La maîtrise du risque systémique

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "La maîtrise du risque systémique"

Transcription

1 FINANCIAL SERVICES La maîtrise du risque systémique kpmg.fr

2

3 Sommaire I Définition des SIFIs 2 A Les critères donnés par le FMI-CSF-BRI pour définir les SIFIs 2 B Les banques globales à caractère systémique (G-SIBs) 3 II Les obligations pesant sur les SIFIs 5 A Une exigence supplémentaire en capital pour les G-SIBs 5 B Une supervision renforcée 6 C La mise en place de procédures de relance et de résolution de crise pour les G-SIFIs 7 D Un projet européen sur la gestion de crise 10 E Une collecte additionnelle de données pour les G-SIBs 11 III Les implications pour les établissements 12 IV Domaines d expertise de KPMG sur les différentes étapes d un plan de relance ou de résolution 13 V Calendrier 14 VI Lexique 15 Cette publication se fonde sur les textes européens et internationaux publiés au plus tard le 18 novembre 2011.

4 La crise financière de a montré que la faillite de certaines institutions financières de premier plan était susceptible d avoir un impact brutal sur la stabilité financière et sur l ensemble de l économie. Elle a également mis en lumière l absence de systèmes permettant de gérer les institutions financières en difficulté ou de règles sur les mesures à prendre par les autorités en cas de crise financière. Pour prévenir la survenance de telles crises à l avenir, de multiples initiatives ont été engagées à la demande du G20, par le Comité de Stabilité Financière (CSF) 1 et le Comité de Bâle 2. L une des mesures les plus emblématiques est la création d une réglementation spécifique pour les «Institutions Financières d Importance Systémique» (SIFIs), de façon à limiter «l aléa moral» dont elles bénéficient. Ces mesures seront mises en place à compter de 2012, avec une application obligatoire en I Définition des SIFIs A la suite de la crise financière de , le Fonds Monétaire International (FMI), le Conseil de Stabilité Financière (CSF) et la Banque des Règlements Internationaux (BRI) ont retenu une série de critères permettant d identifier une «SIFI» opérant sur le marché national (cf. I.A). Une institution dite systémique est un établissement financier dont une faillite aurait de lourdes conséquences sur le système financier et l économie réelle, notamment en raison de sa taille, sa complexité et son interdépendance. Un établissement financier d importance systémique mondiale est alors qualifié de «G-SIFI». Le Comité de Bâle a apporté des précisions sur l application de ces critères pour les banques mondiales systémiques (Global Systemic International Banks ou «G-SIBs») (cf. I.B). Identifier les établissements bancaires mondiaux qui, par leur taille ou la nature de leurs activités, sont susceptibles de déstabiliser l économie mondiale en cas de faillite. A Les critères donnés par le FMI-CSF-BRI pour définir les SIFIs 3 D après le FMI, le CSF et la BRI, trois critères permettent d identifier une SIFI. Ces critères sont : Critère n 1 : la taille : la taille serait appréciée selon les mêmes critères que ceux permettant de définir l exposition totale du ratio de levier Bâle 3. Critère n 2 : l interconnexion avec d autres institutions financières : le lien avec les autres institutions financières (prêts aux institutions financières, détention de titres émis par d autres institutions financières, valeur de marché des repos, etc.). Critère n 3 : la capacité de substitution par une autre institution fournissant les mêmes services : i.e. dans quelle mesure le système financier est-il dépendant des services fournis par un établissement et quelles seraient les conséquences sur le système financier si celui-ci disparaissait. 1 CSF, Consultative Document, Effective Resolution of Systemically Important Financial Institutions, Recommendations and Timelines, 19 July Basel Committee on Banking Supervision, Resolution policies and frameworks - progress so far, July 2011 ; Basel Committee on Banking Supervision, Consultative Document, Global systemically important banks : Assessment methodology and the additional loss absorbency requirement, July Rapport du FMI-CSF-BRI soumis aux Ministres des Finances du G20 et des gouverneurs de banques centrales d octobre

5 A noter que ces indicateurs ne se limitent pas aux seules banques mais concernent l ensemble des institutions financières (les compagnies d assurance, les fournisseurs d infrastructures de marché ainsi que d autres institutions financières non bancaires qui peuvent donc être qualifiées de SIFIs). B Les banques globales à caractère systémique (G-SIBs) Le Comité de Bâle rajoute deux critères par rapport à ceux mentionnés précédemment pour apprécier le poids systémique d une banque mondiale (G-SIB) : Critère n 4 : les activités internationales : actifs et passifs transfrontaliers. Il sera plus difficile de mettre en œuvre des mesures de résolution pour un établissement dont une grande partie de ses activités sont à l international. Critère n 5 : la complexité des activités : cette dernière se mesure à travers les dérivés OTC, les actifs dont la juste valeur ne peut être déterminée par des données observables, les actifs financiers disponibles à la vente, la détention de titres financiers du trading book, etc. Les cinq critères mentionnés ci-dessus, qui permettent de définir le caractère systémique d une banque internationale, ont un poids identique de 20%. Le comité de Bâle a identifié différents indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour chacun des cinq critères, avec un poids identique au sein d une catégorie donnée (cf. tableau ci-dessous). Pour chaque banque, la notation d un indicateur individuel s obtient en divisant le score de la banque concernée par le score global de l ensemble des banques de l échantillon pour l indicateur donné. A noter que des tests additionnels seront effectués par le Comité de Bâle d ici mars 2012 visant à s assurer de la fiabilité des indicateurs retenus. Une méthodologie d identification des G-SIBs utilisant 5 indicateurs (1) Indicateurs Sous-indicateurs Pondération Activités transfrontières (20%) Créances 10% Engagements 10% Taille (20%) Total des expositions (ratio d effet de levier BIII) 20% Interconnexion (20%) Actifs intra financiers 6,67% Passifs intra financiers 6,67% Ratio de financement de gros 6,67% Non substituabilité (20%) Actifs en conservation 6,67% Opérations à travers de systèmes de paiement et de règlement 6,67% Montant des transactions sur des marchés de dette et de titres 6,67% Complexité (20%) Valeur notionnelle des dérivés sur OTC 6,67% Actifs de niveau 3 6,67% Valeur du trading book et des actifs disponibles à la vente 6,67% (1) Source : Comité de Bâle, Global systemically important banks : Assessment methodology and the additional loss absorbency requirement, Rules text, novembre

6 Le Conseil de Stabilité Financière a publié à l occasion du G20 de Cannes une liste de 29 banques réputées systémiques. Une surveillance renforcée pour ces établissements dont la liste sera revue chaque année. Des établissements non bancaires figureront également sur la liste à l avenir. Le Comité de Bâle considère que l importance systémique d une institution doit être évaluée en fonction de l impact qu une faillite de l établissement pourrait avoir sur le système financier plutôt qu en fonction de la probabilité que ce risque n arrive. Par ailleurs, la qualité des mesures de résolution dans une juridiction donnée ne doit pas jouer de rôle dans le processus d identification des G-SIBs. Lors du G20 de novembre 2011, le Conseil de Stabilité Financière a publié une première liste de 29 banques d importance systémique mondiale sur un échantillon retenu de 73 banques et sur la base des données disponibles à fin Cette liste repose sur la méthodologie définie par le Comité de Bâle et inclut deux établissements ajoutés sur la base du jugement du superviseur national. Les établissements identifiés sont listés ci-après : Les 29 établissements systémiques identifiés par le CSF en novembre 2011 Bank of America Bank of China Bank of New York Mellon BPCE Barclays BNP Paribas Citigroup Commerzbank Credit Suisse Deutsche Bank Dexia Goldman Sachs Groupe Crédit Agricole HSBC ING Bank JP Morgan Chase Lloyds Banking Group Mitsubishi UFJ FG Mizuho FG Morgan Stanley Nordea Royal Bank of Scotland Santander Société Générale State Street Sumitomo Mitsui FG UBS Unicredit Group Wells Fargo Cette liste sera mise à jour annuellement et publiée en novembre de chaque année. La méthodologie définie par le Comité de Bâle devrait quant à elle faire l objet d une revue tous les trois ans. Si cette première liste ne recense que des banques dites mondiales, les travaux du CSF et du Comité de Bâle permettront d identifier à l avenir les entités financières non bancaires, notamment les compagnies d assurance. Des ratios de fonds propres plus élevés seront demandés à partir de 2016 aux établissements recensés sur la liste qui sera établie en novembre

7 II Les obligations pesant sur les SIFIs Un ensemble de mesures visant à réduire la probabilité et l impact d une faillite de banques qualifiées par le passé de «too big to fail». Quelles implications pour les établissements systémiques? Les objectifs discutés lors du G20 et les travaux menés par le CSF et le Comité de Bâle visent à ce qu aucun établissement financier ne puisse être considéré comme trop important pour pouvoir faire faillite. Il faut donc veiller à ce qu une faillite des banques ne mette pas en péril la stabilité financière en général et que ce ne soit pas au contribuable d assumer le coût de la résolution des banques. En effet, l importance des déficits des pays et les récents risques liés à un défaut de la dette souveraine peuvent laisser penser que les Etats ne seraient pas capables de protéger leurs économies respectives. Il convient donc de mettre en place des dispositifs plus aptes à prendre en charge les défaillances bancaires transfrontalières, notamment afin d éviter que les Etats n aient d autre choix que de renflouer leur secteur bancaire, et d en faire supporter le coût au contribuable. Pour les établissements systémiques, des exigences en fonds propres plus élevées par rapport à leurs concurrents. A Une exigence supplémentaire en capital pour les G-SIBs La méthodologie définie par le Comité de Bâle (cf. ci-dessus I.B.), avec cinq critères permettant d apprécier le caractère systémique d une institution financière, et un poids identique de 20% pour chacun d entre eux, permet d obtenir un score final par institution. Les institutions financières sont alors réparties dans quatre catégories, fonction de leur risque systémique, correspondant chacune à une charge additionnelle de capital (Common Equity Tier One 1 ) de 1%, 1,5%, 2% et 2,5%. Une charge complémentaire de 1% des actifs pondérés pourrait être demandée si le poids systémique de l institution augmentait. Un classement des G-SIBs en fonction de leurs résultats par rapport aux 5 indicateurs de systémicité (1) Bucket Score Capacité d absorption additionnelle minimale 5 (vide) D- 3,5% 4 C-D 2,5% 3 B-C 2,0% 2 A-B 1,5% 1 Seuil d inclusion A 1,0% (1) Source : Comité de Bâle, Global systemically important banks: assessment methodology and the additional loss absorbency requirement, Rules text, novembre Noyau dur des fonds propres de base 5

8 Un ratio de fonds propres durs (Common Equity Tier One) de 7 % est exigé sous Bâle 3 pour l ensemble des banques. Les établissements systémiques devront afficher 1% à 2,5 % de Common Equity Tier One supplémentaires à partir de 2016, soit un ratio minimum global entre 8 et 9,5%. Le Comité de Bâle insiste sur le fait que les exigences supplémentaires en capital demandées constituent des exigences minimales. Les autorités nationales sont libres d imposer des exigences plus élevées. Le montant de charge additionnelle en fonds propres est défini en fonction du score appliqué à chacun des cinq critères. Ces exigences additionnelles porteront le niveau minimum de ratio de Common Equity Tier One de 7% sous Bâle 3 à 8-9,5% pour les établissements systémiques. A noter que cette charge additionnelle en fonds propres s ajoute aux autres exigences prudentielles. Ainsi, la charge en fonds propres pour le risque systémique peut s ajouter au coussin contra-cyclique, ce qui peut potentiellement porter le niveau de Common Equity Tier One à 12%. Lors du G20 de Cannes en novembre 2011, il a été décidé que les exigences supplémentaires en capital seront demandées à partir de janvier 2016 sur la base de la liste de G-SIFIs qui sera établie en novembre Les surcharges en capital seront introduites parallèlement aux exigences Bâle 3 relatives aux coussins de conservation et contra-cyclique entre janvier 2016 et fin 2018, avec une application obligatoire à compter du 1 er janvier Le Comité de Bâle insiste sur le fait que le coût lié à l exigence de ratios de fonds propres plus élevés pour les G-SIBs est inférieur aux avantages attendus, i.e. éviter la probabilité d une crise financière systémique. B Une supervision renforcée Une supervision renforcée qui passe par la création d autorités de résolution A travers le cadre défini par le CSF, les établissements systémiques feront l objet d une attention accrue de la part des superviseurs. Ainsi des autorités de résolution seront créées au niveau national, chargées d assurer la planification et la gestion de crise de tout type d établissement systémique. Ces autorités pourraient ainsi décider, le cas échéant, de : démettre d office les dirigeants de l établissement, nommer un administrateur spécial doté de tous les pouvoirs et chargé d élaborer un plan de résolution, faciliter et valider le transfert ou la vente d actifs et passifs, établir un véhicule de gestion des actifs de l entité, obliger l établissement à faire des changements structurels ou organisationnels, transférer tout ou partie des activités de l établissement vers une banque relais, exiger des transferts de portefeuilles pour les compagnies d assurance, réduire les dettes de l établissement notamment via des mécanismes de «bail-in», décider d une augmentation de capital, etc. Le CSF encourage fortement les autorités de résolution à trouver des solutions de coopération avec les autorités de résolution étrangères. Des groupes de gestion de crise 1 seront instaurés pour les G-SIFIs, avec la participation des autorités de supervision et de résolution. Des accords de coopération internationale spécifiques devront être mis en place entre les différentes autorités concernées pour chacun de ces établissements. 1 Crisis Management Groups (CMG) 6

9 Des plans de résolution à mettre en œuvre d ici fin 2012 pour les 29 établissements systémiques identifiés par le Conseil de Stabilité Financière, sur la base de la méthodologie définie par le Comité de Bâle. Des mesures visant à accroitre le niveau de capital et la liquidité, et à anticiper des cessions d actifs et une restructuration du passif. Les autorités devront également s assurer que les G-SIFIs ont mis en place des plans de relance et de résolution, faisant l objet d une mise à jour et d une revue régulière. Les autorités devront mener l évaluation de ces plans 1 en coordination avec le groupe de gestion de crise. Pour cela, trois étapes ont été définies par le CSF : la faisabilité des stratégies de résolution identifiées ; l évaluation de l impact systémique ; les actions de résolution envisagées. C La mise en place de procédures de relance et de résolution de crise 2 pour les G-SIFIs L objectif des régimes de résolution est d anticiper la résolution d une défaillance d établissement dont la faillite aurait un impact sur la stabilité financière en précisant par avance et de façon détaillée la manière dont il pourrait être démantelé et liquidé de façon ordonnée. Il s agit donc d une obligation, pour tout établissement systémique global identifié par le CSF sur la base de la méthodologie définie par le Comité de Bâle, de préparer des plans de relance et de résolution robustes et crédibles. Les autorités de résolution et de supervision devront s assurer que ces plans sont mis à jour régulièrement, au moins de façon annuelle, et revus de façon périodique au sein du groupe de gestion de crise de l établissement. Ces plans feront également l objet d une revue régulière par les autorités de résolution qui pourraient demander le cas échéant aux G-SIFIs de revoir leur plan s il était jugé insuffisant. Les exigences en matière de plan de relance et de résolution devront être mises en œuvre d ici la fin 2012 pour les 29 établissements qualifiés de G-SIFIs lors du G20 de Cannes de novembre ) Plans de relance 3 Les autorités de résolution et de supervision doivent s assurer que les établissements concernés mettent en place des plans de relance. Ces plans doivent servir de guide au rétablissement, dans l éventualité où l établissement serait confronté à de graves difficultés. Dans cette phase, l établissement n est pas entré en régime de résolution de crise et demeure donc en principe sous le contrôle de son management, bien que les autorités puissent exiger la mise en place de mesures spécifiques à travers leur pouvoir de supervision. Les RCP visent donc à réduire le profil de risque de l établissement et à maintenir le niveau de capital. Des choix stratégiques tels que la restructuration du passif ou le démantèlement de certaines lignes de métier pourront être opérés. Principales caractéristiques d un plan de relance L établissement doit identifier les mesures nécessaires au renforcement de son niveau de capital (via une recapitalisation après des pertes exceptionnelles, des mesures de conservation du capital telles que la suspension des dividendes, etc.). L établissement doit identifier les mesures de restructuration possibles de son activité : ventes possibles de filiales, séparations de lignes de métiers, etc. L établissement doit évaluer la solidité de ses scénarios de stress en termes de liquidité, notamment en identifiant des mesures permettant d assurer une diversification des sources de financement. L établissement doit également envisager de possibles transferts d actifs et de liquidité au sein du groupe. 1 Resolvability Assessments 2 Recovery and Resolution Plan (RRP) 3 Recovery Plan (RCP) 7

10 La maîtrise du risque systémique L établissement doit mettre en place un dispositif organisationnel et opérationnel (i.e. fonctionnement des processus internes, des systèmes IT, accès ininterrompu aux facilités de compensation et de règlement, etc.) lui permettant de continuer à remplir ses fonctions essentielles et son activité dans une phase de résolution de crise. L établissement doit développer une stratégie de communication avec les marchés financiers et les actionnaires, afin de limiter les doutes quant à sa continuité d exploitation. Il doit également fournir aux superviseurs du groupe et des pays d accueil tout le niveau d information nécessaire. L établissement doit préparer la mise en place des mesures indiquées ci-dessus en indiquant l état d avancement, les étapes réalisées et celles à venir dans un délai défini, ce qui inclus la mise en place d une gouvernance adéquate et d un processus de gestion de crise. Responsabilités d un plan de relance La direction générale est responsable de la mise en place, du maintien et de l exécution du plan de relance. Les autorités de résolution doivent quant à elles le revoir, évaluer sa crédibilité et sa capacité à être effectivement mis en œuvre si nécessaire. L établissement doit mettre à jour le plan de façon régulière, et à la lumière d événements pouvant changer de façon significative l organisation, la stratégie, ou l exposition au risque de l établissement. L établissement doit revoir de façon régulière les hypothèses sur lesquelles reposent les plans, les adapter si nécessaire et fournir l information aux autorités. L établissement doit mettre en place une structure de gouvernance solide. Cela passe par une définition claire des responsabilités de la direction générale, des membres du conseil, etc. Le plan de relance préparé par l établissement doit notamment permettre de : Identifier de nouvelles sources permettant d accroitre les niveaux de capital et de liquidité. Anticiper et faciliter la cession rapide d actifs ou de lignes de métiers (notamment via une réduction de la taille du bilan, une revue de l externalisation des services partagés, une rationalisation des entités juridiques). Fournir des données et des informations nécessaires à la mise en place d une résolution de défaillance qui puissent être communiquées à l autorité de résolution. 8

11 2) Plans de résolution 1 Les plans de résolution de crise constituent un guide afin d identifier des pistes de sortie de crise sans exposer le contribuable à un risque de pertes et sans affecter le reste de l économie, notamment si les mesures envisagées à travers les plans de relance se révélaient insuffisantes. Caractéristiques d un plan de résolution Les autorités doivent établir les conditions réglementaires et légales qui permettent la mise en place d actions officielles (ex : seuils et périmètre d intervention). Les autorités doivent pouvoir identifier les stratégies potentielles de résolution et les pré-requis nécessaires pour faciliter leur mise en place, en tenant compte des accords de coordination transfrontalière. Les plans de résolution doivent notamment contenir de l information détaillée sur : Les interdépendances qui peuvent exister entre les différentes lignes de métiers et avec d autres entités du même groupe et les impacts des plans de résolution sur ces dernières, les marchés et autres établissements ayant des lignes de métiers semblables. Les différentes sources de financement disponibles (identification des déposants bénéficiant d une garantie et ceux n en bénéficiant pas). Les processus pour s assurer un accès ininterrompu aux chambres de compensation et de règlements, aux plateformes d échange et de trading. Les processus pour assurer la continuité des procédures internes et la présence sur les marchés. Les modalités de mise en œuvre de stratégies de communication adéquates et de coopération transfrontalière. Les fonctions économiques et financières considérées comme critiques et les mesures envisagées pour garantir leur continuité. Responsabilités des plans de résolution Les autorités sont responsables du développement, du maintien et de l exécution des stratégies de résolution définies dans le plan. Toutefois, l établissement doit leur communiquer les informations nécessaires pour définir ce plan et les autorités doivent s assurer que les établissements sont en mesure de le faire. Les autorités doivent établir une structure de gouvernance solide. Les responsabilités relatives au développement, à la revue et l approbation des plans de résolution doivent être clairement définies. Les RRP doivent devenir un élément à part entière de la supervision par les autorités. Le Conseil de Stabilité Financière met en évidence quatre domaines pour lesquels la complexité des opérations exercées par les SIFIs peut rendre difficile la mise en place des plans de résolution : Les systèmes d information Les contrats de service (SLA) La complexité des opérations et les expositions intragroupes Les opérations de paiement 1 Resolution Plan (RSP) 9

12 Le plan de résolution doit inclure des mesures visant notamment à : Simplifier la structure juridique, organisationnelle, et financière de l établissement (avec des réflexions à mener sur un choix d organisation en filiales ou succursales). Garantir la continuité des services financiers essentiels, identifier les fonctions économiques critiques afin qu elles puissent être transférées rapidement le cas échéant. Limiter l exposition de l établissement aux autres institutions financières. Permettre la conversion d instruments de dette en capital. Maintenir à jour les données et toute autre information sur la structure du groupe, les activités, les expositions intragroupes, etc. D Un projet européen sur la gestion de crise Un projet de directive européenne sur la gestion de crise est attendu d ici fin 2011 Le cadre européen de résolution des défaillances, actuellement proposé par la Commission Européenne, comporte trois types de mesures 1 : des mesures de préparation et de prévention (renforcement de la surveillance, transfert des actifs afin de faciliter la gestion des liquidités intragroupe, plans de sauvetage et de résolution des défaillances, pouvoirs de prévention) ; une intervention précoce des autorités de surveillance (pouvoirs de surveillance, mise en œuvre des plans de sauvetage, administrateur spécial) ; des instruments et des pouvoirs de résolution (vente par les autorités de tout ou partie des activités sans accord des actionnaires, recours à une banque relais, séparation des actifs, pouvoir de transférer les actifs, actions, engagements de l établissement, pouvoir de radier ou annuler les actions, pouvoir de dévaloriser ou convertir les créances d un établissement défaillant, pouvoir de remplacer les instances dirigeantes, etc.). La Commission Européenne s efforce d assurer une cohérence avec les travaux menés au niveau international par le Conseil de Stabilité Financière et le Comité de Bâle. Comme le précise la Commission Européenne, l un des principaux défis consiste à mettre en place un dispositif efficace qui garantisse une coordination et une coopération optimales entre les autorités afin de réduire au minimum les répercussions négatives éventuelles lorsqu une banque transfrontalière fait faillite. La Commission Européenne est par ailleurs favorable à la mise en place de mécanismes de financement communs permettant d éviter l utilisation de l argent des contribuables, notamment via la création de fonds nationaux de résolution des défaillances bancaires constitués ex ante, lesquels seraient alimentés par des contributions versées par les banques, afin de servir à faciliter une faillite ordonnée. Un projet de directive européenne sur la gestion de crise bancaire est attendu d ici la fin de l année Commission Européenne : Consultation sur les détails techniques du projet de cadre européen de gestion des crises, 6 janvier 2011; Communication sur l établissement d un nouveau cadre européen pour la gestion de crise dans le secteur financier, 20 octobre 2010 ; Communication sur les fonds de résolution des défaillances bancaires, 26 mai

13 E Une collecte additionnelle de données pour les G-SIBs Le CSF propose la création d un modèle standard de données que devront compléter les G-SIBs Dans son document consultatif du 6 octobre 2011, le CSF insiste sur le fait que le manque d information de qualité relative aux G-SIBs a eu de lourdes conséquences durant la crise financière. La capacité des autorités à réagir de façon collective et rapide a été entravée par le manque de données de qualité sur les banques, notamment sur les sujets suivants : le risque de concentration, le risque de marché, le risque de financement, le risque de contagion, le risque souverain. C est pourquoi le CSF propose la création d un modèle standard de données que devront compléter les banques globales d importance systémique. L objectif est de mieux connaitre les interconnexions entre les grandes banques globales et d assurer un maximum de synergies entre les différentes sources de données utilisées pour l analyse macro prudentielle et la supervision. Il pourrait également être demandé à d autres larges banques internationales ou à des banques jugées d importance systémique au niveau national de compléter ce modèle. Une réflexion similaire afin d améliorer les informations collectées sur les grandes institutions financières non bancaires est en cours, notamment pour les compagnies d assurance ou les hedge funds, et devra être initiée pour d autres types de structure. Quatre axes de données sont concernés par la collecte envisagée : Données d une institution vis-à-vis d une autre institution («I-I data») : Collecte des expositions bilatérales envers les principales contreparties de la G-SIB à l actif et au passif, ventilées par type d instruments, sur la base de données consolidées. Données d une institution vis-à-vis d un ensemble (marché national, secteur, etc.) («I-A data») : Collecte des expositions de crédit et des dépendances de financement à l égard d un pays, d un marché, d un secteur afin de mieux évaluer le risque de concentration et les vulnérabilités (ex : exposition consolidée de la G-SIB vis-à-vis d une dette gouvernementale d un pays donné). Données structurelles et indicateurs d importance systémique : Collecte de données afin de faciliter l évaluation de l importance systémique de l entité. Trois catégories d information sont concernées : provision des services financiers clés et indicateurs d importance systémique, indicateurs de résilience (ex : revenus, provisions, actifs pondérés, capital, etc.), structure du groupe. Données ad-hoc : Parallèlement à la collecte régulière de données prédéfinies, une collecte ponctuelle de données est envisagée pour répondre au besoin croissant d information pour évaluer l apparition d un risque systémique. Le calendrier de collecte de données envisagé s étale sur trois ans avec une phase 1 réalisée d ici fin 2012, une phase 2 d ici fin 2013, et la phase 3 d ici fin

14 III Les implications pour les établissements La mise en place des RRP constitue un défi pour les établissements : Implication des RRP Qu est-ce que les établissements doivent faire? Identification des sources de risque systémique Haut niveau de planification Impact sur le business model Développement et mise en œuvre des RRP - Comprendre les raisons qui obligent à préparer un RRP et à restructurer les activités afin de gérer les conflits entre les objectifs opérationnels et la stabilité macro financière. - Identifier toute fonction économique critique qui pourrait être à l origine d un risque systémique à travers les activités menées par l établissement. - Identifier comment la structure juridique actuelle de l entreprise, sa structure opérationnelle, sa dispersion géographique, son niveau de capital et de liquidité permettront de faire face aux sources de risque systémique. - Définir les différentes options de redressement et de résolution de crise. - Evaluer la faisabilité, ainsi que les coûts et les avantages des différents scénarios envisagés. - Identifier les sources potentielles de capital et de liquidité. Envisager la possibilité d une restructuration de l entité juridique. - Identifier comment les mécanismes de chaque étape d un RRP doivent être déclenchés. - Déterminer quelles sont les activités viables et attractives compte tenu de l ampleur des réformes réglementaires à venir et des pressions exercées. - Trouver un équilibre entre le coût des exigences réglementaires supplémentaires et l impact sur la valeur économique de l établissement. - Evaluer l étendue des mesures de réduction de coût pour contrebalancer le coût des réformes réglementaires. - Evaluer les conséquences en termes de prix et disponibilité des produits et des services. - Estimer si certaines fonctions économiques critiques peuvent être viables en étant uniquement d utilité publique. - Estimer les impacts de pénétrer ou sortir d un marché étranger. - Estimer les coûts de mise en œuvre d un plan de résolution et les changements opérationnels que cette flexibilité necessite. - Adopter un cadre de gouvernance et de gestion du risque qui prenne en compte les différentes options envisagées en termes de restructuration, capital, liquidité et reporting, etc. et qui puisse répondre de façon appropriée aux scénarios de crise. - Définir les rôles et responsabilités dans la mise en œuvre des RRP. - Estimer dans quelle mesure les autorités de résolution vont exiger la séparation des entités juridiques au sein d un groupe, à travers des restrictions financières (expositions intra-groupes) et opérationelles (services partagés). - Identifier les mesures qui doivent être prises en termes de rationalisation des entités juridiques, et d autres restructurations, organisationnelles et opérationnelles. - Etablir et maintenir des informations à jour sur la structure de l établissement, ses activités, ses expositions intragroupes, les expositions avec d autres établissements financiers, etc. - Etablir des règles et procédures pour tester, maintenir et mettre à jour les RRP. 12

15 IV Domaines d expertise de KPMG sur les différentes étapes d un plan de relance ou de résolution KPMG peut vous accompagner dans la conception et la mise en place d un plan de relance ou de résolution. Les quatre phases de l accompagnement sont reprises ci-dessous : Etape 1 : Identification des métiers et des opérations clés Etape 2 : Analyse de l état actuel du plan de résolution Etape 3 : Planification de la résolution de crise Etape 4 : Mise à jour régulière, revue du processus et établissement d une feuille de route Point de contrôle Point de contrôle Point de contrôle Comprendre les spécificités des métiers, des opérations clés, les préoccupations des régulateurs. Définir les priorités de l étape 2. Identifier tous les obstacles éventuels à la mise en place d un plan de résolution. Analyse des inderdépendances et validation des actions envisagées dans le plan de résolution avec les principaux actionnaires. Plan de résolution pour les fonctions critiques et les métiers clés ; définir un plan d action et les revues à effectuer. 13

16 V Calendrier Octobre 2009 FMI-BRI-CSF, Guidance to Assess the Systemic Importance of Financial Institutions, Markets and Instruments Printemps 2010 Consultation de la Commission européenne sur la question du règlement des crises transfrontalières et de celle des mécanismes de résolution Juillet 2011 CSF, Document Consultatif, Effective Resolution of Systemically Important Financial Institutions, Recommendations and Timelines Comité de Bâle, Resolution policies and frameworks - progress so far Comité de Bâle, Document Consultatif, Global systemically important banks: Assessment methodology and the additional loss absorbency requirement Octobre 2011 CSF, Key attributes of Effective Resolution Regimes for Financial Institutions CSF, Intensity and Effectiveness of SIFI Supervision, Progress report on implementing the recommendations on enhanced supervision CSF, Document Consultatif, Understanding Financial Linkages: A common Data Template for Global Systemically Important Banks Novembre 2011 Comité de Bâle, Rules text & Cover notes, Global systemically important banks: assessment methodology and the additional loss absorbency requirement Un projet de directive européenne sur la gestion de crise bancaire devrait être publié. Fin 2012 Les 29 établissements systémiques identifiés en novembre 2011 devront avoir préparé des plans de relance et de résolution. Ces derniers seront revus par les autorités de résolution Les établissements systémiques identifiés en novembre 2014 seront soumis aux exigences supplémentaires en capital, avec une application obligatoire à partir de

17 VI Lexique Risque systémique Le risque systémique est un risque de brutale dégradation de la stabilité financière, provoqué par une rupture dans le fonctionnement des services financiers et répercuté sur l économie réelle (source : rapport Lepetit sur le risque systémique d avril 2010) Dettes bail-in Bail-in contractuel : notion d instruments de dette prévoyant de façon contractuelle une réduction ou une conversion en capital à la main de l autorité prudentielle en cas de reconnaissance d une crise systémique sur l établissement. Bail-in statutaire : la reconnaissance par la loi d un pouvoir additionnel à la main de l autorité prudentielle de réduire ou de convertir en capital des instruments de dette en cas de reconnaissance d une crise systémique sur l établissement. (source : rapport Lepetit - février 2011) Living wills Il s agit des testaments bancaires, i.e. ensemble de dispositions prévues avant toute crise pour organiser la restructuration d un établissement, qui pourraient être imposés aux établissements par voie prudentielle de manière à faciliter la gestion d une crise. (source rapport Lepetit février 2011) Capital contingent Le capital contingent correspond à la notion d instruments de dette prévoyant de façon contractuelle une réduction en capital ou une conversion en capital sur la base d événement déclencheur objectif tel que le passage du Tier 1 sous un niveau cible. (source rapport Lepetit - février 2011) Bad bank / good bank / bridge bank Le démembrement d un établissement peut se faire en isolant la «bad bank» qui constitue la partie malsaine d un établissement, de la «good bank» ou partie saine de l établissement. La «bridge bank» ou banque relais est le terme utilisé pour désigner une institution provisoire établie durant la procédure de résolution pour prendre le contrôle et assurer le bon fonctionnement des fonctions essentielles d un établissement en faillite. (source : rapport Lepetit - février 2011 et Document Consultatif CSF de Juillet 2011) Shadow banking system Le shadow banking fait référence au secteur non régulé. En effet, si l on tend vers un encadrement plus strict des banques, cela peut inciter à migrer les risques vers les secteurs non régulés. Le CSF recommande donc de mettre en place les modalités d une surveillance de l ensemble du financement intermédiaire y compris non bancaire avec une régulation concentrée sur les acteurs financiers qui pratiquent la transformation de maturité, le levier, le transfert de risque de crédit (source ACP Mai 2011) 15

18

19

20 kpmg.fr Contacts Marie-Christine Jolys Associée Responsable du département Réglementation bancaire Tél : Vicky Papaevangelou Associée Responsable Advisory Banque Tél. : Julien Genoux Associé Advisory Banque Tél. : Raphaël Jacquemard Associé Transaction Services - Secteur bancaire Tél. : Les informations contenues dans ce document sont d ordre général et ne sont pas destinées à traiter les particularités d une personne ou d une entité. Bien que nous fassions tout notre possible pour fournir des informations exactes et appropriées, nous ne pouvons garantir que ces informations seront toujours exactes à une date ultérieure. Elles ne peuvent ni ne doivent servir de support à des décisions sans validation par les professionnels ad hoc. KPMG S.A. est une société anonyme d expertise comptable et de commissariat aux comptes à directoire et conseil de surveillance au capital social de euros RCS Nanterre. Siège social : Immeuble Le Palatin, 3 cours du Triangle, Paris La Défense Cedex. KPMG S.A. est membre du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative («KPMG International»), une entité de droit suisse. KPMG International ne propose pas de services aux clients. Aucun cabinet membre n a le droit d engager KPMG International ou les autres cabinets membres vis-à-vis des tiers. KPMG International n a le droit d engager aucun cabinet membre. Le nom KPMG, le logo et «cutting through complexity» sont des marques déposées ou des marques de KPMG International KPMG S.A., société anonyme d expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés - Imprimé en France.

Bâle III : les impacts à anticiper

Bâle III : les impacts à anticiper FINANCIAL SERVICES Bâle III : les impacts à anticiper Mars 2011 2 Bâle III Bâle III 3 1. Contexte Bâle III a été entériné en novembre 2010 lors du sommet du G20 de Séoul. De nouvelles règles annoncées

Plus en détail

réglementation bancaire

réglementation bancaire Ensemble, anticipons la réglementation bancaire KPMG met à votre service des professionnels expérimentés, disposant d une forte connaissance sectorielle, pour vous aider à répondre à vos enjeux réglementaires.

Plus en détail

LA RÉSOLUTION BANCAIRE

LA RÉSOLUTION BANCAIRE LA RÉSOLUTION BANCAIRE Conférence PRMIA 25 juin 2015 1 Sommaire 1. Les enjeux de la résolution 2. Un cadre institutionnel à plusieurs étages 3. Préparation de la résolution, mesures ex-ante 4. Gestion

Plus en détail

Préparer et faciliter la résolution

Préparer et faciliter la résolution Préparer et faciliter la résolution Stratégie générale Plan de résolution Faisabilité EIFR Plan de résolution des banques : enjeux structurels et organisationels 1 Sommaire 1. Le choix de l ACPR : la stratégie

Plus en détail

Communication des perspectives financières

Communication des perspectives financières Communication des perspectives financières Analyse portant sur les sociétés du CAC 0 Evolution 2010-2012 Janvier 201 Une étude basée sur les sociétés du CAC 0 * Le choix des groupes dans leur communication

Plus en détail

Les banques et la stabilité financière

Les banques et la stabilité financière Les banques et la stabilité financière 26e Rendez vous de la Mondialisation : Banques et stabilité financière dans la mondialisation Mercredi 27 juin 2012 Laurent Clerc Directeur de la stabilité financière

Plus en détail

L'export un vecteur de croissance : quel business model choisir? 25 mars 2015

L'export un vecteur de croissance : quel business model choisir? 25 mars 2015 L'export un vecteur de croissance : quel business model choisir? 25 mars 2015 Sommaire 1. Introduction et présentation du sujet 2. Témoignages 3. Questions 4. Conclusion 1 1. Introduction en Mds Données

Plus en détail

Avis relatif à la désignation du Mouvement Desjardins à titre d institution financière d importance systémique intérieure

Avis relatif à la désignation du Mouvement Desjardins à titre d institution financière d importance systémique intérieure Avis relatif à la désignation du Mouvement Desjardins à titre d institution financière d importance systémique intérieure Contexte Le présent avis constitue un complément aux diverses lignes directrices

Plus en détail

La Franchise participative. Filière Franchise & Réseaux

La Franchise participative. Filière Franchise & Réseaux La Franchise participative Filière Franchise & Réseaux 2015 La Franchise Participative Le franchiseur détient des parts dans la société franchisée (jusqu à 50%) Cependant, il doit se limiter à une participation

Plus en détail

La surveillance prudentielle des institutions de dépôt

La surveillance prudentielle des institutions de dépôt La surveillance prudentielle des institutions de dépôt Journée des carrières de PRMIA Montréal Présentée par : Gouro Sall Diagne Mardi 17 mars 2015 Autorité des marchés financiers AGENDA L AUTORITÉ DES

Plus en détail

La Master Franchise. Filière Franchise et Réseaux

La Master Franchise. Filière Franchise et Réseaux La Master Franchise Filière Franchise et Réseaux 2015 Définition d une Master Franchise et d un Master Franchisé La Master Franchise : La Master Franchise est un contrat conférant à un entrepreneur ou

Plus en détail

Business Emergency Solutions (Team)

Business Emergency Solutions (Team) Business Emergency Solutions (Team) Situations non conformes kpmg.fr Des situations de plus en plus complexes et délicates dans des environnements souvent dégradés Les entreprises doivent de plus en plus

Plus en détail

Les défis du reporting macro-prudentiel

Les défis du reporting macro-prudentiel Les défis du reporting macro-prudentiel EIFR 25 mars 2014 Bruno LONGET Banque de France Direction de la Balance des paiements Réf : D14-014 Introduction : pourquoi renforcer le dispositif de surveillance

Plus en détail

L Union bancaire européenne : un remède anti-crise. Les Rencontres de l IEFP

L Union bancaire européenne : un remède anti-crise. Les Rencontres de l IEFP L Union bancaire européenne : un remède anti-crise Les Rencontres de l IEFP Les principaux facteurs à l origine de la crise financière Un évènement déclencheur (les «subprimes») mais des origines multiples

Plus en détail

Comité de Bâle sur le contrôle bancaire

Comité de Bâle sur le contrôle bancaire Comité de Bâle sur le contrôle bancaire Banques d importance systémique mondiale : méthodologie d évaluation et exigence de capacité additionnelle d absorption des pertes Texte des Règles Novembre 2011

Plus en détail

Régime de protection des contribuables et de recapitalisation des banques: une réponse canadienne à la désignation «trop grandes pour faire faillite»

Régime de protection des contribuables et de recapitalisation des banques: une réponse canadienne à la désignation «trop grandes pour faire faillite» Régime de protection des contribuables et de recapitalisation des banques: une réponse canadienne à la désignation «trop grandes pour faire faillite» Association des économistes québécois Le 22 mai 2015

Plus en détail

BNP Paribas Rencontre Actionnaires. Marseille 20 octobre 2009

BNP Paribas Rencontre Actionnaires. Marseille 20 octobre 2009 BNP Paribas Rencontre Actionnaires Marseille 20 octobre 2009 1 Des résultats 2008 robustes malgré une crise financière sans précédent Adaptation au nouvel environnement Atouts structurels Fortis Banque

Plus en détail

La loi qui valait 300 milliards d euros

La loi qui valait 300 milliards d euros David Benamou +44 330822 03 74 david.benamou@axiom-ai.com Philip Hall +33 1 44 69 43 91 p.hall@axiom-ai.com Jérôme Legras +44 330 822 03 75 Jerome.legras@axiom-ai.com Adrian Paturle +33 1 44 69 43 92 adrian.paturle@axiom-ai.com

Plus en détail

La Concession. Filière Franchise & Réseaux

La Concession. Filière Franchise & Réseaux La Concession Filière Franchise & Réseaux 2015 La Concession Concédant La concession est un contrat conclu entre deux parties, dans lequel un fournisseur (le concédant) donne à un ou plusieurs commerçants

Plus en détail

Asset Quality Review

Asset Quality Review Asset Quality Review Eclairage, par Harwell Management 1 Table des Matières En quelques mots... 3 Contexte : une confiance sur la santé des bilans des banques européennes fragile... 3 Objectifs et Enjeux...

Plus en détail

Communication relative à la stratégie de résolution du Collège de résolution de l ACPR

Communication relative à la stratégie de résolution du Collège de résolution de l ACPR AUTORITÉ DE CONTRÔLE PRUDENTIEL ET DE RÉSOLUTION ----- COLLÈGE DE RÉSOLUTION ----- Communication relative à la stratégie de résolution du Collège de résolution de l ACPR Sommaire 1. Résumé... 2 2. La formulation

Plus en détail

Le contrat de Franchise. Filière Franchise & Réseaux

Le contrat de Franchise. Filière Franchise & Réseaux Le contrat de Franchise Filière Franchise & Réseaux 2015 Le contrat de Franchise Accord entre un franchiseur et un franchisé qui traduit la stratégie du réseau de franchise Définit les droits et obligations

Plus en détail

Colloque Groupama AM CEPII. La Zone EURO: Où en est-elle? Où va-t-elle?

Colloque Groupama AM CEPII. La Zone EURO: Où en est-elle? Où va-t-elle? Colloque Groupama AM CEPII La Zone EURO: Où en est-elle? Où va-t-elle? Table ronde 1 : la stabilité et l unité du système financier européen vont- elles être rétablies? Patrick Goux et Christophe h Morel

Plus en détail

Le Code de Déontologie Européen de la Franchise. Filière Franchise & Réseaux

Le Code de Déontologie Européen de la Franchise. Filière Franchise & Réseaux Le Code de Déontologie Européen de la Franchise Filière Franchise & Réseaux 2015 Le Code de Déontologie Européen de la Franchise Code de déontologie européen de la franchise : http://www.franchise-fff.com/base-documentaire/finish/206/318.html

Plus en détail

En pratique. 24 juin 2014

En pratique. 24 juin 2014 IFRIC 21 Taxes En pratique 24 juin 2014 Sommaire Page Rappel des principes généraux d IFRIC 21 2 Contribution Sociale de Solidarité des Sociétés (C3S) Déclinaison des incidences 4 Rappel des principes

Plus en détail

Mise en place du Mécanisme de Supervision Unique (MSU)

Mise en place du Mécanisme de Supervision Unique (MSU) Mise en place du Mécanisme de Supervision Unique (MSU) Mise en place du Mécanisme de Supervision Unique (MSU) 1. Le MSU est l un des piliers de l Union bancaire européenne 2. La mise en œuvre opérationnelle

Plus en détail

En route vers Bâle III

En route vers Bâle III Sommaire Rappel de la réglementation Bâle II Un contexte de crise Présentation de la réforme Le volet liquidité Exemples d interventions Rappel de la réglementation Bâle II 3 piliers Pilier I : l'exigence

Plus en détail

Les priorités de l ACPR L évolution des règles internationales

Les priorités de l ACPR L évolution des règles internationales EIFR Risques opérationnels Enjeux structurels et défis à venir Paris, 5 novembre 2014 Les priorités de l ACPR L évolution des règles internationales Philippe BILLARD Chef du service des affaires internationales

Plus en détail

de l importance systémique des institutions financières

de l importance systémique des institutions financières BANQUE DU CANADA Revue du système financier Décembre 2013 43 De l importance systémique des institutions financières Éric Chouinard et Erik Ens Introduction La crise financière a montré que certaines institutions

Plus en détail

Fédération des Chasseurs 35

Fédération des Chasseurs 35 Fédération des Chasseurs 35 Exercice clos au 30 juin 2014 Assemblée Générale du 18 Avril 2015. Le compte de résultat - Fédération Intitulés Réalisations Réalisations 2013-2014 2012-2013 Variations N/N-1

Plus en détail

Crises bancaires et financières: causes, effets et politiques de prévention et de régulation. Plan

Crises bancaires et financières: causes, effets et politiques de prévention et de régulation. Plan Crises bancaires et financières: causes, effets et politiques de prévention et de régulation Paul Reding Beyrouth, Mai 2013 www.unamur.be Plan Partie I : Les crises bancaires Les crises financières: aperçu

Plus en détail

Bâle II. Changements en cours. Janvier 2010

Bâle II. Changements en cours. Janvier 2010 Bâle II Changements en cours Janvier 2010 Sommaire Renforcer de la résistance du secteur bancaire Les raisons des changements. Les fonds propres. Risque de contrepartie. Introduction d un ratio de levier

Plus en détail

Formation «Ba le III (CRR, CRD4) : Approfondissement»

Formation «Ba le III (CRR, CRD4) : Approfondissement» Formation «Ba le III (CRR, CRD4) : Approfondissement» REFERENCE : 301 1. Objectif général Situer les enjeux de la nouvelle réglementation issue de Bâle III : «Capital Requirements Regulation (CRR)» et

Plus en détail

Présentation à l EIFR. 25 mars 2014

Présentation à l EIFR. 25 mars 2014 Présentation à l EIFR 25 mars 2014 1 Contexte BCBS 239 Les établissements font face depuis les cinq dernières années aux nombreux changements réglementaires visant à renforcer la résilience du secteur:

Plus en détail

Les évolutions de la régulation et de la supervision bancaires. Rappel historique et problématiques post crise

Les évolutions de la régulation et de la supervision bancaires. Rappel historique et problématiques post crise Les évolutions de la régulation et de la supervision bancaires Rappel historique et problématiques post crise 1/ Rappel historique a) Étape 1 Régulation issue du Comité de Bâle Bâle 1 «ratio Cooke» 1988-8%

Plus en détail

Observatoire du Transport Sanitaire 2011. kpmg.fr

Observatoire du Transport Sanitaire 2011. kpmg.fr Observatoire du Transport Sanitaire 2011 kpmg.fr Edito Observatoire du Transport Sanitaire 2011 1 Marc Basset Associé, Directeur Haute-Normandie Picardie-Maritime Dans la poursuite de nos travaux, nous

Plus en détail

Le secteur bancaire confronté au défi FATCA. Juillet 2013. kpmg.fr

Le secteur bancaire confronté au défi FATCA. Juillet 2013. kpmg.fr Le secteur bancaire confronté au défi FATCA Juillet 2013 kpmg.fr 1 Le secteur bancaire confronté au défi FATCA Sommaire Contexte et enjeux opérationnels de la réglementation FATCA... 2 Cinq grands chantiers

Plus en détail

La réforme de la structure du secteur bancaire de l Union européenne

La réforme de la structure du secteur bancaire de l Union européenne La réforme de la structure du secteur bancaire de l Union européenne Synthèse et analyse des propositions du rapport Liikanen octobre 2012 Sommaire 1 Une réponse pragmatique à la nécessaire réforme structurelle

Plus en détail

Communiqué de presse Paris, le 14 décembre 2011 * * *

Communiqué de presse Paris, le 14 décembre 2011 * * * Communiqué de presse Paris, le 14 décembre 2011 Le Crédit Agricole relève les défis Il s appuie sur le leadership de ses banques de proximité et des métiers qui leur sont associés Il renforce sa solidité

Plus en détail

Les différentes formes de commerce en réseau. Filière Franchise et Réseaux

Les différentes formes de commerce en réseau. Filière Franchise et Réseaux Les différentes formes de commerce en Filière Franchise et Réseaux 2015 Les différentes formes de commerce en isolé intégré associé organisé Indépendance totale; pas d affiliation à un Pilotage centralisé;

Plus en détail

HSBC France Résultats 2010 Conférence de Presse

HSBC France Résultats 2010 Conférence de Presse HSBC France Résultats 2010 Conférence de Presse Avertissement Cette présentation et les commentaires qui l accompagnent peuvent contenir des déclarations prospectives relatives à la situation financière,

Plus en détail

BANQUE STRATÉGIE. Résolution des crises bancaires : vers un nouveau cadre pour les établissements critiques

BANQUE STRATÉGIE. Résolution des crises bancaires : vers un nouveau cadre pour les établissements critiques BANQUE n 308 Novembre 2012 ISSN 0762-4077 Mensuel - 70 euros revue-banque.fr STRATÉGIE cahier de prospective bancaire & financière DOSSIER Résolution des crises bancaires : vers un nouveau cadre pour les

Plus en détail

Baromètre des chaînes

Baromètre des chaînes Baromètre des chaînes hôtelières françaises Résultats 2012 KPMG Real Estate & Hotels KPMG Real Estate & Hotels Une équipe de spécialistes pluridisciplinaires dédiée au secteur du Tourisme, de l Hôtellerie,

Plus en détail

LIGNE DIRECTRICE SUR LA GESTION DES PLACEMENTS

LIGNE DIRECTRICE SUR LA GESTION DES PLACEMENTS LIGNE DIRECTRICE SUR LA GESTION DES PLACEMENTS Novembre 2009 Table des matières Préambule...3 Introduction...4 Champ d application...5 Entrée en vigueur et processus de mise à jour...6 1. Gestion saine

Plus en détail

Association des Producteurs de Leads sur Internet

Association des Producteurs de Leads sur Internet TECHNOLOGIES, MEDIAS & TELECOMMUNICATIONS Association des Producteurs de Leads sur Internet Baromètre 2014 de la génération de Leads sur Internet 10 septembre 2014 I. Présentation du baromètre Il s agit

Plus en détail

OptimHome. Proposition de mission Conseillers Optimhome. Octobre 2014

OptimHome. Proposition de mission Conseillers Optimhome. Octobre 2014 OptimHome Proposition de mission Conseillers Optimhome Octobre 2014 KPMG : Qui sommes nous? KPMG en bref Un réseau international Une présence nationale Une proximité régionale Premier groupe français d

Plus en détail

Organismes mutualistes Activités d assurance Relevons ensemble vos défis. kpmg.fr

Organismes mutualistes Activités d assurance Relevons ensemble vos défis. kpmg.fr Organismes mutualistes Activités d assurance Relevons ensemble vos défis kpmg.fr Les défis du futur Une réponse adaptée Les mutuelles du livre II du Code de la mutualité font face à de réelles mutations,

Plus en détail

Principes anti-blanchiment de Wolfsberg pour les banques correspondantes

Principes anti-blanchiment de Wolfsberg pour les banques correspondantes Principes anti-blanchiment de Wolfsberg pour les banques correspondantes 1 Préambule Le groupe de Wolfsberg d établissements financiers internationaux 1 s est accordé sur ces Principes qui constituent

Plus en détail

L assurance, un secteur singulier : En quoi les assurances diffèrent-elles des banques? Synthèse Juin 2010

L assurance, un secteur singulier : En quoi les assurances diffèrent-elles des banques? Synthèse Juin 2010 L assurance, un secteur singulier : En quoi les assurances diffèrent-elles des banques? Synthèse Juin 2010 L impact de la crise financière récente sur le secteur financier et les économies a été extrêmement

Plus en détail

Urbanisme et Habitat Social : relevons ensemble vos défis

Urbanisme et Habitat Social : relevons ensemble vos défis Urbanisme et Habitat Social : relevons ensemble vos défis Les défis du futur Les organismes de logement social sont des acteurs clés de la politique du logement en France. Dans le cadre de la Convention

Plus en détail

Conférence Annuelle de l APDC

Conférence Annuelle de l APDC #GalaAPDC Conférence Annuelle de l APDC 9 octobre 2014 En partenariat avec La conférence est animée par : Isabelle GOUNIN LEVY Journaliste www.apdc-france.com Introduction Bernard MIRAILLES Président www.apdc-france.com

Plus en détail

Le système bancaire parallèle : vers plus de transparence?

Le système bancaire parallèle : vers plus de transparence? Le système bancaire parallèle : vers plus de transparence? CNIS, commission Système financier et financement de l'économie Jeudi 25 septembre 2014 Omar Birouk DGS-Banque de France Yamina Tadjeddine EconomiX,

Plus en détail

Présentation effectuée dans le cadre du plan académique de formation (PAF) proposé par les inspecteurs d académie.

Présentation effectuée dans le cadre du plan académique de formation (PAF) proposé par les inspecteurs d académie. Présentation effectuée dans le cadre du plan académique de formation (PAF) proposé par les inspecteurs d académie. Journées de conférences organisées par le programme de formation des enseignants d économie

Plus en détail

Performance des grands groupes bancaires français au 31 mars 2012

Performance des grands groupes bancaires français au 31 mars 2012 Performance des grands groupes bancaires français au 31 mars 2012 Mercredi 16 mai 2012 Sommaire : Introduction > Un premier trimestre 2012 impacté par des éléments exceptionnels > Une dynamique commerciale

Plus en détail

BALE III MAITRISER LE RISQUE DE LIQUIDITÉ

BALE III MAITRISER LE RISQUE DE LIQUIDITÉ BALE III MAITRISER LE RISQUE DE LIQUIDITÉ COMMENT AMELIORER LA LIQUIDITE DE VOS ACTIFS? «Bâle III, dispositif international de mesure, normalisation et surveillance du risque de liquidité» est paru en

Plus en détail

Practice Finance & Risk Management BCBS 239 enjeux et perspectives. Equinox-Cognizant, tous droits réservés. 2014.

Practice Finance & Risk Management BCBS 239 enjeux et perspectives. Equinox-Cognizant, tous droits réservés. 2014. Practice Finance & Risk Management BCBS 239 enjeux et perspectives 2014 Contexte du BCBS 239 2 Une nouvelle exigence Les Principes aux fins de l agrégation des données sur les et de la notification des

Plus en détail

Fonds européens. Relevons ensemble vos défis

Fonds européens. Relevons ensemble vos défis Fonds européens Relevons ensemble vos défis Vos défis Une question de confiance Les fonds européens sont un levier majeur de financement de l activité des acteurs publics et privés qui œuvrent à une croissance

Plus en détail

Communiqué!des!ministres!des!finances!et!des!gouverneurs!de!banque!centrale!du!G20! Paris,!France,!14"15!Octobre!2011!

Communiqué!des!ministres!des!finances!et!des!gouverneurs!de!banque!centrale!du!G20! Paris,!France,!1415!Octobre!2011! CommuniquédesministresdesfinancesetdesgouverneursdebanquecentraleduG20 Paris,France,14"15Octobre2011 1. Nous, ministres des finances et gouverneurs de banque centrale du G20, nous sommes réunis dans un

Plus en détail

INFORMATIONS PUBLIEES DANS LE CADRE DU PILIER III DE LA CIRCULAIRE CSSF 06/273 TELLE QUE MODIFIEE BANQUE DE PATRIMOINES PRIVES

INFORMATIONS PUBLIEES DANS LE CADRE DU PILIER III DE LA CIRCULAIRE CSSF 06/273 TELLE QUE MODIFIEE BANQUE DE PATRIMOINES PRIVES INFORMATIONS PUBLIEES DANS LE CADRE DU PILIER III DE LA CIRCULAIRE CSSF 06/273 TELLE QUE MODIFIEE BANQUE DE PATRIMOINES PRIVES Pilier III de Bâle III, Luxembourg, le 30 Juin 2015-1 - TABLE DES MATIERES

Plus en détail

INFORMATIONS PUBLIEES DANS LE CADRE DU PILIER III DE LA CIRCULAIRE CSSF 06/273 TELLE QUE MODIFIEE BANQUE DE PATRIMOINES PRIVES

INFORMATIONS PUBLIEES DANS LE CADRE DU PILIER III DE LA CIRCULAIRE CSSF 06/273 TELLE QUE MODIFIEE BANQUE DE PATRIMOINES PRIVES INFORMATIONS PUBLIEES DANS LE CADRE DU PILIER III DE LA CIRCULAIRE CSSF 06/273 TELLE QUE MODIFIEE BANQUE DE PATRIMOINES PRIVES Pilier III de Bâle II, Luxembourg, le 26 Juin 2014-1 - TABLE DES MATIERES

Plus en détail

La Franchise. Filière Franchise & Réseaux

La Franchise. Filière Franchise & Réseaux La Franchise Filière Franchise & Réseaux 2015 La Franchise et ses principes «La Franchise est un mode de collaboration entre deux entreprises juridiquement et financièrement indépendantes (Franchiseur

Plus en détail

Banque Zag. Troisième pilier de Bâle II et III Exigences de divulgation. 31 décembre 2013

Banque Zag. Troisième pilier de Bâle II et III Exigences de divulgation. 31 décembre 2013 Banque Zag Troisième pilier de Bâle II et III Exigences de divulgation 31 décembre 2013 Le présent document présente les informations au titre du troisième pilier que la Banque Zag (la «Banque») doit communiquer

Plus en détail

Prévention & Restructuration. KPMG Entreprises

Prévention & Restructuration. KPMG Entreprises Prévention & Restructuration La Fiducie : Un nouvel outil de gestion des difficultés Cas d application d une restructuration à un groupe de distribution réalisé au 3 ème trimestre 2009 KPMG Entreprises

Plus en détail

Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales. kpmg.fr

Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales. kpmg.fr Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales kpmg.fr 1 Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales 2 La gestion de la trésorerie,

Plus en détail

Comité de Bâle sur le contrôle bancaire. Rapport intérimaire sur la mise en œuvre de Bâle III

Comité de Bâle sur le contrôle bancaire. Rapport intérimaire sur la mise en œuvre de Bâle III Comité de Bâle sur le contrôle bancaire Rapport intérimaire sur la mise en œuvre de Bâle III Octobre 2011 Le présent document est traduit de l anglais. En cas de doute ou d ambiguïté, se reporter à l original.

Plus en détail

Comité de Bâle sur le contrôle bancaire. Ratio structurel de liquidité à long terme : normes de publicité

Comité de Bâle sur le contrôle bancaire. Ratio structurel de liquidité à long terme : normes de publicité Comité de Bâle sur le contrôle bancaire Ratio structurel de liquidité à long terme : normes de publicité Juin 2015 Le présent document est traduit de l anglais. En cas de doute ou d ambiguïté, se reporter

Plus en détail

2001/24/CE, 2002/47/CE, 2004/25/CE, 2005/56/CE, 2007/36/CE, 2011/35/UE, 2012/30/UE

2001/24/CE, 2002/47/CE, 2004/25/CE, 2005/56/CE, 2007/36/CE, 2011/35/UE, 2012/30/UE L 173/190 Journal officiel de l Union européenne 12.6.2014 DIRECTIVE 2014/59/UE DU PARLEMENT EUROPEEN ET DU CONSEIL du 15 mai 2014 établissant un cadre pour le redressement et la résolution des établissements

Plus en détail

Le risque de contrepartie

Le risque de contrepartie Le risque de contrepartie Gérer les risques en temps de crise 20/06/2012 Idriss Tchapda Djamen Sommaire Exécutif n Le risque de contrepartie reçoit une attention considérable de la part des régulateurs

Plus en détail

Être un acteur influent de l évolution du cadre réglementaire international, européen et français

Être un acteur influent de l évolution du cadre réglementaire international, européen et français CHAPITRE 5 Être un acteur influent de l évolution du cadre réglementaire international, européen et français Sommaire 165 L action de l ACP dans les instances européennes et internationales 178 La poursuite

Plus en détail

Préparer un plan de redressement: Retour d expérience

Préparer un plan de redressement: Retour d expérience Juin 2015 Préparer un plan de : Retour d expérience Contact: Stephan De Prins Avantage Reply 5, rue des Colonnes 6e étage 75002 Paris, France phone: +33 (0)1 71 24 12 25 mobile : +33 (0)6 21 71 07 59 s.deprins@reply.eu

Plus en détail

CRISES BANCAIRES ET POLITIQUE DE RESTRUCTURATION

CRISES BANCAIRES ET POLITIQUE DE RESTRUCTURATION CRISES BANCAIRES ET POLITIQUE DE RESTRUCTURATION LES INSTRUMENTS DE PREVENTION DES CRISES ET LES VULNERABILITES DANS L'UMOA INTRODUCTION La solidité et la stabilité du système bancaire constituent une

Plus en détail

Comité de Bâle sur le contrôle bancaire. Rapport intérimaire sur la mise en œuvre de Bâle III

Comité de Bâle sur le contrôle bancaire. Rapport intérimaire sur la mise en œuvre de Bâle III Comité de Bâle sur le contrôle bancaire Rapport intérimaire sur la mise en œuvre de Bâle III Octobre 2012 Le présent document est traduit de l anglais. En cas de doute ou d ambiguïté, se reporter à l original

Plus en détail

SEMINAIRE SUR LA GESTION DES CRISES BANCAIRES ET LES POLITIQUES DE RESTRUCTURATION (Dakar, du 18 au 22 avril 2011)

SEMINAIRE SUR LA GESTION DES CRISES BANCAIRES ET LES POLITIQUES DE RESTRUCTURATION (Dakar, du 18 au 22 avril 2011) SEMINAIRE SUR LA GESTION DES CRISES BANCAIRES ET LES POLITIQUES DE RESTRUCTURATION (Dakar, du 18 au 22 avril 2011) EVOLUTION DES INSTRUMENTS DE PREVENTION DES CRISES DANS L'UEMOA SOMMAIRE. I Enjeux de

Plus en détail

La mesure et la gestion des risques bancaires : Bâle II et les nouvelles normes comptables

La mesure et la gestion des risques bancaires : Bâle II et les nouvelles normes comptables La mesure et la gestion des risques bancaires : Bâle II et les nouvelles normes comptables Cycle de Conférence à la Cour de Cassation 21 février 2005 Alain Duchâteau Directeur de la Surveillance Générale

Plus en détail

FATCA : enjeux et défis pour la gestion d actifs

FATCA : enjeux et défis pour la gestion d actifs FATCA FATCA : enjeux et défis pour la gestion d actifs Le Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA) est un régime fiscal complexe de reportings et de retenue à la source visant à inciter les ressortissants

Plus en détail

Supervision sur base consolidée

Supervision sur base consolidée SEMINAIRE ANNUEL REGIONAL Supervision et restructuration bancaires Supervision sur base consolidée Abidjan 13 au 17 janvier 2014 Bruno FLANCHEC Conseiller résident en supervision et restructuration bancaires

Plus en détail

Pilier 3 des normes de Bâle II Règles de transparence applicables à la Fiducie de la Financière Sun Life inc.

Pilier 3 des normes de Bâle II Règles de transparence applicables à la Fiducie de la Financière Sun Life inc. Pilier 3 des normes de Bâle II Règles de transparence applicables à la Fiducie de la Financière Sun Life inc. Introduction Les normes de Bâle II constituent un accord international sur les fonds propres

Plus en détail

Organismes mutualistes Activités d assurance Relevons ensemble vos défis. kpmg.fr

Organismes mutualistes Activités d assurance Relevons ensemble vos défis. kpmg.fr Organismes mutualistes Activités d assurance Relevons ensemble vos défis kpmg.fr Les défis du futur Une réponse adaptée Les mutuelles du livre II du Code de la mutualité font face à de réelles mutations,

Plus en détail

MIFID 2 Loi sur les services financiers Votations du 9 février 2014

MIFID 2 Loi sur les services financiers Votations du 9 février 2014 MIFID 2 Loi sur les services financiers Votations du 9 février 2014 Nouvelles contraintes, limites, mais avec quel avantage? Vincent Tattini Plan A. Les nouveautés de MIFID 2 B. Loi sur les services financiers

Plus en détail

PROJET PROJET LIGNE DIRECTRICE SUR L AGRÉGATION DES DONNÉES SUR LES RISQUES ET LA DIVULGATION DES RISQUES

PROJET PROJET LIGNE DIRECTRICE SUR L AGRÉGATION DES DONNÉES SUR LES RISQUES ET LA DIVULGATION DES RISQUES PROJET LIGNE DIRECTRICE SUR L AGRÉGATION DES DONNÉES SUR LES RISQUES ET LA DIVULGATION DES RISQUES Février 2016 TABLE DES MATIÈRES Préambule... 3 Champ d application... 4 Prise d effet et processus de

Plus en détail

LES DIFFICULTÉS D ACCÈS AU CRÉDIT

LES DIFFICULTÉS D ACCÈS AU CRÉDIT LES DIFFICULTÉS D ACCÈS AU CRÉDIT Journée d étude «La gestion de la dette des collectivités et établissements publics locaux» Patrick Barbaste vendredi 9 novembre 2012 IEP de Strasbourg-CRC d'alsace PREMIERE

Plus en détail

1.1.1.1 (+) Fonds propres selon les états financiers Fonds propres selon le périmètre de consolidation comptable.

1.1.1.1 (+) Fonds propres selon les états financiers Fonds propres selon le périmètre de consolidation comptable. Page 1/31 Lignes 1 Total des fonds propres pris en compte: = 1.4.11 art. 21 à 40 de 1.1 tier 1 (T1) ajustés pris en = 1.4.8 compte: art. 21 à 29 de, art. 31 à 40 de 1.1.1 de base durs (common equity =

Plus en détail

Evidence and Discovery Management (EDM) kpmg.fr

Evidence and Discovery Management (EDM) kpmg.fr FORENSIC Evidence and Discovery Management (EDM) kpmg.fr EVIDENCE AND DISCOVERY MANAGEMENT Avec l explosion des moyens technologiques à notre disposition, ce sont plusieurs milliards de données qui sont

Plus en détail

Stabilité macroéconomique et financement bancaire de la

Stabilité macroéconomique et financement bancaire de la Alger, le 11 Juin 2015 Stabilité macroéconomique et financement bancaire de la croissance 1. Stabilité macroéconomique et financière Contrairement aux années 1990 marquées par l ajustement structurel (1991

Plus en détail

Leçon 3 - Les transformations de l industrie bancaire française

Leçon 3 - Les transformations de l industrie bancaire française Leçon 3 - Les transformations de l industrie bancaire française Sommaire I - La mutation permanente du secteur bancaire français 1.1 - Le poids économique du secteur bancaire et financier 1.2 - L indispensable

Plus en détail

Internationalisation du secteur bancaire Perspective de l autorité de surveillance

Internationalisation du secteur bancaire Perspective de l autorité de surveillance Internationalisation du secteur bancaire Perspective de l autorité de surveillance Dr Nina Arquint, Membre de la Direction de la FINMA Structure internationale en matière de réglementation et de surveillance

Plus en détail

Impacts opérationnels de la loi bancaire française

Impacts opérationnels de la loi bancaire française Impacts opérationnels de la loi bancaire française Analyse comparée des propositions Volcker, Vickers, Liikanen et de la Réforme française Présenté par Mays Lloyd MOUISSI Introduction Questionnement initial

Plus en détail

BANQUE ZAG TROISIÈME PILIER DE BÂLE II et III EXIGENCES DE DIVULGATION. 31 décembre 2014

BANQUE ZAG TROISIÈME PILIER DE BÂLE II et III EXIGENCES DE DIVULGATION. 31 décembre 2014 BANQUE ZAG TROISIÈME PILIER DE BÂLE II et III EXIGENCES DE DIVULGATION 31 décembre 2014 Le présent document présente les informations au titre du troisième pilier que la Banque Zag (la «Banque») doit communiquer

Plus en détail

Comment répondre aux nouvelles exigences relatives aux règles destinées à assurer la protection de la clientèle?

Comment répondre aux nouvelles exigences relatives aux règles destinées à assurer la protection de la clientèle? FINANCIAL SERVICES Comment répondre aux nouvelles exigences relatives aux règles destinées à assurer la protection de la clientèle? Mai 2013 kpmg.fr TABLE DES MATIERES.CONTEXTE 2.ARCHITECTURE DU QUESTIONNAIRE

Plus en détail

Performance des grands groupes bancaires français au 30 septembre 2012

Performance des grands groupes bancaires français au 30 septembre 2012 Performance des grands groupes bancaires français au 30 septembre 2012 Lundi 19 novembre 2012 Sommaire : Introduction > Ventilation du produit net bancaire > Les revenus de la banque de détail amorcent

Plus en détail

COMITÉ DE HAUT NIVEAU POUR UNE NOUVELLE ARCHITECTURE FINANCIÈRE RAPPORT FINAL RÉSUMÉ

COMITÉ DE HAUT NIVEAU POUR UNE NOUVELLE ARCHITECTURE FINANCIÈRE RAPPORT FINAL RÉSUMÉ COMITÉ DE HAUT NIVEAU POUR UNE NOUVELLE ARCHITECTURE FINANCIÈRE RAPPORT FINAL RÉSUMÉ 16 JUIN 2009 RÉSUMÉ La Belgique est une petite économie ouverte dont le système financier, suite à la crise en cours,

Plus en détail

Les missions du comité d audit

Les missions du comité d audit AUDIT COMMITTEE INSTITUTE FRANCE Les missions du comité d audit Aide mémoire kpmg.fr Sommaire Réglementation... 3 Exemples de bonnes pratiques... 6 Suivi de l efficacité des systèmes de contrôle interne

Plus en détail

Département des Risques

Département des Risques DOCUMENTATION RELATIVE AU PILIER 3 DE LA REGLEMENTATION BALE II SOMMAIRE 1- Présentation 2- Politique de gestion des risques 3- Fonds propres 4- Adéquation des fonds propres 5- Risques de contrepartie

Plus en détail

Gestion Actif-Passif De Arrow à Enron : 50 ans de produits dérivés.

Gestion Actif-Passif De Arrow à Enron : 50 ans de produits dérivés. Gestion Actif-Passif De Arrow à Enron : 50 ans de produits dérivés. Jean-Paul Laurent Professeur à l ISFA, Université Lyon 1 Consultant scientifique, BNP PARIBAS! «Imaginons que nous puissions introduire

Plus en détail

Supervision des banques marocaines panafricaines

Supervision des banques marocaines panafricaines Supervision des banques marocaines panafricaines Mme Hiba ZAHOUI, Directeur Adjoint de la Supervision Bancaire Conférence Banque de France FERDI : Réussir l intégration financière en Afrique - 27 Mai 2014

Plus en détail

Business Emergency Solutions. kpmg.fr

Business Emergency Solutions. kpmg.fr Business Emergency Solutions kpmg.fr Des situations de plus en plus complexes et délicates dans des environnements souvent dégradés Les entreprises doivent de plus en plus souvent faire face à des situations

Plus en détail

Bank Briefing n 2014-19 ARCHIVES

Bank Briefing n 2014-19 ARCHIVES Bank Briefing n 2014-19 ARCHIVES Vendredi 14 novembre 2014 Arrêté du 3 novembre 2014 relatif au contrôle interne des entreprises du secteur de la banque, des services de paiement et des services d'investissement

Plus en détail