Hassan BELLIHI & Habiba ABOU-HAFS 218

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1 La performance dans le management de projets : Contribution à l étude des facteurs clés de succès du management de projets évènementiels dans la ville d Agadir, Maroc Hassan BELLIHI Professeur d'entrepreneurship & de Management de Projet Laboratoire de Recherche en sciences de Gestion «LaRGe» Ecole Nationale de Commerce et de Gestion -ENCG- Université Ibnou Zohr, Agadir, Maroc. Habiba ABOU-HAFS Doctorante en Sciences de Gestion Laboratoire de Recherche en sciences de Gestion «LaRGe» Ecole Nationale de Commerce et de Gestion-ENCG- Université Ibnou Zohr, Agadir, Maroc.

2 Hassan BELLIHI & Habiba ABOU-HAFS 218 Résumé L objet de cet article est de montrer, sur la base d une étude quantitative réalisée dans le secteur évènementieldans la ville d Agadir (Maroc), Que la performance dans le management de projets est essentiellement une question de comportements des acteurs de projets, mais aussi de l emploi des outils et des techniques. Autrement dit, l atteinte de la performance nécessite la prise en compte des facteurs reliés aux valeurs, des facteurs reliés à l organisation, des facteurs technologiques et des facteurs humains. Mots-clés : la performance dans le management de projets, les facteurs de succès du management de projets, les facteurs de succès du management de projets évènementiels. Abstract The purpose of this paper is to show, based on a quantitative study in the events sector in the city of Agadir (Morocco) that project management performance is essentially a question of behavior, but also the use of tools and techniques. In other words, the achievement of the performance requires consideration of factors related to values, factors related to organizational, technological factors and human factors. Keywords: project management performance, project management success factors, project management success factors for events. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

3 La performance dans le management de projets 219 Introduction Au sein des entreprises, le mode projet se trouve confronté à un environnement changeant et difficile à maîtriser, engendrant des pertes énormes pour les manager de projets ; par conséquent, laperformance dans le management des projets s avère un exercice difficile. Conscientes de l ampleur de ce défi, les associations professionnelles internationales spécialistes en management de projets (PMI, AFITEP, IPMA, etc.), ainsi que, les organismes de normalisation ( ISO, AFNOR ), ont lancé des méthodes, des pratiques et des outils pour réaliser la performance qui est l atteinte des objectifs en termes de coût-délai-qualité(atkinson R.,1999). Toutefois, leurs efforts ne semblent pas suffisants pour maitriser la complexité grandissante des projets. Ainsi, une évolution remarquable des approches à travers le temps caractérise la performance dans le management de projets. Et cela, en prenant comme point de départ l atteinte des trois contraintes pour en finir par une valorisation de l approche comportementale et stratégique. Sur le terrain,les entreprises se trouvent confrontées à un échec fréquent des projets sans vouloir Trop souvent, le prendre au sérieux. Alors qu une étude récenteréalisée par le PMI(le PMI 2014 Pulse of the Profession report) indique que les projets qui ne donnent pas assez d importance aux facteurs humains, et facteurs processus représentent un risque de perte de 109 millions de dollars américains pour chaque billion de dollars américains investi dans les projets. Ainsi, une part de responsabilité revient aux managers de projets qui se concentrent sur la résolution des problèmes techniques et ignorent les problèmes managériaux, socio-politiques et psychologiques rencontrés (Courtot H., 1997). Les recherches étudiant la problématique de la performance dans le management de projet sont nombreuses. En effet, les écrits consultés considèrent essentiellement, deux points majeurs : L identification des critères de succès : désigne principalement, les dimensions de mesure (Atkinson R. (1999) ; Pinto J-K. et Slevin D-P. (1987) ; Baker B.N., Murphy D. C. et Fisher D. (1988) ; Westerveld E. (2003); Shanhar A-J.et Dvir D. (2007); Turner R, Zolin R, Remington K. (2009), Hassen S.M. et al. (2011)) ; L identification des facteurs clés de succès: renvoie vers les conditions nécessaires (Slevin D.P. et Pinto J.k. (1987) ; Afitep-AFNOR(1991) ; Le Bissonnais J. ; Midler C.(1993) ; Briner W., Geddes M. et Hastings C. (1993) ; Belassi, W., Tukel, O.I.(1996) ; Courtot H.(1997) ; Belout A.(1998) ; Garel G.(2003) ; Jolivet

4 Hassan BELLIHI & Habiba ABOU-HAFS 220 F.(2003) ; Leroy D.(2007) ; Turner R. et Muller R.(2007) ; Miny M.(2007) ; Ika L-A. et al.(2011). Les conséquences lourdes de l échec des projets ont fait que les managers cherchent essentiellement une réponse dans l environnement du projet, et les recherches réalisées dans ce sens sont nombreuses et s adressent essentiellement aux projets conventionnels. Par rapport aux projets nouveaux, plus particulièrement ceux de service dont le degré de complexité est très élevé, les études sont plus ou moins rares. Dans l'ensemble, nous avons conclu et sur la base de nombreux travaux de recherche que l identification des facteurs clés de succès suscite énormément la question de l adaptation aux contextes des projets, et que chaque projet peut avoir des facteurs clés de succès propres à lui par principe d unicité et de singularité. En même temps, la seule et unique liste des facteurs clés de succès de Slevin D.P. et Pinto J.k. (1987), suggère que les projets peuvent encore partager quelques facteurs clés de succès appelés génériques. Cette liste a été testée lors de plusieurs travaux de recherches ultérieures qui ont pu constater l existence des facteurs de succès techniques et des facteurs de succès comportementaux. L analyse des travaux de recherches autour des projets évènementiels (objet de notre recherche) montre une variété des facteurs clés de succès. Certains facteurs peuvent être identiques à ceux que l'on retrouve dans les projets conventionnels. Cette connaissance provient de l analyse des travaux des auteurs comme Morin P-P. et Gbodossou A. (2005) ; O Toole W. et al. (2006); Dunphy P. (2006) ; Dancsecz G. (2008) ; Rofner A. (2009) ; Masset D. (2011) ; ISO : Sur la base de ces écrits, notre problématique consiste donc, à savoir : «Quels sont les premiers facteurs clés de succès du management de projets évènementiels dans la ville d Agadir?» On tient à savoird abord, si certains des facteurs de succès sélectionnés à partir de la littérature sont aussi importants pour la réussite du management de projets événementiels étudiés dans la ville d Agadir(H1) ; Ensuite, si ces facteurs obtenus n ont pas tous le même degré d importance(h2). Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

5 La performance dans le management de projets 221 I.Cadre conceptuel et théorique L analyse de la revue de littérature nous fait constater l existence des critères de succès et des facteurs de succès. Le premier, représente des dimensions de mesure de la performance (Atkinson R., 1999) et le deuxième, représente des conditions nécessaires (Ika L-A., 2011). Avant de développer ces deux composantes, il faudrait d abord distinguer entre performance dans le management de projets et succès des projets. 1. Performance dans le management de projets ou succès des projets? Depuis des années, les chercheurs essayent de fournir une vision claire par rapport à ces deux concepts. Par exemple De Wit A. (1988), parmi les premiers qui ont insisté sur cette distinction et Il en est de même pourbaccarini D. (1999), qui définit le succès du projet par la somme du succès du produit et le succès du management. Suivant une vision beaucoup plus restrictive, Cooke-Davies T. (2002), considère le succès des projets «L atteinte des objectifs globaux du projet», tandis que la performance dans le management de projets est mesurée par rapport au triangle d or «Coût-délai-qualité». Munns A.K. et Bjeirmi B.F. (1996), fournissent une distinction temporelle entre performance du management et succès du projet. Les auteures considèrent la performance courtermiste et technique, tandis que le succès du projet long-termiste et stratégique. De même, la performance se mesure lors de la phase de la planification et de contrôle, par contre le succès du projet se mesure tout au long du cycle de vie du projet. Par souci de chevauchement entre les concepts et de ne pas atteindre les objectifs de cet article, il faudrait désigner «le contenu du succès», s agit-il du succès de la gestion ou du succès du produit du projet, ou bien des deux en même temps? Dans ce qui suit, et sur la base de l identification de nos objectifs de la recherche, il est fort utile de désigner par succès, «la performance». En conséquence, le terme «succès» remplacera de temps en temps, le mot «performance», sans sortir du cadre de la gestion. 2. Les critères de la performance Parmi les problèmes récurrents lors de la définition des critères de la performance dans le management de projets, la littérature indique la

6 Hassan BELLIHI & Habiba ABOU-HAFS 222 «subjectivité» de la mesure. En effet, cela revient à ce que les indicateurs de la mesure ne sont pas tous quantifiables et se basent sur l appréciation par le jugement.l un des facteurs compliquant la mesure par la subjectivité est la divergence des orientations des évaluateurs. Comme le soulignent Turner R. et Muller R. (2007), chacun évalue le succès selon ses propres objectifs. Par conséquent, l un peut considérer le projet un succès, tandis que l autre peut le considérer un échec. L origine de ces perceptions multiples peut être expliquée par la différence des attentes et des besoins individuels de chaque partie prenante comme l expliquentshanhar A.J. et Dvir D. (2007) Des critères en pleine évolution On retient de ce qui précède que l évaluation de la performance évolue à travers le temps passant par un paradigme purement technique, vers l autre appréciant l aspect comportemental du management de projet. Kerzner H. (2009), le considère un passage d une vision ancienne d évaluation du succès vers une vision moderne. En effet, le modèle traditionnel d Atkinson R. (1999), représenté par les trois contraintes «coût- délai-qualité» correspond au potentiel du gestionnaire dans la maîtrise des techniques de gestion. Celles-ci peuvent être appréciées à travers la satisfaction du délai souhaité, le non dépassement du budget et l atteinte des objectifs en termes de spécifications techniques. Ces variables ne comprennent pas les composantes faisant référence aux perceptions des parties prenantes du projet. Toutefois, l évaluation finale de la performance ne peut se réaliser qu à travers la prise en considération des parties prenantes surtout, pour les nouveaux styles de projets. Ce dernier point est bien expliqué par Briner W., Geddes M. et Hastings C. (1993, p.3), qui distinguent entre les projets «Classiques» ou «traditionnels» et les projets d un«nouveau style» en matière d évaluation du succès. Les auteurs considèrent les projets classiques (du bâtiment ou de l ingénierie) comme étant soumis à des contraintes très strictes. Tandis que, les projets nouveaux sont beaucoup plus souples et incluent d autres facteurs à part le coût-délai-qualité. Selon ces auteurs, le triangle d or n est pas seul suffisant pour apprécier la performance dans le management de ces nouveaux projets. Parmi les critiques adressées au triangle d or, Jing-Min N., Lechler T.G. et Jun-Long J. (2010), citent, la difficulté de réaliser les trois niveaux de succès en même temps ; les trois critères sont limités pour mesurer toute la complexité des Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

7 La performance dans le management de projets 223 projets ; ll existe des projets réalisant le triangle d or mais échouent encore ; le modèle ne considère pas les parties prenantes lors de l évaluation. 3. Les conditions nécessaires pour le succès du management de projets L une des particularités du management de projets c est qu il est très relié à l homme et que la majorité des problèmes est d origine comportementale (Courtot H., 1997). En effet, comme le soulignent W. Briner, M. Geddes et C. Hastings(1993), il ne suffit pas d être compétent en la maîtrise des techniques de gestion pour réussir le projet, car les hommes représentent une source de risque importante. Ceci dit que le succès du management de projets doit être une équation à double entrée : La direction de projets et la gestion de projet (Afitep- Afnor, 1991) Les facteurs liés à la direction de projets Il ne suffit pas de mettre en avant des objectifs à atteindre pour assurer la réussite du projetcomme le suggère Petit M. (1999), mais surtout de savoir «quoi atteindre» et «comment l atteindre». Dans cette optique, il faut savoir combiner entre les rôles et les compétences. Le rôle du manager de projet consiste en l intégration de l ensemble des éléments nécessaires au bon fonctionnement du projet. Comme le nomment Briner W., Geddes M. et Hastings C. (1993, p.32). Il est appelé à identifier son projet et établir «Un plan directeur du projet» 1. Ainsi, il détermine les besoins et les outils et moyens qu il faut mobiliser. L acteur de projet doit expliquer les objectifs du projet et les directives générales afin d avoir une vision claire du projet (Slevin DP. et Pinto JK., 1987). En même temps, il est responsable de la résolution des problèmes en déployant la bonne communication 2 (Slevin D.P. et Pinto J.K., 1987, 2007). Comme le suggèrent ces derniers auteurs, Il est important que le chef de projet déploie différents outils efficaces pour assurer un langage commun et facile à comprendre. Courtot H.(2001), souligne un certain nombre de facteurs source d échec de la bonne communication. L auteur considère ces facteurs comme étant d origine comportementale et technique. La bonne organisation s avère aussi 1 Il est défini par l Afitep-Afnor, (1991, p.21), comme étant : «un document émis par le chef de projet, à l intention de l ensemble des intervenants, ayant pour objectif de formaliser l ensemble des éléments d organisation du projet». 2 Le sens logique de «la bonne communication» consiste à trouver les bons compromis, mais, dans le sens déployé par Midler C., il s agit d anticiper au Maximum les conflits pour pouvoir les résoudre au bon moment.

8 Hassan BELLIHI & Habiba ABOU-HAFS 224 primordiale.dans ce sens, Courtot H. (1997), reconnait l importance de la bonne organisation dans la réalisation du succès du management de projets. Pour l Afitep-AFNOR (1991, p ), une bonne organisation comprend la définition des responsabilités, le mode de management des ressources, facteurs de motivation et de conduite de projet. Le Bissonnais J. (in Briner W., Geddes M. et Hastings C., 1993), propose également une définition précise des rôles qui peut être très utile pour éviter les conflits internes, in fine, minimiser le risque humain et organisationnel comme c est indiqué par Courtot H. (1997).Briner W., Geddes M. et Hastings C. (1993, p.23), soulignent l importance de planifier et rechercher les moyens, établir le relationnel à l interne et l externe de l entreprise, gérer les résistances aux changements. Pour Briner W., Geddes M. et Hastings C.(1993), le chef de projet assure un contrôle continu, en déployant les meilleurs outils afin d avoir un feedback suffisant pour une bonne maîtrise du plan directeur du projet. Ces facteurs au sens de Slevin D.P. et Pinto J.K. (1987), représentent l approvisionnement continu de l information afin d être à l écoute des risques probables et pouvoir les résoudre aux bons moments. Enfin, le chef de projet se trouve confronté à une réalité qui peut être soit un succès, soit un échec. L acceptation du client constitue une preuve d un projet réussi. Pour Selvin D.P. et Pinto J.K.(1987), l objectif ultime lors de cette phase est la vente du produit du projet. Pour assurer le succès du management de projets, le chef de projet doit remplir une mission délicate qui nécessite la mise en œuvre des outils efficaces Les facteurs de succès liés à la gestion de projets, outils de pilotage et de contrôle Comme le soulignent Giard V. et Midler C. (1996), le pilotage concerne deux types : le pilotage temporel et le pilotage économique. Le premier type nécessite des techniques de planification par la durée et le deuxième, emploie des techniques de planification par les charges (Vallet G., 1996). Garel G. (2011, p.78), quant à lui, déclare que ces outils sont devenus populaires grâce à l informatique. Sans la maîtrise de ces outils, la planification ne peut pas être réussie et que sa concrétisation se base sur l élaboration d un plan directeur de projet ; une configuration de référence ; un découpage technique de projet ; un planning des activités ; un budget des ressources ; un outil de gestion (id., p.21).le pilotage économique se base quant à lui, sur Le contrôle de l avancement économique de Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

9 La performance dans le management de projets 225 projet, cette opération est appelée «Coûtenance» (Afitep- AFNOR, 1991 ; Vallet G., 1996 ; Giard V. et Midler C., 1996 ; Garel G., 2003) Les facteurs de succès du management de projets évènementiels Bowdin G., Allen J. et O' Toole W. (2006, p. 272), soulignent que le manager de projets évènementiels est responsable de l application et l exécution des dix domaines de connaissances citésdans le cadre du management de projets conventionnels avec la seule exception de l existence en supplément l aspect artistique (design et marketing). Les auteurs considèrent le management de projets un domaine support de la réalisation des évènements ; et que le rôle du manager de projets évènementiels diffère selon les domaines de connaissances et les phases du projet (Initiation, Planification, Implémentation, Evènement, Clôture).Morin P-P. et Gbodossou A. (2005, p.11), proposent eux aussi, des facteurs clés de succès entièrement comportementaux. Pour ce qui est des travaux de Dunphy, A. (2006) et Dancsecz, G. (2008), ils partagent, la nécessité de maîtriser le relationnel dans tous les sens et avec toutes les parties intéressées par le projet. Quant-aux outils de gestion,bowdin G., Allen J. et O' Toole W. (2006, p. 274), soulignent que les mêmes outils déployés pour le management de projets conventionnels sont applicables dans le cas du management de projets évènementiels et que l emploi de ces outils dépend de la phase de la planification ou de contrôle. II. Méthodologie de la recherche Etant donné que notre recherche porte sur l identification des premiers facteurs clés de succès du management de projets, les managers de projets évènementiels dans la ville d Agadir représentent notre cible. Par souci de représentativité,différentes catégories ont été sollicitées pour mener à bien notre étude empirique. Ainsi, notre échantillon se compose de 70 managers de projets évènementiels appartenant à la région de Sousse Massa Daraâ et qui représentent trois secteurs d activités : Tourisme, réceptif et communication ; Hôtellerie et évènementiel ; Traiteurs des évènements locaux.

10 Hassan BELLIHI & Habiba ABOU-HAFS 226 L analyse des résultats se fait en passant par le profil des managers et les caractéristiques des projets vers l analyse des facteurs clés susceptibles de conditionner le succès du management de projets évènementiels. Tableau 1: Fiche méthodologique et épistémologique de l étude empirique Paradigme épistémologique Type de l étude Nature de l étude Type d échantillonnage Période de l enquête Lieu de l enquête Positivisme aménagé Etude déductive Quantitative(Questionnaire) Non probabiliste par effet boule de neige 1 mois Agadir Logiciel d analyse statistique SPSS.10 Type d analyse statistique -L analyse descriptive à l aide des moyennes et fréquences Elaboration du questionnaire La liste définitive obtenue à partir de la littérature et des entretiens exploratoires (Tableau2) constitue ainsi, la base du présent questionnaire. Tableau2 : Les Facteurs susceptibles de conditionner le succès du management de projets évènementiels L innovation et créativité La qualité des prestations La confiance Les compétences et professionnalisme Bon équipement Bon local La discipline Maîtrise du relationnel La bonne communication Bien travailler en amont Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

11 La performance dans le management de projets 227 Identification des besoins Sérieux La bonne organisation La présence obligatoire des managers La patience L élaboration du questionnaire se base sur les énoncés appartenant au modèle PIP (Project Implementation Profile) de Slevin D.P et Pinto J.k. (1987) et Pinto J.K. et Slevin D.P.(1988) ainsi que les versions adaptées de Belout A. ( ) du même modèle. D autres variables telles que (la confiance, maîtrise du relationnel, La patience) auront comme base d évaluation les énoncés de Briner W., Geddes M. et Hastings C., (1993) (lancés par les auteurs pour tester les caractéristiques d un bon leadership des projets) et les énoncés de Hartman F.T.(2002). Concernant L échelle de Hartman F.T.(2002), les indicateurs de consistance interne pour la confiance en les compétences alpha égale à 0.94 et pour la confiance en intégrité alpha égale à Ces mesures sont considérées acceptables selon les normes de Nunnally et Bernstein (1994). Pour mesurer la variable Innovation et créativité, nous utilisons des items relatifs au Leadership transformationnel et exactement les facteurs «influence idéalisée (attributs et comportements)» appartenant au questionnaire le MLQ 5X (Multifactor Leadership Questionnaire), version révisée en 2000 et développée par Bass B.M. et Avolio B.J., le questionnaire comporte 45 questions avec une consistance interne alpha égale à 0,82.». Le questionnaire comprend 3 parties principales. Dans la première partie nous avons regroupé 7 questions sur le profil du répondant à savoir son genre, âge, situation familiale, niveau d instruction, nombre d années d expérience dans l organisation des évènements, nombre d heures/jour de présence continue au travail sur l évènement, profession.trois autres questions sont dédiées aux caractéristiques du projet, notamment le degré de complexité, la taille du projet et la taille de l équipe de projet.dans la deuxième partie nous nous sommes intéressées à la perception des facteurs clés de succès du management de projets évènementiels.la troisième et dernière partie du questionnaire, quant à elle, comprend les mesures de la performance des projets évènementiels.les enquêtéssont invités à répondre sur une échelle de 1 à 7allant de «Fortement en désaccord» à «Fortement en accord». Les données sont analysées par Spss10.

12 Hassan BELLIHI & Habiba ABOU-HAFS 228 III. Présentation et discussion des résultats La distributiondu questionnaire a été effectuée aux mois de Févier Pour cela, 70 questionnaires ont été administrés auprès de divers organisateurs et managers de projets évènementiels dans la ville d Agadir.42 questionnaires sont valides pour l analyse de données, soit un taux de 60%. 4,8% sont des directeurs des agences spécialisées en organisation des évènements, 23,8% sont des responsables de services évènementiels, 23,8% sont des directeurs commerciaux, 33,3% des traiteurs des évènements marocains et le reste soit 14,3% sont des femmes Nagafa 3. Rappelons que l objectif de notre recherche consiste à décrire et calculer le degré d importance des facteurs susceptibles de conditionner le succès du management de projets évènementiels, ce qui nous oriente vers l utilisation de la statistique descriptive (Moyenne, écart-type). Les données sont analysées par le logiciel d analyse de données statistiques SPSS Analyse des caractéristiques démographiques L analyse des résultats (Tableau3) indique que : La majorité des répondants sont des hommes, représentant un taux de 76,2% de la population totale. Les femmes représentent 23,8%. La majorité des répondants ont un âge inférieur à 45 ans. Dispersée comme suit, 19% ont un âge compris entre 35 et 45 ans, 71,4% des enquêtés ont un âge compris entre 25 et 35 ans. Le reste à savoir 9,5% ont un âge supérieur à 45 ans. 38,1% des enquêtés sont des personnes mariées. 47,6% sont des personnes célibataires. Le reste représente un pourcentage négligeable pour l analyse. Parmi les enquêtés, la majorité soit 42,9% ayant un niveau moyen, 23,8 % ayant un niveau secondaire et enfin, on trouve même des managers de projets évènementiels ayant un niveau primaire, leur taux égal à 33,3%.Le niveau d instruction supérieur universitaire est pratiquement absent. 3 Ce sont les femmes qui font habiller la mariée lors du mariage Marocain. Nos investigations sur le terrain nous ont montré que ces femmes se sont orientées vers l organisation des évènements marocains et elles sont considérées aujourd hui, le premier concurrent des traiteurs mineurs. L ecyclopédie libre (Wikipédia), considère les femmes Nagafa en tant qu assistantes de la mariée et organisatrices du mariage marocain Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

13 La performance dans le management de projets 229 La majorité des personnes enquêtées se présente continuellement au travail. On remarque, un pourcentage élevé de 85,8 % de présence continue de plus 4 heures. Une minorité, soit 14,3% travaillant moins 4 heures. Nos enquêtés sont des personnes moyennement expérimentées dans l organisation des évènements. 90,5% des managers de projets évènementiels ont une expérience comprise entre 1 an et 15 ans, ceux, qui ont une expérience comprise entre 15 ans à 30 ans représentent 4,8%. Le reste des enquêtés ont une expérience qui varie entre 30 ans et 45 ans. Tableau3 : Synthèse des caractéristiques démographiques des répondants Genre (%) Âge (%) Situation familiale (%) Niveau d instruction (%) 1.Femme 2.Homme 23,8 76,2 a ans b ans c ans d. Plus de 45 ans 0 71,4 19,0 9,5 1. Célibataire 2. Marié(e) 3. Divorcé(e) 4. Veuf (v e) 47,6 38,1 14, Analphabète 2. Primaire 3. Moyen 4. Secondaire 5. Supérieur universitaire 0 33,3 42,9 23,8 0 Nombre d années d expérience Nombre d heures/jour de présence continue au travail Profession a)1-15 ans b) ans c)30-45ans d) 45-60ans e)60 ans et plus 90,5 4,8 4,8 a)moins de 4h b)entre 4 et 6h c)plus de 6 h 14,3 42,9 42,9 (1) Directeur général (2) Responsable service évènementiel, (3) Directeur commercial, (4) Traiteur, (5) Femme Nagafa 4,8 23,8 23,8 33,3 14,3

14 Hassan BELLIHI & Habiba ABOU-HAFS Analyse des caractéristiques de projets Les projets évènementiels organisés dans la ville d Agadir sont en majorité de Moyenne à grande taille. Soit 47,6% représente les grands projets et 42,9% représente les projets de taille moyenne. Nos enquêtés organisent aussi des projets de petite taille représentant 9,6%. Le niveau de complexité des projets organisés en majorité moyen, soit un taux de 66,7%. 19% représente le taux des projets fortement complexes. Et enfin, les projets bénéficiant d une complexité faible sont à l ordre de 14,3%. Les équipes de projets évènementiels organisés sont en majorité composées de 5à 10 personnes, soit un taux de 38,1%. 33,3% représente le taux des équipes composées de 11 à 20 personnes. Plus de 21 personnes représente 28,6%. Tableau 4 : Caractéristiques des projets Taille des projets évènementiels organisés (%) Le degré de complexité des projets évènementiels organisés (%) 1. Grande 2. Moyenne 3.Petite 47,6 42,9 9,6 1. Elevé 2. Moyen 3. Faible 19,0 66,7 14,3 La taille de l équipe de projet 1. Moins de 5 2. Entre 5 et Entre 11 et Plusde ,1 33,3 28,6 3. Homogénéité des échelles de mesure Le coefficient de fiabilité, appelé aussi alpha de cronbach mesure la cohérence interne d une échelle construite à partir d un ensemble d items (Carricano M. et Poujol F., 2008). IL est compris entre 0 et 1 ; plus alpha de cronbach est proche de 1 plus elle exprime une cohérence interne forte. Son acceptation dépend de la nature de la recherche (exploratoire ou fondamentale). Son seuil de signification est fixé à (0,7) pour une étude exploratoire et doit être Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

15 La performance dans le management de projets 231 supérieur à (0,8) pour une recherche fondamentale (Nunnally, J.C., et Bernstein, I.H., 1994). Le calcul de l alpha de cronbach nous permet de savoir si les réponses des managers de projets évènementiels sont cohérentes par rapport aux énoncés proposés. Le Tableau 5 suivant présente les mesures du coefficient Alpha de Cronbach pour quelques variables à étudier. Tableau 5: Le coefficient de fiabilité des items Facteurs de succès Nbr des items alpha de cronbach Innovation et créativité 6 0,6437 La confiance 8 0,8122 Compétences et 5 0,7843 professionnalisme Sérieux et discipline de suivi 6 0,7704 Bien travailler en amont 2 0,7379 Identification des besoins 5 0,7887 La bonne organisation 6 0,9074 Performance 4 0,6297 Les coefficients alpha de Cronbach supérieur à 0,6 indique une bonne homogénéité de nos construits. 4.Validation et classement des facteurs clés de succès du management de projets évènementiels à l aide de l emploi de la statistique descriptive (test t). En procédant par le calcul de la moyenne arithmétique pour les quatorze facteurs clés de succès. Cette étape nous permettra d établir un classement par ordre d importance.

16 Hassan BELLIHI & Habiba ABOU-HAFS 232 Nous avons conduit le test t selon un niveau de signification égale à 5% dont la valeur est égale à 0. Ce test nous servira pour évaluer le seuil de signification pour chaque facteur de succès.si les facteurs de succès ont le même score, on compare l écart-type. Les seuils de signification du test (t) inférieurs à 5% (Tableau 6) indiquent que les statistiques obtenues sont significatives. Tableau 6 : Classement des Facteurs clés de succès du management de projets évènementiels Facteurs de succès Nbr des items sig.(2- tailed) ordre Moyenne Variance Innovation et créativité* ,8627,7345 La qualité des prestations* ,5619,4608 La confiance* ,3929,0513 Compétences et Professionnalisme* ,5500,0513 Bon équipement* ,8900,2143 Bon local* 3 2 7,4286 4,7823 Sérieux et discipline de suivi* ,2937,1627 Maîtrise du relationnel* ,1625,0506 La bonne communication* ,1714,1005 Bien travailler en amont* ,3571 0,0102 Identification des besoins* ,4286,0181 La bonne organisation* ,6032,0079 Présence continue des managers* ,5714,6417 La patience ,5873 3,9327 Notes: sig. = signification obtenue a partir du test-t. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

17 La performance dans le management de projets 233 Graphique1 : Classement des facteurs de succès selon le calcul de la moyenne L analyse des résultats du test-t (Tableau6) montre que les quatorze facteurs clés de succès reçoivent une moyenne supérieure à 5 représentant le score accordé par les répondants sur une échelle de 1 à 7allant de «Fortement en désaccord» à «Fortement en accord». L analyse du tableau (6) dégage deux remarques intéressantes : Tout d abord, les facteurs possédant une moyenne supérieure ou égale à 5 sont reconnus des facteurs clés de succès. cès. Ceci dit, que l ensemble des facteurs a pu obtenir un accord ou consensus sur les énoncés de mesure des variables. Ce qui permet de soutenir le bien-fondé de notre première hypothèse H1dont l énoncé consiste à savoir si parmi les facteurs clés cités dans la littérature, il y en ceux qui sont importants pour le succès du management de projets évènementiels dans la ville de Marrakech. Ensuite, le degré d importance n est pas le même pour l ensemble des facteurs.ainsi, le bienfondé de la deuxième hypothèse H2 est bien soutenu. Toutefois, nous devons signaler que la différence des scores obtenue n est pas très élevée, dueà l importance accordée à tous les facteurs étudiés. Les premiers facteurs clés contribuant au succès du management de projets évènementiels sont respectivement La patience (Score=7,5873), Bon local (Score=7,4286), La bonne organisation (Score=6,6032), Compétences et professionnalisme (Score= 6,5500), Identification des besoins (Score=6,4286).Les autres variables représentent des scores légèrement en baisse varieront entre

18 Hassan BELLIHI & Habiba ABOU-HAFS 234 6,3929et 5,5714 en comparaison avec les cinq premiers facteurs clés de succès obtenus. 5. Validation et classement des critères de la performance Sur la base de l analyse de la moyenne du degré d accord sur les critères de la performance(tableau7), Il paraît que Tousles facteurs possèdent une moyenne supérieure à 5. Ce qui signifie que les enquêtés ont accepté les énoncés de mesure de la performance. Tableau 7: Validation et classement des critères de la performance Les dimensions de la performance ordre Moyenne Ecart type Les exigences techniques 1 6,4762,6796 Le délai 4 5,9048 1,4800 Les objectifs du projet 5 5,7143 1,5538 Satisfaction du client 3 6,0476 1,4655 Qualité 7 5,5238 1,8335 Satisfaction des membres de l équipe 6 5,6190 1,9359 Résolution des problèmes 2 6,4286,8106 Les premiers critères de la performance du management de projets évènementiels sont respectivement les exigences techniques (Score=6,4762), Résolution des problèmes (Score=6,4286), Satisfaction du client (Score=6,0476), délai (Score= 5,9048), Les objectifs du projet (Score=5,7143). 6. Discussion des résultats Les facteurs clés prioritaires font dégager l importance des comportements des managers de projets évènementiels dans la réalisation du succès. Globalement, nous trouvons presque la majorité des facteurs déjà spécifiés faisant référence aux comportements nécessaires que le manager de projet doit adopter pour réussir son évènement. Ainsi, nous estimons l influence du comportement du manager de projets évènementiels sur la réalisation des objectifs et l aboutissement du projet. D autres facteurs clés de succès d ordre Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

19 La performance dans le management de projets 235 instrumental ou technique requièrent moins d importance par rapport aux facteurs humains. De même, les premiers critères de la performance sont d ordre comportemental et technique. Ces résultats sont soutenus par les travaux de Pinto J.k.et Slevin D.P. (1988) ; Pinto J.k. et Covin J.G.(1989) ; Belout A. (1998) ; Slevin D.P et Pinto J.k. (2007).Ces auteurs proposent deux catégories des facteurs de la performance des projets, l une technique et concerne l atteinte de la triple contrainte et l autre comportementale reliée aux facteurs organisationnels et humains. Nos résultats rejoignent aussi les travaux des gourous du management de projets Francophone, on cite notamment, Afitep-AFNOR(1991) ; Le Bissonnais J. ; Midler C.(1993) ; Briner W., Geddes M. et Hastings C. (1993) ; Courtot H.(1997) ; Garel G.(2003) ; Jolivet F.(2003) ; Turner R. et Muller R.(2007) ; Miny M.(2007). Ces auteurs ont beaucoup défendu l apport de l approche comportementale du management de projets pour la performance. Conclusion Ce travail de recherche, nous indique que les quatorze facteurs clés de succès perçus par les managers de projets évènementiels dans la ville d Agadir peuvent être partagés avec ceux retrouvés dans la littérature, et que d autres facteurs peuvent être spécifiques au contexte de l étude. Par conséquent, l obtention des mêmes résultats ne peut avoir lieu que dans le même contexte. Ceci, s explique par les caractéristiques des projets et la culture. L analyse des résultats,montre aussi que les facteurs obtenus ne se limitent pas aux facteurs de gestion, mais, ils concernent aussi les facteurs humains et comportementaux. Le secteur événementiel en tant que pôle stratégique de l économie marocaine, puisqu il constitue un motivateur du tourisme(getz D., 2008) source de richesse pour le pays, a besoin d être étudié en profondeur afin de contribuer à son expansion. Le besoin des recherches scientifiques dans ce secteur d activité est très élevé, dans la mesure où, il est considéré embryonnaire et stimule plus l engouement des chercheurs. Notre recherche peut contribuer à la réussite des projets événementiels dans la ville d Agadir par l identification des facteurs clés de succès. Ce travail est

20 Hassan BELLIHI & Habiba ABOU-HAFS 236 considéré un plus pour les managers de projets événementiels, car, il permet d identifier les facteurs principaux sur lesquels on doit être attentif pour contrôler la performance et planifier la stratégie (Rockart J.F., 1979). Donc, il représente une aide à la prise de décision pour les managers de projets évènementiels dans la ville d Agadir. Pour identifier les facteurs clés de succès du management de projets, cette étude s est limitée aux organisateurs des projets évènementiels dans la ville d Agadir. Il serait intéressant de cibler l ensemble des organisateurs des projets évènementiels dans la région Souss Massa Darâa, puis tout le Maroc. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

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