marketing et de segmentation de la clientèle

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1 Une approche de marketing et de segmentation de la clientèle avec les Services de consultation MC

2 Table des matières Une approche de marketing et de segmentation de la clientèle... 3 Partie I : Analyse...6 Première étape : Analyse de la clientèle...6 Deuxième étape : Analyse de vos activités Troisième étape : Détermination des tendances du marché Quatrième étape : Détermination des besoins et du comportement d achat des clients Cinquième étape : Regroupement et documentation des constatations et conclusions Partie II : Identification des marchés cibles Partie III : Plan de segmentation des marchés cibles Partie IV : Gestion du changement Devenir un maître du changement Partie V : Conclusion Nous vous remercions de l intérêt que vous nous manifestez en complétant ce module des Services de consultation MC. L objectif des Services de consultation MC, et de ce module en particulier, est de rassembler et de compiler les données qui vous permettront de prendre des décisions éclairées pour optimiser la gestion de vos affaires Compagnie d assurance Standard Life du Canada

3 «Avoir le courage d entreprendre quelque chose est l un des principaux facteurs de succès.» James A. Worsham Une approche de marketing et de segmentation de la clientèle Le présent guide, facile à consulter et conçu en fonction de vos besoins, est fondé sur des principes éprouvés en matière de segmentation. Nous pensons qu il vous aidera à franchir chaque étape du processus de segmentation en établissant les fondements pour une stratégie de marketing solide. Le présent guide traitera essentiellement de trois éléments clés : marketing, analyse de la clientèle et segmentation. 1. Analyse de la clientèle existante, du contexte et de l entreprise 2. Segmentation de la clientèle 3. Planification et mise en œuvre de la stratégie de segmentation Introduction Bienvenue à notre guide «Une approche de marketing et de segmentation de la clientèle». Qu est-ce que la segmentation? Il s agit du processus qui consiste à diviser sommairement un marché en «groupes» ou segments, selon des données préétablies. Ce processus est particulièrement utile, car les clients ayant sensiblement les mêmes caractéristiques peuvent également avoir des similitudes sur le plan de leurs besoins et celui du potentiel commercial qu ils représentent, sans compter qu on pourra vraisemblablement adopter la même approche marketing à leur endroit. Le secteur automobile nous fournit un bon exemple de segmentation efficace. Si vous demandez à 50 consommateurs de désigner leur modèle de véhicule préféré, vous obtiendrez probablement 50 réponses différentes. Bien entendu, si vous analysiez chaque réponse, vous seriez en mesure de créer différents groupes ou segments selon les exigences de chaque consommateur. Vous parviendriez à établir à peu près les segments suivants : voitures sport, 4x4, voitures de prestige et autres. Les constructeurs de véhicules automobiles peuvent ainsi cibler des segments de marché précis selon les avantages exprimés quant au produit, et ce, à moindre coût. La segmentation constitue la base de votre stratégie de marketing et, accompagnée de votre plan d affaires, elle sert à orienter vos initiatives de marketing. La définition du marketing est assez simple. Ce sont les techniques utilisées pour attirer et convaincre les consommateurs de faire appel à vos services. Le marketing est en partie un art et en partie de la science. Il ne faut pas se laisser duper par la simplicité de la définition. Le marketing est un investissement qui, s il est fait avec sagesse, rapporte beaucoup à une entreprise et lui permet de croître. Une stratégie de marketing vous permet de mettre en place des plans efficaces et économiques pour rejoindre votre clientèle existante ou potentielle. Pourquoi la segmentation? D abord, êtes-vous d accord avec l un ou l autre des énoncés suivants? Plus grande est votre réussite, plus vous devez servir de clients (bien que cette situation puisse être enviable, il arrive un point où la qualité de votre service peut en souffrir). Les conseillers financiers œuvrant dans le domaine depuis longtemps peuvent avoir plus de clients. Les conseillers financiers sont en général des gens pressés. L industrie devient de plus en plus complexe. Les marges bénéficiaires subissent de fortes pressions. Le coût des services a considérablement augmenté, notamment ces dernières années. Il est impossible de fournir régulièrement à tous vos clients le même service de première qualité. Si vous êtes d accord avec ces énoncés, vous seriez étonnés de constater que beaucoup de gens résistent à la segmentation. Pourquoi? Voici quelques-unes des raisons les plus courantes : Chaque client est un bon client. Les conseillers financiers doivent répondre à chaque demande qui leur est faite. Le secret pour attirer de nouveaux clients, c est de parler avec beaucoup de personnes susceptibles de le devenir. Ce client connaît peut-être quelqu un de riche. Ce client pourrait gagner à la loterie. Standard Life 3

4 Services de consultation MC Quels sont les avantages de segmenter votre clientèle? Un regard neuf sur votre clientèle de base. Une meilleure connaissance de votre clientèle actuelle. Des ressources bien ciblées et une optimisation du processus d acquisition de clients. Une orientation davantage axée sur le client. Une meilleure connaissance des possibilités et des priorités du marché. Une orientation claire pour votre entreprise. Une rentabilité accrue. Développement de normes et de niveaux de service pour vos segments. Clients potentiels clairement définis. Programme de référence ciblé. Un consultant de la Standard Life peut vous aider à analyser les trois approches et à déterminer celle qui répond le mieux à vos besoins. Et maintenant? Vous êtes, nous l espérons, un peu plus convaincu des avantages de la segmentation. Votre consultant vous guidera maintenant tout au long du processus de segmentation. Il est primordial que vous progressiez à votre propre rythme afin que vous tiriez vraiment ce que vous voulez du processus. Au bout du compte, c est vous-même qui devrez mettre en œuvre votre propre plan de segmentation. Le temps que vous consacrez maintenant à mettre au point un plan de segmentation rigoureux portera fruits plus tard pour vous et pour votre entreprise. Aperçu de la segmentation Comme pour toutes les autres approches ou techniques de gestion, il y a toujours plusieurs façons d obtenir le résultat souhaité. Il en va de même pour la segmentation. Votre approche de la segmentation doit toujours répondre à vos besoins. Il existe essentiellement trois façons d analyser et de segmenter efficacement votre clientèle: 1. Approche ascendante 2. Approche descendante 3. Analyse par quartile Approche ascendante : Cette approche suppose que vous examiniez l ensemble de votre clientèle afin d établir les segments possibles à partir d un ensemble de variables clients préétablies. Ces variables peuvent être le revenu, l actif, l âge, le niveau de scolarité, la profession, le nombre de personnes à charge, le niveau de service désiré, le comportement d achat et les connaissances en matière de placements. Cette démarche peut s avérer complexe, notamment si vous décidez d utiliser plusieurs variables clients. Vous risquez de vous retrouver avec plus de segments que vous ne pouvez gérer en réalité. Analyse descendante : Si vous choisissez cette approche, vous devez cibler un ou plusieurs segments. Il se pourrait même que vous ayez très peu de clients, sinon aucun, dans le segment choisi. Vous pourriez développer un segment dans lequel vous vous sentez à l aise, qui sera probablement fondé sur le profil de vos meilleurs clients, ceux qui rapportent le plus. Par exemple, vous pouvez décider de cibler les professionnels de la santé, en particulier si vous connaissez bien les personnes œuvrant dans ce secteur d activité et leurs besoins en matière de placements. L approche «descendante» est idéale si vous souhaitez modifier le profil de votre clientèle actuelle. Cette approche est également idéale pour identifier vos clients potentiels ou ceux que vous aimeriez acquérir. Toutefois, les catégories des clients potentiels des conseillers sont souvent très vastes, ce qui pose problème. Dans l exemple susmentionné, il faudrait préciser le type de professionnel de la santé. Un médecin de famille diffère grandement d un chirurgien. Il est possible d établir de vastes catégories, mais cela peut compliquer le travail d un conseiller qui cherche à établir un lien avec des clients particuliers. La clé dans la recherche de clients n est pas seulement de savoir qui ils sont, mais de savoir comment les joindre. Où peut-on les trouver? Quelle est leur mode de communication préféré? Que lisent-ils? Pouvez-vous communiquer avec eux facilement et à faible coût? La prospection est un sujet sur lequel on pourrait longuement élaborer. Si vous voulez utiliser l approche descendante, il est important de retenir les quelques points susmentionnés. 4 Standard Life

5 Analyse par quartile : C est probablement l approche la plus simple. C est de cette approche que le présent guide traite en profondeur. Essentiellement, elle consiste à diviser vos clients en quatre quartiles en fonction du produit ou du service le plus rentable pour votre entreprise. Par exemple, si votre entreprise repose surtout sur la rémunération fondée sur des honoraires et sur l actif, vous voudrez peut-être classer votre clientèle en fonction du revenu. Si, par contre, votre entreprise est axée sur des services d assurance, les commissions de première année seraient un choix plus adéquat. Il n existe pas de façon unique de diviser vos clients en quartiles. Le plus important est de choisir le dénominateur commun le plus approprié pour votre entreprise. Les plus courants sont les suivants : éléments d actif, frais, revenu, commissions de première année, primes ou capital assuré des polices en vigueur. Le présent guide décrit une approche modèle fondée sur ces trois étapes. Partie I : Analyse de la clientèle Partie II : Identification des marchés cibles Partie III : Plan de segmentation des marchés cibles Que comporte en fait chaque étape? Partie I : Analyse Cette étape comporte cinq opérations : 1. Définition et examen des quartiles. 2. Analyse de vos activités (forces, faiblesses, possibilités, menaces, ou FFPM). 3. Identification des tendances du marché. 4. Identification des besoins des clients et analyse de leur comportement d achat. 5. Regroupement et documentation des constatations et conclusions. Cette étape fournit l information clé pour segmenter efficacement votre clientèle. Partie II : Identification des marchés cibles À ce stade, vous en êtes à la prise de décisions. À la première étape, vous avez recueilli une grande quantité de renseignements. Vous avez donc pu identifier une série de segments, à partir de votre clientèle actuelle ou de votre clientèle potentielle. Vous devez maintenant cibler ces segments et les classer par ordre de priorité. Il est indispensable ici que vous preniez vos décisions selon l orientation que vous entendez donner à votre entreprise. Si votre orientation future n est pas clairement définie, nous vous recommandons fortement de suivre notre module sur l élaboration d un plan d affaires avant de poursuivre. Si votre plan d affaires est à jour, consultez-le souvent tout au long du processus afin de vous assurer que vos choix sont bien alignés sur votre orientation stratégique. Vous voudrez peut-être consulter votre plan d affaires afin de vous assurer que les segments choisis cadrent bien avec l orientation que vous entendez donner à votre entreprise. Partie III : Plan de segmentation des marchés cibles À ce stade-ci, vous avez déjà décidé quels segments vous entendez cibler et vous avez établi vos priorités. Il vous faut ici absolument décider comment vous comptez appliquer vos décisions. Vous devez essentiellement mettre au point un plan de marketing adapté aux besoins propres à chaque segment choisi. Bien que votre plan de marketing ne doit pas être trop complexe, il faut néanmoins l appuyer sur les éléments de ce que nous appelons le «marchéage» : Produit - Une description de votre produit ou service. Prix - Votre rémunération pour la vente du service ou du produit. Promotion - Votre plan de promotion, de commercialisation et de communication. Place - Votre réseau de distribution pour chaque produit ou service. Personnel - Le personnel qui sera chargé de vendre vos produits ou vos services. (Devez-vous recruter de nouveaux associés? Avez-vous actuellement dans votre équipe les personnes compétentes qu il vous faut?) Processus - Les processus à appliquer pour la vente et le service après-vente relativement à votre produit ou service. Standard Life 5

6 Services de consultation MC «Un fait n est rien par lui-même, il ne vaut que par l idée qui s y rattache ou par la preuve qu il fournit.» Claude Bernard Nous avons mis au point un guide sur la gestion du personnel et un autre sur la gestion des processus pour vous aider dans votre démarche. Vous avez maintenant, nous l espérons, un bon aperçu de ce qu est le processus de segmentation. Pendant que nous parcourrons le reste du module avec vous, n hésitez pas à communiquer avec un consultant de la Standard Life pour toute question. Mise en garde avant de commencer : Avant que vous commenciez l exercice de segmentation qui suit, nous ne saurions trop insister sur la nécessité d y apporter le plus grand soin possible. La segmentation est souvent considérée comme étant à la base de bien d autres stratégies commerciales, notamment en matière de pratiques axées sur le client. Connaître les besoins des clients et déterminer les moyens d y répondre, voilà deux impératifs essentiels à votre réussite, et il ne faut pas les négliger, car ils ont une incidence majeure sur votre entreprise. Le présent module vous présente un processus de segmentation structuré. Toutefois, il vous revient de tirer vos propres conclusions et de mettre en œuvre une stratégie en conséquence. Partie I L analyse Première étape : Analyse de la clientèle Il est peu probable que vos activités aient été couronnées de succès si vous n avez pas procédé à une certaine forme de segmentation. Même si vous ne l avez pas fait de façon formelle, peut-être l avez-vous fait intuitivement. Cela a pu être aussi simple que de vous dire que vous ne vouliez pas traiter avec un client parce que celui-ci vous causait beaucoup d ennuis. C est là une forme de segmentation. Avec la présente étape, nous voulons simplement vous encourager à examiner votre clientèle pour définir des segments et consolider ce que vous faites assez naturellement. Par exemple, si votre actif sous gestion (ASG) est de 40 millions $, vous devez classer vos clients par ordre d importance, en commençant par celui détenant l actif le plus élevé, jusqu à ce qu il vous reste 10 millions $ d ASG. Il se peut que votre premier quartile renferme aussi peu que 5 % de votre clientèle. Poursuivez l exercice jusqu à ce que vous ayez établi tous vos quartiles. Tableau I Diviser la clientèle en quartiles égaux selon la méthode de classement que vous aurez établie : éléments d actif, frais, revenu, commissions de première année, primes, capital assuré des polices en vigueur, etc. Le plus fréquent Ventes, frais administratifs, primes, renouvellements, commissions, etc. Nous vous suggérons de vous concentrer d abord sur les deux premiers quartiles, car ce sont vraisemblablement ceux qui généreront la part la plus importante de vos revenus. Requis pour cette étape : votre liste de clients en ordre décroissant d actif (par personne ou par famille) Examen de la clientèle Nombre de clients Nombre de clients actifs Pourcentage de clients actifs Tendances à la hausse ou à la baisse Quartile Catégories (éléments d actif, frais, revenu, commission de première année, primes ou capital assuré des polices en vigueur) Élevé $ $ $ $ Moyen $ $ $ $ Faible $ $ $ $ Mode $ $ $ $ Revenu annuel généré par quartile $ $ $ $ Actif moyen par client $ $ $ $ des ressources $ $ $ $ (% du total des charges d exploitation) % % % % 6 Standard Life

7 Avez-vous mis au point des normes de service pour un groupe de clients? Si oui, donnez-en la liste : La désignation doit permettre de distinguer rapidement ce quartile des autres. Désignation générique du premier quartile Principales caractéristiques des clients Ce quartile a-t-il des caractéristiques qui lui sont propres? Besoins et comportement d achat des clients Les clients de ce quartile ont-ils des besoins ou un comportement d achat particuliers? Quelle est la composition démographique de ce quartile? Profil des clients Âge moyen Sexe masculin % féminin % Profession Cols blancs % Cols bleus % Professionels % Propriétaires d entreprise % Retraités % Sans emploi % État matrimonial Mariés/conjoints de fait % Divorcés % Célibataires % Nombre moyen de personnes à charge Profession/Industrie (préciser) % % % % Niveau de revenu 0 $ à $ % $ à $ % $ à $ % $ à $ % $ + % Standard Life 7

8 Services de consultation MC Décrivez le client le plus représentatif de ce quartile. Indiquez l endroit où il habite, le type de voiture qu il conduit, le journal qu il lit, etc. Comment décririez-vous le client le plus représentatif de ce quartile? Prévoyez-vous une hausse ou une baisse des revenus provenant de ce quartile au cours des trois prochaines années? Pourquoi? Taille et potentiel du marché La désignation doit permettre de distinguer rapidement ce quartile des autres. Désignation générique du deuxième quartile Principales caractéristiques des clients Ce quartile a-t-il des caractéristiques qui lui sont propres? Besoins et comportement d achat des clients Les clients de ce quartile ont-ils des besoins ou un comportement d achat particuliers? Quelle est la composition démographique de ce quartile? Profil des clients Âge moyen Sexe masculin % féminin % Profession Cols blancs % Cols bleus % Professionels % Propriétaires d entreprises % Retraités % Sans emploi % État matrimonial Mariés/conjoints de fait % Divorcés % Célibataires % Nombre moyen de personnes à charge Standard Life

9 Profession/Industrie (préciser) % % % % Niveau de revenu 0 $ à $ % $ à $ % $ à $ % $ à $ % $ + % Décrivez le client le plus représentatif de ce quartile. Indiquez l endroit où il habite, le type de voiture qu il conduit, le journal qu il lit, etc. Comment décririez-vous le client le plus représentatif de ce quartile? Prévoyez-vous une hausse ou une baisse des revenus provenant de ce quartile au cours des trois prochaines années? Pourquoi? Taille et potentiel du marché Quels types de clients correspondent le mieux à vos objectifs commerciaux? Une clientèle aisée, par exemple. Indiquez vos forces, faiblesses et possibilités par rapport à votre clientèle. Forces Avez-vous trop d un type de clients et pas assez d autres types? Faiblesses Quelles possibilités vous offre votre clientèle actuelle? Possibilités Standard Life 9

10 Services de consultation MC La désignation doit permettre de distinguer rapidement ce quartile des autres. Désignation générique du troisième quartile Principales caractéristiques des clients Ce quartile a-t-il des caractéristiques qui lui sont propres? Besoins et comportement d achat des clients Les clients de ce quartile ont-ils des besoins ou un comportement d achat particuliers? Quelle est la composition démographique de ce quartile? Profil des clients Âge moyen Sexe masculin % féminin % Profession Cols blancs % Cols bleus % Professionels % Propriétaires d entreprises % Retraités % Sans emploi % État matrimonial Mariés/conjoints de fait % Divorcés % Célibataires % Nombre moyen de personnes à charge Profession/Industrie (préciser) % % % % Niveau de revenu 0 $ à $ % $ à $ % $ à $ % $ à $ % $ + % 10 Standard Life

11 Décrivez le client le plus représentatif de ce quartile. Indiquez l endroit où il habite, le type de voiture qu il conduit, le journal qu il lit, etc. Prévoyez-vous une hausse ou une baisse des revenus provenant de ce quartile au cours des trois prochaines années? Pourquoi? Comment décririez-vous le client le plus représentatif de ce quartile? Taille et potentiel du marché La désignation doit permettre de distinguer rapidement ce quartile des autres. Désignation générique du quatrième quartile Principales caractéristiques des clients Ce quartile a-t-il des caractéristiques qui lui sont propres? Besoins et comportement d achat des clients Les clients de ce quartile ont-ils des besoins ou un comportement d achat particuliers? Quelle est la composition démographique de ce quartile? Profil des clients Âge moyen Sexe masculin % féminin % Profession Cols blancs % Cols bleus % Professionels % Propriétaires d entreprises % Retraités % Sans emploi % État matrimonial Mariés/conjoints de fait % Divorcés % Célibataires % Nombre moyen de personnes à charge Standard Life 11

12 Services de consultation MC Profession/Industrie (préciser) % % % % Niveau de revenu 0 $ à $ % $ à $ % $ à $ % $ à $ % $ + % Comment décririez-vous le client le plus représentatif de ce quartile? Taille et potentiel du marché Résumé I Indiquez les quartiles (ou les clients à l intérieur de ces quartiles) que vous voulez cibler à l avenir. Y a-t-il des segments qui ressortent clairement de chaque quartile? Indiquez les quartiles (ou les clients à l intérieur de ces quartiles) auprès desquels vous aimeriez diminuer votre activité (clients non rentables ou difficiles). 12 Standard Life

13 Décrivez les besoins de chaque quartile (ou des clients à l intérieur de ces quartiles) que vous voulez cibler à l avenir. Pouvez-vous identifier un créneau dans votre clientèle actuelle? Si non, aimeriez-vous en développer un? Si vous avez déjà établi le profil de votre client idéal, est-ce que les clients que vous comptez cibler à l avenir cadrent bien avec ce profil? Si vous n avez toujours pas établi le profil de votre client idéal, prenez quelques instants pour décrire et dresser les caractéristiques de votre meilleur client. Tenez compte des facteurs suivants : relation facile et agréable, revenu, caractéristiques personnelles, etc. Examinez de plus près les clients avec lesquels vous aimez particulièrement travailler. Qu est ce que vous appréciez chez eux? Pourquoi aimez-vous faire affaire avec eux? De quelle façon pouvez-vous gagner la confiance et les affaires de ces clients? Quels sont leurs points communs? En définissant clairement votre marché cible, vous pouvez réduire les coûts d acquisition de nouveaux clients, car au fur et à mesure que vous pénétrez votre marché à créneaux, le réseautage et les références de vos clients existants vous permettront d accroître vos affaires grâce aux connections ainsi établies. En assurant une croissance verticale de votre entreprise, vous pouvez économiser du temps et de l argent par une saine gestion de vos ressources. Conseils en matière de FFPM : Dressez une liste par ordre d importance. Comparez vos forces et faiblesses avec celles de concurrents. Si c est possible, indiquez la perception des clients. N indiquez que les points clés. Deuxième étape : Analyse de vos activités Avant d entreprendre tout exercice de segmentation, il est important de saisir dans son ensemble la situation du marché au sein duquel vous œuvrez ainsi que les menaces et les possibilités pour votre entreprise. Si vous ne l avez déjà fait, consultez notre guide sur l élaboration d un plan d affaires. Sauter cette étape peut vous amener à vous concentrer sur un segment qui ne cadre pas idéalement avec l orientation que vous entendez donner à votre entreprise ni avec les besoins changeants du marché. Une analyse rigoureuse de vos activités est donc essentielle à cette étape-ci. Un outil qui vous est probablement familier et qui peut vous aider dans cette analyse est justement «l analyse FFPM» (Forces, Faiblesses, Possibilités et Menaces). Cet outil est des plus efficaces pour l analyse d un aspect particulier de vos activités. Dans le présent cas, il est essentiel d examiner vos FFPM en fonction des clients ou des segments que vous analysez. De plus, il est important que vous distinguiez entre les facteurs internes et les facteurs externes. Les facteurs externes correspondent aux possibilités et aux menaces, tandis que les facteurs internes correspondent plutôt aux forces et aux faiblesses. Bien que normalement vous ne puissiez rien changer aux facteurs externes, il est quand même très important d en reconnaître les répercussions possibles. Vous avez un certain contrôle sur les facteurs internes et vous devez l exercer pour assurer des services hors pair à votre clientèle. Standard Life 13

14 Services de consultation MC Tableau II Facteurs internes : Qualité du marketing Image de marque Contacts de qualité Qualité du personnel Expérience du personnel Qualité du service Solidité de la clientèle Avec l aide de votre équipe ou de collègues fiables, remplissez le deuxième tableau ci-dessous : Forces (facteur interne) Faiblesses (facteur interne) Facteurs externes : Régime légal Réglementation Attitudes des consommateurs Technologie Conjoncture économique Concurrence Menaces (facteur externe) Possibilités (facteur externe) Résumé II 1. Indiquez les principales conclusions que vous tirez de votre analyse en ce qui concerne les deux premiers quartiles (ou les clients à l intérieur de chaque quartile). Examinez comment les facteurs FFMP influent sur chaque quantité ou groupe de clients Quartile 1 Quartile 2 14 Standard Life

15 Résumé II (suite) 2. Votre entreprise est-elle en mesure de répondre aux attentes futures des deux premiers quartiles (ou des clients à l intérieur de chaque quartile)? Quartile 1 Quartile 2 3. Dans votre analyse, avez-vous identifié des clients ou groupes de clients qui se démarquent particulièrement à l intérieur des deux premiers quartiles? Quartile 1 Quartile 2 Standard Life 15

16 Services de consultation MC Troisième étape : Détermination des tendances du marché N y a-t-il rien de pire que de cibler un segment ou un quartile en particulier pour constater peu de temps après que celui-ci ne présente pas autant d intérêt que vous le croyiez au départ? Vous risquez alors de commettre une erreur coûteuse. Pour éviter ce genre de situation plutôt fâcheuse, vous devez étudier les tendances susceptibles d influer sur votre clientèle et sur le marché. Il se peut que vous vous adonniez à cette activité de façon tout à fait intuitive, mais il serait bon que vous le fassiez avec plus de rigueur. Voici un tableau à remplir qui vous aidera à vous acquitter de cette tâche pour chacun de vos produits ou services. Tableau III (A) Il se peut que vous ne soyez pas en mesure de remplir tout le tableau, mais nous vous demandons de remplir ce que vous pouvez avec le plus d exactitude possible. Pour les années à venir, donnez des chiffres estimatifs fondés sur votre connaissance du marché. Produit ou service : Taille moyenne Revenu Bénéfices % du Nombre de Nombre de Année du client $ $ chiffre d affaires clients clés fournisseurs Année courante Résumé III À partir des renseignements fournis ci-dessus, indiquez les grandes tendances et leur incidence possible sur les deux premiers quartiles (ou les clients à l intérieur de chaque quartile). Quelles conclusions tirez-vous à l égard de chaque produit ou service que vous commercialisez? 16 Standard Life

17 Tableau III (B) Il se peut que vous ne soyez pas en mesure de remplir tout le tableau, mais nous vous demandons de remplir ce que vous pouvez avec le plus d exactitude possible. Pour les années à venir, donnez des chiffres estimatifs fondés sur votre connaissance du marché. Produit ou service : Taille moyenne Revenu Bénéfices % du Nombre de Nombre de Année du client $ $ chiffre d affaires clients clés fournisseurs Année courante Sommaire III (suite) À partir des renseignements fournis ci-dessus, indiquez les grandes tendances et leur incidence possible sur les deux premiers quartiles (ou les clients à l intérieur de chaque quartile). Quelles conclusions tirez-vous à l égard de chaque produit ou service que vous commercialisez? Standard Life 17

18 Services de consultation MC Tableau III (C) Il se peut que vous ne soyez pas en mesure de remplir tout le tableau, mais nous vous demandons de remplir ce que vous pouvez avec le plus d exactitude possible. Pour les années à venir, donnez des chiffres estimatifs fondés sur votre connaissance du marché. Produit ou service : Taille moyenne Revenu Bénéfices % du Nombre de Nombre de Année du client $ $ chiffre d affaires clients clés fournisseurs Année courante Résumé III (suite) À partir des renseignements fournis ci-dessus, indiquez les grandes tendances et leur incidence possible sur les deux premiers quartiles (ou les clients à l intérieur de chaque quartile). Quelles conclusions tirez-vous à l égard de chaque produit ou service que vous commercialisez? 18 Standard Life

19 Avant la fin de la présente étape, vous voudrez peut-être consulter notre module «S inspirer des réactions des clients pour améliorer les pratiques commerciales.» Quatrième étape : Détermination des besoins et du comportement d achat des clients Une bonne connaissance des besoins et du comportement d achat des clients est essentielle dans tout processus de segmentation ou dans toute stratégie commerciale. Après tout, si nous sommes en affaires, c est sans doute, pour répondre aux besoins de nos clients. De plus, la segmentation est nécessaire de nos jours en raison de la diversité des besoins exprimés par les différents groupes de clients. Pour profiter des possibilités du marché, il faut absolument bien connaître les besoins des clients et leur comportement d achat. Ils se peut que vous souhaitiez mener votre propre recherche, ou, encore, que vous faisiez appel aux services d une firme de recherche indépendante. Vous trouverez des renseignements généraux sur le comportement d achat et les tendances de l industrie dans des rapports de l industrie, dans Internet. Résumé IV Quartile 1 (ou groupes de clients) Besoins des clients Quartile 2 (ou groupes de clients) Besoins des clients Des enquêtes auprès de clients seraient peutêtre utiles pour remplir le présent tableau avec le plus d exactitude possible. Pourquoi les clients s adressent-ils à vous? Pourquoi les clients s adressent-ils à vous? Standard Life 19

20 Services de consultation MC Quartile 3 (ou groupes de clients) Besoins des clients Quartile 4 (ou groupes de clients) Besoins des clients Pourquoi les clients s adressent-ils à vous? Pourquoi les clients s adressent-ils à vous? 20 Standard Life

21 Cinquième étape : Regroupement et documentation des constatations et conclusions Vous constaterez avec plaisir que l étape «analyse» achève. Il reste maintenant à regrouper vos constatations et conclusions des quatre premières étapes et à les analyser. Présentons d abord ce qui, normalement, devrait déjà être accompli : 1. Vous avez divisé la liste de vos clients en quartiles établis en fonction du produit ou du service le plus rentable pour votre entreprise : actif, revenu, frais, primes, commissions de première année, capital assuré des polices en vigueur. 2. Vous avez résumé les caractéristiques des deux premiers quartiles. (ou groupes de clients) 3. Vous avez évalué l incidence des facteurs internes et des facteurs externes sur les deux premiers quartiles ou groupes de clients. 4. Vous avez étudié les tendances du marché qui influent sur vos produits et services. 5. Vous avez analysé les besoins et le comportement d achat de vos clients des deux premiers quartiles. (ou groupes de clients) Résumé V À partir des renseignements ci-dessus, remplissez le tableau récapitulatif qui suit : Quartile ou groupe de clients Revenu annuel Pourcentage de clients actifs et de clients inactifs $ $ $ $ % % % % Incidence globale des facteurs FFPM +, 0, - Incidence des facteurs liés au marché +, 0, - Potentiel du quartile (ou du groupe de clients) Élevé, moyen, faible Standard Life 21

22 Services de consultation MC «La pensée procède par associations. Ce que l on a devant les yeux nous rappelle quelque chose que nous avions presque oublié que nous savions.» Robert Frost Partie II Identification des marchés cibles Félicitations! Vous avez réussi à analyser et à segmenter votre clientèle. Vous devez maintenant classer les quartiles ou groupes de clients par ordre de priorité. Cela peut être relativement simple, car vous voudrez probablement vous concentrer sur les deux premiers quartiles ou uniquement sur quelques groupes de clients à l intérieur de chaque quartile. Quelle que soit votre préférence, vous devez absolument prendre une décision éclairée qui cadre bien avec l orientation que vous entendez donner à votre entreprise. Si vous avez identifié plusieurs groupes de clients à cibler, il peut être nécessaire d établir un ordre de priorité entre eux si vous ne voulez pas vous retrouver avec une clientèle absolument ingérable. Si vous éprouvez des difficultés à identifer le quartile ou le groupe de clients à cibler, c est que vous devez peut-être pousser plus loin votre analyse. Le cas échéant, revenez simplement à la première étape et demandez l aide de votre consultant de la Standard Life. Nous vous présentons ci-dessous une matrice susceptible de faciliter les décisions que vous devez prendre en matière de ciblage. Elle vous aidera à établir des priorités pour chaque quartile ou groupe de clients. Bien entendu, vous pouvez utiliser des variables autres que celles mentionnées ci-dessous. N hésitez pas à en parler avec votre consultant. Élevée Élevée Contribution aux ventes Tout segment figurant dans cette case doit être considéré comme prioritaire à plus court terme, mais son importance peut diminuer avec le temps. Tout segment figurant dans cette case doit être considéré comme prioritaire. Tout segment qui figure dans cette case doit être considéré comme non prioritaire, et il peut même être nécessaire de l éviter. Faible Tout segment qui figure dans cette case doit être considéré comme une clientèle potentielle à plus long terme. Élevée Cadre bien avec l orientation de l entreprise 22 Standard Life

23 «La pensée et la théorie précèdent toute action salutaire, mais l action est plus noble en soi que la pensée ou la théorie.» William Wordsworth Partie III Plan de segmentation des marchés cibles À ce stade-ci, vous avez identifié les quartiles ou groupes de clients (aussi connus sous le nom de segments) que vous voulez cibler. La présente étape vous fournit le cadre voulu pour élaborer votre plan de segmentation. Structure potentielle du plan Désignation du segment : Cette désignation doit refléter les principales caractéristiques du segment. Vous ou votre personnel pourrez ainsi faire rapidement le lien avec le segment en question. Exemples : professionnels, accent sur le service, accent sur les relations, accent sur les prix, etc. Notons ici quelques désignations courantes: A, B, C, ou 1, 2, 3, ou Or, Argent, Bronze. Bien que ces désignations soient pratiques pour le codage dans les dossiers et la base de données, ils ne donnent aucune indication sur les principales caractéristiques du segment. Description du segment : La description doit définir de façon succincte le type de client que vous voulez cibler. Exemple : Professionnels : «Ont un actif de plus de x $, sont prêts à payer davantage pour des conseils éclairés, du service et la sécurité. Cherchent à établir des rapports à long terme avec les conseillers. Attachent une grande importance à la valeur et à la commodité.» Exemple de clients représentatifs du segment : Vous devez identifier les clients dont les caractéristiques se rapprochent le plus possible de la définition de votre segment. Vous aurez ainsi une meilleure vue d ensemble de celui-ci. Si votre segment compte peu de clients, vous voudrez peut-être en dresser la liste. Objectifs propres au segment : Vous indiquez ici ce que vous voulez réaliser dans le segment en question et la façon dont vous entendez mesurer vos progrès. Vos objectifs doivent être conformes au principe SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Tenus à une échéance). Exemple : Nous allons augmenter les revenus générés par ce segment de 50 % au cours des six premiers mois et de 75 % de plus au cours des six mois suivants. Ce segment connaîtra une importante croissance et représentera 25 % de notre revenu global au cours des deux prochaines années. Les 6 «P» Produit : Vous indiquez ici les types de produits et de services que vous pouvez proposer aux clients de ce segment. Tous les clients recevront-ils le même niveau de service? Il s agit d une excellente occasion de définir clairement les services qui seront fournis à chaque segment. L automatisation et la normalisation de vos services vous permettra d accroître l efficacité de vos affaires. Prix : Vous indiquez ici la rémunération de votre travail. Il peut s agir d honoraires professionnels (taux horaire, etc.) ou de commissions. Quelle est la valeur pour le client selon que l on communique avec lui par téléphone, Internet ou en personne? Place : Vous indiquez ici le réseau de distribution utilisé pour commercialiser vos produits et services : ce peut être par téléphone, par Internet ou en personne. Promotion : Vous indiquez ici les activités promotionnelles destinées au segment de clients en question. Exemple : Analyses financières complètes, appels téléphoniques tous les trois mois, journées de golf, invitations à des événements spéciaux, etc. Voilà une autre occasion de définir clairement vos services. En établissant des normes de service, les attentes sont claires entre vous et le client, ce qui crée un climat de confiance et ajoute de la valeur à la relation. Comment allezvous proposer ces normes? Personnel : Vous indiquez ici le conseiller ou les conseillers qui seront affectés au segment en question. Vous voudrez peut-être mentionner le personnel de soutien qui accordera toute la priorité voulue à ce segment. Vous devrez peut-être recruter du personnel. Standard Life 23

24 Services de consultation MC Processus : Vous indiquez ici les processus devant soutenir les activités liées au segment en question, notamment en matière de vente et de service. Vous pouvez consulter le module sur la gestion des processus pour obtenir de plus amples renseignements sur l établissement et la révision de processus. Veuillez remplir le présent tableau pour chaque segment. Désignation du segment : Description du segment : Exemples de clients représentatifs du segment : Objectifs propres au segment : Les 6 «P» Produit : Prix : Place : Promotion : Personnel : Processus : 24 Standard Life

25 Désignation du segment : Vous pouvez remplir le présent tableau pour chaque segment. Description du segment : Exemples de clients représentatifs du segment : Objectifs propres au segment : Les 6 «P» Produit : Prix : Place : Promotion : Personnel : Processus : Standard Life 25

26 Services de consultation MC Vous pouvez remplir le présent tableau pour chaque segment. Désignation du segment : Description du segment : Exemples de clients représentatifs du segment : Objectifs propres au segment : Les 6 «P» Produit : Prix : Place : Promotion : Personnel : Processus : 26 Standard Life

27 Vous pouvez remplir le présent tableau pour chaque segment. Désignation du segment : Description du segment : Exemples de clients représentatifs du segment : Objectifs propres au segment : Les 6 «P» Produit : Prix : Place : Promotion : Personnel : Processus : Standard Life 27

28 Services de consultation MC Vous voudrez peut-être intégrer le présent plan à votre plan d affaires. Votre plan de segmentation Utilisez le présent tableau pour planifier les activités conformément au plan que vous avez établi pour votre quartile ou groupe de clients. Éléments du plan Activité Responsable Durée (les 6 «P») 28 Standard Life

29 Vous voudrez peut-être intégrer le présent plan à votre plan d affaires. Votre plan de segmentation Utilisez le présent tableau pour planifier les activités conformément au plan que vous avez établi pour votre quartile ou groupe de clients. Éléments du plan Activité Responsable Durée (les 6 «P») Standard Life 29

30 Services de consultation MC Partie IV Gestion du changement Devenir un maître du changement Maintenant que vous avez établi votre plan de mise en œuvre relativement à la segmentation de votre clientèle et à vos initiatives de commercialisation, vous, votre équipe et peut-être vos clients feront probablement face à de nombreux changements. Il est donc important de bien comprendre comment le CHANGEMENT nous touche, le cycle du changement, comment les gens réagissent au changement et pourquoi, malheureusement, la plupart des initiatives de changements échouent. En comprenant exactement pourquoi les choses tournent mal, il est alors possible de mettre en place les mesures de prévention appropriées qui permettront la mise en œuvre réussie de vos initiatives. Voici les sujets que nous aborderons : Pourquoi la plupart des changements échouent-ils? Cycle du changement. Les clés d un changement réussi. Liste de vérification d un programme de gestion du changement. Pourquoi la plupart des changements échouent-ils? En général, les gens n aiment pas le changement. Le changement les dérange et les met mal à l aise, et ils ont donc tendance à y résister. Trop de changements se produisent en même temps. On ne perçoit pas la nécessité du changement. On ne comprend pas pourquoi le changement se produit. Le rythme de changement est trop rapide. Les obstacles perçus ou réels au changement sont trop nombreux. La planification est déficiente. Le leadership fait défaut. Les compétences nécessaires font défaut. Les gens et l équipe ne sont pas prêts au changement. La vision n est pas claire. «Derrière les transformations qui ont échoué, on trouve souvent une multitude de plans, de directives et de programmes, mais aucune vision.» Kotter 30 Standard Life

31 Cycle du changement Il existe un cycle naturel pour le processus de changement, et le fait de savoir à quoi s attendre peut assurer la réussite du changement. La manière dont nous voulons faire les choses à l avenir «Je ne voudrais pas revenir en arrière» La manière dont nous faisons les choses actuellement «Je vais essayer» Adaptation Excitation Négociation Choc Colère Déni Standard Life 31

32 Services de consultation MC Les clés de la réussite Comment faire en sorte que le changement profite à votre entreprise La manière dont nous voulons faire les choses à l avenir Persistez dans vos efforts Analysez vos échecs Attaquez-vous aux points de résistance Comblez les lacunes dans les compétences et les connaissances Soyez patient Communiquez, communiquez, communiquez Soyez à l écoute des préoccupations des partenaires Répartissez les rôles Faites participer les partenaires clés Planifiez Ralliez à votre cause vos partenaires clés Soyez rassurant Créez un sentiment d urgence Sachez où vous en êtes Établissez une certaine stabilité La manière dont nous faisons les choses actuellement 32 Standard Life

33 Liste de vérification d un programme réussi de gestion du changement 1. Pour être un succès, votre programme de gestion du changement doit se dérouler dans un contexte de stabilité. Donnez-vous des points d ancrage, ainsi qu à votre personnel et à vos clients, pendant que vous changez d autres aspects de votre entreprise : Une vision et une mission claires Des valeurs claires Des objectifs clairs Des collègues fiables Des clients respectés Un service à la clientèle exceptionnel Un environnement agréable 2. Assurez-vous de connaître à fond ce que vous désirez changer : «Il faut connaître une chose à fond avant d essayer de la changer.» Sikes, Drexler et Gant 3. Précisez clairement les raisons justifiant le changement et veillez à ce qu elles soient suffisamment importantes : «L une des erreurs les plus courantes de la gestion du changement est de ne pas établir un sentiment d urgence assez fort.» Kotter 4. Rassurez vos partenaires clés (personnel, clients, etc.). Souvenez-vous que le changement est souvent perçu comme une menace. 5. Ralliez vos partenaires clés et expliquez-leur clairement les avantages pour eux et pour l entreprise. Rappelez-vous que les gens «ne feront pas de sacrifices, même s ils sont insatisfaits du statu quo, à moins qu ils ne croient que le changement peut leur être utile.» Kotter 6. Veillez à ce que les changements fassent l objet d une planification rigoureuse. 7. Faites participer votre personnel, vos collègues (et vos clients), tant dans la recherche de solutions que dans leur mise en place. N oubliez pas que leurs commentaires et leur soutien sont essentiels à votre réussite. 8. Assurez-vous que chacun comprend le rôle qu il doit jouer dans le processus du changement. 9. Soyez à l écoute des préoccupations des gens. 10. Communiquez, communiquez, communiquez. 11. Communiquez. 12. Rappelez-vous que le changement exige du temps. Procédez lentement et évitez les changements brusques : ceux-ci sont généralement de courte durée. 13. Sachez reconnaître et récompenser les petites victoires. N oubliez pas que lorsque les gens essaient de faire quelque chose pour voir si cela leur convient, il s agit d un signe de progrès. «Les changements comportementaux se font petit à petit.» Sikes, Drexler et Gant 14. Soyez prêt à combler les marques de connaissances et de compétences. 15. Attaquez-vous aux points de résistance, actifs ou passifs, d où qu ils proviennent. 16. Analysez vos échecs : «[ ] les sociétés font face à des obstacles énormes lorsqu elles veulent changer les choses. Cette situation est attribuable au fait que les leçons les plus utiles et les plus instructives consistent à admettre ses échecs et à les étudier; or, l être humain est réticent à analyser ses échecs.» Bain and Company 17. Persistez dans vos efforts jusqu à ce que les changements soient vraiment bien en place. Nous vous recommandons fortement de lire la documentation sur la gestion du changement avec votre équipe pour bien comprendre les concepts. De plus, vous voudrez peut-être acquérir l habitude de prendre quelques minutes avant chaque réunion pour déterminer où vous en êtes dans le cycle du changement. Standard Life 33

34 Services de consultation MC Partie V Conclusion En procédant à l analyse et à la segmentation de votre base de données, vous avez acquis une meilleure compréhension de votre clientèle actuelle et de votre marché principal. De plus, vous avez été en mesure de concentrer vos ressources à l identification des segments de marché les plus rentables pour vos affaires, ainsi qu à leur soutien et à leur croissance. Nous espérons que vous êtes parvenu également à une meilleure compréhension des débouchés et des priorités du marché, et que vous avez une idée claire de l orientation pour vos affaires et vos initiatives de commercialisation. Effectuées avec compétence, l analyse et la segmentation de votre clientèle augmenteront la rentabilité de vos affaires de manière significative. Nos consultants sont là pour vous aider, tout au long du processus. 34 Standard Life

35 Observations : Standard Life 35

36 Services de consultation MC Observations : 36 Standard Life

37 Retraite Investissements Assurance À bientôt Région de l Est regionest@standardlife.ca Région du Centre central@standardlife.ca Région de l Ouest western@standardlife.ca F3960B