Relations banques et clients Comment regagner durablement la confiance des clients?

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1 Relations banques et clients Comment regagner durablement la confiance des clients? Financial Services Mai 2011

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3 Sommaire Executive summary 2 A propos de cette étude 4 Introduction 5 Un déficit de confiance 5 Confiance dans le système bancaire ou confiance dans sa propre banque 5 Confiance et satisfaction client 5 Principaux résultats de l'enquête 6 1. Confiance 7 2. Satisfaction Fidélité, réachat et recommandation des clients Comment regagner la confiance des clients 19 Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients? 1

4 Executive summary L économie mondiale vient de connaître l une de ses plus graves crises économiques depuis 1929 et le système financier dans son ensemble en a été profondément affecté. Au-delà des causes de cette crise, nous avons souhaité en apprécier l impact sur le niveau de confiance et de satisfaction de la clientèle retail vis-à-vis des banques françaises. Les résultats de l étude que nous avons menée fin 2010 début 2011 auprès de clients, en collaboration avec l institut de sondage Harris Interactive, sont éclairants à plus d un titre : - la confiance dans le système bancaire en général a été entamée : seulement 4 clients sur 10 déclarent encore avoir confiance dans celui-ci ; - une fois recentrés sur leur banque principale, les clients se positionnent plus positivement en termes de confiance mais sans traduire pour autant un réel enthousiasme. En particulier, le faible niveau d engagement et le manque d «intimité» des chargés de clientèle nécessitent de poursuivre les actions d amélioration ou d adaptation déjà engagées par les banques ; - en ce qui concerne le niveau de satisfaction des clients, les performances des banques sont bien orientées, un consensus large (74%) se faisant sur une appréciation «plutôt bonne». Cette appréciation positive de la performance entraîne une bonne perception des clients quant à l avantage concurrentiel procuré par leur banque principale : 4 répondants sur 5 estiment que celle-ci leur apporte un avantage concurrentiel ; - un écart important subsiste entre les attentes des clients et l expérience qu ils retirent de leurs banques au quotidien (= le parcours client). Si celles-ci ont rapidement réagi, certains critères sont encore en décalage par rapport aux attentes de la clientèle, notamment en matière d explication sur les produits bancaires qu elles proposent, de réactivité et de disponibilité de leurs collaborateurs en contact avec les clients et de tarifs et conditions pratiqués ; - si la «révolution confiance» (qui consiste pour les établissements financiers à regagner le terrain perdu vis-à-vis de leurs clients) a effectivement commencé en 2008, les banques françaises ne sont pas toutes au même niveau : les points de départ sont très hétérogènes, que ce soit en termes de niveau de confiance et/ou de satisfaction ou de taux de recommandation clients, comme le rappellent deux des tableaux tirés de notre étude. Face à ce bilan contrasté, les banques, conscientes des enjeux post-crise, doivent par conséquent continuer leurs efforts si elles veulent regagner la confiance de leurs clients et inverser la tendance. Les solutions envisageables (et déjà initiées et/ou mises en place par plusieurs établissements financiers) consistent à changer véritablement de paradigme en passant d une personnalisation de la relation clientèle à une personnalisation de la proposition faite au client. Concrètement, il s agit pour les banques de : - renforcer le profil des chargés de clientèle (développer leur savoir-faire commercial, revoir la politique de leur rémunération variable, diminuer la rotation des portefeuilles clients) ; - simplifier l offre de produits et services bancaires ; - adopter une politique plus transparente au niveau des tarifs ; - développer et mettre en place de véritables propositions de valeur ciblées et nettement différenciées pour chaque segment de clientèle identifié. - le taux de recommandation spontanée des clients envers leur banque principale est faible : la plupart des banques pour lesquelles nous disposons de données détaillées affichent des scores négatifs, avec plus de clients «détracteurs» que de clients «promoteurs» ; 2

5 Réachat en fonction de la confiance et de la satisfaction pour les 10 principales banques françaises Base 100 = moyenne banque Satisfaction bq bq 4 bq bq 1 bq bq 9 bq 7 95 bq 5 90 bq 3 85 bq Confiance Légende : - taille de la bulle = importance de réachat - Bq = banque Niveau de recommandation spontanée Net Promoter Score Banque 10 Banque 7 Banque 6 Banque 4-30% -14% -4% 5% Banque 1-34% Banque 5-35% Banque 2-36% Banque 3-37% Banque 9-46% Banque 8-46% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients? 3

6 A propos de cette étude Ce rapport s appuie sur les résultats d une étude quantitative réalisée en ligne auprès d un échantillon de répondants représentatifs de la population nationale et clients particuliers de banques françaises, du 16 décembre 2010 au 27 janvier Les répondants ont été sélectionnés au sein de l Access Panel de Harris Interactive et gérés selon la méthode des quotas et redressements sur les critères de sexe, âge, région et catégorie socioprofessionnelle. Le but de cette étude est de mesurer le niveau de confiance des clients de la banque de détail vis-à-vis du système bancaire en général, ainsi que de leurs banques respectives (établissements financiers principal et secondaire) en particulier. Les banques pour lesquelles nous avons recueilli des données sont les 10 principales banques de détail de l Hexagone. Le panel des répondants a été constitué en tenant compte de la part de marché respective de chacun de ces établissements. L étude analyse également comment la confiance, la satisfaction et la fidélité diffèrent selon les segments de clientèle (sexe, profession & catégorie socioprofessionnelle (PCS), âge et région). L institut d étude marketing et d opinion Harris Interactive a réalisé pour le compte de Deloitte l administration du questionnaire établi par nos soins ainsi que la collecte en ligne des réponses. 4

7 Introduction Un déficit de confiance Plutôt que d analyser les causes de la crise financière que nous traversons, nous voulons au travers de cette étude nous intéresser d abord aux remèdes pour en sortir, et en particulier sur un aspect du débat : beaucoup de clients partout dans le monde ont perdu confiance en leurs banques, et dans le système bancaire d une manière plus générale. Plusieurs dizaines de banques ont enregistré des pertes colossales qui n avaient jamais été vues auparavant, obligeant certains Etats à leur porter secours. Mais ce déficit de confiance n est pas imputable uniquement aux mauvaises performances financières. Malheureusement pour les banques, elles auront bien plus à faire que de s atteler simplement à la restauration de leurs marges. Une performance améliorée ne peut suffire à rétablir la crédibilité de l industrie. En résumé, la perte de confiance des clients vis-à-vis de leurs banques est réelle. Ceux-ci ont le sentiment que les décisions ou les prises de risques des établissements financiers sur les marchés peuvent avoir des effets lourds de conséquences. Les banques ont devant elles un chantier important pour reconstruire leur image malmenée par la crise. Nous sommes convaincus que leurs efforts doivent se poursuivre et se concentrer prioritairement sur la reconstruction de la confiance, qui reste leur premier actif. Un client ne vient pas voir sa banque pour lui acheter simplement une prestation ; il lui confie surtout une partie de sa vie, de sa sécurité et de son avenir patrimonial. La banque est dans le métier de la confiance pure, comme le rappellent d ailleurs fort opportunément de très récentes campagnes de communication lancées par plusieurs grands réseaux bancaires : Confiance dans le système bancaire ou confiance dans sa propre banque Nous n avons jusqu à présent parlé que de la confiance des clients envers le système bancaire en général. Toutefois, toutes les banques n ont pas été affectées de la même manière par les conséquences négatives de la crise. Confiance et satisfaction client Ces deux notions sont très imbriquées l une dans l autre. La satisfaction des clients est en effet un élément fondamental : les clients sont satisfaits lorsqu ils s entretiennent avec des banques en qui ils ont réellement confiance. Nous savons depuis longtemps que gagner la confiance des clients (1) et garantir leur satisfaction (2) est un processus continu, qui impacte mécaniquement le degré de fidélité (3) des clients envers leur banquier duquel on déduit deux comportements : l intention de réachat (4) et le niveau de recommandation des clients à leurs proches (5). Cette séquence sera utilisée pour présenter et commenter les principaux résultats de l étude : 1. Confiance 4. Réachat 2. Satisfaction 3. Fidélité 5. Recommandation «Confiance (n.f.) : premier capital qu un client doit pouvoir investir dans sa banque» (1) ; «Vous méritez une marque de considération» (2) ; «Etre autre chose qu un numéro de compte, ca compte!» (3) ; «Développons ensemble l esprit d équipe» (4). (1) Caisse d Epargne (2) HSBC (3) LCL (4) Société Générale Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients? 5

8 Principaux résultats de l'enquête 43% des clients font confiance au système bancaire en général. 6

9 1. Confiance La confiance, c est quoi? La confiance est un thème de plus en plus populaire et répandu dans le domaine de l économie. Plusieurs universitaires et analystes de renom (5) soulignent que la confiance est un levier fondamental des affaires, même en l absence de crise économique ou financière. Dans notre étude, nous avons utilisé 5 dimensions pour apprécier le niveau de confiance des clients sondés dans leur appréciation de leur banque principale : C = (Cr + F + ER + I + O) / 5, où : - C = confiance - Cr = crédibilité (je crois ce que ma banque me dit) - F = fiabilité (ma banque respecte ses promesses en termes de produits et services fournis) - ER = écoute / respect (ma banque est proche de mes besoins et attentes) - I = intérêt (ma banque agit au mieux de mes intérêts) - O = ouverture (ma banque adopte une communication simple et transparente) 1.1 La confiance dans le système bancaire a été entamée par la crise La confiance des clients envers le système bancaire est sous pression partout dans le monde et une fraction non négligeable d entre eux sont négatifs (voire très négatifs), avec des scores de confiance, il est vrai, assez hétérogènes d un pays à l autre : 67% en Belgique ; 62% au Royaume-Uni ; 57% aux Etats-Unis. Pour la France, notre enquête révèle qu une minorité - 43 % - ont confiance dans le système bancaire en général. Ce sentiment est partagé par l ensemble des régions françaises et aucune différence n est à signaler entre les PCS, ni entre hommes et femmes, ce qui démontre bien le caractère global de la défiance. En revanche, il est manifeste que le sentiment de confiance diminue avec l âge (6) : 56% des ans, 44% des ans, 41% des ans, 38% des 50 ans et plus. Comparaison de la confiance dans le système bancaire entre les différentes tranches d'âge 56% ans 44% ans 41% ans 38% 50 ans et plus Notons ici qu il est extraordinairement paradoxal que les Français battent des records de défiance à l encontre de leur système bancaire alors que, contrairement aux Belges, aux Anglais ou aux Américains, aucune banque française n est tombée en faillite. Le déficit de confiance que révèle notre étude n est donc pas lié uniquement à la crise ; il a ses propres causes et prend ses origines très vraisemblablement avant. Comparaison de la confiance dans le système bancaire entre différents pays 67% 62% 57% 43% Belgique Royaume-Uni Etats-Unis France Source : Etude Deloitte (5) Cf. notamment les travaux de Maister, Green et Galford (2000) (6) Ce constat correspond probablement à une vision plus fine et plus complète de l expérience client avec la banque Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients? 7

10 1.2 Une fois recentrés sur leur banque principale cependant, les clients se positionnent plus positivement en termes de confiance 57 % des clients interrogés ont confiance dans leur banquier principal, soit 14 points de plus que lorsqu on leur demande s ils pensaient avoir confiance dans le système bancaire en général. Les constats soulevés sur la confiance dans le système bancaire en termes d âge sont totalement répliqués, bien qu un peu moins accentués (11% d écart entre les ans et les 50 ans et plus, contre 18% précédemment). De fortes disparités se font jour entre les banques (26 % d écart entre le premier et le dernier). Sans surprise, la confiance des clients dans leur banque secondaire ne ressort qu à 45%, soit 12% de moins par rapport à leur banque principale. De plus, les scores de «très bonne performance» restent à un niveau assez faible, et ceci sur l ensemble des dimensions composant la confiance. Pourcentage de clients se déclarant «très satisfaits» sur les domaines constituant la confiance Intérêt client Ouverture Crédibilité Ecoute Fiabilité 10% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% sans pour autant démontrer un fort enthousiasme : un faible niveau d engagement, le manque d «intimité clientèle» restent en effet des points noirs pour toutes les banques Afin de prendre en compte la totalité des réponses des sondés sur les 5 dimensions constitutives de la confiance, nous avons défini une note fondée sur la pondération suivante : coefficient 3 pour les réponses «très favorables» ; coefficient 2 pour les réponses «favorables» ; coefficient 1 pour les réponses «défavorables» ; coefficient 0 pour les réponses «très défavorables». Le niveau de confiance global ainsi obtenu est de 12,2/20, ce qui constitue un résultat modeste. Evaluation de la confiance Notes sur 20 Intérêt client Ouverture Crédibilité Ecoute Fiabilité 11 11, ,5 13 8

11 Bien que 57% des sondés se déclarent satisfaits ou très satisfaits sur les dimensions constituant la confiance, notons, à l inverse, que 43% se déclarent insatisfaits ou très insatisfaits. La région parisienne se distingue avec seulement 49% des sondés qui déclarent avoir confiance dans leur banque principale. Evaluation de la confiance par région 60% 50% 40% 59% 60% 60% 56% 57% 49% 51% 44% 43% 41% 40% 40% 30% 20% 10% 0% Région parisienne Sud-Est Sud-Ouest Nord-Est Nord-Ouest France Bonne perception sur les critères composant la confiance Mauvaise perception sur les critères composant la confiance Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients? 9

12 Ces résultats cachent d assez fortes disparités entre les établissements bancaires, à la fois dans l absolu (ainsi, sur une base 100, la banque 8 a un indice de confiance de 90 tandis que celui de la banque 6 dépasse les 110) et en relatif ; le classement de chacune des 5 dimensions n est pas homogène d une banque à l autre (par exemple, les banques 8 et 9 enregistrent leur plus mauvais score sur la dimension «intérêt client» et le meilleur sur celle de la «fiabilité» ; c est exactement l inverse pour la banque 6). Comparaison des banques sur les dimensions de la confiance Base 100 = moyenne banque Banque 06 Banque 10 Banque 07 Banque 04 Banque 02 Banque 01 Banque 05 Banque 03 Banque 09 Banque Intérêt client Ouverture Ecoute Fiabilité Crédibilité 10

13 2. Satisfaction La satisfaction, c est quoi? Les critères ou composantes de la satisfaction client mesurée se résument le plus souvent à une question fermée à choix multiple du type : «très satisfait», «satisfait», «insatisfait», «très insatisfait». Le taux de satisfaction client correspond à la somme arithmétique des clients satisfaits et très satisfaits. Un niveau général de satisfaction client qui se maintient à un niveau élevé Divers enquêtes et sondages récents montrent que le niveau de satisfaction des Français est élevé en moyenne (le secteur bancaire est d ailleurs leader du secteur des services en termes de niveau de satisfaction), atteignant 85 % de clients satisfaits (7). Au global, les performances des banques, telles que jugées par leurs clients, semblent bien orientées, un consensus large (74%) se faisant sur une appréciation «plutôt bonne» de leurs performances, 9% des clients jugeant même la prestation très bonne. Une amplitude de 12 points (de 78% à 90%) est à signaler entre les clients des différentes banques. Les jeunes de 15 à 24 ans sont plus satisfaits (89%) que leurs aînés (80% des 50 ans et plus). Cette appréciation positive de la performance entraîne naturellement une bonne perception des clients quant à l avantage concurrentiel procuré par leur banque principale (logique de réassurance dans le choix de leurs banques) : 4 répondants sur 5 estiment que celle-ci leur apporte un avantage concurrentiel. Une amplitude de 21 points existe entre la banque la moins bien placée et celle qui arrive en tête (69% versus 90%). Evaluation de la satisfaction Notes sur 20 Compétitivité des frais et taux Compétence du personnel de la banque Disponibilité du personnel de la banque Facilité d'accès aux informations (compte, produits) Efficacité du personnel de la banque Simplicité de compréhension des produits et des frais Réactivité du personnel de la banque Qualité de la gamme de produits et services Niveau d innovation de l offre de produits et services Evaluation des attentes Notes sur 20 Compétitivité des frais et taux Compétence du personnel de la banque Disponibilité du personnel de la banque Facilité d'accès aux informations (compte, produits) 11,07 13,46 13,07 14,90 12,93 11,38 12,82 12,62 11, ,79 17,24 16,60 16,53 Sans surprise, l avantage concurrentiel de la banque secondaire ressort en moyenne à 60%, soit 20 points en retrait par rapport à la banque principale. L écart de perception de l avantage concurrentiel entre banque principale et banque secondaire diffère sensiblement d un établissement à l autre : entre 7 % et 34%. L avantage concurrentiel est donc diversement perçu par le client en fonction de l utilisation qu il a de sa banque. Dans le détail, la satisfaction porte davantage sur les aspects liés à la facilité d accès à l information et le professionnalisme des conseillers que sur la tarification et la nature des produits (encore parfois perçus comme compliqués). Efficacité du personnel de la banque Simplicité de compréhension des produits et des frais Réactivité du personnel de la banque Qualité de la gamme de produits et services Niveau d innovation de l offre de produits et services 8,8 10, ,27 16,18 16, L analyse de la satisfaction par tranche d âge révèle que la satisfaction, proportionnellement plus forte sur les ans, décroît sensiblement ensuite pour remonter à partir de 50 ans. (7) Baromètre de la relation client CosmosBay Vectis 2008 Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients? 11

14 Ecart entre le niveau des attentes et celui de la satisfaction associée Notes sur 20 Attentes par ordre décroissant Attentes < Satisfaction Compétitivité des frais et taux Compétence du personnel de la banque Disponibilité du personnel de la banque Facilité d'accès aux informations (compte, produits) Efficacité du personnel de la banque Simplicité de compréhension des produits et des frais 1,63 Attentes > Satisfaction 3,77 3,53 3,33 4,80 6,72 mais qui reste encore en décalage avec les attentes des clients L étape suivante consiste à corréler la satisfaction aux attentes des clients. En d autres termes, ces derniers sont ils satisfaits sur les dimensions qui leur paraissent les plus importantes? L analyse d écart permet d identifier les axes d amélioration prioritaires. Cet écart est la différence, notée sur 20, pour un attribut (ou service) bancaire donné, entre son degré moyen d importance (détaillé dans le tableau page précédente «évaluation des attentes») et le niveau moyen de satisfaction associée (cf. tableau «évaluation de la satisfaction» page 11). Réactivité du personnel de la banque Qualité de la gamme de produits et services Niveau d innovation de l offre de produits et services -4 3,32-1,74-2, Ainsi, si le score moyen d un attribut est positif, cela signifie que les clients jugent le service important mais ne sont pas satisfaits par ce qu ils en reçoivent (8). Dans ce cas, une action correctrice est indispensable. La note optimale (corrélation totale entre attente et satisfaction) est 0. Ecart entre le niveau des attentes et le niveau de la satisfaction associée par tranche d'âge Notes sur 20 Attentes par ordre décroissant Attentes < Satisfaction Attentes > Satisfaction Compétitivité des frais et taux Compétence du personnel de la banque Disponibilité du personnel bancaire Facilité d'accès aux informations (compte, produits) Efficacité du personnel de la banque Simplicité de compréhension des produits et des frais Réactivité du personnel bancaire Au vu des résultats de notre étude, il apparaît que les banques, d une manière générale, ne répondent pas toujours complètement aux attentes de leurs clients. Plusieurs enseignements peuvent être tirés : l offre produits est plus que satisfaisante, mais de grosses attentes subsistent quant à l explication du contenu de ces derniers ; même si l accessibilité de premier niveau aux informations donne satisfaction, un décalage réapparaît sur l accessibilité et l efficacité des centres d appui clients ainsi que sur la compétence du personnel en agence ; la tarification reste un point extrêmement épineux pour les clients où l écart entre l importance et la satisfaction est le plus élevé. La répartition par âge démontre clairement que la tranche de population la plus en décalage sur les attentes non satisfaites est celle des ans, objet, en théorie, de nombreuses convoitises de la part du secteur bancaire. Qualité de la gamme de produits et services Niveau d innovation de l offre de produits et services ans ans ans 50 ans et plus (8) Et inversement, un score moyen négatif signifie que les clients sont satisfaits du service fourni, bien qu ils le valorisent peu (voire pas du tout). 12

15 3. Fidélité, réachat et recommandation des clients Des scores de réachat favorables Il a été maintes fois démontré l impact significatif que la confiance et la satisfaction avaient sur la pérennité des relations banque/client. Une relation de confiance crée chez le client un sentiment profond de fidélité envers sa banque, jouant en quelque sorte un rôle de ciment qui permet à cette relation de perdurer au cours du temps (dans les bons comme dans les mauvais moments). Les résultats de notre étude confirment la forte corrélation entre le niveau de confiance et le niveau de satisfaction et nous rappellent qu ils constituent tous deux les piliers de la fidélité clientèle. Un client satisfait et qui a confiance dans sa banque sera en effet plus tenté de réacheter des produits et services de sa propre banque qu un client insatisfait et qui n a pas (ou peu) confiance dans celle-ci. Cette vision croisée de la satisfaction et de la confiance donne un relief tout particulier au processus de réachat. Sans surprise, notre étude révèle que 90 % des personnes interviewées entendent ainsi rester clients de leur banque principale (avec un degré de conviction plus ou moins fort). Seulement 1 % des clients sont définitivement résolus à ne plus continuer à utiliser les produits et services de leur banque de référence avec la même propension que ce qu ils font maintenant. Les 9 % de l échantillon (dont 11% de ans) se déclarant «probablement pas prêts» à «réacheter» dans leur banque doivent être pris au sérieux car ils augmenteraient sensiblement l intention de «churn» (ou taux d attrition). Réachat global 9% 1% Le graphique ci-dessous montre que 56% des sondés ont à la fois confiance dans leur banque et en sont satisfaits. A l inverse, 16% des sondés ont une opinion défavorable sur ces deux critères. Lien confiance-satisfaction 58% 32% 1% 16% Très défavorable Très favorable Favorable Défavorable 56% 27% Confiance élevée et satisfaction faible Confiance et satisfaction faibles Confiance faible et satisfaction élevée Confiance et satisfaction élevées 56% des clients ont à la fois confiance dans leur banque et en sont satisfaits. Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients? 13

16 La segmentation opérée par les critères «satisfaction» et «confiance» met en lumière un comportement de réachat fortement différencié : les sondés satisfaits sur ces deux critères sont naturellement réacheteurs à 99% (56% des sondés) ; à l inverse, 45% des mécontents (insatisfaits sur les deux critères, 16% des sondés) déclarent ne pas souhaiter réacheter. Soulignons le côté relativement volatil des clients en manque de confiance dans leur établissement, mais en revanche satisfaits de leur relation bancaire (27% des sondés). Ces derniers sont 13% à être très favorables à un développement des relations, mais 10% d entre eux déclarent ne pas vouloir le faire. Cette population importante par le nombre représente un challenge pour les banques car elle demeure difficilement identifiable même par le biais d enquêtes qualité. Réachat en fonction de la confiance et de la satisfaction Confiance et satisfaction élevées Confiance faible et satisfaction élevée Confiance élevée et satisfaction faible Confiance et satisfaction faibles 56% des sondés 27% des sondés 1% des sondés 16% des sondés 0% 20% 40% 60% 80% 100% Très favorable Favorable Défavorable Très défavorable Très favorable favorable Défavorable Très défavorable Confiance et satisfaction élevées 49% 50% 1% 0% Confiance faible et satisfaction élevée 13% 77% 9% 1% Confiance élevée et satisfaction faible 16% 62% 22% 0% Confiance et satisfaction faibles 3% 52% 36% 9% 14

17 mais un niveau de recommandation modeste des clients envers leur banque principale Pour mesurer le niveau de recommandation des clients, nous avons utilisé une métrique bien connue, le Net Promoter Score (NPS) développé par Fred, Reichheld et Satmetrix. Les entreprises peuvent connaître leur Net Promoter Score en posant à leurs clients une seule question très simple : «Pouvez-vous indiquer sur une échelle de 1 à 10 (10 = très probable, 1= peu probable) à quel point vous recommanderiez votre banque principale à votre famille ou vos amis?». En fonction de leurs réponses, les clients sont classés dans l un des 3 groupes suivants : les «promoteurs» (9-10), les «passifs» (7-8) et les «détracteurs» (0-6). On soustrait le pourcentage des «détracteurs» de celui des «promoteurs» et l on obtient ainsi le Net Promoter Score de l entreprise. Un Net Promoter Score élevé, c est-à-dire fortement positif, permet ainsi de présumer une forte intention d achat de la part d un prospect auquel un client aura préalablement vanté les qualités d un produit ou service (et inversement). Recommandation en fonction de la confiance et de la satisfaction Confiance et satisfaction élevées 56% des sondés Confiance faible et satisfaction élevée 27% des sondés Confiance élevée et satisfaction faible 1% des sondés Confiance et satisfaction faibles 16% des sondés Total 100% des sondés 0% 20% 40% 60% 80% 100% Promoteurs Passifs Détracteurs Promoteurs Passifs Détracteurs NPS Confiance et satisfaction élevées 25% 57% 18% 7% Confiance faible et satisfaction élevée 2% 27% 71% -69% Confiance élevée et satisfaction faible 5% 27% 68% -63% Confiance et satisfaction faibles 0% 4% 96% -96% Total 15% 41% 44% -29% Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients? 15

18 Rappelons que les recommandations de proches ou les opinions exprimées par des consommateurs sur le Net sont les sources d information les plus suivies, selon une étude réalisée par Nielsen auprès de plus de internautes répartis dans 50 pays. 90 % des consommateurs sondés font d abord confiance aux conseils de ceux qu ils connaissent ou avec lesquels ils sont en relation régulière. Ils sont encore 70 % à ne se fier qu aux avis «postés» sur les réseaux sociaux par les internautes. «Boosté» par les nouveaux outils technologiques, le «bouche à oreille» devient ainsi, et de très loin, le premier moyen pour un consommateur de se forger une conviction sur un produit, une marque ou une entreprise. Le système bancaire n est pas réputé pour afficher en général de bons scores de fidélité client. Notre étude révèle un Net Promoter Score moyen faible (- 29 %). Seuls les sondés ayant un niveau de confiance et de satisfaction positif sont en moyenne promoteurs de leur banque principale. Notons par ailleurs que le Net Promoter Score pour ces clients varie d une banque à l autre de -10% à + 28%, ce qui démontre la possibilité pour certaines banques de capitaliser sur cette catégorie de clients pour favoriser la conquête via un processus de recommandation. Les Net Promoter Scores très négatifs des sondés ayant, soit une confiance faible dans leur banque mais un niveau de satisfaction élevé (- 69 %), soit une confiance élevée mais un degré de satisfaction faible (- 63 %) démontrent clairement que la satisfaction (respectivement la confiance) ne suffit pas à elle seule à provoquer la recommandation d un client à l un de ses proches. «Boosté» par les nouveaux outils technologiques, le «bouche à oreille» devient ainsi, et de très loin, le premier moyen pour un consommateur de se forger une conviction sur un produit, une marque ou une entreprise. (9) Nielsen Global Online Consumer Survey,

19 De plus, le Net Promoter Score est assez fortement marqué du côté négatif de la balance pour la plupart des banques évaluées, avec des scores compris entre - 30 % et - 46 %. Les banques françaises ont donc beaucoup plus de «détracteurs» que de «promoteurs». Mais le plus frappant est de constater l écart entre le Net Promoter Score d une banque par rapport à une autre (- 46 % pour la plus faible contre + 5 % pour la «meilleure» de notre panel, résultat qui reste tout de même en-deçà de ceux affichés par le secteur bancaire en général (10). Or, l augmentation des dépôts et la contribution des clients au développement du PNB sont d autant plus élevées que le NPS de la banque est important. Ainsi, aux Etats-Unis par exemple, la diminution de l intention de «churn» chez un client «promoteur» (qui étant satisfait de ce qu il retire de sa banque est moins enclin à la quitter qu un client «détracteur»), sa plus forte propension à non seulement acheter des produits et services (les clients «promoteurs» ont un taux d équipement supérieur à celui des «détracteurs») mais aussi à promouvoir la banque auprès des gens qu il connaît (le taux de référencement d un client «promoteur» est 6 fois supérieur à celui d un client «détracteur») ont pour effet de booster la rentabilité nette de la banque (11). Niveau de recommandation spontanée Net Promoter Score Banque 10 Banque 7 Banque 6 Banque 4 Banque 1 Banque 5 Banque 2 Banque 3 Banque 9 Banque 8-46% -46% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% -30% -34% -35% -36% -37% -14% -4% 5% Enfin, les ans ont un Net Promoter Score plus faible (- 35% pour les ans ; - 33% : pour les ans) que les autres tranches d âge (- 24% en moyenne). Concernant la banque secondaire, le constat est encore plus marqué, le Net Promoter Score atteignant - 59%. Niveau de recommandation spontanée par âge Total ans ans ans 50 ans et plus Détracteurs 44% 40% 48% 45% 43% Passifs 41% 45% 39% 43% 38% Promoteurs 15% 15% 13% 12% 19% NPS -29% -25% -35% -33% -24% Le plus frappant est de constater l'écart important entre le Net Promoter Score d'une banque par rapport à une autre. (10) Le NPS moyen de l industrie bancaire dans son ensemble est de 12 %. Il est de 13 % pour les banques allemandes, 6 % pour les banques américaines et 6 % pour les banques anglaises. Certaines banques anglo-saxonnes affichent cependant des scores particulièrement élevés (au-delà de 30 %), qui sont très proches de ceux de l industrie des ordinateurs personnels, n 1 NPS tous secteurs confondus (source : Bain & Company, ). (11) Customer Loyalty in Retail Banking, North America 2010, Bain & Company, Inc. Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients? 17

20 Une politique tarifaire compétitive, un renforcement de l'aspect humain et une personnalisation de la proposition de services des banques sont trois axes d'amélioration déjà initiés par plusieurs établissements. 18

21 4. Comment regagner la confiance des clients Des attentes clients à combler Les nouvelles technologies ainsi qu un environnement économique qui évolue de plus en plus rapidement ont rendu les clients plus exigeants. Etre capable de les satisfaire toujours plus est devenu pour les banques un véritable challenge. Mesurer la satisfaction client ne suffit pas. Il est nécessaire de pouvoir déterminer les attentes futures des clients et l importance qu ils attachent à chaque attribut ou service bancaire, sinon les ressources affectées pour restaurer la satisfaction client risqueraient de se révéler inefficaces. A l instar des critères de choix de leur banque principale qui se sont révélés nombreux et tous d une grande importance, les attentes exprimées par les clients sont elles aussi multiples et relativement uniformes d une banque à l autre. Trois axes d amélioration prioritaires se dégagent de notre étude : 1 re attente : les banques doivent continuer à pratiquer une politique tarifaire plus compétitive, que ce soit dans l absolu : diminution ou suppression de certains frais «urticants» (cotisation carte bancaire, forfaits, virements..), ou en cas de circonstances exceptionnelles (événement professionnel ou familial important) : frais bancaires et tarifs plus intéressants (19 % des réponses). 2 e attente : les banques doivent donner plus de cohérence à leur rôle et à la densité de la gestion de leurs relations avec leurs clients, notamment en : - cherchant à être plus compréhensives en cas d accidents de la vie : chômage, divorce, décès (13 % des réponses) ; - diminuant la rotation et les changements de leurs personnels en agence (10 % des réponses) ; - fiabilisant leurs traitements opérationnels et diminuant leurs erreurs (9 % des réponses) ; - récompensant les clients les plus fidèles, c'est-à-dire ceux qui sont clients depuis longtemps ou ont la plupart de leurs produits et services bancaires dans leur banque principale (7 % des réponses) ; - adoptant une communication plus proactive et plus systématique (4 % des réponses). 3 e attente : les banques doivent s efforcer de personnaliser leur proposition de services auprès de leurs clients (et ne pas se contenter de simplement personnaliser leur relation avec ces mêmes clients). Concrètement, les banques doivent : - agir au mieux des intérêts de leurs clients (5 % des réponses) ; - affecter un interlocuteur unique à la gestion de la relation client et de son portefeuille (3 % des réponses) ; - mieux comprendre les besoins de leurs clients et proposer des produits et services bancaires plus adaptés (2 % des réponses). Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients? 19

22 Restaurer la confiance des clients : leurs attentes par domaine La banque applique une tarification juste et moins élevée 20% La banque me récompense de ma fidélité 7% La banque agit au mieux de mes intérêts 5% La banque est proactive et communique fréquemment avec moi 4% La banque me met en valeur 1% La banque est plus compréhensive en cas d'accident de la vie 12% La banque me donne plus de conseils 3% La banque répond plus rapidement à mes questions 3% La banque m affecte un interlocuteur unique 3% Les horaires d ouverture (agence, téléphone ou chat) sont élargis 2% Le personnel (en agence ou par téléphone) est plus sympathique 2% La banque me propose une offre adaptée à mes besoins 2% Mes différents interlocuteurs bancaires ont connaissance de mon dossier 1% La banque me contacte en cas d'importants changements dans ma vie 1% Moins de changements de personnel en agence 9% La banque est claire et cohérente sur son rôle 8% Le personnel (en agence ou par téléphone) est plus compétent et mieux formé 3% La banque fait moins d'erreurs, moins de traitements erronés 9% La banque me propose moins de produits et plus simples 3% La banque m explique clairement le risque de chaque produit 2% Intérêt client Ecoute Crédibilité Fiabilité Ouverture 0% 5% 10% 15% 20% Le classement des attentes clients selon les critères constituant la confiance démontre la prédominance de la prise en compte de l intérêt du client et le souhait que la banque soit davantage à son écoute. Attentes des clients cumulées par domaine Intérêt client Ecoute 29% 37% Crédibilité 20% Fiabilité 9% Ouverture 5% 0% 10% 20% 30% 40% 20

23 qui doivent pousser les banques à poursuivre les efforts entrepris depuis plusieurs années pour réussir à inverser la tendance et montrer à leurs clients qu elles les ont entendus 1. Adopter une politique tarifaire plus juste et davantage lisible, simplifier les offres bancaires Nous savons tous que la dimension tarifaire revêt un caractère urticant pour de très nombreux clients, notamment quand il s agit des offres bancaires «packagées». Ils ont le sentiment que les banques leur font payer certains services dont ils n ont pas réellement besoin. Une «bonne» politique de tarification des produits et services bancaires impose a minima aux banques de lever trois types de contraintes : - pratiquer des tarifs et conditions plus justes (notion de «fair price»), - rééquilibrer la répartition entre commissions négatives et commissions positives, - développer une communication plus lisible, plus transparente et intensifier des efforts de pédagogie envers les clients. De fait, le marché bancaire, en France sans doute plus qu à l étranger, apparaît sensible à une simplification et à un dégroupage des offres bancaires (12). 2. Etablir des propositions de valeur ciblées et nettement différenciées par segment de clientèle Les besoins exprimés par les primo-accédants et la vision «prestataire de service», proche de celle d un opérateur téléphonique, que la génération Y (13) a des banques (rôle bien défini, récompense de la fidélité, conseils «gratuits», flexibilité des produits souscrits ) doivent inciter ces dernières à adapter encore leur modèle relationnel et commercial. Plus généralement, les banques doivent définir et mettre en place des propositions de valeur plus nettement différenciées pour chacun de leurs segments de clientèle : - définition de la stratégie, - critère de différenciation, - produits et services proposés, - politique tarifaire associée, - reporting client, - canaux d interaction client, - démarche commerciale et profils des chargés de clientèle, - communication/image. 3. Adapter le profil et la formation des chargés de clientèle aux attentes de leurs clients La différenciation de la banque de détail s est longtemps faite par la maîtrise du savoir-faire technique de ses chargés de clientèle et la densité de sa gamme de produits et services bancaires offerts. Or cette différenciation se banalise sans cesse. Il suffit pour s en convaincre d écouter les clients. Ils ne sentent pas toujours compris par leurs conseillers auxquels ils reprochent d être là davantage pour vendre des produits que pour les écouter et chercher à comprendre ce qu ils veulent «vivre» au travers de leur relation avec la banque. La disponibilité des chargés de clientèle et leur réactivité face aux demandes de leurs clients seront de plus en plus des éléments décisifs pour la fidélité, et par conséquent la rentabilité sur le long terme des clients dont ils s occupent. Il s agit ici de savoirfaire commerciaux classiques, qui ne sont pas (assez) enseignés. Les banques de détail doivent par conséquent rééquilibrer les plans de formation de leurs chargés de clientèle, en mettant davantage l accent sur ces «soft skills». Enfin, la rémunération variable des conseillers de clientèle doit être revue et porter désormais sur la totalité de leur activité : outre les inévitables éléments quantitatifs liés à la performance commerciale et l atteinte d objectifs individuels et/ou collectifs (mesure de la progression des encours, contribution brute des chargés de clientèle au PNB), il convient d intégrer des critères plus qualitatifs prenant en compte, par exemple, la fidélisation, la satisfaction des clients, le Net Promoter Score ou bien encore la gestion des réclamations. (12) Le banquier idéal des Français et des Américains, étude Ifop/ Groupama Banque, février 2011 (13) Jeunes nés entre 1980 et 1995 Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients? 21

24 Contacts Daniel Pion Associé Retail Banking 33 (0) Baudoin Choppin de Janvry Senior Manager Retail Banking 33 (0) Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais («private company limited by guarantee»), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter En France, Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de l audit, de la fiscalité, du consulting et du financial advisory, à ses clients des secteurs public ou privé, de toutes tailles et de toutes activités. Fort d un réseau de firmes membres dans plus de 150 pays, Deloitte allie des compétences de niveau international à des expertises locales pointues, afin d accompagner ses clients dans leur développement partout où ils opèrent. Nos professionnels sont animés par un objectif commun, faire de Deloitte la référence en matière d excellence de service. En France, Deloitte mobilise un ensemble de compétences diversifiées pour répondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de l expertise de ses collaborateurs et associés, Deloitte en France est un acteur de référence en audit et risk services, consulting, financial advisory, juridique & fiscal et expertise comptable, dans le cadre d une offre pluridisciplinaire et de principes d action en phase avec les exigences de notre environnement. Pour en savoir plus, Deloitte 185, avenue Charles-de-Gaulle Neuilly-sur-Seine Cedex Tél. : 33 (0) Fax : 33 (0) Mai 2011 Deloitte SA - Tous droits réservés - Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited Studio graphique Neuilly Document imprimé sur papier certifié PEFC