Collection BTS. Prévision et gestion budgétaire Processus 8 du BTS CGO. Mesure et analyse de la performance Processus 9 du BTS CGO.

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1 Collection BTS Prévision et gestion budgétaire Processus 8 du BTS CGO Mesure et analyse de la performance Processus 9 du BTS CGO Édition 2014/2015 EDITIONS CORROY BP RIANS Tél : Fax : Notre site Web avec paiement sécurisé : [email protected] Auteur : Philippe Collet Certifié d Économie et Gestion «Est également un délit de contrefaçon toute reproduction, représentation ou diffusion, par quelque moyen que ce soit, d'une oeuvre de l'esprit en violation des droits de l'auteur, tels qu'ils sont définis et réglementés par la loi. La contrefaçon en France d'ouvrages publiés en France ou à l'étranger est punie de trois ans d'emprisonnement et de euros d'amende.» (art. L335-2 et L335-3 du code de la propriété intellectuelle).

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5 COLLECTION BTS CGO FICHE DÉCOUVERTE N 1 Thème : Prévision des ventes : ajustement et corrélation linéaires - 5-1) Intérêt de la prévision des ventes La prévision du nombre d entrées permet de prévoir le chiffre d affaires prévisionnel (Nombre d entrées x Prix moyen d une entrée), les encaissements (la trésorerie), mais aussi : - la gestion des approvisionnements (boutiques, restaurants ) ; - la gestion du personnel (nombre de «cast-members» qui travailleront) La saisonnalité des ventes se répercutera sur toutes les prévisions de l entreprise à court terme, moyen terme et long terme. 2) Notion de démarche budgétaire Le budget des ventes est à la base de toute la démarche budgétaire d une entreprise. Prévoir le chiffre d affaires permettra de prévoir : - les achats ; Court terme - la production ; - les encaissements et décaissements - à moyen et long termes : les investissements, les financements. Cette prévision permettra de présenter un bilan, un compte de résultat prévisionnel, un plan de financement 3) Prévision des ventes et du CA Exemple 2 : En connaissant le CA réalisé par le prédécesseur (compte de résultat N-1). Exemple 3 : En étudiant le marché, en réalisant une enquête de marché, en demandant conseil à un spécialiste. 4) Limites des techniques de prévision des ventes Exemple 4 : en retenant une croissance de 3% pour l année à venir, on se base sur l évolution constatée dans le passé (historique des ventes). Pour être réaliste et actualisée, la prévision doit tenir compte d informations internes et externes (et pas seulement de données rétrospectives ) actuelles et fiables. Exemple 5 : L intérêt de l analyse des écarts entre les réalisations et les prévisions est de faciliter la prise de décisions rapides. L analyse de ces écarts consiste à les calculer, à expliquer les écarts défavorables et à réactualiser les objectifs à atteindre. Prendre des décisions = politique commerciale, d approvisionnement, renégociation des lignes de crédit auprès de son banquier (découverts )

6 - 6 - COLLECTION BTS CGO PORCHET 1) Coefficient de corrélation r = 0,9785 Le coefficient de corrélation est proche de 1 : il existe une bonne relation linéaire entre les ventes en volume et le rang de l année. La variable temps peut donc être retenue pour prévoir le chiffre d affaires de cette entreprise. 2) Équation des moindres carrés y = 0,2812 x + 9,7474 3) Prévision du CA des 1 er et 2 e trimestres N x = 21 Y = 0,2812 (21) + 9,7474 = 16 x = 22 y= 0,2812 (22) + 9,7474 = 16 4) Avis sur cette technique de prévision Pour prévoir le chiffre d affaires, il faut tenir compte de plusieurs informations internes et externes. Le chiffre d affaires historique est souvent utilisé, dans la pratique, comme base de prévision, mais l entreprise doit collecter un maximum de données pour affiner, réactualiser sa prévision. La prise en compte de la crise financière et économique, l évolution du marché, de la concurrence, de la mode ne sont pas à négliger. D autre part, la technique utilisée ne tient pas compte de la saisonnalité des ventes. Les ventes du 3 e trimestre sont les plus faibles.

7 COLLECTION BTS CGO FICHE DÉCOUVERTE N SOVIET-CUBA 1) CA du mois de janvier / 12 mois = ) Régularité des ventes Les ventes dépendent de la demande des clients en économie de marché. Les ventes dune entreprise varient en fonction du marché, des saisons SAISON 1) Meilleur CA trimestriel Le meilleur CA est celui du 4 e trimestre, à l approche de Noël. 2) CA prévisionnel de décembre x 3,5/12 = ) CA prévisionnel du 1 er trimestre et de janvier x 0,7/4 = (1 er trimestre) : 3 mois = de CA pour janvier.

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9 COLLECTION BTS CGO RENTABILITY Activités Compétences techniques organisation communication Thème de révision du programme de première année P7 : notion de rentabilité, méthode des coûts complets, variables, coûts spécifiques, imputation rationnelle CONNAISSANCES ASSOCIÉES L ajustement et la corrélation linéaires dans l analyse et la prévision des ventes. L interdépendance des budgets, la démarche budgétaire (pt 8.3). Auteur : Philippe Collet 1 re entreprise : PHONETEL 1) Calcul des marges PHONEJEUNE PHONPAPY Chiffre d affaires net Cout achat m/ses vendues si - sf ( ) Marge sur coût achat (87,5%) (71,4%) 2) Produit à vendre produit à arrêter Le modèle Phonejeune est plus rentable que l autre modèle : l entreprise a donc tout intérêt à vendre plus de Phonejeune. Le modèle Phonpapy est toutefois très rentable (même s il l est moins que Phonejeune). Il n y a aucune raison de l arrêter. 2 e entreprise : LIBRAIRIE LIPAGE 1) Rentabilité globale de LIPAGE La rentabilité se calcule en divisant le résultat par le chiffre d affaires, ici : / = 5,6%. Cette faible rentabilité, comparée à celle du secteur d activité, s explique par le réseau «site Internet» déficitaire.

10 COLLECTION BTS CGO 2) Méthode des coûts complets La méthode des coûts complets permet de trouver un résultat pour le magasin et pour le site Internet. Toutes les charges sont réparties, contrairement à la méthode des coûts variables qui ne permet pas toujours d obtenir un résultat mais plutôt une marge. Ici la méthode s appelle la méthode des centres d analyse. L autre méthode possible : la méthode à base d activité (abc). Méthode ABC Activité : Acheter des livres - Inducteur : le livre acheté, le fournisseur référencé 3) Fermeture du site Internet La méthode des coûts complets ne permet pas de prendre une décision fiable sur la fermeture ou non du site interne. La méthode des coûts variables ou coûts spécifiques permettrait de dégager des marges et d étudier la contribution de chaque réseau à la couverture des charges fixes. 4) Étude complémentaire La méthode de l imputation rationnelle des charges fixes permettrait de prendre en compte la sous-activité de 10% par rapport à l activité dite normale. On supprimerait alors 10% des charges fixes et cela augmenterait le résultat des deux réseaux. 5) Tableau de calculs des marges et coûts Magasin Site Internet Total Chiffre d affaires Cout variables Marges sur coût variable Coût fixe spécifique Marge S/cf spécifique Charges fixes communes Résultat Les deux réseaux dégagent des marges positives. En supprimant le réseau Internet, le résultat passerait de à 6 400, soit une baisse de 36%. 6) Méthode de l imputation rationnelle des charges fixes On doit réduire les charges fixes de l entreprise de 10%. Résultat du Magasin : (10% x ) = Résultat du site Internet : (10% x ) = Le résultat du site devient bénéficiaire, sa fermeture n est donc pas conseillée.

11 COLLECTION BTS CGO CASSE-CROÛTE Activités Compétences Techniques organisation communication 8.1. Participer à la prévision des ventes. Choisir et mettre en œuvre les méthodes et techniques de prévision adaptées. Effectuer des simulations correspondant à un choix d hypothèses. Apprécier la qualité des prévisions. Utiliser un logiciel outil pour procéder aux prévisions et aux simulations. Échanger avec les services techniques et les autres services concernés les informations pertinentes. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L ajustement et la corrélation linéaires dans l analyse et la prévision des ventes. L interdépendance des budgets, la démarche budgétaire (pt 8.3). Le tableur : outil de prévision et de simulation. Auteur : Philippe Collet 1) Dépendance du projet immobilier La prévision des ventes est à la base de toute la démarche budgétaire. Prévoir le chiffre d affaires va permettre de faire des prévisions à court terme : production, achats mais aussi de faire des prévisions sur le moyen terme : investissements mobiliers et immobiliers, embauche. Pour étudier la rentabilité de cet investissement immobilier, il faudrait calculer les flux nets de trésorerie dégagés par ce projet : le chiffre d affaires supplémentaire est une donnée à prendre en compte (Processus n 5 abordé en première année). 2) Retrouver l équation à l aide de la calculatrice Y=BA^x soit logy=logb+xloga Données saisies : x1=1,y1=log ;x2=2,y2=log etc LogA = A=10^ = LogB= B=10^ = Y = ,98 x 1,40 x Remarque : Pour retrouver la technique utilisée sur le tableur EXCEL, vous trouverez la démarche sous le graphique (feuille EXCEL CASSE-CROÛTE énoncé : voir cédérom) 3) Tendance linéaire de forme Y=Ax+B a) Recherche de l équation de la droite à l aide de la calculatrice Données saisies : 1, Y= 45860x

12 ss COLLECTION BTS CGO A B C D E F G 1 CHIFFRE D'AFFAIRES REALISE PAR LA SARL "CASSE-CROUTE" 2 3 Rang de l'année Chiffre d'affaires (en euros) AJUSTEMENT LINEAIRE de la forme Y=Ax+B 8 9 A B x = Y= Ax + B Ajustement linéaire chiffre d'affaires constaté ajustement linéaire rang de l'année chiffre d'affaires b) Vérification Cellule B10:C10 INSERTION FONCTION STATISTIQUES DROITEREG(B5 :F5 ;B4 :F4 ;vrai ;faux) 4) Modèle d ajustement le plus approprié (voir la feuille EXCEL ci-dessus) L ajustement linéaire est plus approprié : cet ajustement est presque confondu avec le chiffre d affaires constaté. Le calcul du coefficient de corrélation confirmerait ce constat. Brieuc est donc trop optimiste. 5) Prévision du chiffre d affaires (année 6) Voir feuille EXCEL ci-dessus.

13 COLLECTION BTS CGO Activités 8.1. Participer à la prévision des ventes. Compétences techniques Choisir et mettre en œuvre les méthodes et techniques de prévision adaptées. Utiliser un logiciel outil pour procéder aux prévisions. BIO organisation Organiser la collecte des données externes pour la prévision. Utiliser les bases de données internes et externes pour la prévision. communication CONNAISSANCES ASSOCIÉES L analyse des séries chronologiques : tendance, calcul des coefficients saisonniers, utilisation des coefficients saisonniers pour la prévision. Les bases de données externes : les sources d informations, les modes d accès et d interrogation. Auteur : Philippe Collet 1) Moyennes mobiles centrées Rang du trimestre CA observé Moyenne mobile Rapport à la tendance / / (1) / = 1, , , , , , , , / / (1) (36 323/ /2)/4 trimestres = ) Coefficients saisonniers 3 e trimestre = 1,095 ; 1,097 Moyenne = 1,10 4 e trimestre = 0,792 ; 0,80 Moyenne = 0,80 1 er trimestre = 1,211 ; 1,193 Moyenne = 1,20 2 e trimestre = 0,893 ; 0,9 Moyenne = 0,90 Total = 4 La tendance saisonnière se répète sur 3 ans. Le chiffre d affaire du 1 er trimestre est toujours le plus élevé. Le quatrième trimestre dégage un chiffre d affaires le plus faible.

14 COLLECTION BTS CGO 3) Taux de croissance moyen. Y = x 1,0464 Taux de croissance de 4,64% 4) Prévision pour N+1. Trimestre 1 x = 13 = ( x 1, ) x 1,2 = Trimestre 2 x = 14 = ( x 1, ) x 0,9 = Trimestre 3 x = 15 = ( x 1, ) x 1,1 = Trimestre 4 x = 16 = ( x 1, ) x 0,8 =

15 COLLECTION BTS CGO TEMPS DE VIVRE Activités 8.1. Participer à la prévision des ventes. Compétences techniques Choisir et mettre en œuvre les méthodes et techniques de prévision adaptées. Utiliser un logiciel outil pour procéder aux prévisions. Apprécier la qualité des prévisions. organisation Utiliser les bases de données internes et externes pour la prévision. communication Échanger des informations pertinentes. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L analyse des séries chronologiques : tendance, calcul des coefficients saisonniers, correction des variations saisonnières, utilisation des coefficients saisonniers pour la prévision. Le tableur : outil de prévision et de simulation Auteur : Philippe Collet 1) Prévision du chiffre d affaires N A B C D E F G HOTEL "LE TEMPS DE VIVRE": PREVISION DU CHIFFRE D'AFFAIRES équation de la droite y=ax+b a b 26, ,20833 Rang du Chiffre Tendance Rapport à la Série ANNEE Mois 9 mois d'affaires y=ax+b tendance désaisonnalisée 10 N N N Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,59939

16 COLLECTION BTS CGO Evolution du chiffre d'affaires CA constaté ajustement y=ax+b série désaisonnalisée NB : un clic droit sur l un des points permet d afficher l équation Y = ax + b Evolution CA N CA constaté y=ax+b série désaisonnalisée A SAISON Février 0,563 Mars 0,756 Avril 1,1 Mai 1,235 Juin 1,339 Juillet 1,475 Aout 1,541 Septembre 1,377 Octobre 0,851 Novembre 0,436 Décembre 0,327 B Coefficient saison Total 11, A B PREVISION RANG MOIS Chiffre d'affaires

17 COLLECTION BTS CGO ) Part en pourcentage du chiffre d affaires réalisé du 1 er novembre au 1 er avril ( )/11= 19% : 1/5 de son chiffre d affaires annuel est réalisé sur la très basse saison, cela explique la saisonnalité des ventes. 3) Graphique Voir la feuille ci-dessus. 4) Exposé Évolution sur l année N-1 : la série désaisonnalisée (chiffre d affaires constaté corrigé des variations saisonnières) et la tendance générale sont confondues sur la période allant de février à août. À partir de septembre, on peut constater une augmentation sensible du chiffre d affaires. L année N-1 a été une bonne année, mais c est surtout la fin de l année qui a été exceptionnelle. Les raisons : - les conditions climatiques très favorables en septembre et surtout octobre (période très ensoleillée à la Toussaint) - les «35h» permettent des courts séjours sur toute l année - l hôtel a réussi à organiser des séjours à thèmes pour une clientèle ciblée (3 e âge, célibataires ) - la fermeture pour travaux du concurrent à partir du 1/9/N-1 a été bénéfique pour le complexe «le temps de vivre» Remarque : Pour prévoir le chiffre d affaires N, l entreprise doit prendre en compte des données externes et mettre à jour ses prévisions régulièrement pour tenir compte d événements exceptionnels Proposition de la société «HOLIDAYS.COM» Cette proposition doit être étudiée sur deux périodes : du 1 er mars au 1 er mai puis du 1 er septembre au 31 octobre. Il faut noter la réduction de 50% à accorder à cette société sur le prix habituel des chambres, la vente de deux chambres à cette société équivaut au prix habituel d une chambre. L hôtel peut améliorer le taux d occupation de ses chambres en faisant appel à HOLIDAYS.COM, mais cela est surtout intéressant en basse saison. Notons enfin que la clientèle habituelle de l établissement 4 étoiles n est sans doute pas comparable à celle proposée par HOLIDAYS.COM (question d image, de prestige à surveiller au risque de perdre une clientèle fortunée ).

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19 COLLECTION BTS CGO LOGIFRAM Auteur : Philippe Collet Activités 8.1. Participer à la prévision des ventes. Compétences techniques Choisir et mettre en œuvre les méthodes et techniques de prévision adaptées. Utiliser un logiciel outil pour procéder aux prévisions. organisation Organiser la collecte des données externes pour la prévision. Utiliser les bases de données internes et externes pour la prévision. communication 1) Budget des ventes Trimestre 1 Trimestre 2 Modèle Prix de vente HT Qté K Qté K B x 200 = x 137 = B x 120 = x 400 = Total ) Tableau des écarts sur chiffre d affaires (%) Trimestre 1 Trimestre 2 Modèle Prix de vente HT Qté K Qté K B01 - (1) - 13,8 (3) - 11,6 (5) - - B02 8,3 (2) - (4) 10,5 (6) 7,5 16,5 (1) ( ) / 200 = 2,5%, donc inférieur à 5% (ne pas l inscrire). (2) ( ) / 120 = 8,3% (3) ( ) / 174 = - 13,8% (4) ( ) / 510 = 2% (< 5%) (5) ( ) / = - 11,6% (6) ( ) / = 10,5% 3) Budget des frais de distribution, 1 er trimestre N+1 Trimestre 1 Chiffre d affaires (K ) (total question 1) K Nombre de maisons vendues 684 maisons (total question 1) Charges proportionnelles - au chiffre d affaires x 0,3% = 288 K - au nombre de maisons 684 x 800 / = 547, 20 K Charges fixes x 1/4 = 360 K (1 trimestre) Total charges 1 195,20 K

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21 COLLECTION BTS CGO FICHE DÉCOUVERTE N GATOT 1) Farine : 0,5 = 0,5 kilo pour fabriquer un gâteau d après les prévisions. 1,25 = coût d un kilo de farine (1,25 /kg). Total : 12 = coût de production prévu (préétabli) d un gâteau. MOD : 18 = coût d une heure de main-d œuvre directe. 2) Coût préétabli de 12 gâteaux Quantité de farine préétablie Coût préétabli pour 12 gâteaux : 12 x 12 = 144. Quantité de farine préétablie pour fabriquer 12 gâteaux : 12 x 0,5 = 6 kg. 3) Écart entre coût préétabli et coût réel Coût réel de la farine : 7kg x 1,30 = 9,10 Coût préétabli de la farine : 6kg x 1,25 = 7,50 Écart constaté pour 12 gâteaux : 1,60 (l écart se calcule sur la base d une production identique et comparable de 12 gâteaux) Écart défavorable = coût réel > coût prévu Il s explique par deux sous-écarts : Écart sur quantité : (7 kg 6 kg) x 1,25 = 1,25 (défavorable) Écart sur coût unitaire : (1,3 1,25) x 7 = 0,35 (défavorable) Un écart sur charge directe (farine ici) se décompose en deux sous-écarts.

22 COLLECTION BTS CGO PIÉCAUTO Suivi de la démarche donnée dans l annexe : 1) Capacité maximale des ateliers A1 Heures d activité = Heures d emploi = A2 Heures d activité = Heures d emploi = 20 machines x h = h x 0,9 = h 13 machines x h = h 13 machines x x 0,9 = h 2) Heures d emploi déjà consommées pour P1 et P2 A1 P1 = 0,1 x = h d emploi P2 = 0,12 x = Il resterait pour P3 : = heures d emploi / 0,16 = P3 au maximum. A1 P1 = 0,08 x = h d emploi P2 = 0,06 x = Il resterait pour P3 : = heures d emploi / 0,1 = P3 au maximum (en théorie). 3) Conclusion : nombre de produits P3 à fabriquer et à vendre La production et la vente de produits P3 doivent être limitées à unités, la production de l atelier 1 étant plafonnée à unités = heures d emploi.

23 COLLECTION BTS CGO LABEKAR Activités 8.2. Participer à l élaboration de coûts préétablis. Compétences techniques Utiliser les nomenclatures, les gammes de fabrication en vigueur dans l entreprise, les prévisions des coûts des facteurs pour calculer des coûts préétablis. Calculer des coûts en fonction d hypothèses sur les niveaux d activité. organisation Utiliser les bases de données internes pour le calcul des coûts. communication CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les coûts préétablis : coûts standards, coûts budgétés. Les composantes des coûts préétablis. Le budget flexible. Intérêt et limites de la méthode des coûts préétablis. Auteur : Philippe Collet 1) Budget flexible Cf. DOCUMENT 1 Corrigé 2) Coûts préétablis Cf. DOCUMENT 2 Corrigé 3) Quantités Dans le DOCUMENT 2 : - Les quantités de matières peuvent être des unités de poids (kg, tonnes) ou des mesures (cm, mètres, mètres cubes, litres, etc ). - Les quantités de main-d œuvre sont en général des heures. - Les quantités de charge sont des unités d œuvre (ici, il s agit d heures puisque l unité d œuvre dans le budget flexible est basée sur l activité). 4) Origine de l information Il faut aller chercher l information : - dans les bases de données internes (données prévisionnelles extrapolant des données passées), - dans les bases de données externes (monographies de secteurs, centrales de productions, INSEE etc ). 5) Prévisions optimales (activité normale ou prévue) Cette entreprise prévoit : - en terme de production de fabriquer 400 pièces moteur, - en terme d activité de travailler heures.

24 COLLECTION BTS CGO Ch. directes Ch. Indirectes (atelier) A B C D E F G DOCUMENT 1 corrigé LABEKAR : BUDGET FLEXIBLE ATELIER POUR UNE PÉRIODE ACTIVITÉ NORMALE ACTVITÉ en heures PRODUCTION en pièces Charges variables (2 000 / 400 = 5) Charges fixes Total Coût de l'unité d'œuvre 10, , ,0000 9,8095 9,6364 dont variable 6,0000 6,0000 6,0000 6,0000 6,0000 dont fixe 4,4444 4,2105 4,0000 3,8095 3,6364 Coût en fonction de la production 52, , , , ,1818 DOCUMENT 2 corrigé LABEKAR : STANDARDS DE MATIÈRES, MAIN D'ŒUVRE ET FRAIS Blocs moteurs Quantité Px unitaire Montant Matières Main d'œuvre Charges variables Charges fixes Coût de production préétabli 182 6) Prévisions non réalisées a) h 380 pièces b) h 400 pièces c) h 420 pièces Activité Coût horaire Rendement Sous-activité h / 2 000h = 95% Alourdi (10,21 au lieu de 10 ) Identique à la prévision 5 h par produit / 380 ou / 400 Sous-activité Alourdi Amélioration du rendement 1900 / 400 = 4,75 h au lieu de 5 h Suractivité Allégé (9,64 ) Détérioration du rendement / 420 = 5,23 h au lieu de 5 h 7) Noms des écarts On verra plus tard qu il s agit : - de l écart sur activité (problème d imputation rationnelle des charges fixes) ; - de l écart sur rendement (problème du nombre réel de produits fabriqués dans le temps prévu ; écart sur quantité) ; - de l écart sur budget (écart sur coût variable).

25 COLLECTION BTS CGO ALIBABA Auteur : Philippe Collet Activités Compétences techniques organisation communication Thème de révision de la méthode des centres d analyse. Notions de charges incorporables et non incorporables. 1) Explications : charges non incorporables, éléments supplétifs Charges non incorporables Ce sont des charges enregistrées en comptabilité financière (générale) mais elles ne sont pas retenues pour le calcul des coûts de par leur nature. Elles n ont aucun rapport avec l activité courante de l entreprise. Exemple : les charges exceptionnelles. Ces charges ne reviennent pas périodiquement. Éléments supplétifs Ce sont des charges retenues pour le calcul des coûts bien qu elles ne soient pas enregistrées en comptabilité financière (générale). L objectif est de calculer des coûts ayant une signification économique. Exemples : la rémunération du travail de l exploitant non salarié (compte 108 et non une charge) et la rémunération des capitaux propres (les dividendes : comptes 457 et non un compte de charges). 2) Montant des charges indirectes = ) Tableau de répartition (Annexe 2) NB : le travail pourra être réalisé sur Excel en recopiant les annexes 2 et 3 ; Total des charges incorporables Centre approvisionnement Centre fabrication Centre conditionnement Centre distribution Répartition secondaire (1) (2) Unité d œuvre ou assiette de frais Nombre d unités d œuvre ou montant de l assiette de frais Coût de l unité d œuvre ou taux de frais kg de matières achetées kg de produits fabriqués boîtes conditionnées de C.A.H.T. 625 (3) 495 (4) 990 (5) (6) 67, (1) = (ne pas inclure les charges exceptionnelles) (2) ( ) total des charges incorporables sous déduction des 3 centres. (3) ( ) / milliers de kg de matières achetées. (4) ( x 0,98) x 0,9 x (1/1 000). (5) Reprise des trouvés en (4) / 0,5 (capacité d une boite) / (6) x 7 /

26 COLLECTION BTS CGO 4) Tableau de calcul (Annexe 3) 4.1) Coût d achat de la matière première «viande» Coût d achat de la viande Quantité P.U. Total Achats , C. approvisionnement , Total , ) Stocks de la matière première «viande» Stocks de viande Libellé Quantité P.U. Total Libellé Quantité P.U. Total Stock initial Sorties , Achats , Stock final , Différence arrondi , , ) seuil de rentabilité La méthode des centres d analyse ne permet pas de calculer le seuil de rentabilité (chiffre d affaires critique). Il faudrait décomposer les charges fixes et variables pour appliquer la méthode des coûts variables. 6) Étude du rendement des matières premières Presque tous les aliments achetés subissent une perte durant leur préparation. Cette perte, qui parfois peut être très importante, se présente lors du pelage des légumes, du désossage et du dégraissage de la viande, ainsi que durant la cuisson. Le rendement d un aliment représente la quantité de matière première que l on obtient après la transformation de cette matière première. Le rendement est habituellement exprimé en masse, en capacité ou en pourcentage. Les calculs de rendement permettent d obtenir le coût de revient réel des matières premières qui doivent être utilisées pour cette recette. Ici, la perte est estimée à 2% lors de la découpe de la viande et la cuisson fait perdre 10% du poids global à l ensemble des matières utilisées. Serait-il possible de réduire les pertes lors de la découpe? Lors de la cuisson? - Automatisation de la découpe? - Changement du type de cuisson? - Qualité des matières premières à étudier?

27 COLLECTION BTS CGO VALEA Auteur : Philippe Collet Activités Compétences techniques organisation communication Thème de révision sur les coûts à base d activité et méthode des centres d analyse (programme Processus 7 : première année) 1) Méthode des centres d analyse a) Tableau de répartition des charges indirectes Nombre de tonnes utilisées = (1,5 x 6 000) + (1 x 4 000) = kg, soit 13 tonnes. Nombre d heures machine = (20/60 x 6 000) + (1/4 x 4 000) = heures. Centre approvisionnement Centre production (usinage + moulage) Total des charges indirectes Unité d œuvre Tonnes utilisées Nombre d heures machine Nombre d unités d œuvre 13 tonnes heures Coût d unité d œuvre 378,46 9,2 b) Coût de production total et unitaire ABC CENTRO Charges directes Aluminium 0,5 x x 5 = x 1 x 5 = Cuivre 1 x x 7 = MOD 60 x x 30 = ,5 x x 30 = Charges indirectes Approvisionnement 9 x 378,46 = 3 406,14 4 x 378,46 = 1 513,84 Production x 9,2 = x 9,2 = , ,84 Coût total , ,84 Coût unitaire ,14/6 000 = 22, ,84/4 000 = 22,68 2) Méthode ABC Nombre de lots : A = / 200 = 30 B = / 50 = lots Heures fabrication : 20/60 x = h 15/60 x = h h

28 COLLECTION BTS CGO a) Calcul du coût de chaque inducteur Inducteur Charges Volume inducteur Coût inducteur Nombre de commandes commandes 120,00 Tonne utilisée tonnes 138,46 Lot ( ) 110 lots 152,73 Heures fabrication (machine) ( ) heures machine 3,60 b) Coût produits A et B total, unitaire et par lot ABC CENTRO Charges directes Aluminium x 5 = x 5 = Cuivre x 7 = MOD x 30 = x 30 = Charges indirectes Commande 18 x 120 = x 120 = 960 Tonne utilisée 9 x 138,46 = 1 246,14 4 x 138,46 553,84 Lot 30 x 152,73 = 4 581,90 80 x 152,73 = ,40 Heure fabrication (machine) x 3,6 = x 3,6 = , ,24 Coût total , ,24 Coût unitaire 21,03 (6 000 u) 24,33 (4 000 u) Coût par lot 4 206, ,04 / 30 lots 1 216, ,24 / 80 lots 3. Intérêt de la méthode ABC La méthode ABC est celle qui s adapte le mieux aux processus de fabrication, à ses activités, à ce que fait l entreprise. On identifie des activités et on leur associe des inducteurs plus pertinents que les unités d œuvre qui ont un caractère volumique. Le coût des pièces CENTRO devient plus réaliste, plus élevé = fabrication en petites séries, donc la production coûte plus cher (nombre de lots plus élevé, donc plus de réglages, plus de contrôle qualité, clef de la réussite de cette entreprise), alors qu avec la méthode des centres d analyse, le coût des deux pièces était quasi identique. NB : hormis les activités de réglage et de gestion de la qualité, le coût des autres activités est plus élevé pour la production des pièces ABC. 4) Proposition d externalisation du contrôle de la qualité Le coût actuel du contrôle qualité est estimé, d après la méthode ABC, à euros (coût interne). La proposition d externalisation génèrerait un surcoût de ( ). Toutefois, le contrôle de la qualité des produits est une priorité, une clef de succès pour cette entreprise (contrôle indépendant, aux normes ).

29 COLLECTION BTS CGO FUTURGAMES Activités 9.2. Participer au contrôle budgétaire Compétences techniques Calculer et analyser les écarts entre réalisations et prévisions. Mettre en œuvre un logiciel spécifique ou un logiciel outil pour le contrôle budgétaire. Repérer les écarts significatifs. Établir un diagnostic sur les causes des écarts. organisation Organiser la collecte et le traitement de l information en respectant les échéances de production des résultats. communication Identifier avec les services concernés, les explications qualitatives de la performance. Rendre compte des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Calcul, analyse et interprétation des écarts. Auteur : Philippe Collet 1) Contrôle des écarts sur résultats et sur marges Écart sur résultat : résultat réel résultat prévu Résultat réel : 190*( )+300*( )+230*(80-64) = Résultat prévu : 200*(30-20)+300*( )+250*(85-60) = Écart : = euros Écart sur marge : marge réelle sur coûts préétablis marge prévue sur coûts préétablis Marge réelle : 190*(29-20)+300*( )+230*(80-60) = Marge prévue : 200*(30-20)+300*( )+250*(85-60) = Écart : ) Favorable ou défavorable? Les deux écarts sont défavorables puisque le résultat réel est plus faible que prévu et la marge réelle est inférieure aux prévisions. 3) Décomposition de l écart sur marge Écart sur prix : 190*((29-20)-(30-20))+300*(( )-( ))+230*((80-60)-(85-60)) = défavorable Écart sur quantités : ( )*(30-20)+( )*( )+( )*(85-60) = -600 défavorable

30 COLLECTION BTS CGO 4) Écart global sur coûts de production Écart sur résultat = écart sur coûts de production + écart sur marge = x + (-1 940) x = écart sur coûts de production = défavorable 5) Objectifs commerciaux Les objectifs commerciaux n ont pas été atteints pour deux raisons : - le chiffre d affaires en volume a été plus faible que prévu (le nombre de produits vendus en réalité a été plus faible que prévu) : écart sur volume ou quantité défavorable ; - la marge sur coûts préétablis a été plus faible que prévue (écart sur prix défavorable) : on peut aussi en déduire que le prix de vente a été plus faible que prévu puisque l on fait référence aux coûts préétablis (et non aux coûts réels). 6) L écart négatif sur marge Il ne peut pas s expliquer par une mauvaise maîtrise des coûts de production puisque l on se base sur les coûts préétablis. Écart sur marge : marge réelle sur coûts préétablis marge prévue sur coûts préétablis 7) Analyse complémentaire Pour affiner cette étude, il serait conseillé d analyser les sous-écarts sur charges de production : Écarts sur charges directes (main-d œuvre et matières premières), avec analyse des écarts sur quantités et prix (temps et taux horaire). Écarts sur charges indirectes (écart sur budget, activité, rendement). 8) Écarts sur marges et service commercial Écart sur prix : les commerciaux sont-ils maîtres de la gestion des remises accordées aux clients? Ne faut-il pas s adapter au marché au risque de perdre certains clients? Des causes internes et externes peuvent expliquer cet écart défavorable (décision prise par les dirigeants de baisser le prix de vente afin de contrer la concurrence, politique agressive des concurrents ). La mauvaise maîtrise des prix de vente peut toutefois s expliquer par une mauvaise négociation de la force commerciale. Écart sur quantités (ou volume) : on peut reprocher aux commerciaux un manque de dynamisme ou une mauvaise négociation auprès des clients, mais l écart sur volume défavorable peut aussi s expliquer par des retards de fabrication ou de livraison ou par une mauvaise qualité des produits commercialisés (d où des ventes perdues ).

31 COLLECTION BTS CGO JAMBONCUIT Auteur : Philippe Collet Activités 8.2. Participer à l élaboration de coûts préétablis Participer au contrôle budgétaire Compétences techniques Utiliser les nomenclatures, les gammes de fabrication en vigueur dans l entreprise, les prévisions des coûts des facteurs pour calculer des coûts préétablis. Calculer des coûts en fonction d hypothèses sur les niveaux d activité. Calculer et analyser les écarts entre réalisations et prévisions. organisation Utiliser les bases de données internes pour le calcul des coûts. Organiser la collecte et le traitement de l information en respectant les échéances de production des résultats. communication Identifier avec les services concernés, les explications qualitatives de la performance. Rendre compte des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les coûts préétablis : coûts standards, coûts budgétés. Les composantes des coûts préétablis. Le budget flexible. Intérêt et limites de la méthode des coûts préétablis. Le calcul d écarts entre réalisations et prévisions : écarts sur matière, main d œuvre, centre d'analyse. L analyse des écarts obtenus en deux ou trois sous-écarts : effet quantité, effet prix ou coût, effet niveau d activité. L interprétation des écarts. 1) Tableau de calcul (Annexe 3) Coût constaté Coût préétabli de la production constatée Q CU Montant Q CU Montant Écart global Matières premières , * 23, (Fav) MOD (Fav) Centre laboratoire , , (Fav) Centre cuisson , , (Déf) Centre conditionnement , , (Déf) * x (10 710/10 500) 2) Écart global à décomposer a) sur matières premières. Écart global Favorable Écart sur coût = (CR CP) x QR = (23,4 23,5) x = Fav Écart sur quantité = (QR QP) x CP = ( ) x 23,5 = Défavorable

32 COLLECTION BTS CGO b) Centre laboratoire. Budget flexible Activité normale Activité réelle Nombre d unité d œuvre 420 h 428 h Charges fixes Charges variables x 420 = , x 9,75 = Charges totales ,75 = / / 420h = 28,75 = coût préétabli unitaire Écart global : (favorable) Écart sur budget = = favorable Écart sur activité = ,75 x (428h) = favorable Écart sur rendement = (28,75 x 432h) = favorable 3) Commentaire Matières premières : Le coût d achat des matières premières semble bien maîtrisé (écart sur coût favorable). Notons que l approvisionnement se fait exclusivement en Bretagne par choix. Elle pourrait s approvisionner dans d autres pays à moindre coût (coût de transport, politique énergétique, traçabilité des produits à étudier dans ce cas). L écart sur quantité est défavorable, la consommation en matières premières a été plus importante que prévue (gaspillages qui peuvent s expliquer par le facteur travail, l outil de production ou encore par la qualité des matières premières). Centre laboratoire : tous les écarts sont favorables. Les deux autres centres (cuisson et conditionnement) ne semblent pas très performants : écarts globaux négatifs. Une analyse approfondie permettrait d étudier l activité, le rendement et les charges de ces deux ateliers. L écart sur la main-d œuvre direct est favorable. Conclusion Une étude approfondie des centres cuisson et conditionnement est conseillée et le rendement des matières premières est à suivre de près.

33 COLLECTION BTS CGO VERT DÉCOR Activités 8.2. Participer à l élaboration de coûts préétablis Participer au contrôle budgétaire Compétences techniques Utiliser les nomenclatures, les gammes de fabrication en vigueur dans l entreprise, les prévisions des coûts des facteurs pour calculer des coûts préétablis. Calculer des coûts en fonction d hypothèses sur les niveaux d activité. Calculer et analyser les écarts entre réalisations et prévisions. organisation Utiliser les bases de données internes pour le calcul des coûts. Organiser la collecte et le traitement de l information en respectant les échéances de production des résultats. communication Identifier avec les services concernés les explications qualitatives de la performance. Rendre compte des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les coûts préétablis : coûts standards, coûts budgétés. Les composantes des coûts préétablis. Le budget flexible. Intérêt et limites de la méthode des coûts préétablis. Le calcul d écarts entre réalisations et prévisions : écarts sur matière, main d œuvre, centre d'analyse. L analyse des écarts obtenus en deux ou trois sous-écarts : effet quantité, effet prix ou coût, effet niveau d activité. L interprétation des écarts. Auteur : Philippe Collet 1) Questions La flexographie est un procédé d impression qui consiste à graver en relief sur des supports souples. Il s agit d une activité d imprimerie un peu particulière puisque les machines gravent «en relief» sur le papier. Le bureau des méthodes est habilité à définir tous les procédés de fabrication pour toute la gamme de produits : on peut parler de gamme de fabrication. C est lui en général qui définit la «nomenclature», c està-dire l ensemble des termes propres à un article, à une technique, strictement définis et classés. On parle même de nomenclature pour signifier la méthode de classification de ces termes. Le service des prévisions, le plus souvent rattaché au service comptable, détermine le coût des facteurs luimême en interrogeant le service des achats pour la matière, le service du personnel pour la main-d œuvre et le service de production pour les charges. Mais dans la plupart des cas tous ces renseignements sont rassemblés par le service des prévisions sur une base de données interne, mise à jour au fur et à mesure : - des réceptions de factures (pour les matières et les charges comme EDF par exemple), - de l établissement de la paye (pour la main-d œuvre qui comprend aussi les charges sociales), - des demandes de prix diverses, - des interrogations de bases de données externes (on trouve aussi des tarifs sur internet).

34 COLLECTION BTS CGO 2) Fiche de coût standard pour la fabrication de rouleaux de «feuillages» en euros Éléments Quantités Coût unitaire Montant Charges directes Papier brut 1,33 t Couleurs 50 kg Film plastique 500 m 0,0016 0,80 MOD 2 h 15,1 30,20 Total des charges directes Charges indirectes Centre flexogravure 0,5 u.o COÛT STANDARD ) pour le centre Flexogravure, équations du coût et du budget flexible a) Coût préétabli Y 1 = 250 x b) Budget flexible Y 2 = 200 x (1) (1) les charges fixes totales et le coût variable unitaire sont donnés dans l énoncé. 4) Coût de production pour décembre a) Coût constaté, coût préétabli de la production constatée ÉLÉMENTS COÛT CONSTATÉ COÛT PRÉÉTABLI DE LA PRODUCTION CONSTATÉE Charges directes Q CU Montant Q CU Montant Papier brut 195 t ,52 t (1) Couleurs kg 6, kg (1) Film plastique m 0, m (1) 0, ,20 MOD 280 h H (1) 15, ,80 Charges indirectes Centre flexogravure 75 u.o TOTAL 144 milliers de rouleaux 1 539,69 le mille euros 144 milliers de rouleaux le mille euros (1) Production constatée x quantité préétablie : = 144 milliers x 1,33 = 191,52 t = 144 milliers x 50 = Kg = 144 milliers x 500 = M = 144 milliers x 2 = 288 H MOD = 144 milliers x 0,5 = 72 u.o.

35 COLLECTION BTS CGO b) Écart total, écart global (ou économique) COÛT ÉCART ÉLÉMENTS Constaté (1) Préétabli de la production constatée (2) Global ou économique (5) = (1) - (2) Charges directes Papier brut Couleurs Film plastique MOD , , (déf) (déf) 0,80(déf) - 148,80 (fav) Charges indirectes Centre flexogravure (déf) (déf) 5) Analyse de l'écart global (ou économique) a) Papier brut Écart sur quantité = (Qc - Qp) x Cp = ( ,52) x 800 = déf. Écart sur coût = (Cc - Cp) x Qc = ( ) x 195 = fav. 834 (déf) En changeant de fournisseur, l entreprise subit un coût globalement plus élevé de son papier. La baisse du coût n a pas permis de compenser l augmentation du volume du papier consommé (de moins bonne qualité). b) Centre Flexogravure ÉCARTS BORNES ET CALCULS COÛTS MONTANT NOM SENS - Coût constaté ÉCART Sur coût variable Défavorable GLOBAL - Budget pour l'activité constatée (ou sur budget) OU (Coût budgété) : (75 u.o. x 200) Sur imputation du coût fixe - Coût préétabli de l'activité constatée (ou sur activité) (75 u.o. x 250) Sur rendement travail Favorable Défavorable ÉCONOMIQUE - Coût préétabli de la production constatée (72 u.o. x 250) Défavorable Contrôle : l'écart global ( ), soit (défavorable) est bien égal à ) Intérêt de la méthode des coûts préétablis Dans un cadre stable : - contrôler la productivité - permettre le pilotage par exception - simplifier le calcul des coûts - prévoir des coûts de projets spécifiques (devis...) - identifier les responsabilités.

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37 COLLECTION BTS CGO SPORTECH Activités Compétences techniques organisation communication 8.2. Participer à l élaboration de coûts préétablis. Utiliser les nomenclatures, les gammes de fabrication en vigueur dans l entreprise, les prévisions des coûts des facteurs pour calculer des coûts préétablis. Calculer des coûts en fonction d hypothèses sur les niveaux d activité. Utiliser les bases de données internes pour le calcul des coûts Participer au contrôle budgétaire Calculer et analyser les écarts entre réalisations et prévisions. Mettre en œuvre un logiciel spécifique ou un logiciel outil pour le contrôle budgétaire. Établir un diagnostic sur les causes des écarts. Organiser la collecte et le traitement de l information en respectant les échéances de production des résultats. Identifier avec les services concernés, les explications qualitatives de la performance. Rendre compte des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les coûts préétablis : coûts standards, coûts budgétés. Les composantes des coûts préétablis. Le budget flexible. Intérêt et limites de la méthode des coûts préétablis. Le calcul d écarts entre réalisations et prévisions : écarts sur marge, matière, main d œuvre, centre d'analyse. L analyse des écarts obtenus en deux ou trois sous-écarts : effet quantité, effet prix ou coût, effet niveau d activité. L interprétation et le suivi des écarts. Auteur : Philippe Collet 1) Titres des tableaux 1, 2 et 3 Il s agit ici de comprendre que les éléments des coûts préétablis ou constatés sont à rechercher au sein de l entreprise : - d abord, il faut connaître les termes techniques et la définition du produit : c est le but de la NOMENCLATURE (tableau 1). - il faut ensuite aller s enquérir auprès des responsables de la production pour connaître la GAMME DE PRODUCTION ET LES PROCÉDÉS DE FABRICATION (tableau 2). - enfin, il faut savoir utiliser LES PRÉVISIONS DES COÛTS DES FACTEURS établis par le service des prévisions si c est une grande entreprise, ou comptable si c est une plus petite entité (toujours un service administratif et financier de toutes les façons).

38 COLLECTION BTS CGO 2) Réflexions (sans calculs compliqués) Le centre de montage a été en «suractivité» puisque les machines ont travaillé 247 heures au lieu des 240 prévues. Le rendement est bon puisqu on aurait dû fabriquer fourches en 240 heures soit 10 fourches à l heure et qu on en a fabriqué en 247 heures soit un peu plus de 10 fourches à l heure. 3) Budget flexible du centre de montage ACTIVITÉ NORMALE RÉELLE Heures machines 240 heures 247 heures PRODUCTION NORMALE Allouée pour l activité réelle Production de fourches fourches (2 470 fourches) Charges variables (1) (2) Charges fixes Coût de l u/o 150 (3) 146,60 dont : variable 30 (4) 30 fixe ,60 (1) = x247 (2) = (3) / 240 = 150 (4) / 240 = 30 4) Utilité des budgets Pour l activité normale le budget fournit la valeur du coût préétabli de l unité d œuvre et de sa structure. Son utilité essentielle est d être une base logique pour l établissement des devis éventuels. Le budget de l activité réelle fournit des données pour l analyse de l écart global. Il permet de calculer l écart sur charges variables du centre. 5) Coût préétabli de la production réelle de mai Éléments de coûts Quantité préétablie Coûts unitaires préétablis Montants Charges directes Fourche , Suspension , Fournitures diverses , MOD 0,25 (1) x = , Charges indirectes Centre montage (240 / 2 400) x = ,00 (2) Coût préétabli global , (1) 15 minutes. Donc 15 = 0,25 heure. 60 (2) Coût mensuel préétabli du centre montage = (CV + CF) Coût unitaire préétabli = /240 = 150.

39 COLLECTION BTS CGO ) Écarts globaux (coût constaté coût préétabli de la production réelle) Sur MOD : (630 x 17,90) = + 27 DEF Sur centre : = DEF 7) Analyse de l écart global sur charges du centre de montage Écart sur budget DEF Écart sur activité (150 x 247) FAV Nous l avions déjà compris dans la question 2 Écart sur rendement (150 x 247) (150 x 250) FAV Nous l avions déjà compris dans la question 2 Écart global pour vérification DEF Commentaires : Écart sur budget : il s agit d un écart sur coût variable car les charges fixes sont stables. Coût variable constaté : = Coût variable préétabli de l activité réelle : 30 x 247 = On retrouve l écart défavorable : Cette surconsommation est importante (plus de 24%) ; il faudrait connaître le facteur qui en est la cause ou peut-être revoir la distinction entre charges proportionnelles et charges de structure. Écart sur activité : c est un écart sur imputation rationnelle des charges fixes. Coefficient d imputation rationnelle = 247 / 240 Écart d imputation rationnelle = x [(1 (247 / 240)] = , il s agit d un boni de suractivité. Écart sur rendement : l activité préétablie relative à la production réelle est de 250 heures machine ; l activité a été de 247 heures machine ; d où un gain sur la quantité d unités d œuvre consommées, soit 3 heures machine évaluées au coût préétabli de 150 euros l heure, soit un écart favorable de 450 euros. Les récents investissements ont permis d améliorer le rendement des machines.

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41 COLLECTION BTS CGO FICHE DÉCOUVERTE N PARFAM 1) et 2) : Budget de production et coût de stockage Hypothèse 1 : Production minimale J F M Production Cumul Avec flacons, le contrat ne sera pas honoré (il manquera flacons). Coût de stockage Production de janvier (finie fin janvier) : 2 mois (février et mars) = x 0,1 x 2 = Production de février : 1 mois = x 0,1 = Coût total : Hypothèse 2 : Production maximale J F M Production Cumul Avec flacons, le contrat sera honoré, mais il restera flacons en stock. Coût de stockage Production de janvier (finie fin janvier) : 2 mois (février et mars) = x 0,1 x 2 = Production de février : 1 mois = x 0,1 = Coût total : Auxquels il convient d ajouter x 0,1 jusqu'à la vente des flacons restants. Hypothèse 3 : Production optimale J F M Production Cumul Avec flacons, le contrat sera honoré. Coût de stockage Production de janvier (finie fin janvier) : 2 mois (février et mars) = x 0,1 x 2 = Production de février : 1 mois = x 0,1 = Coût total : Cette solution est plus intéressante que la précédente car le coût de stockage est plus faible. Pour un stock de flacons fin mars ou début avril, il est donc conseillé de fabriquer flacons en janvier, en février et en mars.

42 COLLECTION BTS CGO 3) Contrainte pour élaborer un budget de production Ces contraintes sont les suivantes : Le budget des ventes est à la base de toute la gestion prévisionnelle (ici flacons à vendre début avril). Les capacités de production (facteur capital technique et humain) ; ici la production peut passer de à unités. Le coût de stockage à réduire. 4) Budget de production mensuel Charges variables Charges fixes / 12 Total

43 COLLECTION BTS CGO PORCINET Activités 8.3. Participer à l établissement des budgets. Compétences techniques Établir les programmes et les budgets opérationnels. organisation Participer à la conception des procédures budgétaires de l entreprise et les mettre en application. communication Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L application des principes de la programmation linéaire à la recherche d un optimum, l interprétation des résultats, la méthode graphique et l utilisation du solveur (tableur). Auteur : Philippe Collet 1) Programme optimal mensuel Calcul de la marge sur coût variable unitaire : Lot de pièces A : 132 (1*16+0.5*24+2*32)-5 = 35 Lot de pièces B : 129 (1.5*16+1*24+1*32)-7 = 42 Programme sous la forme canonique x = nombre de lots de pièces A y = nombre de lots de pièces B x 0 et y 0 x y 240 (contrainte liée à la découpe) 0.5 x + y 120 (contrainte liée à l emboutissage) 2 x + y 240 (contrainte liée au polissage-finition) Fonction économique : maximiser 35x + 42 y

44 COLLECTION BTS CGO 2) Résolution graphique Nombre de lots A x Résolution graphique d'un programme de production D C A B Contrainte n 1 si x = 0 alors y = 160 si y = 0 alors x = 240 Contrainte n 2 si x = 0 alors y =120 si y = 0 alors x = 240 Contrainte n 3 si x = 0 alors y = 240 si y = 0 alors x = y Nombre de Lots B Point A (00) marge sur coût variable = 0 Point B (120,0) marge sur coût variable : Point C (80,80) marge sur coût variable : (solution optimale) Point D (0,120) marge sur coût variable : Il convient de produire 80 lots de pièces A et 80 lots de pièces B pour maximiser la marge à ) Production d une nouvelle pièce a) Nouveau programme de production x = nombre de lots A y = nombre de lots B z = nombre de lots C x y z x + y x + y + z 240 x 10 y 10 z 10

45 COLLECTION BTS CGO Fonction économique : maximiser 35 x + 42 y + 45 z (marge sur coût variable pour un lot C : 110-(1.5*16+1*32)- 9 = 45 b) Résolution graphique La résolution graphique est impossible puisqu il y a plus de deux variables d activité. c) Résolution par le solveur 1ère étape : A B C D E F Variables x y z Valeur des variables Contrainte en fonction des variables sans limite limite Contrainte n 1 1 1,5 1,5 =B8*$B$5+C8*$C$5+D8*$D$5 240 Contrainte n 2 0,5 1 0 =B9*$B$5+C9*$C$5+D9*$D$5 120 Contrainte n =B10*$B$5+C10*$C$5+D10*$D$5 240 Fonction économique =B11*$B$5+C11*$C$5+D11*$D$5 2 ème étape : outils puis solveur Cellule cible : $E$11 Égal à max Cellules variables : $B$5 : $D$5 Contraintes : $E$10 $F$10 $E$8 $F$8 $E$9 $F$9 $B$5 10 $C$5 10 $D$5 10 Résoudre puis rapport des réponses. Voici le résultat final : A B C D E F RESOLUTION DE LA PROGRAMMATION LINEAIRE PAR LE SOLVEUR Variables x y z Valeur des variables Contrainte en fonction des variables sans limite limite Contrainte n 1 1 1,5 1, Contrainte n 2 0, Contrainte n Fonction économique

46 COLLECTION BTS CGO Cellule cible (Max) Cellule Nom Valeur initiale Valeur finale $E$11 fonction économique en fonction des variables sans lim Cellules variables Cellule Nom Valeur initiale Valeur finale $B$5 valeur des variables x 0 60 $C$5 valeur des variables y 0 10 $D$5 valeur des variables z Contraintes Cellule Nom Valeur Formule État Marge $E$8 contrainte n 1 en fonction des variables sans limite 240 $E$8<=$F$8 Lié 0 $E$9 contrainte n 2 en fonction des variables sans limite 40 $E$9<=$F$9 Non lié 80 $E$10 contrainte n 3 en fonction des variables sans limite 240 $E$10<=$F$10Lié 0 $B$5 valeur des variables x 60 $B$5>=10 Non lié 50 $C$5 valeur des variables y 10 $C$5>=10 Lié 0 $D$5 valeur des variables z 110 $D$5>=10 Non lié 100 Il convient de fabriquer 60 lots A, 10 lots B et 110 lots C pour maximiser la marge à Les machines découpe et finition seraient alors utilisées au maximum. 4) Facteurs clés supplémentaires Les facteurs clés supplémentaires à retenir par le gestionnaire de production sont : - les capacités de stockage de l entreprise, - le facteur humain (nombre d heures de travail par mois), - les conditions d approvisionnement en inox. 5) Étude de projet d investissement : quelle machine supplémentaire doit-on prévoir pour maximiser la marge sur coût variable? Reprendre la résolution par le solveur en changeant : 1ère étape : étude d une machine supplémentaire pour la découpe (la capacité passe alors à 360 heures pour la découpe, les heures disponibles pour l emboutissage et le polissage-finition restent inchangées).

47 COLLECTION BTS CGO Étude d'une machine supplémentaire pour la découpe Cellule cible (Max) Cellule Nom V aleur initiale V aleur finale $E$11 fonction économique en fonction des variables sans lim Cellules variables Cellule Nom V aleur initiale V aleur finale $B$5 valeur des variables x 0 10 $C$5 valeur des variables y 0 10 $D$5 valeur des variables z Contraintes Cellule Nom V aleur Formule É tat Marge $E$8 contrainte n 1 en fonction des variables sans limite 340 $E$8<=$F$8 Non lié 20 $E$9 contrainte n 2 en fonction des variables sans limite 15 $E$9<=$F$9 Non lié 105 $E$10 contrainte n 3 en fonction des variables sans limite 240 $E$10<=$F$10Lié 0 $B$5 valeur des variables x 10 $B$5>=10 Lié 0 $C$5 valeur des variables y 10 $C$5>=10 Lié 0 $D$5 valeur des variables z 210 $D$5>=10 Non lié 200 La marge sur coût variable augmente sensiblement et passe à ème étape : étude d une machine supplémentaire pour le polissage-finition (la capacité pour le polissagefinition passe alors à 360 heures), les capacités initiales de la découpe et de l emboutissage restent inchangées. Étude d'une machine supplémentaire pour le polissage-finition Cellule cible (Max) Cellule Nom Valeur initiale Valeur finale $E$11 fonction économique en fonction des variables sans limite Cellules variables Cellule Nom Valeur initiale Valeur finale $B$5 valeur des variables x $C$5 valeur des variables y 0 10 $D$5 valeur des variables z 0 50 Contraintes Cellule Nom Valeur Formule État Marge $E$8 contrainte n 1 en fonction des variables sans limite 240 $E$8<=$F$8 Lié 0 $E$9 contrainte n 2 en fonction des variables sans limite 85 $E$9<=$F$9 Non lié 35 $E$10 contrainte n 3 en fonction des variables sans limite 360 $E$10<=$F$10 Lié 0 $B$5 valeur des variables x 150 $B$5>=10 Non lié 140 $C$5 valeur des variables y 10 $C$5>=10 Lié 0 $D$5 valeur des variables z 50 $D$5>=10 Non lié 40 La marge progresse légèrement et passe à CONCLUSION : Il est préférable d investir dans une machine pour la découpe : la marge sur coût variable est maximale dans ce cas et atteint euros. La machine «finition-polissage» serait utilisée au maximum de ses capacités. Par contre, il resterait 105 h d «emboutissage» disponibles. Ne faudrait-il pas envisager l investissement d une machine à commande numérique polyvalente?

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49 COLLECTION BTS CGO SEPTIÈME CIEL Activités Compétences techniques organisation communication 8.3. Participer à l établissement des budgets. Établir les programmes et les budgets opérationnels. Concevoir des états pertinents pour l information des services concernés. Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L application des principes de la programmation linéaire à la recherche d un optimum, l interprétation des résultats, l utilisation du solveur (tableur). Auteur : Philippe Collet 1) ANNEXE Calcul unitaire des coûts variables et marges sur coûts variables (par lots de deux menus) Coûts et marges Nature Océan Forestier Matières premières Main d œuvre directe Autres charges de production Commissions Coûts variables Chiffre d'affaires Marge sur coûts variables ) Tableau de résultat Coûts et marges NATURE OCEAN FORESTIER Nbre de lots de 2 menus Chiffre d affaires Coût variable Marge sur coût variable Amortissements matériels Marge sur coût spécifique Charges fixes communes Résultat global

50 COLLECTION BTS CGO 3) Programme optimal VARIABLES D ACTIVITE : x = nombre de lots de menus NATURE y = nombre de lots de menus OCEAN z = nombre de lots de menus FORESTIER 0.2 x y +0.3 z (contrainte liée aux heures de main d œuvre) 0.1 x y ( contrainte liée au matériel ASCOT) z (contrainte liée au matériel BETAX) 15 x + 20 y + 18 z (contrainte de vente) 5.6 x + 8 y + 7 z À MAXIMISER x 0 y 0 z 0 4) Résolution par le solveur A B C D E F Variables x y z Valeur des variables Contrainte en fonction des variables sans limite limite Contrainte n 1 0,2 0,4 0,3 3449, Contrainte n 2 0,1 0, , Contrainte n Contrainte n Fonction économique 5, OUTILS SOLVEUR CELLULE CIBLE $E$10 CELLULES VARIABLES : $B$3 :$D$3 Max CONTRAINTES : $B$3 0 $C$3 0 $D$3 0 $E$6 $F$6 $E$7 $F$7 $E$8 $F$8 $E$9 $F$9 La production optimale est la suivante : lots de 2 menus NATURE lots de 2 menus OCEAN lots de 2 menus FORESTIER Marge sur coût variable maximale : euros

51 COLLECTION BTS CGO 5) Budget mensuel optimal Coûts /marges 4750 LOTS N 2500 LOTS O 5000 LOTS F Coûts variables Coûts fixes spécifiques (a) (b) Chiffre d affaires Marge sur coûts variables Marge sur coûts spécifiques Charges fixes communes : Résultat global : (a) 22000*(0.1*4750)/(0.1* *2500)= 9500 (b) 22000*(0.25*2500)/1100= ) Exposé RAPPORT DE LA SOLUTION Cellule cible (Max) Cellule Nom Valeur initiale Valeur finale $E$10 fonction économique en fonction des variables sans lim Cellules variables Cellule Nom Valeur initiale Valeur finale $B$3 valeur des variables x ,00001 $C$3 valeur des variables y ,99999 $D$3 valeur des variables z Contraintes Cellule Nom Valeur Formule État Marge $E$6 contrainte n 1 en fonction des variables sans limite 3449, $E$6<=$F$6 Non lié 10, $E$7 contrainte n 2 en fonction des variables sans limite 1099, $E$7<=$F$7 Lié 0 $E$8 contrainte n 3 en fonction des variables sans limite 5000 $E$8<=$F$8 Lié 0 $E$9 contrainte n 3 en fonction des variables sans limite $E$9<=$F$9 Lié 0 $B$3 valeur des variables x 4750, $B$3>=0 Non lié 4750,00001 $C$3 valeur des variables y 2499, $C$3>=0 Non lié 2499,99999 $D$3 valeur des variables z 5000 $D$3>=0 Non lié 5000 Facteur travail On constate un sous-emploi évalué à 10 heures dans le rapport (solveur). Dans la politique précédente, le sous-emploi était de 160 heures (0.2* * *5000) Les heures de main d œuvre sont donc mieux employées. Facteur capital technique (matériels) Déjà utilisées à 100 % de leurs capacités, les matériels sont encore utilisés au maximum dans cette nouvelle politique. Ventes Le chiffre d affaires augmente pour atteindre son maximum ( euros). On constate une augmentation de près de 14 % du niveau des ventes. Rentabilité Le résultat progresse également de 46 % (de à ). Par une meilleure combinaison de ses facteurs de production, cette entreprise améliore son chiffre d affaires et son résultat.

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53 COLLECTION BTS CGO CARAMEL Activités Compétences techniques organisation communication 8.3. Participer à l établissement des budgets. Établir les programmes et les budgets opérationnels. Concevoir des états pertinents pour l information des services concernés. Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L application des principes de la programmation linéaire à la recherche d un optimum, l interprétation des résultats, l utilisation du solveur (tableur). Auteur : Philippe Collet 1) Programme à poser x = nombre de Caramelmous fabriqués quotidiennement y = nombre de Carameldurs fabriqués quotidiennement x 0 y 0 x y Contraintes de marché 24x + 16y contrainte liée au sucre 7,5x + 2y contrainte liée à la MOD Fonction économique = Maximiser 0,2x + 0,3y NB : 200 kg x 0,96 = 192 kg = grammes 24g = 16 x 1,5 2 salariés x 5h x secondes = secondes 2 secondes = / ) Choix de la marge sur coût variable pour maximiser le bénéfice Le bénéfice unitaire = Marge sur coût variable - Quote-part de charges fixes. Le coût fixe unitaire ne reste pas stable. Exemple : si production = Caramelmous Coût fixe unitaire = 400 / = 0,10 si production = Caramelmous Coût fixe unitaire = 400 / = 0,20

54 COLLECTION BTS CGO 3) Intérêt de la marge sur coût variable La marge sur coût variable permet : - de calculer, de suivre et d analyser le seuil de rentabilité ; - d étudier l abandon ou non d une production ; - d analyser la contribution de chaque produit à la couverture des charges fixes ; - de suivre les politiques commerciales et d approvisionnement d une entreprise.

55 COLLECTION BTS CGO FICHE DÉCOUVERTE N 5 Thème : La gestion des stocks Le budget des approvisionnements SUCRÉ 1) Schéma Date commande Délai d approvisionnement Stock = 3 jours x 50 kg = 150 kg Date livraison Stock de sécurité 250 kg Date rupture 2) Niveau de stock déclenchant une commande = 400 kg. STOCKISSIM 1) Stock final fin février = 70 unités. 2) Dates de livraison et de commande Livraison : 01/02/N Commande : 15/01/N 3) Date de rupture en février 30 unités sorties en février, soit 1 par jour. Avec 20 unités : 20 jours de consommation (ou vente). Date de la rupture : 20/02 au soir ou 21/02 au matin. La livraison du 1 er février permet d assurer un stock de sécurité de 20 jours. SUPÉRETTE MINICASINO Réponse A : réapprovisionnement journalier, quantité variable Le pain proposé chaque jour doit être frais. GROSSISTE EN IMMOBILIER EXOTIQUE Réponse B : quantité fixe : salons. Réapprovisionnement variable. La capacité du bateau est limitée à salons.

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57 COLLECTION BTS CGO Auteur : Philippe Collet BOURGADE Activités 8.3. Participer à l établissement des budgets. Compétences techniques Établir les programmes et les budgets opérationnels. organisation Participer à la conception des procédures budgétaires de l entreprise et les mettre en application. communication Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les composantes des coûts de gestion des stocks. Le modèle Wilson. 1) Éléments à retrouver a) Demande totale (D) : x 12 = litres. b) Nombre de livrasons ou de commandes : 12. c) Le réapvisionnement est régulier : 1 fois par mois (période fixe de 30 jours). d) 3 / 30 x = litres 2) Tableau de calcul Coût de passation global = N x 50. Coût de possession total = (Q / 2) x 0,08. N Coût de passation annuel des commandes 6 6 x 50 = x 50 = x 50 = 600 Coût de possession annuel du stock Q = / 6 = Coût = ( / 2) x 0,08 = 800 Q = / 10 = Coût = ( / 2) x 0,08 = 480 Q = / 12 = Coût = (1 000 / 2) x 0,08 = 400 Coût total ) Cadence d approvisionnement Avec les 3 hypothèses retenues (N = 6, 10 et 12), on constate que le coût de gestion est minimum lorsque la supérette commande 10 fois dans l année.

58 COLLECTION BTS CGO 4) Modèle de gestion permettant de vérifier la solution retenue à la question précédente Il s agit de la formule de Wilson : Q = x 50 x litres. N = / = 9,79 commandes. 0,08 Pour minimiser le coût de gestion du stock de gazole, la supérette doit passer 10 commandes de litres. Son coût de gestion minimum sera de 980. La période de réapprovisionnement passera de 30 jours à 36 jours (360 / 10).

59 COLLECTION BTS CGO NARBOITEU Activités 8.3. Participer à l établissement des budgets. Compétences techniques Établir des programmes et les budgets opérationnels. organisation Participer à la conception des procédures budgétaires de l entreprise et les mettre en application. communication Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES La démarche budgétaire ; les différentes étapes de la procédure budgétaire. Programmes et budgets : définition et typologie. Auteur : Philippe Collet 1) Intérêt de présenter un budget des approvisionnements pour cette entreprise Le budget des approvisionnements permet de prévoir les dates de commandes, de livraison et de rupture, les différents niveaux de stock, la quantité à commander. Gérer son stock, c est éviter toute rupture de stock et satisfaire au maximum la demande de ses clients tout en limitant le cout de gestion (passation des commandes et cout de stockage). 2) Quantité constante commandée lors de chaque réapprovisionnement En appliquant la formule de Wilson, on obtient donc 3400 produits à commander lors de chaque réapprovisionnent Q = ((2 * * )/150 * 6%) ) Budget complété Justification des calculs BUDGET DES APPROVISIONNEMENT COMPOSANT REFERENCE 0SS118 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre STOCK INITIAL LIVRAISON CONSOMMATION STOCK FINAL DATES THEORIQUES Rupture 06-févr 19-juin 07-oct Livraison 22-janv 05-juin 23-sept Commande 07-janv 20-mai 08-sept DATES EXACTES (affinées) Livraison 25-janv 05-juin 25-sept Commande 10-janv 20-mai 10-sept Stock sécurité en jours

60 COLLECTION BTS CGO Calculs pour justifier les dates : 1 re rupture Fin janvier (sans la livraison), le stock final serait de 100 unités. La première rupture se situe en février : avec 100 unités, on peut couvrir la consommation de 5,46 jours (100 / 549 x 30 jours), donc rupture le 6/02. La livraison doit se faire 14 jours en moyenne avant, soit le 22 janvier. La commande doit être passée 15 jours avant la livraison : le 7 janvier (22-15). 2 e rupture Elle aura lieu en juin : 561 / 932 x 30 = 18,06, soit le 19 juin. Livraison 14 jours avant : = 5 juin. Commande : 15 jours avant : 5 juin 15 jours : 20 mai. 3 e rupture En octobre : 201 / 921 x 30 = 6,54, soit le 7 octobre. Livraison 14 jours avant : 23/9 Date de commande (15 jours avant ) : 8 septembre. 4) Dates affinées et stock de sécurité Pour les dates, voir budget complété. Pour fixer les dates de commande, on doit les décaler au 10, 20 ou 30 tout en faisant attention au stock de sécurité qui doit être compris, d après l énoncé, entre 10 et 18 jours. Exemple pour janvier : Date de commande théorique = 7 janvier. On décale la date au 10 janvier. La livraison est placée 15 jours après, soit le 25 janvier. La rupture étant le 6 février, le stock de sécurité est de 11 jours (bien compris entre 10 et 18 jours comme précisé dans l énoncé).

61 COLLECTION BTS CGO STOCKINCERTAIN Activités 8.3. Participer à l établissement des budgets. Compétences techniques Établir les programmes et les budgets opérationnels. organisation Participer à la conception des procédures budgétaires de l entreprise et les mettre en application. communication Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. Auteur : Philippe Collet CONNAISSANCES ASSOCIÉES La démarche budgétaire ; les différentes étapes de la procédure budgétaire. Programmes et budgets : définition et typologie. «Il n y a pas d homme cultivé, il n y a que des hommes qui se cultivent.» Maréchal FOCH 1 re entreprise : GARAGE LA DILIGENCE m = 30 jours jours délai approvt = 5 jours Il veut donc que Px < 30+x = 0,95 ==> t = 1,65 (*) t = x - m = 1,65 x - 5 = 1,65 ==> x = (1,65 x 5) x = 38,25 jours Ce qui correspond à un stock de sécurité de : 38,25-30 = 8,25 jours de stock, et comme la consommation moyenne est de 400/360 = 1,1111 filtres à gasoil cela donne 8,25 x 1,1111 = 9,16 9 ou 10 filtres en moyenne. (*) Il nous semble que cette valeur de t est à connaître par les étudiants en gestion sans qu il soit utile de la faire rechercher sur une table de loi normale, 95 % de la probabilité étant comprise entre (x + 2 ) et (x 2 ) il faut donc trouver sur la table t <2 t <-2.

62 COLLECTION BTS CGO 2 e entreprise : FRUTIS 1) Matrice des résultats (sans probabilités) Stock Demande (2) 20 (1) 20 (1) (3) 15 (4) 40 (5) (1) Vente : 10 x 3 (3) (0,5 x 20) 20 = - 10 Résultat = 20 Achat : 10 x 1 (4) ((0,5 x 10) + (10 x 3)) 20 = 15 (2) (0,5 x 10) (10 x 1) = -5 (5) (20 x 3) - 20 = 40 2 Matrice probabilisée Demande Stock Gain moyen Probabilité 5% 50% 45% 100% x 5% = 0,25 (2) , ,5 7, On retient donc un stock de 20 kg pour maximiser le résultat.

63 COLLECTION BTS CGO BONPAIN Auteur : Philippe Collet Activités 8.3. Participer à l établissement des budgets. Compétences techniques Établir les programmes et les budgets opérationnels. organisation Participer à la conception des procédures budgétaires de l entreprise et les mettre en application. communication Rendre compte oralement ou par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES La démarche budgétaire ; les différentes étapes de la procédure budgétaire. Programmes et budgets : définition et typologie. 1) Politique optimale de gestion du stock Q* = x 2 x ,09 x 80 T* = 360 / 6 = 60 jours = 2 mois. = machines. N* = / = 6. 2) Budget quantités fixes et périodes de réapprovisionnement Q = re rupture : 01/02 2 e rupture : / x 30 = 25,7. Rupture le 26/03 1 re livraison : 15/01 2 e livraison : 11/03 1 re commande : 15/11 2 e commande : 11/01 3 e rupture : / x 30 = 19, 35. Rupture le 20 mai. 3 e livraison : 05/05 4 e commande : 05/03 Commande Livraison 2 mois 15 jours SS Date précise Rupture Budget quantités fixes Périodes de réapprovisionnement variables Janvier Février Mars Avril Mai Stock initial Livraisons en quantités Consommations (quantités) Stock final Dates - livraison 15/01 11/03 05/05 - commande 15/11 11/01 05/03

64 COLLECTION BTS CGO 3) Budget en quantités variables et périodes de réapprovisionnement fixes T* = 2 mois Commande Livraison Rupture 2 mois 1 mois SS 1 re rupture : 01/02 1 re livraison : 01/01 Quantité = = J F M 01/01 2 e livraison: 1 er janvier + 2 mois (T = 2) = 01/03 Quantité = = e livraison : 01/05 Quantité = = Juin Juil Budget quantités variables Périodes de réapprovisionnement fixes Janvier Février Mars Avril Mai Stock initial Livraisons en quantités Consommations (quantités) Stock final Dates - livraison 01/01 01/03 01/05 - commande 01/11 01/01 01/03

65 COLLECTION BTS CGO FICHE DÉCOUVERTE N 6 Thème : Budget de trésorerie Documents de synthèse CLASSROOM 1) État de la trésorerie Encaissement = 70 x 7 = 490 Décaissement = 100 x 4 = 400 Trésorerie positive 90 le lundi soir 2) Résultat à l issue de la 1 re journée Ventes = 70 x 7 = 490 Coût d achat des marchandises = 70 x 4 = 280 Résultat : = 210 Les 30 tee-shirts restants seront vendus au cours de la semaine, ils ne sont pas perdus. Compte Vente (707) = 490 Compte Achat (607) = 400 Compte variation de stock (6037) = (30 x 4) Coût d achat des marchandises vendues = 280 3) Stock final le lundi soir Le stock final est de : 30 x 4 = 120. TIXON 1) Entrées : achats de marchandises évalués au coût d achat. Sorties : ventes de marchandises évaluées au coût d achat (coût d achat des marchandises vendues). 2) Coût d achat = des marchandises achetées. 840 = des marchandises vendues.

66 COLLECTION BTS CGO 3) Résultat Ventes : 400 x 3 = Coût d achat : 400 x 2,1 = 840 Résultat : 360 Compte 707 Ventes de marchandises Compte 607 Achat de marchandises Compte 6037 Variation de stock ( ) Résultat ) Valeur du stock final La valeur du stock final est de Le stock final sera inscrit dans le bilan de clôture. MARCHE 1) Budget des ventes pour juillet Ventes prévisionnelles HT et TTC : x 15 = HT x 1,2 = TTC 2) Montant des ventes encaissées en juillet Ce montant est de (budget des encaissements). 3) Compte dans lequel se retrouveront les 10% réglés à 30 jours 10 % x = Ce montant sera enregistré dans le compte Créances clients. Les créances seront encaissées en août. 4) Utilité des informations sur le budget des décaissements Achat de marchandises TTC x 1,2 = Charges sociales et salaires de juillet Assurances réglées en juillet 300 Publicité (en août) 0 TVA décaissée (en août) 0 Les ventes de juillet encaissées en juillet figurent dans le budget des décaissements. Les dotations aux amortissements ne sont pas des charges décaissables. La déclaration de TVA sera réglée en août.

67 COLLECTION BTS CGO YVONNE Activités 8.3. Participer à l établissement des budgets. Compétences techniques Établir les programmes et les budgets opérationnels. Établir le budget de trésorerie. Analyser le budget de trésorerie et proposer des solutions éventuelles d équilibrage. Préparer les états de synthèse prévisionnels (bilan ici). organisation Participer à la conception des procédures budgétaires de l entreprise et les mettre en application. communication Concevoir des états pertinents pour l information des services concernés. Rendre compte par écrit des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L établissement des budgets (à l aide du tableur), l interdépendance des budgets. Auteur : Philippe Collet 1) Budget des encaissements Dans l introduction, nous disposons d informations sur la prévision du chiffre d affaires pour le 1 er semestre N+1, avec un découpage mensuel (grâce aux coefficients saisonniers). Ces informations sont insuffisantes pour présenter un budget des encaissements complet : il nous faut des informations sur le crédit consenti aux clients, connaître les créances clients (et diverses) qui apparaissent dans le bilan initial et qui seront réglées au cours du semestre, connaître les autres encaissements prévisionnels (ex : emprunts, subventions ). Pour connaître le crédit-client, il est possible de demander au comptable chargé de la comptabilité clients, consulter les documents commerciaux (factures par exemple), le logiciel de gestion commerciale (et effectuer si besoin une rapide analyse statistique si le crédit n est pas identique pour tous les clients). Pour connaître les encaissements prévus : consulter le bilan initial et l état des échéances (annexes), le plan de financement (budget des investissements) et questionner les comptables pour disposer d informations fiables et vérifiées. 2) Sous-budgets et budget de trésorerie sur tableur NB : liquidation le 15/05/N+1 (dernière loi de Finances) Quelques remarques : - Tous les calculs doivent être arrondis au millier d euro le plus proche : on utilisera par conséquent la fonction : ARRONDI(matrice ;0) - les cellules qui correspondent à des saisies sont grisées - Il s agit d une proposition de corrigé, d autres solutions sont bien sûr possibles : on s efforcera de limiter les saisies Pour consulter les formules de calcul, on se référera au cédérom fourni.

68 COLLECTION BTS CGO A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U Taux de TVA 20,00% Coefficients saisonniers Chiffre d'affaires annuel JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN 0,9 0,6 1,1 1,5 2,1 1,6 HT TVA TTC HT TVA TTC HT TVA TTC HT TVA TTC HT TVA TTC HT TVA TTC Ventes en Fra 98,50% Ventes à l'étr 1,50% Sous-budget des encaissements en K Vérification J F M A M J Bilan 30/6 N+1 Exploitation Ventes Janvier Ventes Février Ventes Mars Ventes Avril Ventes Mai Ventes Juin Créances clients bilan Hors exploitation Emprunt TOTAUX Sous-budget de TVA en K J F M A M J Bilan 30/6 N+1 TVA collectée TVA déductible sur biens et services (1) TVA déductible sur immobilisations (2) 30 Crédit de TVA à reporter 0-16 TVA due ou crédit de TVA à reporter TVA décaissée bilan N (1) biens et services taux tva ttc (2) immobilisations ,00% ,00% % 6 66 total arrondi 33 Sous-budget des décaissements en K Vérification J F M A M J Bilan 30/6 N+1 Exploitation TVA Achats Janvier Achats Février Achats Mars Achats Avril Achats Mai Achats Juin Dettes fournisseurs bilan Salaires nets Cotisations sociales Charges diverses Organismes sociaux bilan Hors exploitation Impôt sur les sociétés Immobilisations TOTAUX

69 COLLECTION BTS CGO Budget de synthèse de trésorerie en K J F M A M J Trésorerie initiale Plus encaissements Moins décaissements Egal Trésorerie ) Solde des comptes (en K ) Clients = (cf. budget des encaissements) Fournisseurs de matières premières = 324 (162 x 2) (cf. budget des décaissements) État TVA à décaisser = 93 (cf. budget de TVA) 4) Note et simulation d une négociation d effets fin janvier Négocier 170 K fin janvier (86 K à terme en février et le solde à terme en Avril) NOTE Négociation des effets de commerce L escompte des traites sous forme magnétique ou télématique pour limiter les frais peut s avérer une bonne solution pour équilibrer la trésorerie de cette entreprise. Notons toutefois que les banques prévoient souvent des règles de minima pour le montant de l effet et/ou pour le nombre de jours qui peuvent dissuader d avoir recours à l escompte d effets à courte échéance ou de faible montant. En règle générale, le taux de l escompte est inférieur au taux du découvert bancaire (on pourra se référer au Processus 6). Des simulations peuvent être envisagées à partir du travail réalisé sur le tableur pour équilibrer la trésorerie. Exemple : En négociant 170 M fin janvier effets créés en janvier, il restera à encaisser en avril M ( ). La trésorerie finale s améliorerait pour les trois premiers mois (janvier : +13 ; février : +61 ; mars +87) sans tenir compte des agios de négociation. J F M A M J Trésorerie Initiale Encaissements (1) Décaissements Trésorerie finale (1) = 450 Relation entre trésorerie et rentabilité de l affaire On remarque dans l introduction une faible rentabilité ; celle ci s explique sans doute par le poids des charges financières (découvert bancaire), d où l intérêt de trouver d autres solutions pour équilibrer sa trésorerie (gestion de son cycle d exploitation, négociation des traites, escompte aux clients pour règlement comptant ).

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71 COLLECTION BTS CGO CHAVEL Activités Compétences techniques organisation communication 8.3. Participer à l établissement des budgets. Établir les programmes et les budgets opérationnels. Établir le budget de trésorerie. Analyser le budget de trésorerie et proposer des solutions éventuelles d équilibrage. Préparer les états de synthèse prévisionnels. Rendre compte oralement des résultats obtenus. CONNAISSANCES ASSOCIÉES L établissement des budgets (facultativement à l aide du tableur), l interdépendance des budgets. Auteur : Philippe Collet NB : Vos étudiants peuvent réaliser en autonomie les questions 2, 3. 1) Chiffres d affaires en volume des 6 premiers mois de N+1 Ventes annuelles N+1 (en volume) = articles (cf. ANNEXE 2). Ventes trimestrielles : 1 er trimestre : / 4 trimestres x 0,5 = produits 2 e trimestre : / 4 trimestres x 1,8 = produits Puisque le chiffre d affaires est régulièrement réparti à l intérieur du trimestre, le chiffre d affaires mensuel est : Janvier = février = mars = produits / 3 mois = produits. Avril = mai = juin = produits / 3 mois = produits. 2) Budget des encaissements du premier semestre Bilan Total vérif Janvier Février Mars Avril Mai Juin 30/06/N+1 Clients du bilan Effets à recevoir Autres créances du bilan Ventes au comptant (1) (1) (1) (2) (2) (2) Ventes à 30 jours (1) x 0,5 x 400 x 1,2 x 1/2 = (2) x 1,8 x 400 x 1,2 x 1/2 =

72 COLLECTION BTS CGO 3) Budget de TVA du premier semestre Janvier Février Mars Avril Mai Juin TVA collectée Bilan 30/06/N+1 TVA déductible sur achats (1) (1) (1) (2) (2) (2) TVA déductible sur frais variables de production (3) (3) (3) (4) (4) (4) TVA déductible sur immob. Crédit de TVA TVA due (à décaisser le mois suivant) ou crédit de TVA TVA à décaisser (1) x 40 x 0,2 = (3) x 100 x 0,2 = (2) x 40 x 0,2 = (4) x 100 x 0,2 = ) Synthèse prévisionnels au 30/6/N+1 Compte de résultat au 30/06/N+1 Achats de matières premières = x 40 x 3 mois x 40 x 3 mois Variation de stock de matières premières : Stock initial = 400 kg Achats = kg = ( ) x 3 Consommation = kg Stock final = 400 kg donc variation stock = 0. Vente de produits finis = Production stockée Stock initial = unités x 350 = Production = unités Vente = unités Stock final = 100 unités x 340 = Coût de production unitaire = (5 x 40) = = charges fixes = / Variation de stock = = Production stockée Bilan au 30/06/N+1 Stock matières premières = 400 kg x 40 = Stock produits finis = TVA à décaisser = Clients = = ) solutions pour équilibrer la trésorerie mensuelle. Négocier les effets de commerce en tenant compte des agios à décaisser. Recours au découvert bancaire. Proposer aux clients un règlement au comptant en leur accordant un escompte. Renégocier certains crédits de TVA. Demander le remboursement du crédit de TVA mensuelle.

73 COLLECTION BTS CGO VELOCIPEDE Auteur : Philippe Collet Activités 9.1. Participer au processus de pilotage de la performance Compétences techniques Participer au diagnostic. Participer à la mise en œuvre d outils de pilotage de la performance. organisation Collecter les informations comptables et économiques réelles ou prévisionnelles pertinentes. communication Participer à un groupe de travail pluridisciplinaire, à un groupe de projet. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les différentes approches de la performance interne : - la performance à l intérieur d un groupe : la remontée des comptes, les prix de cession internes. 1) Résultat dans l hypothèse de la vente de vélos x ( ) = (taux de rentabilité de 5,6% : / ). 2) Résultat de chaque atelier Hypothèse 1 Prix de cession 88 Atelier 1 Prix de cession = 88 Charges = 94 Résultat - 6 x = Atelier 2 Prix de vente = 195 Charges = 178 ( ) Résultat 17 x = Résultat global inchangé ( ). L atelier 1 n est pas performant. Hypothèse 2 Prix de cession 106 Atelier 1 Prix de cession = 106 Charges = 94 Résultat 12 x = Atelier 2 Prix de vente = 195 Charges = 196 ( ) Résultat - 1 x = Résultat global inchangé ( ). L atelier 2 n est pas performant. Conclusion : Le prix de cession interne ne modifie pas le résultat global d une entreprise, il permet seulement de décomposer le résultat par atelier et d étudier les performances internes.

74 COLLECTION BTS CGO 3) Prix de cession interne minimum pour assurer une rentabilité de 3% de l atelier 1 Résultat = 3% x = PV x - 94 PV x = 0,03 x = 97 4) Analyse de la décision L atelier 1 n est pas jugé performant si l on retient un prix de cession interne de 88. Tout dépend donc du prix de cession fixé par l entreprise. Celui-ci doit être réaliste et justifié et tenir compte du marché, de la politique suivie par l entreprise (gestion de la qualité des cadres, clientèle «haut de gamme» exigeante, demande à personnaliser). 5) Analyse des conséquences financières pour la société 1 re hypothèse : prix d achat = 88 - commandes cadres Le prix d achat au fournisseur chinois (88 ) est inférieur au coût de production (94 ). Économie réalisée : 6 x cadres = Le résultat global augmentera de D où = Son taux de rentabilité passera de 5,6% à 8,7%. 2 e hypothèse : prix d achat 96 - commandes < cadres Le prix d achat au fournisseur (96 ) devient supérieur au coût de production (94 ). La solution n est pas intéressante, le résultat baisserait de (2 x 850 vélos). Conclusion : accepter la proposition du fournisseur chinois si l on commande cadres. Toutefois, d autres éléments sont également à prendre en compte : - l atelier 1 serait fermé (licenciements, vente ou location des locaux et matériels), à moins qu il ne serve au stockage des cycles et cadres ; - une baisse des ventes (et de la production) entraînerait une perte de rentabilité importante (la production actuelle est juste de vélos) ; - les cadres du fournisseur chinois sont-ils d aussi bonne qualité que ceux actuellement fabriqués par VELOCIPEDE?

75 COLLECTION BTS CGO EQUIPMENTIER Activités 9.1. Participer au processus de pilotage de la performance Compétences techniques Participer au diagnostic. Participer à la mise en œuvre d outils de pilotage de la performance. organisation Collecter les informations comptables et économiques réelles ou prévisionnelles pertinentes. communication Participer à un groupe de travail pluridisciplinaire, à un groupe de projet. Auteur : Philippe Collet CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les différentes approches de la performance interne : - la performance à l intérieur d un groupe : la remontée des comptes, les prix de cession internes. 1) Explication des valeurs entourées 30% : Les charges indirectes d approvisionnement représentent 30% de la valeur des achats. Pour 1 d achat, les frais d approvisionnement représentent 0,3. 60 : coût indirect d une heure d assemblage. 2) Choix de l UO pour le centre assemblage = heure de MOD Il existe une bonne corrélation entre les charges indirectes du centre assemblage et le nombre d heures de MOD (le coefficient de corrélation est proche de 1). On en déduit que l activité de ce centre d analyse est plutôt manuelle. 3) Calcul du coût de revient 2 palettes de 500 pièces = pièces. Q PU Montant Composant A 2 x Composant B 3 x , Composant C 2 x , Total Approvisionnement % Main-d œuvre directe 0,5 x , Assemblage 0,5 x Conditionnement Coût de production Distribution % Coût de revient ,

76 COLLECTION BTS CGO 4) Taux de rentabilité = 8% du prix de vente Soit x le prix de vente. Prix de vent = coût de revient + bénéfice. x = ,08 x x = / 0,92 = ,30. 5) Coût cible 85 x 92% = 78,2 pour un produit. Donc 78,2 x = pour 2 palettes. 6) Compétitivité de l entreprise Constat : - le prix de vent unitaire (87,39 ) est supérieur au prix proposé par la concurrence (85 ) ; - le coût de revient (80,40 ) est supérieur au coût cible (78,20 ). Si le critère de performance est le coût de revient ou le prix de vente, l entreprise n est pas performante. Solutions : - renégocier le prix d achat des composants ; - revoir le processus de fabrication (automatiser la production pour réduire le coût de la main-d œuvre et le coût indirect d assemblage) ; - procéder à une analyse de la valeur du produit ; - le système de calcul des coûts est-il fiable? La méthode ABC permettrait peut-être de calculer un coût de revient plus réaliste, plus fiable (par l utilisation d unités d œuvre moins volumiques) ; - réduire le taux de rentabilité permettrait de réduire le prix de vente. Mais ce critère de performance est souvent jugé primordial par les actionnaires ; - pour le personnel, l entreprise est performante si le processus de production reste manuel ; il est de plus stable est motivé. Si le critère de performance est le délai de livraison, cette entreprise est compétitive (avec un coût et un prix de vente supérieur aux concurrents) pour les clients. La notion de performance ne peut pas se résumer à une question de coût ou de prix de vente, d autres critères de performance sont aussi non négligeables (qualité, délais, social ).

77 COLLECTION BTS CGO CARA AND CO Activités Compétences techniques organisation communication 9.1. Participer au processus de pilotage de la performance Participer au diagnostic. Participer à la mise en œuvre d outils de pilotage de la performance. Collecter les informations comptables et économiques réelles ou prévisionnelles pertinentes. Participer à un groupe de travail pluridisciplinaire, à un groupe de projet. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Les différentes approches de la performance interne : - la performance en référence au marché : le coût cible. Auteur : Philippe Collet 1) Différences entre coût complet et coût d activité Dans le tableau de l ANNEXE 1, on s aperçoit que les deux modèles vendus en grandes surfaces présentent des coûts d activité plus faibles que les coûts complets et que c est l inverse pour les modèles vendus en magasins spécialisés. Cela s explique parce que les modèles fabriqués en grandes séries voient leur coût diminuer par rapport à ceux fabriqués en petites séries. En effet, un certain nombre de charges est lié au lancement d une série mais ne dépend pas de sa taille. Dans la méthode des coûts complets, on répartit ces charges sur une base «volumique» comme si elles étaient proportionnelles aux quantités. L utilisation d un indicateur «lot de fabrication» rend mieux compte de la réalité. 2) Argumentation sur les coûts cibles Le principe des coûts cibles résulte d une démarche inverse. On part du prix auquel le produit final doit être proposé au client et on remonte vers le coût en tenant compte des travaux «normaux» de marge. La performance de l entreprise est donc figée ici en référence avec son marché.

78 COLLECTION BTS CGO 3) Calcul des prix de cession à CARA AND CO Circuits de distribution Grandes surfaces Magasins spécialisés Modèles de caraco PRATIC CONFORT TOP LUX Prix de vente TTC (1) 30,00 40,00 60,00 90,00 Prix de vente HT (TVA à 19,60%) 25,08 33,44 50,17 75,25 Prix de vente HT au distributeur 18,81 25,08 25,08 37,63 (prix de vente HT * 0,75 pour les grandes surfaces) (1) (prix de vente HT * 0,50 pour les magasins spécialisés) (1) Prix de cession à CARA AND CO (1) 11,29 15,05 15,05 22,58 (prix précédent HT * 0,60) (1) Données figurant dans l ANNEXE 1 4) Coûts cibles PRATIC CONFORT TOP LUX Coût cible 10,16 13,55 13,55 20,32 (prix précédent HT * 0,90) (2) (2) Donnée figurant en tout début d énoncé Comparaisons des coûts PRATIC CONFORT TOP LUX Coût complet 11,05 16,60 19,50 15,98 Coût d activité 9,39 11,40 20,70 16,70 Coût cible 10,16 13,55 13,55 20,32 On voit que par rapport aux coûts d activités, les coûts cibles sont supérieurs pour les modèles PRATIC, CONFORT et LUX, c est-à-dire aussi bien pour les modèles vendus en grandes surfaces que pour ceux vendus en magasins spécialisés. On peut donc en déduire que, dans les conditions actuelles du marché (car nous n oublions pas que les prix de vente ont été fixés en fonction de l absorption par la clientèle de ce produit à ce prix), la fabrication de ces 3 modèles de caracos est possible et permet de dégager des marges importantes. Par contre, la fabrication du modèle TOP pourrait être remise en cause, ses coûts réels étant bien plus forts que les coûts cible.

79 COLLECTION BTS CGO CAMBOUÏ Activités 9.3. Participer à l élaboration d un tableau de bord. Compétences techniques Identifier les critères de performance d un service, d une activité, d un centre de responsabilité. Identifier les facteurs explicatifs de la performance. Proposer des indicateurs de mesure de ces critères et de ces facteurs. Construire et renseigner le tableau de bord. Mettre en œuvre un tableur. organisation Mettre en œuvre les modalités organisationnelles de renseignement d un tableau de bord. communication Mettre en forme un tableau de bord CONNAISSANCES ASSOCIÉES Le tableau de bord, structure, facteur clé de succès, de critère de performance et d indicateurs de performance, méthodologie, interdépendances entre les services, conception et mise en forme de documents comportant des tableaux et des graphiques. Auteur : Philippe Collet 1) Missions du service commercial et interdépendances avec l atelier Missions : Conseiller, accueillir la clientèle, orienter la clientèle (vers des modèles en stock qui doivent être écoulés rapidement). Vendre des véhicules neufs en priorité ou d occasion. Reprendre un véhicule d occasion lors de la vente d un véhicule neuf (trouver un compromis pour fixer la reprise). Vendre des accessoires supplémentaires, un contrat d entretien, une garantie supplémentaire, un crédit, une assurance Négocier avec les clients difficiles (remises à accorder, accessoires offerts ). Fidéliser la clientèle (relances téléphoniques, contrats d entretien ). Respecter les délais de livraison prévus (important dans la pratique face à la concurrence). Interdépendances Le centre de responsabilité commercial achète des véhicules d occasion (reprise). La rentabilité de la reprise dépendra d un bon diagnostic, d une bonne négociation et des réparations qui seront effectuées par l atelier. La vente d un véhicule est l occasion de faire découvrir l atelier au client : la pose gratuite des plaques d immatriculation, la première visite d entretien gratuite, l installation des accessoires par l atelier sont des moyens de fidéliser une clientèle. Le service atelier pourra inciter certains clients à acheter un nouveau véhicule (ex : accident ).

80 COLLECTION BTS CGO 2) Objectifs à atteindre par les commerciaux Augmenter : Rechercher : Réduire : - le nombre de véhicules vendus (ou une catégorie de véhicules), - le nombre d accessoires, de contrats d entretien, de garanties supplémentaires vendus - de nouveaux clients ou fidéliser la clientèle (participation à des foires, salons, enquêtes, portes ouvertes) - les délais de livraison, les remises accordées aux clients, le montant de la reprise d un véhicule d occasion 3) Indicateurs de performance Activité Rentabilité Nombre de véhicules vendus par catégorie Montant du chiffre d affaires réalisé Progression du CA en valeur et/ou en volume par rapport au mois précédent ou par rapport au mois de l année précédente. Nombre de contacts pris avec de nouveaux clients (ex : portes ouvertes, salons) Nombre de nouveaux clients Remise/Chiffre d affaires Marge moyenne par vente 4) Tracé du tableau de bord mensuel Remarque : il s agit d un exemple de tableau de bord. Il est important de bien comprendre les relations entre les feuilles. Plusieurs graphiques peuvent être insérés dans chaque feuille. Par exemple, donner à vos étudiants les objectifs ci-dessous et demandez-leur de proposer un tableau de bord, sachant que l entreprise a trois commerciaux : Durand, Dupond et Martin. OBJECTIFS POUR CHAQUE COMMERCIAL ANNEE N TRIMESTRE 1 INDICATEURS DE PERFORMANCE JANVIER FEVRIER MARS Nombre de véhicules à vendre Chiffre d'affaires mensuel ht Nombre de nouveaux clients Remise moyenne accordée/ca 3% 3% 3%

81 COLLECTION BTS CGO MOIS DE JANVIER TABLEAU DE BORD DU SERVICE COMMERCIAL NOM DU Nombre de véhicules Chiffre d'affaires mensuel Nombre de nouveaux Remise moyenne accordée COMMERCIAL vendus HT clients en % du Ch d'affaires Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation DURAND % 4,5% DUPOND % 5,0% MARTIN % 3,0% TOTAL ,2% DURAND DUPOND MARTIN TOTAL Nombre de véhicules vendus Objectif Nombre de véhicules vendus Réalisation DURAND DUPOND MARTIN TOTAL Nombre de nouveaux clients Objectif Nombre de nouveaux clients Réalisation TABLEAU DE BORD DU SERVICE COMMERCIAL MOIS DE FEVRIER NOM DU Nombre de véhicules Chiffre d'affaires mensuel Nombre de nouveaux Remise moyenne accordée COMMERCIAL vendus HT clients en % du Ch d'affaires Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation DURAND % 3,0% DUPOND % 5,0% MARTIN % 2,0% TOTAL ,3% MOIS DE MARS TABLEAU DE BORD DU SERVICE COMMERCIAL NOM DU Nombre de véhicules Chiffre d'affaires mensuel Nombre de nouveaux Remise moyenne accordée COMMERCIAL vendus HT clients en % du Ch d'affaires Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation DURAND % 4,0% DUPOND % 2,0% MARTIN % 3,0% TOTAL ,0% TABLEAU DE BORD DU SERVICE COMMERCIAL TRIMESTRIEL ANNEE N TRIMESTRE 1 NOM DU COMMERCIAL Nombre de véhicules vendus Chiffre d'affaires trimestriel HT Nombre de nouveaux clients Remise moyenne accordée en % du Ch d'affaires Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation Objectif Réalisation DURAND % 3,8% DUPOND % 4,0% MARTIN % 2,7% TOTAL % 3,5%

82 COLLECTION BTS CGO

83 COLLECTION BTS CGO LAMAINVERTE Activités 9.3. Participer à l élaboration d un tableau de bord. Compétences Techniques Identifier les critères de performance d un centre de responsabilité. Identifier les facteurs explicatifs de la performance. Proposer des indicateurs de mesure de ces critères et de ces facteurs. Construire et renseigner un tableau de bord. organisation Organiser la collecte des éléments constitutifs des indicateurs de performance. Mettre en œuvre les modalités organisationnelles de renseignement d un tableau de bord. communication Rechercher les informations sur les processus et les conditions de réalisation de la performance. Mettre en forme un tableau de bord. Élaborer et présenter un rapport oral. CONNAISSANCES ASSOCIÉES Le tableau de bord (objectif, structure, notions de facteurs clé de succès, d indicateurs de performance, méthodologie), la technique de l exposé oral. Auteur : Philippe Collet 1) Mise en place du tableau de bord La mise en place d un tableau de bord pour l atelier est sans doute ressentie par son responsable comme un moyen de contrôle sur son activité et son travail. L objectif du tableau est de prendre les décisions adéquates après une étude du fonctionnement de celui-ci, des responsabilités et des procédures. C est un outil de diagnostic, de communication et d aide à la décision qui peut améliorer la rentabilité de ce service. Il est important que la mise en place de cet outil ne soit pas freinée par le dirigeant de ce centre de responsabilité ; c est un moyen pour lui de s exprimer et de contribuer à la bonne marche de l entreprise, d où l importance de la communication au sein l entreprise. Les causes de dysfonctionnement de son service sont peut être externes ; il n est pas maître de tout et certainement pas du fonctionnement des autres centres de responsabilités ni de la politique générale ou stratégique adoptée par l entreprise. 2) Taux de rentabilité Le taux de rentabilité escompté (de 6 %) dans 2 ans : actuellement le taux de cette entreprise est de 5,4% ; les deux premiers services évoluent bien mais l atelier réparation dégage une rentabilité très faible. Avec une rentabilité de 5% pour l atelier, à moyen terme, la rentabilité passerait de 5,4% à 6,2%. < Exemple : pour l année N-1 : ( x 0,05) / = 6,2 % Tout dépendra de la meilleure rentabilité de l atelier et des bonnes perspectives d avenir des trois centres de responsabilité. 3) Missions attendues de l atelier pour satisfaire la clientèle : quelques exemples Réparer le matériel avec succès, soin et qualité ; Diagnostiquer la panne rapidement et présenter un devis précis qui ne sera pas modifié par la suite ; Respecter le délai de réparation prévu ; Conseiller le client (faut-il réparer ou changer de matériel?) ; Assurer le service après-vente avec sérieux.

84 - 84-4) Facteurs clés de succès COLLECTION BTS CGO Il s agit de variables qu il faut suivre de près car leur évolution conditionne la réalisation de l objectif fixé. Le résultat de l atelier dépend du chiffre d affaires et du contrôle des coûts : Au niveau du chiffre d affaires : il semble difficile de remettre en cause le système de facturation (normes fixées par le jeu de la concurrence et par les constructeurs). L activité location est-elle rentable? On peut en douter : un matériel spécifique loué à des particuliers non habitués risque de se détériorer rapidement et entraîner des coûts de remise en état importants (une caution est-elle prévue?). Au niveau des coûts : on constate que le temps facturé correspond au temps alloué et non au temps réel. Le tarif de location ne couvre peut-être pas la révision du motoculteur. Cela peut expliquer des pertes de productivité et de rentabilité importantes et des retards 5) FACTEURS CLÉS INDICATEURS Qualité des réparations Nombre de retours de machines / nombre de machines réparées Note attribuée par la clientèle (sondage) Qualité des devis Montant de la facture / Montant du devis Respect des délais Durée réelle / Durée prévue Contrôle des coûts Temps réel / Temps alloué Chiffre d affaires Variation du chiffre d affaires par rapport au mois M-1 6) Tracé du tableau de bord SEMAINE N TABLEAU DE BORD DE L ATELIER INDICATEUR OBJECTIF RÉALISATION COMMENTAIRE Nombre de retour / nombre de machines réparées Temps passé / Temps alloué Variation du CA en valeur (%) par rapport à la semaine précédente 7) Intérêt du tableur dans l élaboration du tableau de bord Il serait possible de créer un classeur «Tableau de bord de l atelier» composé de feuilles hebdomadaires (52) et périodiques (mensuelles par ex.). Les feuilles de synthèse périodiques seraient mises à jour automatiquement. Excel est un outil familier au contrôleur de gestion. Simple d utilisation et facile à paramétrer, il s adapte aussi bien aux petites structures aux projets limités qu à un manager ou à un service. Il permet des simulations, des mises à jour périodiques. Un des points forts du tableur est son mode de représentation des données : tableaux croisés, graphiques. Enfin, le tableur s interface bien avec l ensemble du monde de la micro-informatique : il est souvent assez facile d extraire les données ad hoc pour les analyser ensuite sur tableur. ISBN : Imprimé en France en mai 2014 par SUPERPLAN Dépôt légal : juin 2014