Enquête mondiale auprès des collaborateurs 2014

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1 Enquête mondiale auprès des collaborateurs 2014 En bref L enquête mondiale auprès des collaborateurs (Global Workforce Study 2014) offre un panorama complet des perceptions et préoccupations des collaborateurs à travers le monde. Cette année, l enquête a été menée auprès de plus de participants et s inscrit dans une plus vaste étude visant à cerner à la fois les points de vue des employeurs et ceux des collaborateurs, concernant les tendances et les enjeux émergents auxquels font face les organisations. Cette enquête nous a permis de rapprocher le point de vue des collaborateurs des conclusions de l enquête menée en parallèle auprès des employeurs afin de présenter une image plus riche et nuancée des défis complexes du monde du travail d aujourd hui. Le marché de l emploi semble s être amélioré depuis notre dernière enquête auprès des collaborateurs en Près de la moitié des employeurs (48 %) participant à l enquête mondiale 2014 sur la Rémunération et la Gestion des Talents indiquent embaucher davantage que l année précédente, et plus d un tiers d entre eux (35 %) indiquent que le turnover a aussi augmenté par rapport à l année passée ; il est par conséquent essentiel que les organisations aient une vision claire des éléments qui permettent d attirer, de fidéliser et de mobiliser les collaborateurs. Importance des fondamentaux Les réponses des collaborateurs témoignent aussi de la perception d un marché de l emploi plus fluide : un peu plus d un quart d entre eux (26 %) indiquent qu ils sont susceptibles de quitter leur employeur au cours des deux prochaines années. Nos résultats soulignent les défis auxquels font face les employeurs en matière d attraction et de rétention. Moins de la moitié des collaborateurs pensent que leur entreprise est efficace pour embaucher (46 %) et pour fidéliser (42 %) les collaborateurs clés. Comment attirer les talents en 2014, et que faire pour les fidéliser? Les fondamentaux tels que le salaire de base, la sécurité de l emploi et les opportunités de progression de sont les éléments qui importent le plus aux collaborateurs partout dans le monde lorsqu ils envisagent d intégrer ou de quitter une organisation (Tableau 1). En règle générale, les employeurs comprennent ces priorités. Les facteurs d attractivité cités par les collaborateurs et les entreprises sont globalement les mêmes. Toutefois, La sécurité de l emploi a plus d importance aux yeux des collaborateurs, et le triptyque mission / vision / valeurs de l entreprise ne figure pas parmi leurs priorités. << La sécurité de l emploi est une des raisons principales pour intégrer une entreprise. >> Pour 41% des collaborateurs 26% Pour des employeurs Le dernier facteur mentionné par les collaborateurs souligne une divergence d opinion avec les employeurs. Les premiers invoquent les congés comme facteur d attractivité clé, ce qui tend à signifier qu ils accordent de l importance à l équilibre travail / vie personnelle et au besoin de s éloigner d un monde du travail qui les sollicite 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Les congés ne figurent pas sur la liste des facteurs d attractivité cités par les employeurs. Tableau 1. Principaux facteurs d attractivité Points de vue des employeurs et des collaborateurs Point de vue des employeurs Enquête mondiale sur la Rémunération et la Gestion des Talents 1 Les opportunités de progression de Point de vue des collaborateurs Enquête mondiale auprès des collaborateurs La rémunération / le salaire de base 2 La rémunération / le salaire de base La sécurité de l emploi 3 Un travail stimulant Les opportunités de progression de 4 La réputation de l entreprise en tant qu employeur de référence 5 La mission, la vision et les valeurs de l entreprise 6 Les opportunités de développement des compétences Les opportunités de développement des compétences Un travail stimulant La réputation de l entreprise en tant qu employeur de référence 7 La sécurité de l emploi Les vacances / congés

2 Dans l évaluation des principaux facteurs de rétention, collaborateurs et employeurs sont d accord sur l importance du salaire de base et des opportunités de (Tableau 2). En revanche, les points de vue divergent sur un certain nombre d autres facteurs de rétention. Trois facteurs clés cités par les collaborateurs ne sont pas mentionnés par les employeurs : La confiance envers la direction. Pour souhaiter rester au sein d une organisation, les collaborateurs doivent avoir confiance en la capacité de leurs dirigeants à les motiver et à piloter l entreprise dans un contexte économique concurrentiel. Pourtant, les organisations sous-estiment l importance du rôle des dirigeants pour fidéliser les collaborateurs. Pour leur part, les employeurs pensent que la relation des collaborateurs avec leur supérieur direct constitue un facteur de rétention plus important. La sécurité de l emploi. Cet enjeu demeure une priorité aux yeux des collaborateurs et joue un rôle déterminant, tant en matière d attractivité que de rétention. La durée du trajet entre le domicile et le lieu de travail. Les collaborateurs cherchent à améliorer leur équilibre travail / vie personnelle. Par conséquent, lorsqu ils sont confrontés au choix de rester dans leur entreprise ou de la quitter, ils accordent une grande importance au temps de trajet entre leur domicile et le lieu de travail. En sous-estimant l importance que les collaborateurs accordent à ces trois enjeux, les organisations risquent de perdre des talents clés. Contrairement aux idées reçues, notre enquête indique en outre que les données démographiques (classes d âges) n ont pas d effet majeur sur les facteurs d attractivité et de rétention. Cinq des sept principaux facteurs d attractivité sont les mêmes pour toutes les catégories d âge, et il en est de même pour six des sept facteurs de rétention (se reporter à l encadré). Tableau 2. Principaux facteurs de rétention Points de vue des employeurs et des collaborateurs Point de vue des employeurs Enquête sur la Rémunération et la Gestion des Talents Point de vue des collaborateurs Enquête mondiale auprès des collaborateurs 1 La rémunération / le salaire de base La rémunération / le salaire de base 2 Les opportunités de progression de 3 Les relations avec le supérieur 4 La capacité à gérer le stress lié au travail 5 Les opportunités de développement des compétences Les opportunités de progression de La confiance envers la direction La sécurité de l emploi La durée du trajet entre le domicile et le lieu de travail 6 Les plans de rémunération variable Les relations avec le supérieur 7 Un travail stimulant La capacité à gérer le stress lié au travail Pas de clivage entre les générations Quel que soit l âge des collaborateurs, le salaire de base est toujours le facteur le plus important lorsqu ils envisagent d intégrer ou de quitter une entreprise. La sécurité de l emploi est citée comme deuxième facteur d attractivité pour toutes les catégories d âge, y compris les moins de 30 ans, et elle constitue un facteur clé de rétention chez les plus de 40 ans. La question des opportunités de fait partie des cinq principaux facteurs d attractivité chez les collaborateurs pour toutes les catégories d âge, et des trois principaux facteurs de rétention chez tous les collaborateurs. Lorsqu ils doivent décider de rester ou non chez leur employeur actuel, les collaborateurs de toutes les catégories d âge accordent une grande importance à la confiance qu ils ont à l égard de la direction. Principaux facteurs d attractivité et de rétention par catégorie d âge Moins de 30 ans De 30 à 39 ans De 40 à 49 ans Plus de 50 ans Rémunération / salaire de base Rémunération / salaire de base Rémunération / salaire de base Rémunération / salaire de base Sécurité de l emploi Sécurité de l emploi Sécurité de l emploi Sécurité de l emploi Durée du trajet entre le domicile et le lieu de travail développement des compétences Capacité à gérer le stress lié au travail Réputation de l entreprise en tant qu employeur de référence Confiance à l égard de la direction Confiance à l égard de la direction développement des compétences Relations avec le supérieur Confiance à l égard de la direction Réputation de l entreprise en tant qu employeur de référence Sécurité de l emploi Travail stimulant Travail stimulant Durée du trajet entre le domicile et le lieu de travail Relations avec le supérieur Confiance à l égard de la direction Travail stimulant Réputation de l entreprise en tant qu employeur de référence Sécurité de l emploi Relations avec le supérieur Facteur d attractivité Facteur de rétention 2 Enquête mondiale auprès des collaborateurs 2014

3 L engagement est en péril Que font les dirigeants? Les études menées par Towers Watson démontrent que trois éléments mesurables sont essentiels à l engagement durable : L engagement de base Les collaborateurs sont disposés à fournir des efforts supplémentaires au travail ; Le soutien Les collaborateurs disposent des outils, des ressources et du soutien dont ils ont besoin (généralement par le biais de leur supérieur direct) pour effectuer leur travail efficacement ; La stimulation L environnement de travail favorise activement le bien-être physique, affectif et relationnel. En nous appuyant sur les réponses des collaborateurs concernant chacun de ces éléments, nous avons pu dégager, au niveau mondial, quatre catégories de collaborateurs en fonction de leur degré d engagement (Schéma 3). Seuls quatre collaborateurs sur dix sont très engagés. Nos résultats indiquent que près d un quart des collaborateurs (24 %) sont désengagés, et que 36 % ne se sentent pas soutenus ou sont détachés. On constate donc que 60 % des collaborateurs ne disposent pas des éléments nécessaires pour pouvoir se sentir très engagés. Puisque si peu de collaborateurs se disent très engagés, il importe que les organisations comprennent les facteurs qui favorisent l engagement durable. Le premier à considérer est celui du leadership, qui est reconnu depuis longtemps comme étant essentiel à l engagement de base des collaborateurs. Dans le monde du travail, le leadership est désormais un facteur qui permet d améliorer non seulement l engagement durable dans son ensemble (c est ce qu avait révélé notre enquête de 2012), mais aussi chacune des composantes de l engagement durable (Tableau 4). Schéma 3. Les catégories d engagement à travers le monde 17% sont détachés 24% sont désengagés 19% ne se sentent pas soutenus 40% sont très engagés Les dirigeants et les managers, s ils sont impliqués et volontaires, influent sur l engagement durable. Dans les organisations où les collaborateurs considèrent leurs managers (mais pas les dirigeants) comme efficaces, 23 % d entre eux sont très engagés. Par ailleurs, dans les organisations où les collaborateurs considèrent leurs dirigeants (mais pas leurs managers) comme efficaces, 35 % d entre eux sont très engagés. Lorsque ni les managers ni les dirigeants ne sont perçus comme étant efficaces, seulement 8 % des collaborateurs se disent très engagés. Naturellement, dans les organisations où les collaborateurs perçoivent leurs dirigeants et leurs managers comme étant efficaces, 72 % des collaborateurs se disent très engagés. Ainsi, les organisations dont à la fois les dirigeants et les managers sont efficaces peuvent s attendre à des niveaux d engagement plus élevés de la part de leurs collaborateurs. Très engagés : Collaborateurs dont les scores sont élevés pour les trois dimensions de l engagement durable Pas soutenus : Collaborateurs qui sont engagés au sens conventionnel, mais qui n ont pas les moyens (autonomie, moyens matériels ou humains) et/ou ne reçoivent pas la stimulation nécessaire pour faire preuve d un engagement durable Détachés : Collaborateurs qui se sentent soutenus et/ou qui reçoivent la stimulation nécessaire, mais qui ne sont pas engagés au sens conventionnel de l engagement de base Désengagés : Collaborateurs dont les scores sont bas pour les trois dimensions de l engagement «Dans le monde du travail, tous pays confondus, le leadership est désormais un facteur qui permet d améliorer non seulement l engagement durable dans son ensemble (c est ce qu avait révélé notre enquête de 2012), mais aussi chacune des composantes de l engagement durable.» Tableau 4. Principaux facteurs de l engagement durable dans le monde Engagement durable Engagement Stimulation Soutien 1 Leadership Leadership Leadership Leadership 2 Buts et objectifs Image Buts et objectifs Charge de travail et équilibre travail / vie personnelle 3 Charge de travail et équilibre travail / vie personnelle Buts et objectifs 4 Image Charge de travail et équilibre travail / vie personnelle Charge de travail et équilibre travail / vie personnelle Manager direct Autonomie Buts et objectifs 5 Autonomie Communication Image Manager direct Enquête mondiale auprès des collaborateurs

4 et Schéma 5. Modèle du leadership efficace de Towers Watson Stratégie d entreprise Culture et valeurs Imaginer Perspective d ensemble Connaissance des activités de l entreprise Planification et organisation Établissement de priorités Vision stratégique Ingéniosité S adapter Capacité d adaptation Sensibilité aux différences culturelles Sens du relationnel Intérêt manifeste pour l apprentissage Résilience Conscience de soi Qu valeurs expérience et personnelles valeurs Qualités, cl agin Imaginer clarifier les priorités Déterminer l orientation et Détermin influer et émotions les les Gérer G comportements les sur les Transformer sfo f rm et Efficacité des leaders périence personnelles expérien Partager le sentiment d urgence et communiquer avec influence Inspirer spire S ad adapte S adapter ment gence et produire des résultats Accompagner le changement Collaborateurs orateurs engagés Résultats pour l entreprise résultats Inspirer Capacité à s affirmer et courage Ambassadeur de l organisation Influence et persuasion Source d inspiration et de motivation pour les autres Discernement sociopolitique Gestion des intervenants Transformer Leadership en matière de changement Créativité et innovation Prise de décision Réseau et gestion des relations Orientation résultats Savoir-faire technologique En quoi les leaders efficaces agissent-ils différemment? Seulement 48 % des collaborateurs affirment que leur direction génère un leadership efficace. Le modèle du leadership efficace selon Towers Watson propose un cadre de référence qui aide à préciser les différents aspects de la performance des leaders efficaces (schéma 5). En premier lieu, les leaders efficaces s engagent à respecter les priorités stratégiques de l organisation et incarnent ses valeurs et sa culture. De plus, ils remplissent des fonctions dans quatre dimensions principales et dans les compétences qui y sont associées : ils imaginent l avenir, ils inspirent les autres, ils transforment l organisation pour atteindre la vision et ils s adaptent à l évolution des conditions internes et externes. Ces dimensions permettent de mieux cerner les points de vue des collaborateurs concernant leur direction et les facteurs de l efficacité du leadership mesurés dans notre enquête. Du point de vue des collaborateurs, la capacité à inspirer et motiver les collaborateurs est le plus important facteur de l efficacité des dirigeants (graphique 6). Pourtant, à peine un peu plus de la moitié des collaborateurs (55 %) se disent inspirés par leurs dirigeants. De même, les collaborateurs accordent de l importance à la capacité d adaptation d un dirigeant, par exemple à sa façon de réagir à de nouvelles situations, à des contextes sociaux ou culturels différents, ainsi qu à des occasions de croissance. À titre d exemple, seulement 51 % des collaborateurs indiquent que leurs dirigeants font preuve d une approche flexible lorsqu ils sont confrontés à de nouvelles situations. Une autre composante importante de l efficacité du leadership est la capacité à imaginer, et à communiquer clairement une stratégie pour l avenir et démontrer une bonne compréhension de ce que sont les facteurs clés du succès. Un peu plus de 60 % des collaborateurs affirment que leurs dirigeants sont efficaces dans leur capacité à imaginer. Un modèle de leadership qui intègre ces aspects de la performance et aide les dirigeants à développer ces compétences peut améliorer l efficacité des leaders et, par voie de conséquence, améliorer le taux de rétention et le niveau d engagement durable des collaborateurs. Graphique 6. Facteurs clés du leadership efficace 0% 20% 40% 60% 80% 1. Les dirigeants de l entreprise encouragent les collaborateurs à donner le meilleur d eux-mêmes La direction prend systématiquement des décisions rationnelles, fondées sur des données concrètes, bénéfiques pour l entreprise à long terme La direction communique une vision claire et convaincante de l avenir Confrontés à des situations nouvelles, les dirigeants font preuve d une grande souplesse dans leur approche Les membres de la direction croient fermement que le respect de la personne et des différences culturelles sont déterminants pour la réussite de l entreprise La direction comprend parfaitement les conditions nécessaires à la réussite de l entreprise La direction encourage le personnel à donner son avis et voit dans ces commentaires une occasion d apprentissage et d amélioration 55 Pourcentage de réponses favorables des collaborateurs 4 Enquête mondiale auprès des collaborateurs 2014

5 À quoi reconnaît-on un manager effi cace? Nos résultats confi rment l importance de managers effi caces, en révélant que le management direct est un facteur clé de la stimulation et du soutien nécessaires pour atteindre des niveaux supérieurs d engagement durable. De surcroît, 30 % des collaborateurs mentionnent qu un manque de soutien de la part de leur manager (c est-à-dire un manque de reconnaissance, ou encore le fait que leur manager ne tienne pas ses engagements) constitue une source de stress lié au travail. Du point de vue des collaborateurs, le principal facteur de l effi cacité des managers est la cohérence entre la parole et l action la capacité à faire ce que l on a dit. De plus, un manager efficace élimine les obstacles à la réussite, fait des distinctions entre les collaborateurs très performants et les collaborateurs peu performants, mais traite tous les collaborateurs avec respect et communique clairement les objectifs à atteindre. Bien que 70 % des collaborateurs affirment que leur supérieur direct les traite avec respect, il y a des marges de progression dans les autres aspects qui favorisent l efficacité des managers. Un peu plus de la moitié des collaborateurs indiquent que leur supérieur direct agit conformément à ces comportements clés (graphique 7). Pour améliorer la performance des managers et favoriser l engagement durable, les organisations peuvent d abord défi nir les compétences qu elles souhaitent retrouver chez leurs managers en fonction des facteurs d effi cacité des managers que révèle notre enquête. Graphique 7. Principaux facteurs de l efficacité des managers 0% 20% 40% 60% 80% 1. Mon manager se comporte conformément aux propos qu il tient 2. Mon manager m aide à éliminer les obstacles 3. Mon manager sait faire la différence entre les collaborateurs très performants et les collaborateurs peu performants Mon manager traite les collaborateurs avec respect 5. Mon manager communique avec clarté les objectifs et l attribution des tâches Pourcentage de réponses favorables des collaborateurs «Les managers jouent un rôle particulièrement important quand le leadership fait défaut.» 70 Les managers jouent un rôle particulièrement important quand le leadership fait défaut. Les aspects du comportement des managers qui contribuent à l efficacité générale changent quand la direction est perçue comme étant inefficace. Dans ce cas, le manager doit impérativement encourager les nouvelles idées et les nouvelles manières de travailler, ce qui laisse supposer qu en l absence d une direction efficace, le manager devient responsable de la promotion de l innovation. Enquête mondiale auprès des collaborateurs

6 La compréhension des attentes des collaborateurs Pendant des décennies, on a mis l accent sur l importance pour les collaborateurs de connaître les besoins de leurs clients et d y répondre ; aujourd hui, de nombreux collaborateurs attendent la même chose de leur employeur. 70% des collaborateurs pensent que leur organisation devrait les comprendre aussi bien qu eux-mêmes sont tenus de comprendre leurs clients. Or, moins de la moitié des collaborateurs (43 %) affirment que leur employeur comprend leurs attentes et préoccupations. La Promesse Employeur d une organisation constitue le socle de l expérience qu elle offre à ses collaborateurs. La Promesse Employeur définit ce que chacun organisation et salarié donne et reçoit en retour. Les réponses des collaborateurs indiquent que les organisations ont fait quelques progrès dans certains aspects de la Promesse Employeur depuis notre dernière enquête (graphique 8), mais il y a encore des marges de progression dans ce domaine. Les collaborateurs qui pensent que leur organisation est effi cace dans ces aspects sont beaucoup plus susceptibles d avoir un niveau élevé d engagement que ceux qui ne le pensent pas. Graphique 8. Progrès quant à la formalisation de la Promesse Employeur et au respect de ses engagements Pourcentage de réponses favorables des collaborateurs 0% 10% 20% 30% 40% 50% Mon entreprise a formalisé sa Promesse Employeur La Promesse Employeur de mon entreprise est alignée avec les valeurs de la marque employeur Mon entreprise respecte les engagements de sa Promesse Employeur Enquête mondiale auprès des collaborateurs 2014

7 Principales conclusions de l enquête auprès des collaborateurs 2014 Le salaire de base, les opportunités de et la sécurité de l emploi sont les éléments fondamentaux permettant d attirer et de fidéliser les collaborateurs. Si les organisations ne peuvent pas garantir la sécurité de l emploi, elles peuvent concentrer leurs efforts sur la création d un milieu de travail stable en communiquant bien la stratégie, les objectifs et les résultats de l entreprise, en se dotant de dirigeants et de managers efficaces, et en ayant des attentes claires. Les collaborateurs déclarent que les congés sont un facteur d attractivité très important et que la durée du trajet entre le domicile et le lieu de travail est un élément clé de rétention. Les employeurs pourraient s efforcer d offrir à leurs collaborateurs des programmes de conciliation travail / vie personnelle attractifs. Les employeurs pourraient accorder la priorité au développement de dirigeants en qui les collaborateurs peuvent avoir confiance pour les orienter vers le succès, et qui les motiveront à rester au sein de l organisation. Ils peuvent commencer par élaborer un modèle de leadership qui aligne les éléments de la performance avec les priorités stratégiques, les valeurs et la culture de l organisation. Afin d améliorer l efficacité des managers, les entreprises peuvent se concentrer sur les compétences auxquelles les collaborateurs accordent de l importance : que les managers se comportent conformément à leurs propos, qu ils les aident à éliminer les obstacles, et qu ils fassent une différenciation entre les collaborateurs très performants et les collaborateurs peu performants. Pays ayant participé à l enquête Allemagne Australie Belgique Brésil Canada Chine Corée Émirats arabes unis États-Unis Espagne France Hong Kong Inde Indonésie Irlande Italie Japon Malaisie Mexique Pays-Bas Philippines Royaume-Uni Singapour Suisse Taïwan Turquie À propos de l enquête Global Workforce Study, enquête mondiale de Towers Watson auprès des collaborateurs, a été menée auprès de plus de collaborateurs choisis parmi des panels de répondants composés de personnes travaillant à temps plein pour de grandes ou de moyennes entreprises issues de divers secteurs d activité dans 26 pays. Les participants ont répondu au questionnaire en ligne entre avril et mai L enquête vise à aider les entreprises à mieux comprendre à la fois leurs collaborateurs et les facteurs qui influent sur la performance au travail, en évaluant l évolution des perceptions qui impactent l attraction, la rétention, l engagement et la productivité. L Enquête mondiale de Towers Watson sur la Rémunération et la Gestion des Talents a été réalisée d avril à juin 2014 dans 31 pays entreprises ont répondu. Les participants sont issus de secteurs d activité et de zones géographiques très divers. Pour plus de renseignements, merci de consulter : Enquête mondiale auprès des collaborateurs

8 À propos de Towers Watson Towers Watson est l un des plus importants cabinets mondiaux de conseil au service des entreprises pour améliorer leur performance dans les domaines du capital humain, financier et de la gestion du risque. Avec plus de collaborateurs dans le monde, nous proposons conseils, technologies et solutions en matière de politiques d avantages sociaux, de gestion des talents, de rémunération, de gestion du risque et des actifs qui y sont liés. R.C.S. Paris APE 7022Z N Intracommunautaire FR Conseiller en Investissements Financiers enregistré sous le n D auprès de la CNCIF - Association agréée par l Autorité des marchés financiers Intermédiaire d assurance enregistré sous le n auprès de l ORIAS Organisme pour le registre des intermédiaires en assurance. Les informations de cette publication sont d ordre général et indicatif. Aucune action ne doit être entreprise sur la base de cet article sans consultation d un conseil ad hoc. Pour vous désabonner, merci d adresser un à : eu.unsubscribe@ comportant le nom de la publication dans l objet ainsi que votre nom, votre titre et l adresse de votre société dans le corps de l . Copyright 2014 Towers Watson. Tous droits réservés. TW-EU Octobre /towerswatson