Avocat Management & Stratégie La lettre n 6 Septembre Editorial

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1 Avocat Management & Stratégie La lettre n 6 Septembre 2007 Editorial. UN PARTENARIAT STRATEGIQUE JURIMANAGEMENT est au rendez-vous d une rentrée qui se veut active et pleine de projets. Confirmant nos observations et l appréciation générale du début d année, les cabinets se mettent décidément en marche pour s adapter et même anticiper les nécessaires changements et évolutions de la profession d avocat et de leurs formes d exercice. Nombre de structures se pose clairement la question de la mise en place d une véritable stratégie d entreprise et de développement, sur de nouveaux marchés à forte valeur ajoutée alliant des offres innovantes. Conscients de notre rôle d accompagnement et des attentes de la profession, nous continuons à mettre en place notre équipe d experts. L arrivée de Sabrina TANTIN en qualité de consultante en marketing et communication est un nouvel exemple de notre implication et de notre détermination à devenir le partenaire privilégié de la profession. Je vous souhaite, au nom de l équipe de Jurimanagement, une bonne lecture de la lettre n 6. Michel Lehrer "

2 Finances/ gestion : Les axes d analyse de la rentabilité Par Caroline Neveux - Associée fondatrice de Jurimanagement Nous avons pu aborder dans la précédente newsletter les techniques de saisie des temps passés mais surtout, l intérêt de la mise en place d un tel système. C est un pré requis au chapitre que nous abordons aujourd hui à savoir l analyse de la rentabilité en cabinets. De quel axe d analyse de la rentabilité parle t- on? Traditionnellement, et en particulier dans les structures BNC, il est coutume d observer le résultat net de la structure rapporté au CA brut. Ainsi, un ratio de 47% constitue un ratio d excellence, un ratio de 25% un faible rendement. La mesure de la rentabilité peut cependant être affinée et s effectuer en cabinets d avocats selon quatre axes : - l individu - le dossier - le département - le client La stratégie la plus souhaitable à notre sens, est l axe dossier / client. Cette première solution vise à prendre la situation en l état, sans imputation analytique au dossier autre que celle des temps passés valorisés et des factures émises : Cet axe supposant des taux horaires fixés préalablement, permet de photographier la rentabilité d un dossier, de plusieurs dossiers et partant d un client. Il pourrait également permettre de valider la rentabilité par typologie de dossiers pour autant que les mots clefs soient correctement renseignés à l ouverture et que les paramétrages outil de base du logiciel de gestion soient efficaces et contrôlés. Cette analyse permet d effectuer des actions correctives vers le client et l organisation du cabinet : redimensionner le discours commercial au client appuyer la politique de «cross-selling» et de marketing stratégique envisager des processus d amélioration de l organisation pour telle ou telle typologie de dossiers qui s avèrerait non rentable. Cet axe rencontre cependant une limite, qui réside dans l absence de contrôle des coûts directs puisqu il repose sur une imputation des heures valorisées à un taux horaire préfixé. Il n est donc qu un premier instrument d analyse au demeurant indispensable.

3 Il peut être complété à terme par :L axe de rentabilité par département/ individu. Celui-ci suppose : une ventilation par département de l ensemble des coûts (fixes et variables) de la structure partant un système de refacturation interne des heures allouées d un département à l autre une ventilation par département de l ensemble des facturations la définition de clefs de répartition sur les charges le contrôle des marges le contrôle des prix de vente soit des taux horaires Attention toutefois, l analyse par département ou individu est à manier avec précautions (fixer les enjeux dans les règles de gouvernance), si le cabinet souhaite se développer de façon certaine et durable et éviter les conflits entre associés. Mesure de la rentabilité et contraintes Il convient naturellement pour que de telles mesures soit possibles, que les outils de base suivants soient en place : logiciel de gestion logiciel de comptabilité avec axes analytiques possibles taux horaire par avocat procédure de saisie des temps procédures d ouverture de dossiers Les contraintes de ce type de développement se révèlent à trois niveaux : Saisie des temps Ces réflexions autour de l analyse de la rentabilité appellent une saisie rigoureuse de tous les temps passés de chaque producteur, associé comme avocats. Elle se double de la nécessité absolue de créer des dossiers qui ne correspondent pas automatiquement à un client mais bien à des tâches passées au profit du cabinet. Cette nécessité est dictée par le fait que le contrôle trimestriel ou semestriel par producteur doit faire apparaître une moyenne de temps passés (facturables ou non) en corrélation avec le temps réellement dédiés à la structure. Ceci recouvre en particulier : Participation au Comité Participation aux Commissions Ecriture d articles Organisation de séminaires $

4 La deuxième contrainte réside dans le fait qu il convient d expliquer la démarche, la contrôler, la faire vivre. C est l adoption d un état d esprit qui doit être accepté par l ensemble des associés comme étant un outil indispensable au contrôle interne et nécessaire à l aide à la décision et non pas comme un outil subit et sanctionnant. Cette adhésion est le préalable à un fonctionnement et un contrôle par les associés euxmêmes de la création de la valeur au sein de leurs équipes. Enfin, le fonctionnement global de cette mesure doit être centralisé à notre sens au niveau du secrétariat général et/ou du Comité de gestion. En savoir plus : contacter Jurimanagement contact@jurimanagement.com

5 R. Humaines : Le rôle essentiel des fonctions support en cabinet Par Annette Denis et Caroline Neveux Jurimanagement A la question «combien êtes-vous dans le cabinet?», nous obtenons deux fois sur trois une réponse qui n inclut aux effectifs que le nombre d avocats. Ce phénomène est symptomatique d une profession qui raisonne encore en termes de productifs, reléguant les fonctions support à des centres de coûts! Et si cela était révélateur d une faible maturité d entreprise? A-t-on vu les autres entreprises de services ignorer de la sorte leurs salariés supports? Pourtant, de plus en plus de cabinets se dotent d effectifs spécialisés non avocats, prenant conscience de l intérêt à «déléguer» pour se consacrer davantage à la relation client et au développement. Parmi ces fonctions support, on distingue souvent deux catégories : - les secrétaires - les fonctions administratives (standardistes, services généraux, comptables, contrôleurs de gestion, directeurs administratifs et financiers, secrétaires généraux, office managers, documentalistes ) De la secrétaire à l assistante Avec l avancée des nouvelles technologies de la communication et de l information, on a cru la fonction de secrétaire en voie de disparition. Or elle est plus présente que jamais, et son rôle est en constante évolution! Le binôme traditionnel secrétaire/patron tend à être de plus en plus souvent remplacé par le secrétariat d équipe. La secrétaire travaille alors pour plusieurs personnes simultanément. D un coté, son cœur de métier s exerce encore dans les travaux «classiques» qui consistent à passer d une activité à l autre, sans perdre de vue ses objectifs : - Recevoir, noter et transmettre les messages - Filtrer les appels - Gérer l agenda et les plannings - Assurer la production des notes et documents - Ouvrir le courrier et prendre rapidement connaissance du contenu pour le distribuer aux destinataires concernés - Répondre à ceux qui rentrent intempestivement dans son bureau %

6 De l autre, elles deviennent les garantes de la circulation d information, l interface indispensable entre les équipes, assurant la coordination entre les professionnels de plus en plus en proie aux exigences des clients et du marché. Elles s investissent dans le contenu et l état d avancement des dossiers, permettant d anticiper les risques et les échéances, voire de prendre en charge une partie des travaux préparatoires des avocats, et pouvant établir une relation rassurante et efficace vis-à-vis des clients. Elles se sont donc progressivement rebaptisées «assistantes», terme autrefois réservé aux collaborateurs qui gèrent des dossiers de manière autonome auprès de dirigeants à haute responsabilité. Mais peu importe le titre, en réalité aujourd hui, elles font bien souvent partie de l effectif de «production» et les ratios traditionnels pratiqués sur le marché des avocats qui consistent à calculer et comparer le nombre de secrétaires par producteur n a plus vraiment de sens. Le positionnement «obscur» des autres fonctions administratives Si le rôle des secrétaires est clairement démontré, la perception de l utilité et des attributions des autres fonctions support est souvent peu concrète, à la fois de la part des managers qui créent et pourvoient le poste et des autres membres du cabinet. Cet état de fait est la plupart du temps lié à la faible maîtrise des cabinets en matière de management et d organisation. Face à leur besoin impérieux de dégager du temps pour leurs affaires, les cabinets se dotent dans l urgence de personnels pour lesquels aucune définition de fonction n a été réalisée ni diffusée. La promotion interne, quand elle existe est le fruit d une opportunité que crée le besoin (secrétaire devenue comptable standardiste devenue secrétaire comptable devenue office Manager documentaliste, chargée de communication ) et qui équivaut bien souvent pour la ou le promu à un difficile cumul des tâches non hiérarchisées, parfois même à des conflits de compétences. Pourtant, à l instar de l entreprise, le cabinet doit assurer le bon fonctionnement d une structure collective : - Le standard : cette fonction ne doit pas être sous estimée, la standardiste projetant la première image du cabinet vis-à-vis du client. - Les services généraux : à qui s adresser lorsque la photocopieuse est en panne? Qui s assure du niveau de stocks des fournitures de bureau? Qui doit intervenir pour tout dysfonctionnement des locaux?

7 - Les services comptables et financiers : du paiement des rétributions à l encaissement des créances clients, en passant par le suivi du chiffre d affaire et des dépenses, la liste des tâches est longue et les procédures de collecte de l information et de discipline de chacun sont primordiales. - La documentation : il est aussi fréquent de demander au documentaliste la dernière jurisprudence non encore parue que de faire réapparaître dans l instant un ouvrage mystérieusement disparu de la bibliothèque, tout en organisant la prochaine communication presse! Selon la taille du cabinet, plusieurs fonctions pourront être regroupées sur une même personne, mais dans tous les cas, de la bonne répartition des tâches et des responsabilités dépendront le confort de vie et le bon fonctionnement du cabinet, autant d atouts pour afficher une sérénité et une image de marque positive vis-à-vis des clients et des partenaires. La clé du succès : organisation, recrutement, management Les fonctions support doivent avoir leurs finalités professionnelles bien distinctes et définies. Positionner une personne à un poste n a de sens que si la fonction est clairement décrite quant à ses attributions, son autonomie et ses responsabilités, et si le domaine des interventions est reconnu, accepté et diffusé. Chez Jurimanagement, nous nous sommes spécialisés entre autres sur le recrutement des fonctions supports en cabinet d avocats. Lors de nos missions de recrutement, il nous arrive fréquemment de retarder la recherche de candidat faute de vision claire de l organisation et des définitions des fonctions souhaitées. En revanche, si le positionnement du poste a été bien pensé en interne, le retour sur investissement est considérable pour le cabinet et la satisfaction de tous devient vecteur de qualité! Enfin, comme pour tout collaborateur, le management de ces personnes doit être soigné, en terme de satisfaction des attentes, d axe de progression et d évaluation, si l on veut maintenir intactes l implication, l écoute et le sens du service. En savoir plus : contacter Jurimanagement contact@jurimanagement.com

8 Communication Le responsable de la communication Par l équipe de Jurimanagement Une fois n est pas coutume, que de donner la définition de fonctions de ce poste de plus en plus prisé au sein des cabinets. Depuis deux ans, nous avons recruté à peu près autant de chargés/ responsables de la communication que de secrétaires généraux, et avons pu dégager une définition de profil à peu près type. Notons que la taille des cabinets ayant recours à cette fonction tend à s abaisser (tout comme pour les secrétaires généraux d ailleurs), et que les premiers postes nous sont demandés à partir d un effectif constant (toutes populations confondues) de l ordre de 40 personnes. La clef : le lien hiérarchique et fonctionnel Traditionnellement dans l entreprise, le directeur de la communication est fréquemment rattaché à la Présidence. Le cabinet ne déroge pas à cette règle. Le responsable de la communication est souvent attaché au managing partner, ou encore au Comité de gestion ou de Direction. Sans cette hiérarchisation, difficile pour ce poste ô combien stratégique d exister. Le fait même que les cabinets recrutent davantage sur cette fonction, tend à prouver que les organisations internes s améliorent Marketing : à ne pas oublier Les cabinets sont bien souvent de trop petites PME pour s offrir une distinction entre le marketing et la communication. Dans le respect des principes essentiels de positionnement et de cohérence (alignement des actions stratégiques et de la communication), la définition de poste prévoira la couverture des besoins marketing : Marketing stratégique Définir et mettre en avant l offre produit Animer les cessions stratégiques Réaliser des analyses & enquêtes sur les secteurs cibles du cabinet Mettre en place et tenir les bases de données des affaires traitées Marketing opérationnel

9 Réaliser les enquêtes de satisfaction clients Initier les logiques CRM GRC Animer le «cross-selling» Veiller à l application cohérente des systèmes d informations &

10 Communication : bien distinguer externe et interne Communication externe Stratégique o Faire évoluer la stratégie globale de communication du cabinet o Fixer, proposer et renouveler des axes de communication o Veiller à aligner la stratégie, le positionnement et la communication o Animer Institutionnelle o Gérer et encadrer les relations presse o Répondre aux enquêtes nombreuses du marché o Constituer les dossiers en réponse aux événements de la profession Opérationnelle o Faire évoluer les supports o Gérer les référencements o Gérer les inscriptions dans les annuaires de la profession o Organiser les événements clients Communication interne Fonctionnelle o Veiller à la cohérence des messages internes/externes o S assurer de la cohésion autour de la dynamique de communication interne o S assurer de la compréhension des messages en interne o Suggérer et animer la politique de communication interne o S assurer de la bonne intégration des nouvelles recrues Opérationnelle o Organiser des événements internes au cabinet (séminaires, soirées, conférences, petits déjeuners ) o Mettre en place et suivre des outils internes (livret d accueil, documents de présentation ) o Optimiser l utilisation des outils informatiques supports de communication Voilà un poste bien complet et qui séduit de plus en plus de jeunes, diplômés et d expérience, en provenance de l entreprise. Le budget est bien entendu variable. Nous croisons régulièrement l ordre de grandeur suivant: de 40K à 60K brut annuel pour une PME du droit. Attention toutefois, il s agit juste d une indication, certains postes sortant de cette fourchette. Notons enfin que la création de ce poste pose nécessairement la question de l arbitrage entre le recours à l agence (externalisation) et le recrutement. "

11 En savoir plus : contacter Jurimanagement contact@jurimanagement.com ""

12 Production : Optimiser votre Budget Télécoms en toute sérénité. Par François-Guillaume DECOIN, consultant Associé chez SAYAN- Partenaire Jurimanagement François-Guillaume DECOIN, consultant Associé chez SAYAN, revient sur le positionnement de ce cabinet de conseil qui a pris le parti de défendre les intérêts des Entreprises et plus particulièrement des Cabinets d Avocats face aux opérateurs télécoms. Vous êtes spécialisés dans l externalisation partielle ou totale de la fonction «achats télécoms». Quelle valeur ajoutée proposez-vous à vos clients? La gestion des coûts télécoms en entreprise est particulièrement chronophage et les Office Managers ne disposent pas toujours du temps nécessaire pour s en occuper sereinement. C est aussi un poste qui, du fait de la multiplicité et de l opacité des offres proposées par les opérateurs, requiert des outils spécifiques et une expertise pointue sur le sujet. Nos consultants possèdent cette expertise, qu ils associent à une parfaite connaissance des acteurs télécoms et des méthodes commerciales employées sur le marché. Quel est l intérêt, pour un cabinet, d externaliser cette fonction? Le cabinet gagne, tout d abord, un temps considérable (l investissement temps du client est inférieur à 2 heures). Après généralement 2 semaines, SAYAN présente son rapport de mission et laisse au client le choix de la solution à mettre en place, bien évidemment aux meilleurs tarifs du marché.. Le cabinet client est conforté dans ses choix, tant en matière d offres opérateurs que de technologies, grâce à l expertise des consultants de SAYAN, elle même renforcée par les 200 et quelques missions menées à ce jour. Dans 70% des cas, il ressort de ces missions plus de 35% d économies, sans avoir à changer le(s) fournisseur(s) en place. Enfin, la rémunération au succès permet d autofinancer très largement la mission et nos clients reconnaissent systématiquement la rentabilité de l opération. Quels sont les leviers d optimisation et de réduction qui concourent à la réussite d un tel projet? Il existe trois grands leviers d optimisation. Premier d entre eux : le choix de l offre la plus adaptée. L audit initial est ici déterminant, puisqu il permet de mettre en évidence les «bons leviers» à activer. Le manque de temps, "

13 la dépendance aux outils opérateurs, et la complexité des factures rendent cet audit, pour l entreprise, quasi impossible à réaliser. Second levier : l obtention des meilleures conditions tarifaires. Nos consultants possèdent, du fait de leur expérience significative du marché des télécoms un pouvoir de négociation bien supérieur à celui de nos clients. Il se renforce de jour en jour, au fil des missions qui nous sont confiées. Enfin, un troisième levier existe mais il est plus difficile à mettre en œuvre dans les cabinets : il s agit du reporting et de la responsabilisation des collaborateurs, mais qui s avère dans certains cas être d une redoutable efficacité. Vous proposez également, en lien avec la société Anatole, un logiciel de gestion des coûts télécoms Fleet Manager. Quel est l intérêt d un tel outil? Fleet Manager est l outil de référence sur le marché de l analyse et de la maîtrise des coûts télécoms. Il est, à ce jour, utilisé par plus de 300 entreprises, dont 50% du CAC 40. SAYAN maîtrise, utilise et met en place cet outil, qui permet, en simplifiant la gestion des actifs, d optimiser les factures opérateurs tout en générant un gain de temps considérable. De la gestion des abonnements fixes et mobiles à la diffusion automatique de rapports, sans oublier l analyse des consommations, ce logiciel complète parfaitement notre intervention, en assurant un suivi quotidien au sein de l entreprise. Vous devenez, finalement, le «super acheteur télécoms» de vos clients Comment se passe la collaboration? C est une véritable relation de partenariat qui se met en place : nous collaborons généralement directement avec l Office Manager et la direction du cabinet. Le cabinet nous délègue la compétence «achats télécoms» et nous mettons notre expertise à son service, en la guidant sur les choix stratégiques à opérer. Le client garde bien évidemment la main lorsqu il s agit de prendre les décisions. C est aussi une relation qui se construit sur le long terme. Nous sommes d ailleurs devenus «référents télécoms» chez certains de nos clients, qui font appel à nous chaque année. Par ailleurs, le principe de la rémunération au résultat est la garantie, pour l entreprise, d une implication totale de nos consultants. En savoir plus : contacter Jurimanagement contact@jurimanagement.com "$

14 Associés : Précisions sur le modèle associé collaborateurs Caroline Neveux -Associée fondatrice de Jurimanagement Trop souvent évoquée comme au cœur de la construction du cabinet, la question du modèle associé collaborateurs mérite quelques précisions. Modèle économique pur : la création de valeur Du strict point de vue économique, le modèle le plus reconnu repose sur le système de la délégation contrôlée. Le schéma classique qui en découle est celui d une équipe pyramidale du type 1-3 ou 1-4 (1 associé 3/4 collaborateurs), qui procurera en principe la plus forte marge directe. L évolution de ce modèle en période de croissance, pose bien évidemment plusieurs questions : La qualité du contrôle de l associé, La permanence de la relation technique de l associé au client, Le niveau d implication en production de l associé qui ne peut que diminuer compte tenu de ses charges de contrôle, de gestion interne, de relation commerciale l évolution des collaborateurs de plus en plus investis, nécessite une réponse claire à l association, le système de management des collaborateurs plus jeunes par des plus anciens. Les dérapages sont connus : Surinvestissement de l associé dans la relation commerciale au détriment des autres aspects de la gestion du cabinet et des clients. C est le cas de l associé «super développeur». Image floue en matière de spécialisation Perte d un collaborateur expérimenté et partant de la clientèle Mauvaise gestion du cabinet Les systèmes en pyramides, instaurés sur le calcul de la valeur maximum, semblent ne plus toujours et pour ces raisons, avoir le vent en poupe. "

15 Modèles alternatifs : le flou Que des associés! : Par définition, c est un modèle contraint par l association sans aucune délégation. Il est à supposer pour le niveau de rémunération, qu il ne peut s appliquer qu à des domaines d expertise à très haute valeur ajoutée. Très rapidement, l un des associés prendra l ascendant, reléguant les autres au stade d associés collaborateurs». Un associé Un collaborateur : Pourquoi pas pour un cabinet sans croissance. A l inverse, il sera rapidement qualifié «d auberge espagnole» à l instar du premier et posera de surcroît et très rapidement la question de l évolution des collaborateurs. Modèle entrepreneurial : une gouvernance claire La réalité tient davantage de la qualité de la déclinaison du plan d entreprise que chaque cabinet devrait être en mesure de produire (révisable annuellement) : quel cabinet pour demain?, qui dirige le cabinet?, qui s implique dans les aspects de la gestion?, quel système patrimonial Il tient également au stade de développement du cabinet (effet de seuil). Plusieurs modèles peuvent en réalité se côtoyer au sein du même cabinet à partir du moment où les règles de gouvernance et de rémunération sont clairement établies, et partant l implication de l associé dans la gestion interne clairement cernée. N oublions pas en effet qu elle a un coût et un rendement. Ne nous leurrons pas non plus, les modèles répondent fréquemment à des logiques de rendement et la notion de centre de profit demeure, même si elle est diluée par des systèmes de gouvernance sophistiqués. Ainsi, une équipe 1-4 spécialisée en droit des sociétés pourra-t-elle côtoyer une équipe 1-1 spécialisée en droit pénal et une équipe spécialisée en droit public. Cela permet notamment de faire coexister des équipes à très forte expertise technique et compétence uniques, avec des équipes plus productives et moins spécialisées. Vouloir à tout prix adopter un modèle unique pour le cabinet semble de plus en plus tenir de l hérésie. Il convient plutôt à notre sens de tenir en compte, équipe par équipe, les points de rupture évoqués plus haut. L exception réside dans des cabinets qui depuis longtemps ont basé leur développement sur une politique figée de non association ou d associé unique, ce qui déplace le problème à celui de la transmission. En savoir plus : contacter Jurimanagement contact@jurimanagement.com Parution : Le guide du business development "%

16 Voir : Commander : (insérer un lien vers l argumentaire commercial récent) (insérer un lien vers le téléchargement du bon de commande) "