Croître et délivrer une rentabilité solide et récurrente

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1 COMMUNIQUE DE PRESSE Crître et délivrer une rentabilité slide et récurrente Paris, le 20 mars 2014 Le grupe Crédit Agricle présente sn plan à myen terme , qui s appuie sur des fndamentaux slides : Un RNPG en 2016 supérieur à 6,5 Mds pur le grupe Crédit Agricle Un RNPG en 2016 supérieur à 4 Mds pur Crédit Agricle S.A. Un plan à myen terme qui met l accent sur la banque de prximité et les métiers de l épargne et de l assurance, tut en dnnant la pririté à la crissance rganique Une slvabilité encre renfrcée en 2016 avec des ratis CET1 Bâle 3 nn phasés de : 14,0% pur le grupe Crédit Agricle >10,5% pur Crédit Agricle S.A. Dividende : à l hrizn 2015, une hypthèse de taux de distributin à 50%, avec une part en numéraire de 50% Crédit Agricle 2016 : quatre axes de dévelppement : Innver et transfrmer la banque de prximité du Grupe pur mieux servir ses clients et accentuer sn leadership en France Engager une transfrmatin différenciée de la banque de prximité, pur répndre aux nuvelles attentes des clients, en chérence avec les spécificités et les psitinnements des réseaux et de leurs clientèles. Intensifier les synergies de revenus au sein du Grupe Dévelpper les synergies, principalement à travers la bancassurance mais aussi entre les services spécialisés et les banques de prximité du Grupe ; renfrcer les psitins sur les dmaines d excellence. Réaliser un dévelppement ciblé en Eurpe Amplifier la crissance rganique en Italie, le secnd marché dmestique du Grupe, accélérer le dévelppement dans les métiers de l épargne et de l assurance, ntamment en gestin d actifs et pursuivre une stratégie ciblée pur les autres métiers. Investir dans les ressurces humaines, accentuer l efficacité du Grupe et maîtriser les risques Réaliser un prgramme d investissements de 3,7 Mds, investir dans les ressurces humaines, finaliser la cnvergence infrmatique et pursuivre la réductin des charges, tut en maintenant une plitique exigeante de maîtrise du risque. V10

2 Le grupe Crédit Agricle présente aujurd hui à Lndres à l ccasin d un Investr day sn plan à myen terme : Crédit Agricle Ce plan cncrétise un travail cllectif engagé il y a 18 mis au sein de tutes les cmpsantes du grupe Crédit Agricle : les Caisses réginales, Crédit Agricle S.A. et ses filiales en France et à l internatinal, la FNCA. Crédit Agricle 2016 s inscrit dans la cntinuité du prjet de Grupe annncé le 15 décembre 2010, dnt l ambitin de myen et lng terme est devenir leader en Eurpe de la Banque universelle de prximité. La Banque universelle de prximité est un mdèle de banque intégré pur prduire et furnir tus les services financiers à tus les clients du Grupe, tant en banque de prximité (Caisses réginales, LCL, Cariparma, etc) que dans les métiers spécialisés (banque de financement et d investissement, gestin de l épargne et assurances, services spécialisés). 1. Le Crédit Agricle aujurd hui : un leader eurpéen en rdre de marche pur délivrer une perfrmance durable Le Crédit Agricle est : la première banque de prximité en Eurpe, par le PNB dans ces métiers de 21 Mds en % du PNB métiers du Grupe est réalisé en Eurpe. la première banque des Français, leader sur tus les segments de marché, avec un taux de pénétratin cumulé pur les Caisses réginales et LCL de : 36% pur les particuliers, 45% pur les entreprises, 42% pur les prfessinnels, + de 85% pur les agriculteurs. Avec la banque de prximité en France, le Crédit Agricle dispse d un scle de résultats élevés et récurrents qui s appuie sur la slidité du mdèle cpératif du Crédit Agricle : la cntributin des Caisses réginales et de LCL au grupe Crédit Agricle représente un résultat net part du grupe de 4,3 Mds en Ce mdèle ffre au Crédit Agricle une capacité unique à équiper ses clients avec l ffre du Grupe. Il favrise les synergies et cnserve la valeur au sein du Grupe. Ainsi, en 2013, les synergies intra-grupe nt prduit 7,2.Mds de PNB, sit envirn 21% du PNB des métiers du Grupe. Le Grupe ccupe des psitins de leadership pur ses métiers spécialisés, en France et en Eurpe : 1er gestinnaire d actifs eurpéen (777 Mds d encurs gérés à fin 2013). 1er bancassureur en France et en Eurpe (26 Mds de primes en 2013) et 2ème assureur-vie en France. 1ère banque dépsitaire et 1er administrateur de fnds en Eurpe (~ Mds d actifs en cnservatin et Mds d encurs administrés à fin 2013). Acteur eurpéen en banque privée. Une BFI 1ère en France en syndicatin de crédits et 4ème sur la zne EMEA, 1ère mndiale sur l aérnautique, 7ème mndiale en financement de prjets. Leader sur les paiements en France (8,6 Mds de transactins traitées chaque année). Acteur majeur du crédit à la cnsmmatin en Eurpe (70 Mds d encurs gérés à fin 2013). 2

3 1er en affacturage et 4ème en crédit-bail en France (58 Mds de chiffres d affaires factrés en 2013 et 16 Mds d encurs gérés en crédit-bail à fin 2013). Plus de 2 Mds en capital investissement en France. Un acteur cmplet de l immbilier et le premier investisseur dans le secteur en France. Aujurd hui, le grupe Crédit Agricle affiche un prfil de risque réduit, un bilan assaini et il a accentué ses pints de frce : C est le résultat d actins engagées dès 2011 pur adapter le Grupe à sn nuvel envirnnement : Revue du prtefeuille d activités : C est d abrd la cessin d actifs nn cœur : participatins dans Intesa SanPal, Bankinter, Bes Vida, allègement dans Euraze, CAPE, Crédit Agricle Cheuvreux, CLSA, accrd pur la cessin de Newedge, Crédit Agricle Bulgarie 1, entités nrdiques de Crédit Agricle Cnsumer Finance 1. C est aussi la cessin d Empriki. Crédit Agricle CIB a mené sn recentrage gégraphique, arrêté les activités de marchés sur les dérivés actins et les matières premières, cédé des prtefeuilles et les risques de marché des prtefeuilles de dérivés de crédit. C est enfin la baisse rganique de l activité au sein de Crédit Agricle Cnsumer Finance et de Crédit Agricle Leasing & Factring. Renfrcement de la structure financière et réductin du prfil de risque L expsitin aux suverains du sud de l Eurpe a été réduite. Le Grupe a réduit la part de sn endettement curt terme, qui est devenu inférieur à ses réserves de liquidité début Le Grupe a réduit la cnsmmatin de liquidité de 68 Mds et des emplis pndérés de 57 Mds entre juin 2011 et décembre Préparatin au dévelppement de demain Les systèmes d infrmatin des Caisses réginales nt cnvergé sur une platefrme unique, NICE. La filière immbilière du Grupe a été structurée au sein de Crédit Agricle Immbilier. Accrd pur le renfrcement de la participatin du grupe Crédit Agricle dans Amundi de 75 à 80% du capital. Crédit Agricle CIB a mis en place un nuveau mdèle, une distribute-t-riginate debt huse eurpéenne au service des clients emprunteurs et investisseurs et du Grupe. MUST, le prgramme d ptimisatin des cûts de Crédit Agricle S.A. visant 650m d écnmie à 2016 a été lancé en Sus réserves de l apprbatin par les autrités réglementaires cmpétentes. 3

4 2. Crédit Agricle 2016 : Crître et délivrer une rentabilité slide et récurrente Le plan à myen terme du grupe Crédit Agricle s appuie sur 5 cnvictins frtes : 1. L ancrage cpératif et mutualiste du Grupe favrise une perfrmance durable Le sciétariat est le scle de la démarche mutualiste du Grupe. L bjectif en 2016 est de passer de 7,4 à 10 millins de sciétaires. Un engagement territrial des Caisses réginales, qui juent un rôle de premier plan dans le financement des acteurs de l écnmie lcale, avec le réinvestissement dans les territires de tute l épargne bancaire cnfiée par les clients, le sutien de la créatin d entreprises et l installatin des jeunes agriculteurs. L éthique au cœur de la relatin client dans tutes les entités du Grupe, avec un cnseil bjectif au client : les cnseillers n nt pas d incitatin à prpser un prduit plutôt qu un autre. L éthique, c est aussi un dialgue régulier avec les clients pur ffrir des prduits et des services mieux adaptés. L bjectif est d être leader de la recmmandatin client. Un accmpagnement des femmes et des hmmes du Grupe en chérence avec les valeurs du Crédit Agricle : un investissement vlntariste en faveur de l emplyabilité des cllabrateurs et de de la fluidité de leur parcurs prfessinnel. Le mdèle cpératif est créateur de valeur sur le lng terme grâce aux liens de prximité cnstruits avec les clients dans la durée, favrisant leur satisfactin et leur fidélité. 2. L écnmie eurpéenne se redressera lentement Le Crédit Agricle a retenu un scénari écnmique cnservateur. D abrd, la crissance se redressera lentement en Eurpe : +0,8% du PIB en France en 2014, +1,1% en 2015 et +1,2% en ,7% du PIB en Italie en 2014, + 0,9% en 2015 et +0,8% en % du PIB en Eurzne en 2014, + 1,2% en 2015 et +1% en La remntée des taux sera très prgressive : les taux OAT 10 ans étaient à 2,4% à fin 2013, ils devraient atteindre 3% à fin 2014 et être supérieur à 3,3% à Ce cntexte écnmique peu favrable renfrce les enjeux de cnquête et de synergies pur le grupe Crédit Agricle. 3. Le marché français reste prpice au métier bancaire Les fndamentaux du marché bancaire français restent slides : une richesse des ménages élevée (le PIB par habitant est au deuxième rang des grands pays eurpéens et la France est le 5è marché de l épargne dans l OCDE) et une activité de crédit dynamique et peu risquée (rati de CDL sur crédit habitat <1,5%). 4

5 4. L envirnnement réglementaire se durcit cnsidérablement Plusieurs éléments renfrcent l envirnnement réglementaire dans lequel père le grupe Crédit Agricle depuis quelques années : Les nuvelles nrmes prudentielles : exigence de fnds prpres et rati de levier (CRD4 et CRR) ; ratis de liquidité (LCR, NSFR), Slvabilité II. La li bancaire en France et des prjets au niveau eurpéen. Le mécanisme de supervisin bancaire unique par la BCE pur la zne eur, avec la mise en place de l asset quality review et des stress tests. Le mécanisme de réslutin unique et la garantie des dépôts. Le renfrcement de la cncurrence, dans les paiements, avec l apparitin d acteurs nn bancaires, u encre dans les assurances, avec de nuvelles pssibilités de résiliatin des cntrats. Les pressins cnsuméristes se fnt de plus en plus frtes. 5. Les attentes des clients snt en prfnde mutatin Les demandes se fnt plus frtes envers les cnseillers, ntamment en termes d expertise, de réactivité u encre de dispnibilité. Les clients mdifient leurs attentes, dans un mnde digital ils attendent de leur banque une accessibilité en cntinu et des fnctinnalités multicanales cmplètes. Le plan à myen terme Crédit Agricle 2016 : 4 axes de dévelppement 1. Innver et transfrmer la banque de prximité pur mieux servir ses clients et accentuer sn leadership en France Il s agit d une transfrmatin différenciée des réseaux pur répndre aux nuvelles attentes des clients, en chérence avec les spécificités de chacune des banques de prximité et de ses clientèles : Caisses réginales : la banque multicanale de prximité, avec envirn agences et une cuverture hmgène du territire Une banque multicanale sutenue par le dépliement de nuveaux myens : Une platefrme technlgique unifiée et puissante qui ffre tus les leviers du multicanal. Des dispsitifs d innvatin au service des Caisses réginales : CA Stre, Fireca, CA Innv, «Le Village» Créatin de centres de Relatin Clients en Caisses réginales et d une htline 24h/24 et 7J/7. Renfrcement des expertises et des cmpétences du réseau (cnseillers, spécialistes, experts ) Orientatin des myens vers le dévelppement : 80% des cllabrateurs en relatin avec les clients en ,8 Md d investissements sur

6 Objectifs 2016 : +1pt de taux de pénétratin sur le marché des particuliers Leader de la recmmandatin client PNB 2016 : ~15,5 Mds Cefficient d explitatin inférieur à 54 % à 2016 LCL : la banque relatinnelle et digitale de référence en ville, avec envirn 1900 agences et une présence frte dans les agglmératins Un plan de transfrmatin glbal sur 5 ans. ~300 m d investissements supplémentaires sur 3 ans dnt ~160 m dans les SI et ~140.m pur l accmpagnement humain et le réseau d agences. Adaptatin des réseaux de distributin pur une accessibilité élargie et plus d expertise : Des agences en réseau cmplétées par des Centres de Relatin Clients (SAV, hraires élargis, expertise). Des pls de cnseillers intégrés dans le nuveau dispsitif multicanal. Des cnseillers experts dédiés pur les clientèles spécialisées. Simplificatin des parcurs client et des rganisatins supprt client. Renfrcement des cmpétences et évlutin de l effectif, au rythme des départs naturels, vers un rati de ~78% des cllabrateurs au cntact des clients. Objectifs 2016 : PNB 2016 de ~4 Mds Cefficient d explitatin inférieur à 64% à 2016 et ~61% en 2018 (hrs charges liées au plan d investissement) clients particuliers supplémentaires à % des grandes entreprises clientes de LCL en 2016 BfrBank : la banque transactinnelle 100% digitale Aujurd hui présente dans le dmaine de l épargne, BfrBank va déplyer une ffre cmplète de prduits et services bancaires en ligne : Dès 2015, élargissement de l ffre à la banque au qutidien (cmptes curants) En 2016, lancement du crédit immbilier Le mdèle purrait être étendu à d autres pays eurpéens (Allemagne, Italie ). Objectifs 2016 : ~ cmptes (DAV et livrets à 2016) DAV/an à cmpter de ,5 Mds d encurs d épargne 6

7 Objectifs pur la banque de prximité en France à 2016 : Atteindre un PNB de ~19,5 Mds en 2016 Faire prgresser les parts de marché sur tus les segments de clientèle 2. Intensifier les synergies de revenus au sein du Grupe A l hrizn 2016, les synergies de revenus au sein du Grupe sernt augmentées d envirn 850 m, en s appuyant principalement sur l épargne et l assurance : Gestin de l épargne et assurances : Nuvelle apprche de la clientèle patrimniale sur l assurance-vie et les OPCVM en lien avec les réseaux. Dévelppement des ventes crisées sur la gestin de frtune. Renfrcement de l équipement en assurance dmmages et prévyance sur tus les segments de clientèle des réseaux. Offre cmplète d assurances cllectives (prévyance, santé, retraite). Services spécialisés : Augmentatin des encurs de crédit à la cnsmmatin et de crédit-bail ainsi que de l affacturage distribués par les réseaux. Dévelppement du trisième métier du Grupe, l immbilier, en accmpagnant la cnstitutin, la gestin et la mnétisatin du patrimine immbilier de ns clients. Offre de service de télésurveillance et de téléassistance. Slutins de paiement innvantes pur tus les segments de clientèle. Banque de financement et d investissement : Accmpagnement des ETI clientes des réseaux, en particulier à l internatinal. Dévelppement de slutins de financements désintermédiés pur les clients du Grupe et pur ses besins prpres. La bancassurance, un cntributeur majeur au dévelppement des synergies intra-grupe : Assurance-vie : augmenter l encurs de +10% à 2016 Augmenter la cllecte en assurance-vie sur la clientèle patrimniale. Tirer parti de la créatin des cntrats Eur-Crissance. Assurance Santé-Prévyance et emprunteur : augmenter le chiffre d affaires de +12% à 2016 Se lancer à la cnquête des marchés de l assurance cllective santé et prévyance. Renfrcer l équipement des prfessinnels et des TPEs. Prfiter du nuveau cntexte réglementaire français pur renfrcer les psitins sur l assurance emprunteur. 7

8 Assurances dmmages : augmenter le chiffre d affaires de +29% à 2016 Prter le taux de détentin interne des clients particuliers des Caisses réginales en aut/mrh/santé u GAV à 40%. Apprter une répnse spécifique aux besins du mnde agricle. Internatinal Pursuivre la crissance rganique sur les marchés de présence du Grupe (Italie et Plgne). Dévelpper des partenariats en assurance emprunteur. Renfrcer les synergies entre Services spécialisés et réseaux du Grupe : Crédit Agricle Cnsumer Finance Atteindre avec les banques du Grupe des niveaux de pénétratin en crédit à la cnsmmatin cmparables à la myenne du marché. Dévelpper la cmmercialisatin des prduits d assurance du Grupe : assurances emprunteur et dmmages. +3,5 Mds d encurs gérés pur le cmpte des banques de prximité du Grupe en Crédit Agricle Leasing & Factring Pursuivre l intégratin des métiers du leasing et de l affacturage avec les banques de prximité du Grupe : amélirer le mdèle de distributin et de refinancement du leasing, intensifier la présence dans les dmaines d excellence dnt les énergies renuvelables. Part du leasing dans les financements myen terme de ns clients entreprises : +2,5 pints. Part de l affacturage dans les financements curt terme de ns clients entreprises : +4 pints. Crédit Agricle Immbilier Elargir l ffre pur accmpagner les clients dans la cnstitutin, la gestin, la valrisatin et la mnétisatin de leur patrimine immbilier. Etre un acteur recnnu de niveau natinal sur la prmtin immbilière, afin de répndre aux besins des banques du Grupe, de leurs clients et de leurs territires. 8

9 Des synergies à l œuvre sur le lng terme : les dmaines d excellence du Grupe Agriculture et agralimentaire : Renfrcer le leadership du grupe Crédit Agricle sur le segment des agriculteurs. Sur l agralimentaire, étendre la psitin d acteur de référence du Crédit Agricle en France au reste de l Eurpe. Financer et accmpagner 90% des installatins viables des jeunes agriculteurs. Lgement : Maximiser les synergies entre les métiers de banque, d assurance et d immbilier, augmenter les taux d adssement en MRH (bjectif de 50%). Etre précurseur dans l ffre de financement par les canaux digitaux. Ecnmie de l énergie et de l envirnnement : Dévelpper l épargne respnsable : bjectif de 100 Mds d encurs ISR. Accmpagner les prjets du dmaine sur le territire. Généraliser ntre ffre d éc-rénvatin à l ensemble du territire. Santé-vieillissement : Viser le leadership en épargne retraite, avec une apprche cnseil de référence. Devenir un acteur majeur en assurances cllectives. Part de marché à terme de 5% en assurance santé. 3. Réaliser un dévelppement ciblé en Eurpe 3 axes de dévelppement en Eurpe : Pursuite du dépliement du mdèle de Banque universelle de prximité. Dévelppement des métiers spécialisés et accmpagnement des entreprises clientes des réseaux. Extensin de l activité transfrntalière des Caisses réginales. A l hrizn 2016, l bjectif est d accrître le PNB en Eurpe hrs France de + 12% (en visin cmmerciale). 9

10 A l hrizn 2016, +14% de PNB (en visin cmmerciale) réalisé en Italie, secnd marché dmestique du Crédit Agricle : Pursuite de la transfrmatin de Cariparma et intensificatin de sn dévelppement : Transfrmatin des mdèles de distributin : rérganiser et mderniser le réseau, devenir la banque de référence en Italie sur le digital. Gain de parts de marché en crédits et en cllecte et renfrcement de l équipement des clients en prduits Grupe. Pursuite des effrts d industrialisatin. Réalisatin d un plan d investissement de 180m sur la péride du plan. Objectif de taux de crissance annuel myen du PNB de Cariparma : +5%. Dévelppement sur les marchés priritaires à travers les synergies Grupe Dépliement d un dispsitif sur le segment des ETI, en synergie entre Cariparma et CACIB. Devenir la banque de référence sur l agriculture et l agralimentaire en Italie. Renfrcement de l ffre de gestin de frtune et de banque privée en synergie entre Cariparma et CA Private Banking. Dévelppement de l assurance et ntamment de la prévyance. Synergies de revenus Italie à 2016 : envirn 500m. Pursuite de la maîtrise du risque Cariparma : baisse du cût du risque de ~60 pb (nrmalisatin du cntexte écnmique, résultat des plitiques de crédit mises en œuvre depuis la crise). Ags : pursuite de la réductin du cût du risque. FGAC : maintien du cût du risque à un niveau faible (~80pb). Baisse du cût du risque : ~40% pur Ags et Cariparma. Accélérer en Eurpe dans les métiers de l épargne et de l assurance : Amundi : Atteindre Mds d actifs sus gestin en 2016 Amplifier le dévelppement rganique en Eurpe : Renfrcement des myens cmmerciaux en Allemagne et au Ryaume-Uni, uverture de bureaux au Pays-Bas et en Suède, dévelppement des ffres (fnds de dettes, épargne salariale eurpéenne). Participer à la cnslidatin du secteur en Eurpe : acquisitin d acteurs de taille myenne pur uvrir la platefrme à un (u des) nuveau(x) réseau(x) de distributin ; pératins ciblées pur accélérer le dévelppement sur les expertises u sur les régins les plus priritaires. 10

11 CACEIS : un leadership en Asset servicing en Eurpe Renfrcer la présence de CACEIS en Eurpe afin de servir les glbal players : créer des banques dépsitaires en Belgique, en Italie, en Suisse, aux Pays-Bas et au Ryaume-Uni, dévelpper l administratin de fnds en Allemagne. Objectif : capter 300 Mds d actifs cnservés dans ns 5 nuvelles banques dépsitaires. CA Titres : engager le dévelppement à l internatinal, en pririsant la Belgique et le Luxemburg Crédit Agricle Assurances : un dévelppement en Eurpe en appui des banques du Grupe et avec des partenaires financiers externes Dévelpper le mdèle de bancassurance avec les réseaux du Grupe (Italie et Plgne), ntamment en prévyance et en assurance-vie. En assurances emprunteurs, un dévelppement via de nuveaux partenariats, des canaux de distributin prpres et les ventes crisées. Objectif : crissance du PNB en Eurpe hrs France à 2016 supérieure à 15%. Crédit Agricle Private Banking : un renfrcement ciblé sur les marchés dmestiques eurpéens Dévelpper les fnds de cmmerce dmestiques en Belgique et en Espagne. Ouvrir une activité de gestin de frtune en Italie. Participer de façn sélective à la cnslidatin du secteur. Objectif : +4 Mds d encurs sur la Belgique, l Espagne et l Italie. Une stratégie ciblée sur des pays clés pur les Services financiers spécialisés : Crédit Agricle Cnsumer Finance : un dispsitif recentré sur les activités autfinancées et rentables En Eurpe, se cncentrer sur les principaux marchés et partenariats ainsi que sur les entités stratégiques : tirer parti des nuveaux accrds négciés sur FGAC et Ags et renfrcer les synergies avec les entités du Grupe ; recentrer le dispsitif eurpéen sur les entités autfinancées et à frte prfitabilité. Mettre en place un plan d autfinancement vlntariste (cllecte, titrisatin ). Pursuivre les actins de maîtrise des risques. Objectif : frt redressement de la rentabilité des activités en Eurpe, sutenu par l améliratin du cût du risque. Crédit Agricle Leasing & Factring : un leader en affacturage en Eurpe et des psitins frtes en crédit-bail Accrître l activité de CAL&F en cpératin avec les banques de prximité en Italie et en Plgne. Objectif : synergies avec les banques du Grupe à l internatinal : +20 m de PNB. 11

12 Banque de financement et d investissement : une stratégie ancrée sur l Eurpe pur servir les grandes entreprises et les clients institutinnels Une stratégie de distribute-t-riginate Debt Huse ancrée sur l Eurpe, au service des grands clients emprunteurs et investisseurs et du grupe Crédit Agricle : Intensifier les relatins avec ns clientèles cœur : les leaders eurpéens et les acteurs mndiaux actifs en Eurpe. Pursuivre le dépliement du mdèle distribute-t-riginate. Etendre la distributin de prêts à de nuveaux investisseurs (fnds de dettes, assureurs). Cnslider les franchises en financements structurés. Cnfrter ntre part de marché en primaire bligataire Eur. Dévelpper les ventes crisées entre les financements et les activités de marché et d investissement. Optimiser les ressurces alluées et cmpenser l alurdissement des emplis pndérés lié à CRD4. Objectif : crissance du PNB 1 en Eurpe hrs France à 2016 : + 11% (en visin cmmerciale). 4. Investir dans les ressurces humaines, accentuer l efficacité du Grupe et maîtriser les risques Un prgramme d investissements ambitieux au service de ns bjectifs à myen terme : Envirn 3,7 Mds 2 d investissements cumulés sur la péride du plan dnt envirn les deux tiers sur la banque de prximité, pur sutenir le dévelppement cmmercial et amélirer l efficacité pératinnelle. 35% de ces investissements snt nn-récurrents et viennent en appui des initiatives du plan à myen terme. Tris prirités d investissement : les ressurces humaines, la technlgie, la réductin des charges. Face aux enjeux de transfrmatin des prchaines années, le grupe Crédit Agricle investit dans les ressurces humaines : Anticiper et accmpagner la transfrmatin des métiers : Frmatin des cnseillers à la relatin avec les clients en mde multicanal. Réallcatin du temps cmmercial libéré par le digital. Apprpriatin de nuveaux métiers pur une partie des cllabrateurs. Renfrcement des expertises dans les métiers spécialisés (patrimnial, prfessinnel, entreprises ). Recrutement de spécialistes du digital (CRM, Big data). 1 Visin cmmerciale, prfrma passage en mise en équivalence des entités en intégratin prprtinnelle en 2013, retraité de CVA/DVA et cuverture de prêts. 2 Hrs crissance externe éventuelle. Investissements pris en cmpte dans la trajectire financière

13 Un effrt d investissement exceptinnel prévu : Plus de 250 m d investissements RH prévus entre 2014 et 2016 pur faire face aux enjeux de transfrmatin. Dévelppement des cmpétences et des myens de l institut de frmatin interne du Grupe (IFCAM). Préparer l avenir : Pursuite des effrts de recrutement face aux départs naturels : le grupe Crédit Agricle est l un des principaux recruteurs en France Des actins cncrètes visant l engagement au qutidien des cllabrateurs : Un dispsitif péridique de mesure de l engagement permettant l expressin des salariés du Grupe, suivi de plans d actin. Une gestin practive des talents et des cmpétences clés. La vlnté d asscier les parties prenantes sur la gestin prspective des métiers et de l empli. Une démarche vlntariste de prmtin de la diversité. Le grupe Crédit Agricle investit pur la cnvergence infrmatique et pur la réductin des charges : Accélératin de la cnvergence infrmatique du Grupe NICE, le plus grand prjet infrmatique bancaire en Eurpe au service de 21 millins de clients, avec, fin 2013, l achèvement des bascules des Caisses réginales. De nuvelles initiatives : Dévelppement de nuvelles fnctinnalités multicanales et marchés spécialisés sur la platefrme NICE. Cnvergence applicative élargie entre LCL et la platefrme NICE. Lancement d un prgramme de mutualisatin de la prductin infrmatique du Grupe : démarrage du prjet sur Crédit Agricle S.A., puis élargissement au périmètre des Caisses réginales. Ouverture de la platefrme Paiement du Grupe à Cariparma et à CA Bank Plska. Pursuite des prgrammes de réductin de charges MUST, un prgramme structurant : Fin 2013 : 351 m d écnmies de charges réalisées pur Crédit Agricle S.A. sur un bjectif de 650 m à De nuvelles initiatives : Un bénéfice des initiatives MUST à l ensemble du Grupe (dépenses externes et immbilier). Prjet de remplacement partiel des départs naturels sur la durée du plan pur le grupe Crédit Agricle S.A.. 13

14 Externalisatin et ffshring dans l infrmatique et les back-ffices de CACIB, réductin des charges sur les activités en gestin extinctive. Une baisse vlntariste des charges de CACF. Un plan de maîtrise des charges dans la Banque Privée. Le grupe Crédit Agricle pursuit les effrts de réductin de cûts : 950 m d écnmies attendues d ici 2016 dnt 410 m de mesures nuvelles. Un cefficient d explitatin en baisse de plus de 2 pints 1 pur le grupe Crédit Agricle et de plus de 3 pints 1 pur Crédit Agricle S.A. en 2016 par rapprt à Une plitique exigeante de maîtrise du risque : Un taux de créances dépréciées sur encurs bruts faible (2,5 % en 2013 pur les Caisses réginales et 3,9% sur Crédit Agricle S.A.) du fait d une plitique d ctri respnsable et d une expsitin à des marchés peu vlatils (51 % des encurs de crédit de Crédit Agricle S.A. sur la France). Un taux de cuverture très élevé que le Grupe entend pérenniser (à fin 2013, 107 % sur les Caisses réginales et 72 % sur Crédit Agricle S.A. y cmpris prvisins cllectives). Une faible expsitin du grupe bancaire aux suverains du Sud de l Eurpe (5 230 m 2 nets au 31/12/2013). Une VaR faible, cnfrme à la vlnté du Grupe de limiter sn expsitin aux risques de marché. Une vlnté de cnserver un excédent de liquidité cnfrtable et de maîtriser les refinancements transfrntaliers. La RSE au cœur de l activité de tus les métiers : Une plitique RSE structurée autur de tris ambitins : Maîtriser l ensemble des risques : éthique dans les pératins, prise en cmpte des critères RSE dans les ffres, plitiques sectrielles. Rechercher l excellence dans les relatins avec les clients, les cllabrateurs et dans le fnctinnement du Grupe : excellence relatinnelle, emplyeur respnsable, empreinte envirnnementale directe maîtrisée, critères RSE dans les prcessus d achat. Accmpagner les territires dans leurs enjeux de dévelppement durable : accmpagner les clients dans leurs enjeux de dévelppement durable, répndre aux défis sciétaux des quatre dmaines d excellence. Des premiers résultats : 1er financeur des énergies renuvelables et de l efficacité énergétique en France. 1er acteur mndial en émissins bligataires respnsables (sustainable bnds). 1/3 de la rémunératin variable différée des cadres dirigeants de Crédit Agricle S.A. indexée à la perfrmance RSE via l indice de prgrès FReD. 1 Prfrma passage en mise en équivalence des entités en intégratin prprtinnelle en 2013, hrs spreads émetteurs ; CVA/DVA et cuvertures de prêts. 2 L expsitin nette crrespnd à la valeur des titres au bilan, brut de cuverture. 14

15 Des bjectifs RSE : La RSE des Caisses réginales : un Pacte Cpératif et Territrial déplyé dans tutes les Caisses. Intégratin des éléments ESG (Envirnnement Scial et Guvernance) à l ensemble des activités de crédit et de financement. 100 Mds d actifs gérés en ISR. 20 % de femmes dans les cadres dirigeants. Pinnier de la carte bancaire éclgique, le Crédit Agricle rend l ensemble de sn parc recyclable dès

16 3. Les bjectifs financiers du grupe Crédit Agricle et de Crédit Agricle S.A. Les prjectins de résultats réalisées dans le plan à myen terme snt faites dans un envirnnement écnmique encre fragile mais traduisant une nrmalisatin prgressive de la zne eur. Ils snt fndés sur la slidité déjà pruvée des métiers de la Banque de prximité et de la gestin de l épargne et assurances et sur le rebnd des métiers qui nt été adaptés au nuvel envirnnement né de la crise de Tris axes d améliratin sus-tendent le plan à myen terme : Une efficacité financière avec des bjectifs glbaux de PNB mdérés pur Crédit Agricle S.A. mais avec une crissance ciblée seln les métiers. Une efficacité industrielle avec un plan d écnmie cnfrtant un bjectif de cefficient d explitatin inférieur à 60% pur le grupe Crédit Agricle et inférieur à 64% pur Crédit Agricle S.A. La pursuite de la baisse du cût du risque, issue d une bnne qualité des actifs et d une nrmalisatin de la situatin en Italie. La plitique de gestin des fnds prpres s inscrit dans la durée, avec la pursuite du renfrcement des fnds prpres des Caisses réginales et un bjectif de rati CET1 nn phasé de Crédit Agricle S.A. de 9,5%, dépassé dès Avec un bjectif à fin 2016 supérieur à 10,5%, Crédit Agricle S.A. bénéficie d une marge d envirn 100 pb (plus de 3 Mds ). Objectifs financiers 2016 : une banque slide et efficace Caisses réginales Grupe Crédit Agricle dnt Crédit Agricle S.A. Activité Crissance du PNB ( )* Cefficient d explitatin 2016* Cût du risque / encurs (pb)* ~+ 1% par an ~+ 2% par an ~+ 2,5% par an < 54% < 60% < 64% ~25 ~40 ~55 Rentabilité RNPG 2016 > 3,7 Mds > 6,5 Mds > 4 Mds ROTE % Slvabilité CET1 nn phasé 14,0% > 10,5% Ttal capital phasé 16,5% 15,5% Taux de distributin (hypthèse) * Prfrma passage en mise en équivalence des entités en intégratin prprtinnelle en 2013, hrs spreads émetteurs, CVA, DVA et cuvertures de prêts 50% 16

17 Objectifs financiers 2016 : indicateurs par métier Activité (TCAM) Cefficient d explitatin 2016 Caisses réginales (100%) PNB ~+ 1% par an < 54% ROTE 2016 Banque de prximité LCL PNB ~+ 1% par an < 64%**** > 20% Banque de prximité à l internatinal PNB ~+ 7% par an < 55% ~20% Gestin de l épargne et Assurances Gestin de l épargne (Amundi, CACEIS, Banque privée) Assurances AUM >+ 3% par an *** PNB ~+ 2% par an Chiffre d affaires + 6% PNB ~+ 4% par an < 65% > 35%* < 30% ~34%* Métiers de financement Services spécialisés** PNB ~+ 1% par an < 45% > 10% Banque de financement et d investissement** PNB ~+ 3% par an ~53% ~12% * ROTE calculé sur base de fnds prpres allués à 9% des EP Bâle 3 et intégrant les principales déductins prudentielles du numérateur du CET1. Pur Amundi, la rentabilité serait de 10pb calculée sur base des AuM et pur l assurance, la rentabilité serait de 13% sur base de 80% de la marge de slvabilité; ** Prfrma passage en mise en équivalence des entités en intégratin prprtinnelle en 2013, hrs CVA, DVA et cuvertures de prêts ; *** hrs crissance externe; **** hrs charges liées au plan d investissement Sur la durée du plan, la crissance du PNB des métiers, de l rdre de 3% par an, est équilibrée entre les principaux pôles. Deux tiers de la prgressin du PNB de Crédit Agricle S.A. prvient des métiers de la banque de prximité et de gestin de l épargne et assurances. Un rebnd est attendu de la banque de prximité à l internatinal, des services financiers spécialisés et de la banque de financement et d investissement, activités tuchées par la crise et par le plan d adaptatin initié en Les charges des métiers prgressent de l rdre de 0,6% par an, les plans d écnmies engagés devant absrber l inflatin, les taxes et l essentiel des dépenses de mdernisatin. Les écnmies attendues à Crédit Agricle S.A. atteignent 520 m, dnt 300 m au titre du prgramme MUST et 220 m d effrts cmplémentaires. Ainsi, le cefficient d explitatin de chacun des métiers, déjà perfrmant, va cntinuer à s amélirer. Celui de Crédit Agricle S.A. s amélire de plus de 3 pints sur la durée du plan, à mins de 64% en Les Caisses réginales prjettent de l rdre de 430 m d écnmies sur la péride du plan, dnt 240 m au titre du prgramme NICE. Le cefficient d explitatin glbal du grupe Crédit Agricle, déjà parmi les meilleurs de l industrie, devrait passer sus 60% à hrizn La rentabilité de Crédit Agricle S.A., mesurée par le résultat rapprté aux capitaux prpres cmptables tangibles myens (ROTE), évaluée à 9,3% en 2013 vise un bjectif de 12% en Sur la durée du plan, les engagements pndérés des métiers restent stables, la réductin de la part de la BFI (-5 pints) étant cmpensée par le renfrcement de la banque de prximité, la gestin de l épargne et l assurance. La rentabilité des métiers, calculée sur une allcatin des fnds prpres de 9% des emplis pndérés et intégrant les principales déductins prudentielles du numérateur du CET1, ressrt à 12% pur la BFI, plus de 10% pur les SFS, de l rdre de 20% pur LCL et la BPI et d envirn 35% pur la gestin d actifs et assurances. 17

18 En ce qui cncerne la slvabilité, le Grupe cnsidère que le niveau de 9,5% pur le rati Cmmn Equity Tier 1 (CET1) nn phasé cnstitue un niveau adapté pur Crédit Agricle S.A., qui ne supprte pas d exigence au titre des banques systémiques et dnt les activités nt été restructurées. A la fin du plan à myen terme, Crédit Agricle S.A. prjette un rati de CET1 nn phasé supérieur à 10,5%, générant ainsi une marge de 100 pb, sit plus de 3 Mds. La trajectire du rati CET1 Bâle 3 nn phasé est reprise ci-après. En fin de péride, ce rati pur le Grupe Crédit Agricle ressrt à 14,0%. Pur Crédit Agricle S.A., ces ratis tiennent cmpte de la pndératin du capital et des réserves de Crédit Agricle Assurances (à 370%), sit 35 Mds d emplis pndérés (37 Mds pur le grupe Crédit Agricle), des garanties Switch entre les Caisses réginales et Crédit Agricle S.A. (pur 87 Mds d emplis pndérés) neutres au niveau du grupe Crédit Agricle, et de la plitique de dividende mentinnée ci-après. 1 er janvier décembre décembre décembre 2016 Crédit Agricle S.A. 8,3% 9,0% 9,8% >10,5% Grupe Crédit 11,2% 12,0% 13,0% 14,0% Agricle Avertissement : les ratis ci-dessus nt été établis sur la base d un certain nmbre d hypthèses. La réalisatin de ces bjectifs dépendra d un nmbre de facteurs y cmpris les futurs résultats nets de Crédit Agricle S.A. et du grupe Crédit Agricle qui snt par nature incertains. Ces bjectifs snt atteints essentiellement par la génératin rganique de capital et par des cessins d actifs et des pératins de bilan déjà identifiées et pur partie engagées. La plitique de dividende retenue est un taux de distributin de 35% avec ptin de paiement du dividende en actins au titre du résultat Il est rappelé que l'actinnaire majritaire SAS Rue la Bétie a déjà annncé pter pur le paiement du dividende en actins au titre du résultat Pur les exercices 2015 et 2016, le seuil de 9,5% de CET1 étant dépassé, la trajectire du rati de slvabilité est calculée sur l'hypthèse d un taux de distributin à 50% avec une part du dividende en numéraire de 50% (sus réserve de l apprbatin par l Assemblée générale). Le rati de slvabilité glbal sus Bâle 3 (phasé) ressrt, en fin de plan, à 15,5% pur Crédit Agricle S.A., dnt 13,0 % de Tier 1 phasé, et à 16,5% pur le grupe Crédit Agricle, dnt 15,0% de Tier 1 phasé, seln la cmpréhensin par Crédit Agricle S.A. des règles CRR/CRD4 applicables aux banques françaises supervisées par l ACPR. Quant au rati de levier, cmplémentaire pur l analyse de la slidité financière des banques, il est pertinent au niveau du grupe Crédit Agricle cmpte tenu des pératins internes à Crédit Agricle S.A. (retracés au bilan de Crédit Agricle S.A.). Le rati de levier du grupe Crédit Agricle au 31 décembre 2013 est de 3,8% seln la définitin CRR (CRD4) et de 4,4% seln la définitin du Cmité de Bâle 1. Il dépasse d res et déjà l exigence réglementaire qui est de 3% au 1 er janvier Crédit Agricle S.A. respectera l exigence réglementaire de 3% avant le 1 er janvier En termes de liquidité, Crédit Agricle S.A. respecte déjà et respectera en fin de plan les exigences réglementaires du LCR de janvier 2018 (100%). Le grupe Crédit Agricle se situera au-dessus de 100% fin Pur le NSFR, le grupe Crédit Agricle devrait atteindre l bjectif réglementaire de 100% dès 2016, sur la base de sa cmpréhensin des textes, nn encre définitifs. 1 Traitement de l assurance en mise en équivalence seln le texte du Cmité de Bâle du 12 janvier

19 Le rati MREL (Minimum required eligible liability) qui rapprte, au ttal du bilan prudentiel, la smme des fnds prpres, de la dette hybride et de la dette à lng terme unsecured senir de maturité résiduelle supérieure à un an est estimé à 12% à fin décembre Ce calcul fait apparaître, en particulier, une prtectin de la dette senir unsecured par un mntant de 82 Mds de fnds prpres et de titres hybrides. 19

20 4. Les ambitins par métier à 2016 BANQUE DE PROXIMITE EN FRANCE Caisses réginales de Crédit Agricle : la banque multicanale de prximité Leader de la banque de prximité en France et premier bancassureur français, la vcatin du Crédit Agricle est d être présent sur tus les territires grâce à un maillage territrial inégalé et à des banques réginales qui cntribuent au dévelppement des territires. Sa vcatin est de cuvrir tutes les clientèles. Axes stratégiques Mettre en place la banque multicanale de prximité : une banque plus pratique : 100% multicanale et 100% digitale. une banque plus prche et plus experte ffrant une relatin client fndée sur l humain et la prximité gégraphique : pérennisatin d un réseau large sur tut le territire et engagement de dédier un cnseiller de clientèle à chaque client pur une meilleure prximité relatinnelle. une banque plus participative dnt les valeurs cpératives snt au service du renfrcement durable de l intensité de la relatin et de la fidélité à la Banque. En particulier, le Crédit Agricle s engage au qutidien pur la satisfactin de ses clients. Pursuivre la cnquête et cncrétiser les ambitins dans les dmaines d excellence : Agriculture & Agralimentaire : en renfrçant sn leadership sur les agriculteurs et en étendant, dans l agralimentaire, sa psitin d acteur de référence en France au reste de l Eurpe, en finançant et en accmpagnant 90% des installatins viables des jeunes agriculteurs. Lgement : maximisatin des synergies entre les métiers de banque, assurances et immbilier ; ffre pinnière de financement par des canaux digitaux. Ecnmie de l énergie et de l envirnnement : en dévelppant l épargne respnsable avec un bjectif de 100 Mds d encurs ISR, en accmpagnant les prjets du dmaine sur le territire et en généralisant sn ffre d éc-rénvatin. Santé-Vieillissement : viser le leadership en épargne retraite,devenir un acteur majeur en assurances cllectives, viser une part de marché à terme de 5% en assurance santé. Renfrcer la psitin de leader sur l excellence industrielle : Les Caisses réginales prévient un plan d investissement de 1,8 Md sur tris ans qui permettra d engager une réductin supplémentaire à 2016 du cefficient d explitatin sus les 54 %. 1,5 milliard d eurs sernt investis dans le dévelppement (transfrmatin du mdèle distributif, rénvatin d agences, ). Le reste sera dédié à l efficacité pératinnelle (ptimisatin des prcessus clients, mutualisatin des activités mnétiques et ptimisatin de la gestin infrmatique et back ffice de l épargne bilancielle, ptimisatin des achats, ), mener à bien la démarche de dématérialisatin pur tendre vers le zér papier à

21 Objectifs financiers à 2016 : PNB 2016 : ~15,5 Mds Devenir leader de la recmmandatin client +1pt de taux de pénétratin sur le marché des particuliers Cnquérir des parts de marché sur tus les segments de clientèle Cefficient d explitatin <54 % 10 millins de sciétaires BANQUE DE PROXIMITE EN FRANCE LCL : Etre la banque relatinnelle et digitale de référence en ville Axes stratégiques Un mdèle relatinnel fndé sur la persnnalisatin et la cntinuité de service adapté aux mdes de vie et habitudes de cnsmmatin des clients urbains : hraires de cntacts étendus, ffre cmplète sur les canaux à distance, prise en charge dès le premier cntact et une cpératin par relais entre acteurs, 10 centres de relatins clients réginaux en cmplémentarité du réseau d agences pur une prise en charge cmplète du client, 6 jurs sur 7 jusqu à 22h ; une ffre d expertises et de services différenciée seln les attentes de chaque typlgie de clients et lrs de leur prise en charge dans les mments-clés.. Un mdèle de distributin ajusté aux nuveaux cmprtements clients avec un réseau physique d agences adapté et mdernisé ; une augmentatin du nmbre de cnseillers, en agence et à distance); une mise à dispsitin de l ensemble des ffres et services de LCL pur plus de simplicité et de rapidité (100% LCL en ligne sur internet et mbile avec un niveau de sécurité renfrcé). L améliratin de l efficacité pératinnelle grâce à la simplificatin et digitalisatin des parcurs clients ; des backs ffices industriels sur les pératins simples et spécialisés pur la clientèle à frte valeur ajutée u sur les pératins cmplexes ; le remplacement partiel des départs naturels pur atteindre 78 % des effectifs au cntact des clients. Une dynamique cmmerciale frte pur cnquérir de nuveaux clients particuliers, renfrcer sa psitin de 2ème banque privée en France et intégrer le Tp 5 du marché de la gestin de frtune et être la banque de référence des prfessins libérales, PME et entreprises. LCL engage un plan de transfrmatin managérial, technlgique et rganisatinnel sur 5 ans pur devenir la banque relatinnelle et digitale de référence en ville. Il s appuie sur une nuvelle prpsitin de valeur «tut LCL à la carte» qui ffre persnnalisatin, cntinuité de services et chix pur le client. Ce prjet de transfrmatin fera de LCL une banque parfaitement adaptée aux exigences de sa clientèle urbaine dnt les attentes snt frtes en matière d autnmie (usage du digital), de réactivité et d accès à des experts. Un prgramme d investissement de 300 m sur 3 ans est mis en œuvre (et 400 m sur 5 ans). Tris catégries d investissements vnt permettre la mise en place du nuveau mdèle : 160m pur de nuveaux dévelppements infrmatiques (utils de banque digitale et management des dnnées client (CRM)). 60 m pur mderniser le réseau d agences. 80 m pur accmpagner la transfrmatin (cnduite du changement, frmatins). 21

22 Objectifs financiers à 2016 : PNB 2016 : ~ 4 Mds Cefficient d explitatin : ~ 64 % (hrs charges liées au plan d investissement). Cnquête clients : clients particuliers supplémentaires, en privilégiant les jeunes actifs, les étudiants, les familles et la clientèle patrimniale nuveaux clients sur les segments des prfessinnels, prfessins libérales et petites entreprises. 40 % de grandes entreprises clientes de LCL. Prductivité : Digitalisatin de 80 % des parcurs clients. ~ 78 % des effectifs au cntact des clients. 100 % de l ffre et des cntrats accessibles en ligne. BANQUE DE PROXIMITE EN FRANCE BfrBank : la banque full nline pur des clients autnmes et mbiles Axes stratégiques Banque lancée en 2009 avec une ffre d épargne nline à destinatin des clients CSP+, BfrBank dispse d un fnds de cmmerce slide avec clients à fin 2013 et 3,2 Mds d encurs d épargne. BfrBank va déplyer une ffre cmplète de banque en ligne : dès 2015, élargissement de l ffre à la banque au qutidien (cmptes curants) en 2016, lancement du crédit immbilier. Objectifs financiers à 2016 : ~ cmptes DAV / an à cmpter de ,5 Mds d encurs d épargne 22

23 BANQUE DE PROXIMITE A L INTERNATIONAL Cariparma : un plan de dévelppement avec des gains de part de marché Axes stratégiques Le plan de dévelppement de Cariparma s articule autur du gain de part de marché, tut en maintenant les équilibres bilanciels. Il s agit ntamment : D accrître l équipement des clients en prduits du Grupe. De cnquérir des parts de marché sur certains segments de clientèle grâce aux synergies avec les autres métiers du Grupe : ETI, haut de gamme. De devenir la banque de référence Agri-Agr en Italie. De renfrcer les psitins en Vénétie et en Ligurie grâce à des plans d actins réginaux. Le plan de Cariparma cmprend aussi l adaptatin du mdèle de distributin aux évlutins des attentes des clients (rérganisatin et mdernisatin du réseau, dévelppement du multicanal, de l ffre en ligne et des innvatins digitales) et la pursuite de l industrialisatin. Il s agit de la centralisatin de certaines fnctins de back ffice, de l autmatisatin des agences, de l industrialisatin des prcessus crédit et de recuvrement et le dévelppement des cnvergences avec le Grupe et des transferts de savir-faire. Pur sutenir ces ambitins, Cariparma lance un plan d investissement d envirn 320m entre 2014 et 2016, dnt 180 m crrespnd à des investissements supplémentaires pur sutenir la crissance. Objectifs financiers à 2016 : Encurs de crédits : +5% entre 2013 et 2016 Encurs de cllecte bilan : +2% entre 2013 et 2016 PNB : + 5% entre 2013 et 2016 Cefficient d explitatin : ~52% en Il était de 60% en Cût du risque : 68 pb en Il était de 128 pb en % de clients sur la péride. BANQUE DE PROXIMITE A L INTERNATIONAL Un dévelppement ciblé des banques de prximité à l internatinal, hrs Italie Axes stratégiques Une reprise de la crissance rganique du PNB en Plgne après des années marquées par le repli de la prductin en crédit à la cnsmmatin. Un dévelppement ciblé et rentable sur les autres marchés : Ukraine, Marc, Egypte. Dans l ensemble des pays : accmpagnement des entreprises de taille intermédiaire françaises et des grands clients de CACIB, dévelppement des filières Agri-Agr. Améliratin de l efficacité pératinnelle. Dépliement du prgramme MUST. Ratinalisatin des prcessus. Maintien d un excédent de cllecte ffrant un bn niveau d autnmie financière. 23

24 Objectifs financiers à 2016 : PNB BPI hrs Cariparma (en Mds ) :1,1 Md en 2016, taux de crissance de +10% par an de 2013 à Cefficient d explitatin filiales BPI hrs Cariparma (Plgne, Ukraine, Marc, Egypte) : ~52 % en Il était de 59% en Rati crédits/dépôts : 95% en Il était de 93% en GESTION DE L EPARGNE ET ASSURANCE Le grupe Crédit Agricle Assurances L ambitin est de faire du grupe Crédit Agricle l assureur préféré de ses clients et de cntribuer au dévelppement de la crissance et du leadership du grupe Crédit Agricle en Eurpe. Axes stratégiques Epargne / retraite : cnserver la dynamique de crissance des encurs vie en ciblant les prirités de dévelppement (nuveaux prduits, clientèle patrimniale). Prévyance / santé / emprunteur : dévelpper les psitins du Grupe en enrichissant ses ffres et ses apprches cmmerciales et en se psitinnant sur le marché des assurances cllectives. Assurance Dmmages : accélérer l équipement des clients des réseaux sur les marchés des particuliers, agricles et prfessinnels. Internatinal : pursuivre le dévelppement, principalement en Eurpe. Le grupe Crédit Agricle Assurances a aussi pur bjectif de cntribuer activement aux effrts du grupe Crédit Agricle pur être un acteur de référence face aux enjeux liés au vieillissement de la ppulatin française. Objectifs financiers à 2016 : Chiffre d affaires : taux de crissance entre 2013 et 2016 de +17%. Cefficient d explitatin 2016 : <30%. GESTION DE L EPARGNE ET ASSURANCE Amundi : Mds d actifs sus gestin en 2016 Axes stratégiques La stratégie de dévelppement d Amundi s articule autur de 3 axes : Amplifier le dévelppement cmmercial : il s agit de cnslider la psitin de leader en France, d accélérer le dévelppement à l internatinal auprès des cibles de clientèle priritaires (réseaux partenaires, distributeurs tiers, institutinnels et crprates). Pursuivre les investissements en sutien du dévelppement rganique (talents, marque ) financés par des gains de prductivité. Etre un acteur clé de la cnslidatin du secteur et pursuivre une plitique de crissance externe créatrice de valeur : acquisitin d acteurs de taille myenne pur uvrir la platefrme à un (u des) nuveau(x) réseau(x) de distributin, pératins ciblées pur accélérer le dévelppement sur les expertises u les régins les plus priritaires. 24

25 Objectifs financiers à 2016 : Une cible de Mds d encurs fin 2016, avec une hausse des actifs générée pur 1/3 par la crissance rganique, principalement sur des classes d actifs lngs et sur une clientèle hrs France et pur les 2/3 restants par de la crissance externe u des partenariats stratégiques. Maintien du cefficient d explitatin au meilleur niveau de l industrie, inférieur à 60%. Une augmentatin régulière des résultats susceptible d être accélérée par la crissance externe en fnctin des pprtunités. GESTION DE L EPARGNE ET ASSURANCE CACEIS : renfrcer sa place de leader de l asset servicing en Eurpe Axes stratégiques Dans un cntexte de taux bas et de frte pressin cncurrentielle, les axes stratégiques de CACEIS à hrizn 2016 snt les suivants : Élargir l ffre prduits pur être présent sur tute la chaîne de valeur : dévelpper la cmpensatin de dérivés listés et prpser des slutins de sus-traitance de back ffice à des banques de financement et d investissement ; étendre l ffre de reprting, de suivi et de mesure de la perfrmance pur la clientèle ; renfrcer l ffre de services aux fnds Private Equity, Real Estate et Alternative Investments. Renfrcer la présence en Eurpe afin de servir les clients glbaux : créer des banques dépsitaires en Belgique, Pays-Bas, Italie, Suisse et au Ryaume-Uni; dévelpper l administratin de fnds en Allemagne. Accrître l efficacité pératinnelle en mutualisant les centres de prductin pératinnels ntamment pur les activités de cnservatin, tut en cntinuant à investir sur les systèmes infrmatiques au service des clients. Objectif financier à 2016 : Maintien d une rentabilité élevée : ROE ~15% GESTION DE L EPARGNE ET ASSURANCE CA Private Banking : cnfrter sa psitin parmi les leaders eurpéens Axes stratégiques En France, intensifier les synergies crisées avec les Caisses réginales sur la gestin de frtune En Eurpe, accélérer la crissance rganique sur la clientèle dmestique : Italie : Ouverture d une activité de gestin de frtune Belgique / Espagne : renfrcement des équipes cmmerciales Hrs d Eurpe, renfrcer les équipes cmmerciales dans les znes à frte crissance, ntamment en Asie et en Amérique latine Participer de façn sélective à la cnslidatin du secteur 25

26 Objectifs 2016 Actifs sus gestin : 108 Mds TCAM PNB + 2,5% CEx : - 2 pts en 2016 vs 2013 Plan de maîtrise des charges permettant d écnmiser ~40 m, réinvestis dans la crissance rganique. SERVICES SPECIALISES CACF : Dévelpper l ancrage Grupe, fcaliser l activité, amélirer sa rentabilité en capitalisant sur les grands partenariats Axes stratégiques Resserrer les liens avec les banques de prximité du grupe Crédit Agricle. Redynamiser l activité pur cmpte prpre. Capitaliser sur les accrds avec les grands partenaires. Recentrer le dispsitif à l internatinal en se fcalisant sur des entités autfinancées et à frte rentabilité. Miser sur le digital et la relatin client. Optimiser la gestin de la liquidité et amélirer la rentabilité, en renfrçant ntamment l autfinancement. Objectifs financiers à 2016 : Taux d autfinancement prté à plus de 70 %. Il était à 53% 1 en Encurs cnslidés stabilisés à 37 Mds fin Dévelppement des encurs gérés par les banques du Grupe (Caisses réginales, LCL, Cariparma) +9% par an pur atteindre 16 Mds. Augmentatin du PNB d envirn 1 % par an. Baisse des charges d envirn -2 % par an. Cefficient d explitatin inférieur à 42 %. Cût du risque sur encurs ramené à envirn 250 pb (cntre 356 pb 1 en 2013). SERVICES SPECIALISES CAL&F : Pursuivre l intégratin avec les banques de prximité et accentuer la valeur pur le Grupe et les clients Axes stratégiques Crédit Agricle Leasing & Factring s est dnné quatre axes stratégiques priritaires : Pursuivre l intégratin des métiers du leasing et de l affacturage avec les banques de prximité. Intensifier les synergies intra-grupes à l internatinal, principalement au service des banques de prximité du Grupe. Dévelpper les ffres de servicing nn cnsmmatrices de liquidité. Renfrcer l excellence relatinnelle avec les clients et les partenaires. 1 Prfrma le passage en mise en équivalence des entités en intégratin prprtinnelle en

27 Objectifs financiers à 2016 : Accrître de 50 % le pids relatif du leasing et de l affacturage au sein du financement des entreprises clientes des banques de prximité du Grupe. Synergies avec les banques de prximité à l internatinal : + 20 m de PNB. Cefficient d explitatin : -4 pts à 53%. Taux de recmmandatin des clients : 80 %. SERVICES SPECIALISES Pôle Paiement Grupe : Cnfrter le leadership eurpéen du Grupe dans les paiements Le pôle Paiement Grupe - qui rassemble Crédit Agricle Cards & Payments, CA Paiement et Fia-Net Grup - s est dnné cmme ambitin de cnfrter le leadership eurpéen du Grupe dans les paiements, dans un cntexte de mutatins règlementaires, cncurrentielles et technlgiques. Axes stratégiques Offrir aux clients des services et des myens de paiements innvants, pur les particuliers, pur les dnneurs d rdres et les cmmerçants, mais aussi pur les entreprises. Renfrcer l efficacité pératinnelle en mutualisant les vlumes de l ensemble du Grupe et en dévelppant la sus-traitance pur le cmpte des clients externes. Objectifs financiers à 2016 : Impact des initiatives du plan : +130 m de PNB sur les paiements dans les banques de réseaux du Grupe par rapprt à Une baisse des cûts de traitements unitaires de 30%. BANQUE DE FINANCEMENT ET D INVESTISSEMENT Axes stratégiques Après un frt redimensinnement en répnse aux crises qui nt frappé le secteur et dans un cadre réglementaire qui se renfrce, CACIB pursuit sa transfrmatin pur devenir une distribute-t-riginate Debt Huse eurpéenne au service des clients emprunteurs et investisseurs et du Grupe. CACIB vise un RTE supérieur au cût du capital sit une rentabilité cible de 12% à hrizn Tris leviers permettrnt à CACIB d atteindre cet bjectif : Accrître les revenus en maintenant un niveau de risque limité : Une stratégie par régin répndant aux enjeux d riginatin et de distributin de la banque. Renfrcer la dynamique sectrielle au service d bjectifs de dévelppement à myen terme ambitieux. Banque de financement : renfrcer la capacité d riginatin et de distributin ainsi que sur la psitin de leader dans le dmaine des financements structurés. Banque de marché et d investissement : relancer l activité en tirant le plein ptentiel des franchises prduits et clients Renfrcer les synergies avec le Grupe Augmenter l efficacité pératinnelle et viser l excellence : dévelpper les partenariats industriels, simplifier les prcess et ptimiser le surcing, faire de CACIB un pôle supprt pur le Grupe par un rôle 27

28 de platefrme industrielle sur les activités de marché, dévelpper l ffre de servicing de lans pur les clients externes. Gérer activement les ressurces rares : ptimiser les emplis pndérés dans un cntexte réglementaire cntraint, pursuivre les effrts de ratinalisatin de la structure du bilan, maintenir la cnsmmatin de liquidité stable entre fin 2013 et Objectifs financiers à 2016 : CACIB : PNB : +3 % /an 1 Cefficient d explitatin : 53 % (au niveau des meilleures BFI cmparables) Limite de VaR maintenue à 30 m RTE : 12 %, cuvrant le cût du capital Banque de financement : PNB : +2 % /an 1 Cefficient d explitatin : 40 % 65% des RWA de la BFI Banque de marché et d investissement : PNB : +7 % /an 2 Cefficient d explitatin: 64% 31% des RWA de la BFI Relatins Presse Anne-Sphie Gentil +33 (0) Charltte de Chavagnac +33 (0) Alexandre Barat + 33 (0) Relatins Investisseurs +33 (0) Denis Kleiber +33 (0) Nathalie Auzenat +33 (0) Sébastien Chavane +33 (0) Aleth Degrand + 33 (0) Fabienne Heureux +33 (0) Marie-Agnès Huguenin +33 (0) Laurence Gascn +33 (0) Aurélie Marbeuf + 33 (0) Y cmpris les revenus du curtage (CLSA NY et Tky) reclassés en IFRS5 au T3-13 (42m au S1-13), prfrma la mise en équivalence de l UBAF en intégratin prprtinnelle en 2013, retraité des cuvertures de prêts et des impacts CVA/DVA. 2 Banque de marché et d investissement pérenne, y cmpris les revenus du curtage (CLSA NY et Tky) reclassés en IFRS5 au T3-13, retraité des impacts CVA/DVA. 28

29 Avertissement Cette présentatin peut cmprter des infrmatins prspectives du Grupe, furnies au titre de l infrmatin sur les tendances. Ces dnnées ne cnstituent pas des prévisins au sens du règlement eurpéen n 809/2004 du 29 avril 2004 (chapitre 1, article 2, 10). Ces éléments snt issus de scenarii fndés sur un certain nmbre d hypthèses écnmiques dans un cntexte cncurrentiel et réglementaire dnné. Par nature, ils snt dnc sumis à des aléas qui purraient cnduire à la nn-réalisatin des prjectins et résultats mentinnés. De même, les infrmatins financières repsent sur des estimatins ntamment lrs des calculs de valeur de marché et des mntants de dépréciatins d actifs. Le lecteur dit prendre en cnsidératin l ensemble de ces facteurs d incertitudes et de risques avant de fnder sn prpre jugement. Les chiffres présentés ne snt pas audités. Les calculs snt basés sur les règles figurant dans la directive 2013/36/EU du 26 juin 2013 cncernant l accès à l activité des établissements de crédits et la surveillance prudentielle des établissements de crédit et des entreprises d investissement et dans le règlement (UE) N 575/2013 du 26 juin 2013 cncernant les exigences prudentielles applicables aux établissements de crédit et aux entreprises d investissement (CRD4), tels qu analysés par Crédit Agricle S.A. à fin décembre Nta : Le périmètre grupe Crédit Agricle cmprend : les Caisses réginales, les Caisses lcales, Crédit Agricle S.A. et leurs filiales. Il s agit du périmètre cnsidéré par le régulateur français et eurpéen pur apprécier la liquidité et la slvabilité du Grupe. Crédit Agricle S.A. est l entité ctée, qui détient ntamment ~25% des Caisses réginales et les filiales métier (Banque de prximité en France et à l internatinal, Gestin de l épargne & Assurances, Services financiers spécialisés, ainsi que Banque de Financement et d Investissement). 29