GESTION. III Une entité structurable. II / a Les grands types de structure traditionnelle

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1 LEA 1 re année, LA0002Y. Université Toulouse II-Le Mirail. Mme Garrouste, le Document réalisé par Choplair. Diffusé selon les termes de la GNU Free Documentation License. GESTION COURS 4 OURS N 4 Note : à partir de ce cours, j'ai changé de professeur (passant de M. Diot à Mme Garrouste), ce qui fait que ce cours-ci ne suit pas le précédent. En fait, il commence avant la fin du dernier, ce qui veut dire qu'il y a de la redite, mais cela n'est pas forcement un mal... (cf. tableau : «Les résultats semestriels des entreprises du CAC40») Les entreprises, notamment celle qui sont cotées en bourse, on une obligation d'information pour les actionnaires et le public en général. Le CAC40 (CAC : «Compagnie de agents de change») est un indice français qui permet de suivre l'évolution de la bourse de Paris. Chaque bourse a son propre indice. Les entreprises du CAC40 représentent tous les secteurs (industrie, assurance, banque, énergie...). Dans ce tableau, la seconde colonne est le chiffre d'affaires semestriel, en milliard d'euros (hors taxe), puis son pourcentage d'évolution entre l'année 2005 / 2006). Vient ensuite le résultat net, pareil, en milliard d'euros, puis son évolution en pourcentage. Enfin, un ratio : les résultat net sur le chiffre d'affaires. C'est ce qu'on appelle le taux de profitabilité. On retrouve les plus haut taux de de profitabilité en particulier dans le secteur bancaire. III Une entité structurable Abordons le chapitre dédié aux structures de l'entreprise. On va se référer beaucoup à un auteur qui s'appelle Mintzberg. Il part de l'idée que dans une entreprise, il y a deux contraintes contradictoire : la division du travail et la coordination du travail. Il défini la structure comme tous les moyens utilisés par les organisations (ce qui comprend les entreprises, mais pas seulement) pour diviser le travail et assurer la coordination entre les tâches. II / a Les grands types de structure traditionnelle En premier lieu, on va décrire les principales structures que l'on rencontre en entreprise (analyse traditionnelle). Les structures vont être classées autour de deux critères : l'organisation du pouvoir et le développement de l'entreprise. 1/7

2 II / a / 1 Critère de l'organisation du pouvoir Dans une structure hiérarchique, on a une ligne hiérarchique qui va de direction aux subordonnés en passant par les cadres. Dans une structure hiérarchique, un subordonné ne reçoit ses ordres que d'un même supérieur (principe de l'unité de commandement). L'information circule toujours en suivant tous les niveaux de la ligne hiérarchique : on passe par tous les échelons. Voilà les deux grands principes de fonctionnement. Les structures hiérarchiques peuvent avoir certains inconvénients : lenteur de circulation de l'information (si trop de niveaux). Ces organisation peuvent être très, voire trop, centralisée. Parfois les subordonnés vont avoir très peu d'initiative. Tout dépend de la pratique qui se développe à côté de la structure. Beaucoup d'entreprises vont être organisées selon le modèle hiérarchique. Il existe aussi les structures fonctionnelles, que l'on doit à Taylor. Elles s'appliquent en particulier au secteur industriel. Chaque salarié dépend de plusieurs supérieurs hiérarchiques, chacun spécialisé dans un domaine. Il y a donc multiplicité des commandements et une spécialisation des cadres. Le problème de ce type d'organisation est que cela peut créer des conflits entre les odres donnés par les spécialistes. Celui qui doit éviter cela est le chef d'atelier. Il y a un troisième modèle qui est une synthèse des deux précédents : la structure hiérarchico-fonctionnelle. 2/7

3 Ici, l'état major ne donne pas d'ordre mais juste des conseils de spécialiste. II / a / 2 Critère du développement de l'entreprise Fayol défini une fonction comme un ensemble d'activités cohérentes qui concourent à un but commun. Il a fait apparaître six fonctions dans l'entreprise : fonction technique (de production) ; fonction commerciale (achats et ventes) ; fonction comptable ; fonction financière (rechercher et gérer des capitaux) ; fonction de sécurité (veiller à la protection des personnes et des biens) ; fonction administrative (prévoir / organiser / commander / ordonner / contrôler). Il ne parle cependant pas de la fonction logistique qui dans certaines entreprises est une fonction à part entière, mais aussi de la fonction ressources humaines. Cela est significatif d'une certaine façon de voir l'entreprise à l'époque. L'organisation réelle ne correspond plus forcément à la division de Fayol. 3/7

4 Les entreprises qui utilisent cette division sont souvent les entreprises qui ont des produits très diversifiés. Chaque direction a en principe la responsabilité totale du produit. Cela est censé apporter plus de motivation aux salariés de l'entreprise. On retrouve aussi la division géographique : Ce type de structure est adapté aux multinationales. Les divisions peuvent être par continent ou bien par pays. Cela peut aussi être une entreprise nationale qui travaille à l'échelle de la région. Là aussi, chaque division à la responsabilité totale de sa zone. L'avantage de cette structure est qu'elle permet d'être beaucoup plus proche du marché. Le danger par contre est que les divisions prennent trop de distances par rapport à la direction générale qui doit établir un certain équilibre entre suffisamment d'autonomie mais pas trop quand même. II / a / 3 Les structures matricielles Maintenant, un dernier type de structure qui est la structure matricielle. Elle repose sur une dualité de commandement, elle est complètement différente des organisation hiérarchiques, fonctionnelles, ou hiérarchico-fonctionnelles. Chaque salarié dépend simultanément de deux supérieurs hiérarchiques. Cela peut être un responsable produit et un responsable fonction par exemple. L'intérêt de cette formule est qu'elle permet de cumuler les compétences. 4/7

5 Mais aussi une certaines flexibilité : les structures matricielles sont beaucoup moins figée que les autres. Une des éléments de compétitivité était d'être flexible, l'organisation matricielle peut à ce niveau être intéressante. Un inconvénient est que cela peut créer des conflits entre les projets / produits, des problèmes de coordination ou d'adaptabilité pour les salariés (stress). II / b Les configurations structurelles selon H. Mintzberg Voyons maintenant l'approche de Mintzberg. Lui n'analyse pas cela sous forme d'organigramme, et il insiste surtout sur la coordination des tâches. On va voir la structure organisationnelle et ses 5 composantes. Le premier élément qu'on peut voir est le centre opérationnel qui comprend la production au sens large : approvisionnement, production, vente. Ensuite vient le sommet stratégique appelé traditionnellement direction. Il est chargé de veiller à ce que l'organisation remplisse sa mission correctement. L'un de ses rôles est de définir la stratégie de l'organisation, mais aussi la résolution de conflit. Entre les deux, on a la ligne hiérarchique : ligne d'autorité composée de cadre et chargée de faire l'intermédiaire entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Dans certaines entreprises, la ligne hiérarchique est peu représentée, dans d'autres c'est le contraire. La technostructure, fonction complémentaire, est un service qui a pour but l'analyse des procédures de travail, pour mieux le planifier / organiser. Ils vont faire aussi du contrôle financier. Autre fonction complémentaire : le support logistique. Ce sont des services qui interviennent indirectement dans le travail. Par exemple, cela peut être le service des ressources humaines, les services juridiques... Ils ne produisent pas mais leur fonction est indispensable à l'organisation. La deuxième chose sur laquelle Mintzberg a travaillé sont les mécanismes de coordination. Il les défini comme les moyens qui permettent d'assurer la finalité de l'organisation étant donné que par ailleurs le travail est divisé. Il dit «la 5/7

6 coordination est la colle qui maintient les différentes partie de l'entreprise». Il dénombre l'ajustement mutuel, la supervision directe et la standardisation (des procédés, des résultats et des qualifications). Cela fait encore cinq élément en tout. L'ajustement mutuel est le plus simple : les personnes se coordonnent pas dialogue interpersonnel pour s'entendre et s'adapter ensemble. La supervision directe : une personne est spécialement chargée de la coordination des autres, par exemple un chef d'atelier. La standardisation des procédés : on va avoir des services spécifiques qui vont prévoir de façon détaillées les différentes tâches à effectuer. On standardise les procédé de fabrication. Elle a pour objectif une plus grande efficacité du centre opérationnel. La standardisation des résultats : on va donner au centre opérationnel des objectifs à atteindre, mais sans préciser la procédure. La standardisation des qualifications : on va standardiser la formation et le niveau de qualification des salariés. Ce qui Mintzberg a remarqué, c'est que ces niveaux ont tendance à évoluer dans l'entreprise, au fur et à mesure qu'elle se développe. Souvent, on passe de l'ajustement mutuel à la supervision directe, puis à une forme de standardisation. A l'aide de ces cinq mécanismes d'organisation et des cinq composantes, Mintzberg a défini cinq formes d'organisation : la structure personnalisée simple ; la bureaucratie mécaniste ; la bureaucratie professionnelle ; la structure divisionnelle décentralisée ; l'adhocratie. La structure personnalisée simple se retrouve dans les petites entreprises avec un chef d'entreprise (sommet stratégique) et quelques salariés (centre opérationnel). Il n'y a pas de ligne hiérarchique ni de technostructure ou de support logistique. Le pouvoir est très centralisé, le mécanisme de coordination est la supervisation directe. Il n'y a pas de standardisation. La structure n'est pas autonome par rapport au chef d'entreprise. La bureaucratie mécaniste correspond aux grandes entreprises : l'élément important est la technostructure, avec des tâches très organisées, le centre opérationnel effectuant des tâches routinières avec des nombreuses règles et procédures à respecter. Ce type d'organisation peut être efficace dans le cas de tâche simple et très divisée (travail à la chaîne). La bureaucratie professionnelle : une université ou un hôpital peuvent fonctionner selon cette organisation. Le mécanisme de coordination est la standardisation des qualification. La partie clef est le centre opérationnel. Il y a très peut de ligne hiérarchique et les services sont autonomes. Les services de support logistique (l'administration, pour une université) sont aussi très 6/7

7 importants. Les structures divisionnelles décentralisées : les grandes entreprises qui fonctionnent avec des sièges centraux et des divisions (par produit, ou bien géographiques). Le mécanisme de coordination est la standardisation des résultats (avec système de contrôle des performances en fin de période, effectué par la technostructure). La partie clef est la ligne hiérarchique. Dernier type, l'adhocratie. Elle est difficilement classable. Ce sont des organisations qui travaillent sur des projets complexes, à long terme, en équipes de spécialistes de haut niveau (ingénieurs, chercheurs...). On ne peut rien standardiser. Le système de coordination est l'ajustement mutuel. 7/7

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