenses sociales: chèques déjeuner et participation à la mutuelle prévoyance Des régimes indemnitaires attribués sans règle connue, avec des écarts important au sein même de chaque collectivité

9 Affichage d objectifs avec les représentants du personnel et mise en place d un calendrier de travail Efficience: développer la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Développer le plan de formation Améliorer le présentéisme Equité: Harmoniser les pratiques remettre de la règle au cœur de nos procédures (logements et véhicules Régime indemnitaire travail sur les absences) Légalité: Retour au temps de travail légal de 1 607h effectives annuelles Responsabilité: Toujours garder à l esprit le service public rendu à la population Maitrise de la mase salariale Transparence: Instauration d un dialogue social soutenu et jamais connu à ce jour au sein de chacune des collectivités

10 Objectif Thématique Échéance Etat des lieux Mesure proposée Efficience 1 GPEC et bourse à la mobilité 2 Organisation du temps de travail CALENDRIER DE TRAVAIL Fin /06/2016 Besoin de valoriser les ressources interne, de revoir le dimensionnement des services, de mettre les bonnes personnes à la bonne place 9 modes d organisation du temps de travail différents nombre de RTT différents 2 bourses à la mobilité mise en place permettant la mobilité interne de 39 agents Au maximum 4 modes d organisation harmonisation nbrrtt 3 validation d un plan de formation 1 er trimestre 2016 Equité 1 - Harmonisation titres restaurant-mutuelle 2 - Valorisation récup CAGS 3 politique d attribution des logements 4 Remisage à domicile des véhicules 5 Gestion de l absentéisme 6 Mise en place du RIFSEEP /02/ /06/ /01/ /01/2017 Ville: valeur faciale /2 pas de participation prévoyance Pas de majoration des récups CAGS Différence de contrepartie en fonction des logements Certains véhicules sont attribués individuellement type véhicule de fonction Absentéisme supérieur à la moyenne Nouveau régime indemnitaire fonction/manière de servir Elargissement aux deux collectivités valeur faciale 4,40 et participation mutuelle 10 Alignement conditions ville Réduire les NAS-COPA Mise en place d un règlement intérieur d utilisation des véhicules Diagnostic/préconisations Légalité 1 respect de la durée légale du temps de travail 01/06/2016 non respect des 1 607h de travail effectifs Réduction du nombre de CE Responsabilité 1 Améliorer les conditions de travail des agents 01/02/2016 Des locaux inadaptés besoin de rationaliser les locaux besoin d une meilleure lisibilité et cohérence Regroupement de la majorité des services administratifs et supports à la CAGS Transparence 1 Associer l ensemble du personnel aux décisions via leurs représentants Dès septembre 2015 Besoin de développer le dialogue social pour aboutir à une mutualisation à connotation positive Une réunion de dialogue social au moins tous les deux mois

11 Les enjeux financiers de la mutualisation en matière «Ressources Humaines» Ville Agglo Consolidé Evolution -0,78% 0,56% 1,50% Taux simulé 2,50% 2,50% 2,50% gain cumul harmonisation RIFSEEP Point d'indice Pour mémoire, suppression de 5 JF représente 15 ETP

12 Les enjeux du RIFSEEP Point sur le RIFSEEP La mise en place du RIFSEEP est une véritable opportunité de mettre en place une réelle politique d attribution du régime indemnitaire. Les objectifs fixés dans la refonte du régime indemnitaire sont les suivants: - L équité Avant le RIFSEEP, pour les adjoints administratifs Après le RIFSEEP 50 montants différents 61% des agents perçoivent un montant identique Ecart de 1 à 16 en moyenne, voire 1 à 32r Ecart de 1 à 4 en moyenne Une revalorisation pour 56% des agents La prise en compte des postes réellement occupés - L élaboration d un véritable outil managérial pour les encadrants (évaluation annuelle) - L attractivité (revalorisations globales, prime au mérite ) - L exemplarité (traitement de l absentéisme, élaboration concertée )

13 Les propositions financières Simulations et revalorisations Catégorie C: 515 bénéficiaires 367 revalorisés soit 71,26% des agents de la catégorie 85% bénéficiant d une revalorisation supérieure à 300 par an Catégorie B: 100 bénéficiaires 60 revalorisés soit 60% des agents de la catégorie 67% bénéficiant d une revalorisation supérieure à 400 Catégorie A: 32 bénéficiaires 20 revalorisés soit 62,50% des agents de la catégorie 85% bénéficiant d une revalorisation supérieure à 300

14 Bilan à 9 mois et perspectives Un calendrier soutenu mais maitrisé De réelles avancées sociales pour les agents des deux collectivités avec le maintien d une action sociale importante (CNAS et Amicale) Un retour progressif à la légalité (logements, véhicules, temps de travail) Une masse salariale maîtrisée et des organigrammes cibles qui se mettent en place Pour autant, de nombreux enjeux restent à venir: Un travail de prospective important à mener: organigrammes cibles à calibrer, poids des services et des politiques publiques, modes de gestion, projection de la masse salariale Une modernisation de la gestion des RH à poursuivre: organisation du service, déconcentration (UAG et dématérialisation des congés) Un renforcement des leviers managériaux à effectuer: réforme de l entretien annuel, mise en place du RIFSEEP au , formation managériale des encadrants de proximité La mise en place un véritable schéma directeur des RH