Optimiser la valeur client sur le terrain

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1 Optimiser la valeur client sur le terrain Une solution optimisée de gestion du service en permet de disposer du personnel compétent, des pièces adéquates et des connaissances appropriées Dépanner le client dès la première intervention : voilà l'objectif de tout service en. C'est également un facteur clé pour fidéliser les clients. Pour être ultraperformant, le service en doit bénéficier d'une gestion optimisée de bout en bout, offrant une visibilité étendue sur les activités sur site et la flexibilité de s'adapter aux exceptions. Page 1/10 Livre blanc

2 La valeur, la satisfaction et la fidélisation des clients en jeu Où et quand les besoins en matière de gestion du service en se font-ils le plus sentir? En général, au niveau du lieu d'intervention lui-même. Prenons un équipement médical. Par exemple, si, dans un hôpital, un scanner ou une machine de dialyse doit rester en réparation ou débranché pendant un long moment, les conséquences peuvent être très lourdes. Cela ne se répercute pas seulement sur la capacité de l'hôpital à facturer l'utilisation de la machine : cela peut également affecter la santé des patients. Or, même s'il ne s'agit pas de vie ou de mort, les coûts associés à la durée d'immobilisation risquent d'être élevés. Prenons d'autres exemples : un ascenseur dans un hôtel, un tracteur et un distributeur de boissons dans un fast-food. Si la qualité de la maintenance n'est pas optimale, les clients risquent de ne pas pouvoir exploiter pleinement ces machines. Plus la durée d'immobilisation s'allonge, plus les conséquences sont lourdes. En effet, l'expérience du client se détériore et, de ce fait, sa satisfaction se réduit comme peau de chagrin. Le fabricant risque fort de ne pas pouvoir fidéliser le client. Que se passe-t-il pour les contrats SLA supplémentaires associés à la vente et au service après-vente, sur lesquels le fabricant comptait? Il y a fort à parier qu'un concurrent plus efficace en bénéficiera. Raisons des échecs fréquents associés à la gestion du service en Le premier objectif des services après-vente, quelle que soit l'opération, c'est de dépanner le client dès la première intervention. Le secret de la gestion du service en repose sur la capacité à faire intervenir le bon technicien, au bon endroit et au bon moment, avec les pièces, données et outils adéquats, afin qu'il puisse agir de manière efficace. Les enjeux sont plus importants que jamais. L'optimisation du temps de fonctionnement des produits n'entraîne pas seulement la réduction des coûts de maintenance : elle permet également de fidéliser les clients et d'augmenter leur valeur, tout en améliorant la rentabilité du service. Or, l'avantage concurrentiel de l'entreprise peut fort bien dépendre de ce facteur. D'après une étude récente, près d'un quart des interventions sur site des fournisseurs de services, même des plus performants (24 %, pour être plus précis) nécessitent un deuxième déplacement. 42 % des secondes interventions sont liées à l'indisponibilité de certaines pièces et 25 %, à une identification incorrecte des besoins. Par ailleurs, 25 % des commandes de pièces contiennent des éléments inutiles, car les techniciens de maintenance ont mal identifié les pièces réellement requises. 1 Pourquoi les interventions sont-elles si peu efficaces? Les principales raisons sont les suivantes : Processus déconnectés de gestion du service en Manque de visibilité sur les activités et les ressources du service en Conséquences de l'utilisation d'une solution réellement optimisée Un leader du service en est confronté au défi suivant : respecter les engagements de l'entreprise en termes de niveau de service envers les clients, tout en réduisant les coûts. Il ne s'agit pas seulement d'améliorer la productivité des techniciens, ni de résoudre des problèmes de planification et d'affectation. Il faut envisager le problème dans son ensemble. Actuellement, le secteur du service, particulièrement complexe, nécessite le décloisonnement des différents processus. Bonne nouvelle : il existe des outils vous permettant d'atteindre cet objectif. La réussite de l'opération dépend de la mise en œuvre de processus intégrés de gestion du cycle de vie des services (SLM) à des fins de planification, d'exécution et d'analyse des opérations de service en. Une solution de gestion de bout en bout du service en (mise en œuvre via une solution SLM appliquée à l'échelle de l'entreprise) offre aux techniciens toutes les données requises pour travailler efficacement, des informations produit détaillées aux procédures d'intervention complètes. Les fonctionnalités de gestion portent aussi bien sur la planification et la localisation stratégiques des pièces détachées que sur une planification réactive et efficace du service, sur la surveillance à distance de ces opérations et sur le suivi constant du statut du client. Page 2/10 Livre blanc

3 Dans le cadre de la mise en œuvre d'une solution efficace de gestion du service en, il est impératif de disposer d'une connexion Web via des appareils mobiles. Toutes les connaissances de service doivent être immédiatement mises à disposition de manière à être facilement accessibles, où que le technicien doive se rendre, partout dans le monde. De cette manière, les améliorations ne se limitent pas à la seule gestion de la main d'œuvre : elles englobent l'ensemble de la gestion du service en. Certes, les avantages obtenus incluent une amélioration de la durée de fonctionnement des produits et des profits générés grâce au service, mais ils ne s'arrêtent pas là. Grâce à une visibilité totale sur les activités de service en, les leaders des services peuvent cerner et gérer les facteurs nuisant à la fidélité des clients et à l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Parfois, la gestion optimisée du service en offre des informations utiles sur les performances des produits et l'historique des interventions avant un appel du client : c'est là l'idéal. Ainsi, les équipes du service après-vente peuvent anticiper les besoins du client et assurer une maintenance préventive efficace, de manière proactive. Parfois, la gestion optimisée du service en offre des informations utiles sur les performances des produits et l'historique des interventions avant un appel du client : c'est là l'idéal. Ainsi, les équipes du service après-vente peuvent anticiper les besoins du client et assurer une maintenance préventive efficace, de manière proactive. Des problèmes persistants qui nuisent aux performances Pour la plupart des services après-vente, l'optimisation de la gestion du service en s'avère un objectif difficile à atteindre. Les raisons sont variées. Ainsi, le réseau de service est très souvent fragmenté, ce qui peut être frustrant. Des mesures d'encouragement contradictoires peuvent amener un fonctionnement incohérent des équipes de maintenance. Par ailleurs, la collaboration entre les équipes peut s'avérer difficile du fait d'une visibilité insuffisante sur les dernières informations produit et de service client, des données essentielles pour optimiser les performances. Bien souvent, hélas, ces facteurs génèrent un scénario où les efforts ne sont pas à la hauteur des résultats : Si les agents du centre de contact sont principalement évalués en fonction du temps de gestion moyen des demandes, ils peuvent se sentir obligés d'envoyer rapidement un technicien. Or, en prenant seulement cinq minutes de plus pour identifier le problème, vous pouvez éviter une intervention sur site de plusieurs heures parfaitement inutile. À tout le moins, le fait de disposer de davantage de temps et de connaissances plus approfondies peut aider les agents à mieux préparer les techniciens avant une intervention, voire permettre aux clients de corriger le problème eux-mêmes. Ainsi, vous n'avez plus besoin d'envoyer un technicien. Les techniciens du service en évalués en fonction du nombre d'interventions par panne peuvent se sentir obligés de remplacer plusieurs pièces, voire des assemblages plus grands, souvent à tord, afin de pallier un isolement imprécis de la défaillance. Avec des informations de service client obsolètes (ou pire, inaccessibles), les techniciens risquent de ne pas pouvoir effectuer un suivi des commandes de réparation pour les interventions sur site. Cela bloque le processus de retour d'information en boucle fermée, requis pour la gestion du service en afin de contrôler les taux d'intervention sans détection de panne. Les personnes chargées de gérer les pièces n'ont pas toutes les cartes en main pour faire la distinction entre les remplacements de pièces nécessaires et ceux qui ne le sont pas. Pour faciliter les réparations dès la première intervention, les stocks doivent rester suffisants, ce qui est très coûteux. Raisons de l'échec des méthodes manuelles et des solutions ponctuelles De nombreuses entreprises tentent d'améliorer la gestion du service en via des processus en grande partie manuels. Elles remplissent des feuilles de calcul, diffusent des listes de procédures, rassemblent des rapports écrits à la va-vite et communiquent essentiellement par téléphone et par . D'autres choisissent d'améliorer l'automatisation en ajoutant des modules d'extension aux systèmes CRM et ERP existants. Or, en se fiant à des méthodes ad hoc, à des systèmes existants obsolètes et à des bases de données disparates, les services après-vente ne peuvent Page 3/10 Livre blanc

4 que partiellement répondre aux défis en matière de gestion du service en de bout en bout. Au mieux, ils profitent de solutions ponctuelles. Compartimentées, les informations de service client ne sont pas partagées au niveau de l'entreprise via une solution entièrement intégrée. Les équipes sur le terrain n'ont pas que peu, voire pas du tout, de visibilité sur l'état des lieux à l'instant T. Certaines difficultés demeurent pour les responsables du service en : Un besoin continu en matière de processus manuels entraîne un trop grand nombre d'interventions inutiles. Par ailleurs, le suivi des interventions est bien souvent incomplet, voire incorrect. À cause d'une absence de visibilité sur la disponibilité des pièces, les techniciens sont souvent contraints de se rendre sur le site du client sans emporter les pièces adéquates. Il peut s'avérer difficile de faire correspondre les compétences des techniciens sur site aux tâches requises. L'orientation efficace du personnel de maintenance relève quasiment de l'utopie. Face à la disparité des processus servant pour la planification réactive et prévue des interventions, difficile d'optimiser l'affectation des ressources de service. Le manque d'informations à jour compromet la capacité de l'entreprise à adapter ses offres de service aux différents niveaux de service et d'urgence requis par les clients. Impact négatif d'un service inefficace pour l'entreprise En termes de performances, les effets négatifs d'une gestion inadaptée du service en peuvent se faire ressentir aux niveaux les plus élevés d'un fabricant de biens d'équipement. Cependant, ils affectent surtout les aspects suivants : Satisfaction et valeur du client en baisse. Bien souvent, le service constitue l'interface la plus directe entre le client et le fabricant. L'échec d'une réparation dès la première intervention nuit à l'image de la marque. Par ailleurs, il arrive qu'un contrat SLA ne soit pas respecté suite à une mauvaise gestion du service en, ce qui est pire encore. Les services après-vente risquent de ne pas pouvoir savoir comment, quand et à quel niveau améliorer le service en et réduire le nombre d'interventions posant problème. Coûts élevés et faibles profits du service. Les charges liées à une gestion inefficace du service en s'accumulent rapidement. Cela se traduit de diverses manières : nombre élevé d'appels par panne, difficulté à coordonner les opérations de réparation et les interventions planifiées, utilisation inadaptée des techniciens, impossibilité d'effectuer un état des lieux et de collecter efficacement Page 4/10 Livre blanc des données de service client, ratio dispatchers/ techniciens dépassant les normes du secteur et, enfin, faible rentabilité du fait d'un service pas assez performant. Perte de chiffre d'affaires issus du service. Pour un fabricant, des performances incohérentes et imprévisibles réduisent grandement les chances de renouveler un contrat SLA. Ainsi, ce fabricant risque de perdre toute opportunité de vendre des pièces, des accessoires ou des mises à niveau supplémentaires. Il ne peut plus développer ses offres de service en sur de nouveaux marchés ou dans de nouvelles régions, surtout avec des processus manuels peu évolutifs. Mesure équilibrée des performances du service en Pour assurer un service en hors pair, les services après-vente doivent agir de manière proactive, tout en restant flexibles pour faire face à la concurrence dans un environnement particulièrement dynamique. En effet, l'agilité joue un rôle crucial dans l'équilibrage des interventions planifiées (installation, maintenance et mises à niveau, principalement) par rapport aux opérations de réparation, aux projets complexes, aux tâches indirectes et aux besoins en matière de maintenance régulière, au fur et à mesure de leur apparition. Pour les responsables du service en, l'objectif est de prévoir et de surveiller efficacement les tâches des techniciens, afin de les planifier de manière optimale et de n'envoyer ces derniers que lorsque le besoin s'en fait sentir. Il ne s'agit pas uniquement d'optimiser l'utilisation de la maind'œuvre (par exemple, pour résoudre un problème d'intervention sur site). En effet, cette question est relativement bordée. Une solution de gestion optimisée du service en permet de réaliser les opérations suivantes : Évaluer les performances du centre de contact en fonction d'un tableau de bord de performance, qui mesure le temps moyen de gestion des opérations ne nécessitant pas d'intervention sur site et le taux de réparation dès la première intervention. Ces initiatives alignées sur l'activité encouragent le centre de contact à libérer suffisamment de temps aux opérateurs pour effectuer une réparation par téléphone et mieux préparer les interventions, d'après des diagnostics pertinents. Évaluer les performances des techniciens en fonction d'un tableau de bord de performance, qui inclut le nombre de déplacements par panne et les taux d'opérations sans détection de panne. Ces évaluations permettent de réduire le roulement des pièces dans les entrepôts, ainsi que le surstockage par les personnes chargées de la planification des interventions.

5 Des options de service plus efficaces pour une valeur étendue du service Une solution de gestion optimisée du service en apporte les avantages suivants : Des méthodes de maintenance à moindre coût. Le fait de proposer un service en n'est pas la seule possibilité offerte. En effet, il existe d'autres aspects susceptibles d'intéresser le client, comme le service à distance, le libre-service et les réparations rapides via le centre de contact, que ce soit par téléphone ou . Ces différents méthodes limitent le nombre d'interventions sur site et réduisent les besoins en matière de triage des techniciens, tout en augmentant le taux de réparation dès la première intervention. Une extension de la valeur de la chaîne d'approvisionnement en pièces détachées. Pour être efficaces, les techniciens sur site doivent diagnostiquer correctement le problème nécessitant une intervention et identifier rapidement les pièces de rechange nécessaires. Ensuite, ils doivent être à même de localiser les meilleures pièces disponibles. Chaque intervention sur site a pour objectif de localiser les bonnes pièces dès le début. Une maintenance préventive de base selon certaines conditions. Une bonne connaissance de l'historique des interventions du produit permet d'identifier les besoins auxquels le client pourrait être confronté très rapidement. Elle aide aussi les techniciens à détecter un faible taux d'utilisation d'une machine. Les services après-vente peuvent alors proposer des formations et d'autres services de manière proactive, afin de garantir le respect des exigences du client en termes d'utilisation des produits, de rendement et de valeur ajoutée. Une meilleure compréhension des pistes d'amélioration. Chaque intervention offre au technicien la possibilité de collecter et d'analyser des données pertinentes sur les performances du produit et du service. Ainsi, les leaders des services peuvent prévoir l'ajustement en continu des opérations de service en. Le service d'ingénierie obtient également des informations cruciales facilitant la modification des conceptions de produits. Des fonctionnalités clés pour optimiser la gestion du service en d'un service en complexe, tout en hiérarchisant les ressources de manière stratégique et en surveillant étroitement les opérations. La solution doit inclure les fonctionnalités clés suivantes : Une planification et des interventions réactives. Vous garantissez ainsi la disponibilité de l'ingénieur approprié, doté des compétences comme des pièces pertinentes, et son intervention au bon moment, afin d'assurer le service qui convient. Un routage au niveau de la rue et une surveillance plus étendue via un GPS s'avèrent autant d'outils essentiels. Planification du service prévu. Cette planification associe des prévisions réactives au sein d'un environnement de gestion du service en. Les leaders des services sont mieux à même de planifier l'utilisation optimisée des ressources pour répondre aux exigences des contrats de niveau de service du client. Outil de localisation des pièces. La capacité à définir la disponibilité des pièces, rapidement et efficacement, associée à une intégration directe dans un système d'intervention sur site, joue un rôle critique dans l'amélioration des taux de réparation dès la première intervention et la réduction du nombre d'exceptions de service. Suivi de l'état des clients. Tout comme les commerciaux, les clients peuvent consulter l'avancement des demandes d'intervention. Ils sont davantage satisfaits, car ils disposent d'informations plus précises sur les services rendus. Autre avantage : les coûts indirects des services après-vente sont réduits. Forte de plusieurs dizaines d'années de collaboration avec des fabricants de premier plan, afin d'améliorer le développement de produits et les processus de service, PTC a pu identifier les facteurs critiques de succès à appliquer pour optimiser la gestion du service en. Nous nous sommes rendu compte que les leaders des services bénéficiaient d'une grande efficacité lorsqu'ils utilisaient une solution intégrée les aidant à planifier la logistique Page 5/10 Livre blanc

6 Connecter les personnes, les pièces et les connaissances, partout dans le monde La solution de gestion intégrée du service en que choisit le fabricant doit également proposer les avantages suivants : Un accès immédiat aux dernières informations de service client. Les responsables du service en doivent être certains que chaque technicien dispose des informations produit et de service client requises pour diagnostiquer et résoudre un problème rapidement, directement sur le lieu d'intervention. Les techniciens ne peuvent pas se permettre de perdre du temps à rechercher, via différentes ressources, les pièces de rechange, les caractéristiques techniques et les procédures d'intervention. Le fait de centraliser toutes les informations de service client, en s'assurant qu'elles sont à jour, précises et facilement accessibles, vous permet d'optimiser la productivité des techniciens et d'augmenter les taux de réparation dès la première intervention. C'est en procédant ainsi qu'on satisfait ses clients. Surveillance en temps réel. Via le tableau de bord du centre de commandes, les responsables du service en doivent pouvoir effectuer un suivi continu de l'état de chaque demande d'intervention, sur un écran unique. Une gestion axée sur les exceptions et des alertes automatisées permettent de garantir le respect des contrats de niveau de service. En outre, il est possible de vérifier immédiatement les performances du service à partir de tendances et de rapports. Ainsi, les responsables peuvent s'adapter rapidement aux besoins imprévus et réallouer les ressources efficacement. Autant d'éléments garantissant la satisfaction du client et les performances de l'entreprise en termes de service par rapport à la concurrence. Une mobilité et une visibilité totales. La solution de gestion intégrée du service en doit pouvoir être déployée sur des appareils compatibles HTML 5 (ordinateurs portables, tablettes et smartphones). De ce fait, à tous les niveaux (centre d'appels, succursales et siège social), les équipes du service en bénéficient d'une visibilité immédiate sur les besoins et ressources actuels en matière de service. Capture facilitée des données de service client. Lorsqu'ils résolvent les problèmes des clients sur site, les techniciens doivent pouvoir capturer facilement les informations sur les performances du produit et du service dans le cadre de l'intervention, puis les saisir dans la solution de gestion intégrée du service en. Cela permet aux responsables du service en de planifier les besoins à venir. Les dirigeants, quant à eux, bénéficient d'informations cruciales pour améliorer la conception des produits et les processus de service. Une solution de gestion intégrée du service en permet de mettre en relation les personnes, les pièces et les connaissances requises pour optimiser les performances de ce service. La disponibilité des pièces en temps réel améliore l'allocation des ressources en mettant en correspondance les compétences des techniciens et les sites d'intervention associés, d'une part, et la logistique détaillée des points de chargement des pièces et des périodes de dépôt, d'autre part. Une automatisation basée sur des exceptions au sein d'une suite d'optimisation complète Nous venons de passer en revue les fonctionnalités indispensables d'une solution intégrée pour pouvoir aider les leaders des services à optimiser la gestion du service en. Une question demeure : comment sélectionner le fournisseur de solutions technologiques idéal? Il existe trois principaux critères d'évaluation : 1. La solution doit assurer un degré élevé d'automatisation du routage du service. Un certain nombre de fournisseurs proposent des logiciels d'optimisation du service en, mais la conception et la mise en œuvre de ces offres varient beaucoup. L'erreur la plus fréquente consiste à choisir une solution qui ne s'articule pas suffisamment sur l'automatisation. La mise en place d'une solution dans laquelle différents dispatchers peuvent facilement ignorer les itinéraires automatisés limite considérablement les atouts d'un logiciel d'automatisation. Sans compter qu'un manque de visibilité sur les exceptions peut nuire à l'efficacité. Exemple concret : si, après réception de la part du logiciel d'optimisation, le répartiteur doit ajuster manuellement un itinéraire afin qu'il prenne en compte la réalité du terrain, cela signifie que le logiciel n'est pas performant. Or, un ajustement manuel risque fortement de générer des itinéraires non optimaux. Il est préférable de rechercher une solution permettant au dispatcher de s'adapter facilement aux exceptions et de les gérer sans difficulté, tout en continuant de bénéficier pleinement des avantages de l'automatisation en matière d'optimisation. 2. La solution doit s'inscrire dans une suite complète d'optimisation du service. Si vous achetez un «moteur» autonome de routage auprès d'un fournisseur ne proposant aucune offre étendue de logiciels, vous risquez de devoir vous procurer de nombreux modules d'extension personnalisés. Cette approche parcellaire ne favorise que rarement l'optimisation complète des processus. Les services après-vente doivent plutôt choisir une solution proposant différentes fonctions (mobilité, Page 6/10 Livre blanc

7 logistique des pièces, surveillance via GPS, gestion des événements, etc.). Cela permet d'augmenter la valeur commerciale et ce, plus rapidement. Exemple : Lorsque la suite d'optimisation génère des itinéraires, ces derniers doivent être envoyés aux techniciens du service en. Un module de mobilité intégré permet d'effectuer ce type d'opération. Pour un envoi dynamique, un outil de mobilité renvoie ensuite les mises à jour à la suite d'optimisation, permettant ainsi au service aprèsvente de bénéficier d'un niveau d'automatisation et d'une efficacité plus élevés qu'avec le meilleur logiciel autonome de routage. De plus, lorsqu'on ajoute diverses fonctions comme l'intervention à des fins de réparation, la logistique et la planification de la gestion des pièces, la surveillance des événements et la gestion des connaissances (regroupées au sein d'une seule et même solution conviviale de gestion du service en ), les utilisateurs peuvent résoudre les problèmes de façon complète et coordonnée, sur l'ensemble des canaux de service. 3. La solution doit simplifier la gestion en fonction d'exceptions. Bien souvent, les services après-vente passent trop de temps à étudier à la loupe les interventions sur site impossibles à planifier automatiquement et ce, sans savoir pourquoi. C'est malheureusement très fréquent lorsque le logiciel d'optimisation du service en oblige les responsables à gérer manuellement les exceptions, via une interface de type glisser et déplacer. A contrario : un logiciel permettant de cerner précisément les exceptions peut assurer des niveaux de service en plus efficaces, même lorsque les itinéraires ne peuvent être entièrement automatisés. Pour parvenir à une réelle optimisation, la solution optimisée de gestion du service en doit d'abord s'attacher à automatiser le routage, tout en proposant des scénarios précis de résolution des exceptions. Cela fait toute la différence entre un rapport dispatcher/technicien de 1:100 et de 1:10. Un leader du service n'a nul besoin de se lancer dans des calculs compliqués pour comprendre les économies potentielles induites. Un avantage concurrentiel passant par la gestion optimisée du service en Les leaders des services le savent bien : il faut améliorer la gestion du service en. Pourtant, les défis liés à la définition, à la conception et à la mise en œuvre d'une solution réellement intégrée restent présents. Une solution adaptée propose les fonctionnalités et la flexibilité requises pour assurer un service en hors pair. Sur les marchés matures marqués par une homogénéisation croissante des produits, ce facteur peut jouer un rôle crucial dans l'augmentation de la valeur client et des profits pour l'entreprise. La formule de la réussite est relativement simple : en optimisant les performances du service en via une solution de gestion dédiée entièrement intégrée, le fabricant peut identifier le meilleur moyen de se démarquer de la concurrence, tout en démultipliant ses bénéfices nets. Les défis métiers de la gestion du service en Médiocrité du service Taux de réparation dès la première intervention peu élevé Diagnostics incorrects Pièce non adaptée ou technicien non compétent Pièces non disponibles Service rendu inefficace Temps de résolution ralenti Coût élevé du service Productivité insuffisante du service en Appels inutiles au service Pièces de rechange manquantes Coût élevé de l'assurance Taux élevé de problèmes non détectés Faible taux d'utilisation de la main-d'œuvre Rapport dispatcher/ techniciens élevé Pénalités suite au non-respect des contrats SLA Chiffre d'affaire du service peu élevé Faible taux de renouvellement des contrats Opportunités de ventes supplémentaires non exploitées Manque de nouvelles offres de service Opportunités de mise à niveau non exploitées Page 7/10 Livre blanc

8 Le premier objectif, quelle que soit le problème rencontré par le client, c'est de parvenir à le dépanner dès la première intervention. Pourtant, même chez les fournisseurs de services hors pair, près de 25 % des interventions nécessitent un deuxième déplacement. L'optimisation de la gestion du service en ne passe pas seulement par l'amélioration de l'utilisation du personnel. Grâce à une visibilité étendue sur les activités sur site, les leaders peuvent identifier les facteurs nuisant à la fidélisation des clients, ainsi que les risques compromettant l'efficacité du service. Par ailleurs, la collaboration entre les équipes peut s'avérer difficile du fait d'une visibilité insuffisante sur les dernières informations produit et de service client, des données essentielles pour optimiser les performances du service en. Face à la disparité des processus servant pour la planification réactive et prévue des interventions, difficile d'optimiser l'affectation des ressources de service en. L'agilité joue un rôle crucial dans l'équilibrage des interventions planifiées (installation, maintenance et mises à niveau, principalement) par rapport aux opérations de réparation, aux projets complexes et aux tâches indirectes. Une gestion optimisée du service en permet la mise en place de méthodes moins coûteuses, comme le service à distance, le libre-service et les réparations via le centre de contact, que ce soit par téléphone ou . La capacité à définir rapidement la disponibilité des pièces, associée à une intégration directe dans un système d'intervention sur site, joue un rôle critique dans l'amélioration des taux de réparation dès la première intervention et la réduction du nombre d'exceptions de service. La mise en œuvre d'une solution de gestion du service en au sein d'une plate-forme Web offre des fonctions robustes et assure la plus grande évolutivité dans une optique de croissance. Les leviers de l'optimisation de la gestion du service en Une étude récente, conduite auprès de 300 services après-vente, a permis d'identifier les quatre principaux facteurs qui poussent les leaders des services à améliorer leur processus de gestion du service en : 1. Nécessité d'améliorer l'utilisation et la productivité de la main-d'œuvre (67 %) 2. Demande du client en faveur de ressources plus disponibles et d'un service plus réactif (61 %) 3. Nécessité d'identifier de nouvelles sources de chiffre d'affaire lié au service (53 %) 4. Pressions de la concurrence et nécessité de se démarquer (44 %) Source : Field Service 2011: Key Trends in Workforce Management, Aberdeen Group, janvier 2011 Réparations dès la première intervention et impact sur la satisfaction des clients Mesure Satisfaction des clients Fidélisation des clients Marge bénéficiaire sur les services Réparations dès la première intervention < 50 % Moyenne des résultats Réparations dès la première intervention < 80 % 46 % 64 % 87 % 60 % 68 % 88 % 23 % 28 % 29 % Réparations dès la première intervention > 80 % La conclusion s'impose d'elle-même, de façon claire. Les services après-vente capables d'opérer davantage de réparations dès la première intervention profitent d'une plus grande satisfaction des clients, qui sont davantage fidélisés. Cela entraîne une augmentation des bénéfices liés au service. Source : Fixing First-Time Fix: Repairing Field Service Efficiency to Enhance Customer Returns, Aberdeen Group, mars 2013 Page 8/10 Livre blanc

9 Comment optimiser la gestion du service en Besoins du responsable du service en Pas seulement une boîte à outils, mais une solution réellement intégrée, qui coordonne les processus et extraie la valeur ajoutée d'une expérience de gestion du service en, de bout en bout. La capacité de prévoir, dès le départ, un service en optimal, améliorant ainsi le taux de réparation dès la première intervention, intégrant rapidement l'apparition de nouveaux besoins et identifiant des pistes d'amélioration immédiate. Davantage de réussite (le bon technicien avec les bonnes compétences et les bons outils, au bon moment et au bon endroit) et ce, plus rapidement, afin d'améliorer le temps de réponse. Une utilisation optimisée des ressources, allouées de manière optimale entre les opérations de réparation et les interventions planifiées, ainsi que la capacité à les réallouer rapidement, en fonction des besoins. L'amélioration globale des performances du service en, accompagnée d'un déploiement rapide assuré par l'envoi des techniciens, le suivi et la surveillance des interventions, pour une visibilité totale. Priorités au niveau de l'entreprise Bénéficier d'une vision globale sur les opérations de service en, depuis le centre de commande du service Donner la possibilité à la main-d'œuvre du service en d'être plus efficace, en lui proposant les bonnes pièces et les données adéquates Identifier les meilleures pistes d'amélioration des performances du service en Garantir un service de qualité, afin de protéger la marque et de développer ses activités Processus de la solution optimisée de gestion du service en AUTOMATISATION de la planification et du déploiement des personnes, des pièces et des connaissances PRISE EN CHARGE d'une collaboration en temps réel, sur tout le réseau de service SURVEILLANCE des statistiques de service clés et gestion proactive des problèmes en temps réel Page 9/10 Livre blanc Avantages apportés par l'optimisation de la gestion du service en AVANT : une gestion réactive des opérations sur site, dépendant de la disponibilité des techniciens, des pièces et des connaissances APRÈS : une planification et une prévision proactives de l'allocation des ressources, que ce soit pour les réparations et les interventions basées sur un projet Avantages retirés : 10 à 25 % de gain de productivité pour les ingénieurs du service en 30 à 50 % de réparations à distance en plus, via un diagnostic plus éclairé 15 % de temps de conduite des techniciens économisé 25 % de tâches indirectes en moins 50 à 80 % de gain de productivité pour les dispatchers/superviseurs 10 à 25 % de réparations en plus dès la première intervention Témoignages d'une gestion réussie du service en EMC 2 augmente la disponibilité des pièces et la productivité du service EMC 2 facilite le passage au cloud computing en offrant du matériel de stockage et de restauration de données à la pointe de la technologie. Cette entreprise emploie plus de techniciens sur site, qui gèrent des clients dans plus de 80 pays, et assure le support de produits issus de nombreux fournisseurs. La solution de gestion du service en proposée par EMC 2 inclut la planification et l'envoi sur site d'un technicien, ainsi que la planification de la gestion des pièces et un outil de localisation des pièces. Ce système permet à l'entreprise d'améliorer la productivité de ses techniciens d'intervention sur site de 25 % et celle de l'équipe de planification de 40 %. L'entreprise peut se targuer d'un taux de disponibilité des pièces atteignant 98 %. En réduisant le stock, EMC 2 a abaissé les coûts liés à la commande et à l'expédition des pièces. Le nombre d'expéditions le jour même, particulièrement coûteuses, a été réduit de 25 %.

10 Le groupe ThyssenKrupp Ascenseurs renforce la maîtrise du service en Ce groupe emploie plus de techniciens certifiés, qui réalisent la maintenance à distance et sur site d'ascenseurs, dans plus de 170 sites aux États-Unis. Ils assurent le bon fonctionnement des ascenseurs des clients, qui fonctionnent 24/24 h 7/7 j dans de nombreuses installations, aussi bien des tours de bureaux que des aéroports ou des hôtels casinos. Récemment, lors de la mise à niveau des appareils de communication mobiles de ses techniciens, le groupe ThyssenKrupp a également procédé au remplacement de l'ancien système interne par un nouveau logiciel de gestion du service en. Celui-ci inclut des fonctionnalités avancées de planification et de prévision, d'envoi en temps réel et de mise à jour dynamique. Désormais, les responsables du service bénéficient d'une plus grande visibilité sur les activités sur site et sur la conformité avec les contrats SLA. Ils peuvent ainsi évaluer les performances du service selon différentes statistiques. Liste de contrôle des spécifications d'une solution optimisée de gestion du service en Le système de gestion du service en en place remplit-il les exigences d'une solution réellement optimisée? Nous vous conseillons d'évaluer les offres par rapport à cette liste de contrôle : Mobilité au niveau mondial et visibilité sur l'ensemble du réseau Planification stratégique, liée aux fonctionnalités tactiques disponibles Intégration des pièces, personnes et connaissances Prise en compte de la disponibilité des pièces lors de la planification Fonctions intégrées de mesure, de génération de rapports et d'analyse Architecture et fourniture de service reposant sur un système Web Soutien d'un fournisseur de solutions solide financièrement Optimisation de la gestion du service en par les entreprises les plus performantes Les services après-vente les plus performants parviennent à atteindre les temps de réponse attendus par leurs clients dans 92 % des cas, pour seulement 72 % chez les autres. Les entreprises les plus performantes réussissent à utiliser la main-d'œuvre à hauteur de 79 % (contre seulement 64 % pour les autres). Le taux de réparation dès la première intervention des fournisseurs de services les plus performants avoisine les 89 %, tandis que les autres entreprises ne parviennent à dépanner le client d'emblée que dans 71 % des cas. Les entreprises les plus performantes augmentent la productivité de leur main-d'œuvre de 11,4 % chaque année. Pour toutes les autres, le taux d'augmentation n'est que de 3,7 %. Références 1 Fixing First-Time Fix: Repairing Field Service Efficiency to Enhance Customer Returns, Aberdeen Group, mars , PTC Inc. (PTC). Tous droits réservés. Les informations contenues dans le présent document sont fournies à titre d'information uniquement, sont susceptibles d'être modifiées sans préavis et ne sauraient en aucun cas tenir lieu de garantie, d'engagement, de condition ou d'offre de la part de PTC. PTC, le logo PTC, Windchill, ainsi que tous les logos et noms de produit PTC, sont des marques commerciales ou des marques déposées de PTC et/ou de ses filiales aux États-Unis d'amérique et dans d'autres pays. Tous les autres noms de produit ou de société appartiennent à leurs propriétaires respectifs. PTC se réserve le droit de modifier à son gré la date de disponibilité de ses produits, de même que leurs fonctions ou fonctionnalités. J2643 SLM-FSM WP 0913-fr Automatisation de l'envoi sur site, tenant compte des exceptions Outil de localisation des pièces gérant les mises à jour d'inventaire Page 10/10 Livre blanc