La reprise de cabinet. Support de l intervention du 23 Janvier 2012

Transcription

1 La reprise de cabinet Support de l intervention du 23 Janvier

2 Plan Présentation d EFFICIAL Le marché de la transmission de cabinet Stratégie personnelle De quel type de cabinet avez-vous envie? Les modes de reprise Association dans le cabinet actuel, Création, Rachat, Rachat avec des tiers (personnes physiques, ou groupe) Quelques idées originales concernant la valeur d un cabinet Aperçu du dossier de transmission EFFICIAL 2

3 Nos clients Optimisation Transmission Bénéfices Cabinets indépendants Stratégie & direction Vente Rentabiliser les cabinets Réseaux & groupements Commercial & marketing Achat Gagner du temps Cabinets intégrés Ressources humaines et management Transmission en interne Améliorer la qualité de vie professionnelle Production et organisation 4

4 Valeurs Apporter à nos clients des solutions tournées vers l obtention de résultats. Prioriser, dans nos interventions, le concret plutôt que le conceptuel Comprendre et intégrer le métier de nos clients, privilégier une approche technique. Pratiquer l humour, instaurer et développer la convivialité. 5

5 offre de services Structurer, développer & rentabiliser le cabinet en toute sérénité optimisation Transmission Stratégie & direction Commercial & Marketing RH & et management Production & organisation Transmission du cabinet Diagnostic opérationnel Conseil, stratégie & projet cabinet Coaching personnel de l expertcomptable dirigeant Gagner du temps et rentabiliser Formation marketing & commerciale - Prospecter & communiquer - Formaliser une offre rentable -Vendre Accompagnement, actions de développement concrètes Solutions pour la relation client : - Segmentation & analyse des besoins inconscients - Enquêtes clientèles Mener un développement rentable Formation management -Recruter, -Animer, -Motiver, -Evaluer Accompagnement de l expertcomptable manager Outils & logiciels de management des collaborateurs et de suivi commercial - Objectifs - Motivation - Suivi commercial Motiver pour une production et un développement rentables Gagner en sérénité Formation organisation - Rentabiliser les clients «en mali» - Optimiser les échanges clients / cabinet Accompagnement, actions de rentabilisation Analyse et/ou constitution du fichier client Procédures et outils d organisation du client Gagner du temps & rentabiliser Cession interne -Diagnostic transmission - Réflexion stratégique - Plan d actions transmission - Accompagnement Cession externe -Diagnostic transmission - Réflexion stratégique - Plan d actions transmission - Accompagnement cession (Mandat vendeur) Mieux vendre, & rester serein 6

6 EFFICIAL: quelques références dans la profession comptable Rentabilité Effectif < 10 Cab. Didier MARECHAL Cab. SITBON Cab E. SEMAMA Cab M. COLLET Effectif de 10 à 50 ACE ALSEC Cab. INOCENCIO Cab CASAGRANDE & ASS SELECO Cab ARTAUD & ASS Cab. BALATORRE & CHABERT HUILIER & ASS Effectif > 50 et réseaux IN EXTENSO FIDUCIAL EXCO FIMECO MAZARS ECGE BDS & ASS Chiffre d affaires 7

8 Quelques chiffres pour commencer! «Experts comptables âgés de 50 ans ou plus (entrepreneurs individuels ou associés)» 40% envisagent de vendre, céder ou transmettre leur entreprise dans les 5 ans à venir et 32% dans 6 à 10 ans. Source : IFOP, dans le document de l ordre «la transmission des cabinets d expertise comptable» 9

9 Les constats Commercial & marketing Stratégie & direction 50% des dirigeants de cabinets vont transmettre leur cabinet dans les 10 années à venir. Les jeunes n ont pas toujours les moyens financiers : Dans le rachat d une clientèle on distingue : L acquisition de CA récurrent stable Mais aussi le potentiel de développement de CA complémentaire pour racheter un cabinet, ni même les parts du cabinet dans lequel ils sont salariés Au-delà du financier, l association ou le rachat, est un vrai choix stratégique. La qualité et le potentiel des collaborateurs du cabinet repris est de plus en plus déterminante Le jeune repreneur est parfois un manager débutant Les performances, et donc les valeurs des cabinets sont très variables en fonction : du niveau de maîtrise de l outil de production et de l implication des clients dans la production Ressources humaines & management Production & Organisation 10

10 Le marché de la transmission des cabinets comptables Les experts comptables de plus de 50 ans (entrepreneurs individuels ou associés) 40% envisagent de vendre, céder ou transmettre leur entreprise dans les 5 ans à venir et 32% dans 6 à 10 ans. 29% des professionnels interrogés sont déjà à la recherche d un repreneur ou d un successeur pour les raisons suivantes 16% ne trouvent pas le bon repreneur qui va pérenniser votre entreprise 6% ne savent pas où trouver les repreneurs 4% ont du mal à évaluer la valeur/ le prix de vente 2% ne trouvent pas le bon interlocuteur pour se renseigner, s informer ou se faire conseiller 2% manquent d'informations sur les procédures de reprise ou cession 12

11 Le marché de la transmission des cabinets comptables 51% des experts comptables exerçant à titre individuel envisagent de transmettre leur cabinet au moment de leur retraite et 22% pensent former un successeur au préalable. La fusion du cabinet avec une autre entreprise, avant l échéance de la retraite, n est évoquée qu à concurrence de 8%. 71% des experts comptables interrogés exerçant à titre individuel n ont pas préparé de plan de transmission ou de cession de leur cabinet. Parmi les 29% qui ont préparé leur plan, seuls 40% l ont effectivement formalisé 78% des experts comptables associés interrogés ont prévu une stratégie de sortie consistant à vendre leurs parts Seuls 9% des experts comptables associés envisagent la formation d un successeur interne à l entreprise 51% des experts comptables associés interrogés n ont pas formalisé leur stratégie de transmission. Source : La transmission des cabinets d EC / IFOP 13

12 Les choix de transmission Coté offre Former un futur repreneur Collaborateur Associé minoritaire Fusionner avec un confrère quelques années avant le départ souhaité Vendre au moment du départ 14

13 Les choix de transmission Coté demande Cabinets ou groupes recherchant la croissance externe «accompagnée» Cherchent des cabinets dont le dirigeant souhaite rester actif avant de transmettre. Cherchent parfois un jeune associé manager à installer dans le cabinet qu ils rachètent Doivent savoir respecter l identité et le rythme du «partant» Cabinets ou groupes se développant en croissance externe Cherchent des cabinets facilement et rapidement intégrables dans leur cadre plus «entreprise» que «profession libérale» Cherchent parfois un jeune associé manager à installer dans le cabinet qu ils rachètent Collaborateur ou associé minoritaire: travailler, s associer, même de manière minoritaire, faire confiance savoir patienter Et surtout commencer par déterminer sa stratégie personnelle de reprise 15

15 Positionnement des cabinets par rapport aux évolutions Généraliste + spécialistes Petits cabinets spécialisés sur un domaine Groupes, réseaux, grands cabinets Régionaux ou nationaux État d esprit et organisation «Profession Libérale» 1 Petits cabinets non structurés 80% des cabinets 2 Groupes, réseaux, grands cabinets structurés Régionaux ou nationaux État d esprit et organisation «Entreprise» Généraliste, «touche à tout», en fonction des demandes des clients (Expertise, CAC, social, juridique, gestion, conseil en gestion de patrimoine, conseil divers, etc ) 17

16 Expertise comptable + Spécialistes (conseil, juridique, social, organisation,etc.. X X État d esprit et organisation «Profession Libérale» Ou pensez vous être aujourd hui? Ou souhaitez vous aller? Et Pourquoi? État d esprit et organisation «Entreprise» Généralistes de la comptabilité (expertise comptable, conseil, juridique, social; organisation, etc..) 18

17 Conséquence Augmentation du nombre de cabinets à vendre + Les critères d achats des cabinets vont se rapprocher des critères pratiqués sur les entreprises, à savoir : Prise en compte du chiffre d affaires, des clients Mais aussi, et de plus en plus des autres critères qui font une ENTREPRISE, à savoir Le niveau des collaborateurs, la qualité de la gestion des RH L organisation et la production Ce sont donc les cabinets les mieux «préparés» qui se vendront le mieux! Et sans doute aussi ceux avec lesquels les deals seront les meilleurs pour les acheteurs 19

19 Association dans le cabinet actuel Avantages : Diagnostic initial facilité Gain de temps Progressif Risques : Ne pas savoir, ou ne pas oser «tuer le père» Risque associatif Ne pas s entendre Consensus mou bloquant les actions Difficultés de management avec les «ex collègues» Départ «retardé» du cédant 21

20 Création Avantages : Exaltant! Peu onéreux Pas de risque associatif Risques : Temps nécessaire pour atteindre une taille critique Difficile pour les profils peu commerciaux Réinventer le monde! 22

21 Rachat Avantages Plus rapide que la création pour atteindre une taille critique. Des opportunités probables compte tenu du nombre de cédants Risques Perte de temps pour trouver la cible Risques de se tromper sur le diagnostic Sur endettement 23

22 Rachat avec des tiers (personnes physiques, ou groupe) Avantages : Exaltant! Solutions financières facilitées Plus rapide que la création pour atteindre une taille critique Risques : Se tromper sur le diagnostic Risque associatif 24

24 Quelques idées originales concernant la valeur d un cabinet Dans un cabinet a racheter 80% des dossiers sont sur SCANBANK Dans un autre 0% Valorisation du premier cabinet 12 H gagnées par dossier 100 dossiers Gain de temps récurrent : 1200H Valorisé à un coût horaire de 80 Bénéfice récurrent : Conclusion Aller au-delà de l évaluation du CA Intégrer le niveau d organisation de la production 26

25 Quelques idées originales concernant la valeur d un cabinet Dans le cabinet racheté, il y a 10 clients en mali de 1000 chacun. Il faut ½ journée pour renégocier avec un client en mali Coût de revient = 600 par client, soit Si 50% de réussite 5000 de marge Soit de CA Conclusion Aller au-delà de l évaluation du CA Quelques clients en mali ne sont pas dramatiques A condition d avoir le savoir faire de négociation 27

26 Quelques idées originales concernant la valeur d un cabinet Présence dans le cabinet cible, d un collaborateur «développeur» 50H affectées au commercial Coût 50Hx100 = 5000 Résultat probable 3 nouveaux clients à 3000 Soit un CA récurrent de Conclusion Aller au-delà de l évaluation du CA Intégrer le niveau commercial des collaborateurs 28

27 L alternative Acheter «100» un cabinet déjà bien structuré : en vivre et consacrer du temps à le développer Acheter «80» un cabinet moins structuré passer du temps à le structurer 29

28 Conclusion Cabinet cible Profil de l acheteur Valeur réelle du cabinet 30

29 La valeur de votre cabinet dépendra : De ses caractéristiques Et des vôtres! Par exemple : Si vous avant du talent et de l intérêt pour l organisation, mieux vaut acheter un cabinet désorganisé, vous le rentabiliserez rapidement A l inverse, si vous êtes bon commercial, mieux vaut acheter un cabinet bien organisé, dotés de collaborateurs «producteurs», et vous consacrer à son développement Il est donc essentiel, dans votre stratégie De bien évaluer vos propres forces & faiblesses Et d avoir un diagnostic précis & fiable du cabinet cible 31

31 Plan du dossier de transmission EFFICIAL Présentation synthétique du cabinet Les chiffres clés Le cabinet en quelques mots Historique La Structure Juridique La Structure financière Commentaires du bilan Commentaires du compte de résultat La Fonction Stratégie & Direction Principales Caractéristiques Plan Stratégique En Cours La Fonction Ressources Humaines & Management Principales Caractéristiques Plan Stratégique en cours Statistiques RH Diverses salaires, âges, niveau de formation technique et commercial passif social, Principes généraux du système de rémunération La Fonction Commercial & Marketing Principales caractéristiques Plan Stratégique en cours Analyse détaillée de la clientèle Conclusions de l analyse de clientèle Potentiel de développement Potentiel de «rentabilisation» Conclusions de l enquête de clientèle Satisfaction Perception de l offre par les client Expression des besoins La Fonction Production & Organisation Principales caractéristiques Plan stratégique en cours Niveau d optimisation des outils de production Niveau d utilisation des nouvelles technologies La volonté du ou des dirigeants Profil du repreneur Durée de la période de transition Principaux bénéfices attachés à d achat du cabinet Annexes 33

32 Flash sur l analyse de la clientèle du cabinet Missions Mission Nombre Tenue 100 Révision 30 CAC 20 Total 150 Nombre de payes 300 Classe d âges Classes d'ages Nombre 20 à 30 ans à 40 ans à 50 ans à 60 ans à 70 ans 5 Plus de 70 ans 3 Total 150 Activités Activité Nombre Coiffeurs 20 Boulangers 50 Vendeurs de sapins 69 Bars 11 Total

33 Flash sur l analyse de la clientèle du cabinet Géographique Géographique Nombre Département Département Total 150 Honoraires Classe d'honoraires Nombre < à à à à à > Total

34 Flash sur l analyse de la clientèle du cabinet Année Entrées Sortie Solde Cessation d'activité Sortie du client Dénonciation par le cabinet Total sortie 2006 Nombre Honoraires , , , , , , Nombre Honoraires , , Nombre Hànoraires , ,00 36

35 Flash sur l analyse de la clientèle du cabinet Autres points à surveiller Les familles de clients La dépendance par rapport à un client ou un groupe de clients La dépendance par rapport à un ou plusieurs collaborateurs clés Lettres de mission, délais et modes de paiement 37

36 Flash analyse des collaborateurs Age Formation Rémunérations Niveau technique Niveau commercial Niveau de management Profil comportemental (cas du vendeur qui accompagne) 38

37 Flash analyse de la production Outil de production Niveau de maîtrise Dossiers de travail Niveau d homogénéité Echanges d information avec les clients Niveau de «dressage» Niveau de dématérialisation 39

38 Coordonnées André-Philippe VIDAL Efficial 58, Rue Crozatier PARIS 40